Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc củ

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

–––––––––––––––––––––––––––––

DƯƠNG THỊ KIỀU TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH XUYÊN,

TỈNH VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

THÁI NGUYÊN – 2013

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

–––––––––––––––––––––––––––––

DƯƠNG THỊ KIỀU TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH XUYÊN,

TỈNH VĨNH PHÚC Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN – 2013

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi

sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cảm ơn Các thông tin, tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Dương Thị Kiều Trang

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh Phúc” tôi đã nhận được sự hướng

dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể Tôi xin bày tỏ sự cảm

ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Trước hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường, Phòng QLĐT Sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất để giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu

Có được kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối với PGS TS Nguyễn Thị Gấm, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo UBND huyện Bình Xuyên, các Phòng, ban chuyên môn thuộc huyện và cán bộ công chức trong huyện đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi đưa ra những phân tích chính xác

Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình đã chia sẻ những khó khăn và động viên tôi hoàn thành luận văn này

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013

Tác giả luận văn

Dương Thị Kiều Trang

Trang 5

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Danh mục từ viết tắt vii

Danh mục các bảng viii

Danh mục các hình viii

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

2.1 Mục tiêu chung 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 4

3 Đối tượng nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Những đóng góp mới của luận văn 5

7 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ THÕA MÃN CÔNG VIỆC 7

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn công việc 11

1.2.1 Khái niệm 11

1.2.2 Sự cần thiết của thỏa mãn công việc 12

1.2.3 Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động 13

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc 23

1.3.1 Lương và phúc lợi 24

1.3.2 Đào tạo và thăng tiến 24

Trang 6

1.3.3 Mối quan hệ với cấp trên 25

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 25

1.3.5 Đặc điểm công việc 25

1.3.6 Điều kiện làm việc 26

1.3.7 Những nhân tố cá nhân 26

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc được nghiên cứu trong và ngoài nước 26

1.4.1 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở nước ngoài 26

1.4.2 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở trong nước 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp nghiên cứu 33

33

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.1.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 36

2.1.4 Phương pháp phân tích 36

2.1.5 Mô hình hồi quy tuyến tính 36

2.1.6 Giả thuyết nghiên cứu 39

2.2 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 39

Chương 3: ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TỚI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH XUYÊN, TỈNH VĨNH PHÚC 40

3.1 Giới thiệu về UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 40

3.1.1 Giới thiệu khái quát về UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 40

3.1.2 Bộ máy quản lý và điều hành đơn vị 43

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị 47

3.2.1 Tình hình nhân sự tại đơn vị 47

3.2.2 Công tác quản trị nhân sự tại đơn vị 48

Trang 7

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên

tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 59

3.3.1 Phân tích thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 59

3.3.2 Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc 63

3.3.3 Thỏa mãn công việc 69

3.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên 70

3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực, thoả mãn công việc của nhân viên tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 80

3.4.1 Những mặt đạt được 80

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 81

3.4.3 Kết quả nghiên cứu 82

Chương 4 : CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH XUYÊN, TỈNH VĨNH PHÚC 83

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 83

4.1.1 Mục tiêu 84

4.1.2 Yêu cầu 84

4.1.3 Các nội dung chủ yếu 85

4.1.4 Các nhiệm vụ cụ thể 87

4.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc của nhân viên 88

4.2.1 Chính sách về đào tạo và thăng tiến 88

4.2.3 Tăng cường cơ sở vật chất, tạo môi trường làm việc tốt 90

4.2.4 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 91

4.2.5 Các chính sách liên quan tới tính chất công việc 91

Trang 8

4.2.6 Kiến nghị đối với Huyện và Tỉnh 92

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

PHỤ LỤC 99

Trang 9

TTLT – BNV – BTC : Thông tư liên tịch Bộ Nội Vụ Bộ Tài chính

TTLT-BLĐTB&XH-HCCBVN-BTC-BQP: Thông tư liên tịch - Bộ Lao động thương binh và xã hội - Hội Cựu chiến binh Việt Nam - Bộ Tài chính - Bộ Quốc phòng

SNV – VP : Sở Nội vụ Vĩnh Phúc

TT – BNV : Thông tư Bộ nội vụ

CV/ VP TW : Công văn văn phòng Trung Ương

VHTT–TT : Văn hóa thông tin Thể thao

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 59

Bảng 3.2: Thông tin chung về cương vị công tác 60

Bảng 3.3: Đơn vị công tác của đối tượng nghiên cứu 61

Bảng 3.4: Thông tin về trình độ học vấn của đối tượng nghiên cứu 62

Bảng 3.5: Thông tin chung về thu nhập của đối tượng nghiên cứu 62

Bảng 3.6: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Lương và phúc lợi 63

Bảng 3.7: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Lương và phúc lợi 65

Bảng 3.8: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Quan hệ với cấp trên 66

Bảng 3.9: Đánh giá của đối tượng NC về Mối quan hệ với đồng nghiệp 67

Bảng 3.10: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Tính chất công việc 67

Bảng 3.11: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Điều kiện làm việc 68

Bảng 3.12: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Mức độ thỏa mãn 69

Bảng 3.13: Bảng tổng hợp hệ số KMO 70

Bảng 3.14: Phân tích nhân tố biến lương và phúc lợi 70

Bảng 3.15: Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến 71

Bảng 3.16: Phân tích nhân tố biến Quan điểm và thái độ của cấp trên 72

Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến Mối quan hệ với đồng nghiệp 72

Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến Tính chất công việc 73

Bảng 3.19: Phân tích nhân tố biến Điều kiện làm việc 73

Bảng 3.20: Phân tích nhân tố biến Thỏa mãn công việc 74

Bảng 3.21: Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Alpha 75

Bảng 3.22: Kết quả mô hình hồi quy 1 76

Bảng 3.23: ANOVAb

(Phân tích phương sai) 76

Bảng 3.24: Coefficientsa 77

Bảng 3.25: Mức độ ảnh hưởng của các biến trong mô hình 78

DANH MỤC HÌNH Hình 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng cũng ngày càng gia tăng Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội, quyết định

sự tồn tại và phát triển của một quốc gia hay tổ chức Các đơn vị ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực Vì vậy, việc sử dụng, duy trì hay phát huy một đội ngũ nhân viên tài giỏi sẽ là nền tảng giúp cho tổ chức phát triển và đi lên Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa

đủ, các đơn vị còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình nhất là những người lao động nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân người lao động giỏi trở thành vấn đề được các chủ đơn vị hết sức quan tâm

,

đơn vị Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi đơn vị trong nền kinh tế thị trường Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì

sự thỏa mãn công việc của người lao động là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một tổ chức

Cam kết làm việc lâu dài của đội ngũ sẽ giúp đơn vị tiết kiệm được thời gian và chi phí, vì việc tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo Đồng thời, còn mất một thời

Trang 12

gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ đơn vị Từ đó, người lao động sẽ xem đơn vị là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình Cuối cùng, sự ổn định này sẽ giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự

Vậy làm thế nào để hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của người lao động đối với tổ chức? Làm thế nào để người lao động thoả mãn và giảm cảm giác nhàm chán với công việc? Làm thế nào để người lao động có tinh thần làm việc nhiệt tình hăng hái? Đây là điều mà nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn và yên tâm làm việc lâu dài với tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Theo Luddy (2005), người lao động không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Người lao động có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi ch

đơn vị hơn Như vậy, thỏa mãn công việc sẽ giúp cho người lao động

và giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình

Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đã phát sinh

ra sự mất cân đối giữa cung và cầu lao động Từ thời các cơ quan, tổ chức tự

do lựa chọn nguồn nhân lực cho mình thì đến nay lại phải tìm kiếm, dụ dỗ và

cả “săn” nữa, đặc biệt như Tỉnh Vĩnh phúc là “trải thảm đỏ để đón nhân tài”

Bài toán về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao hay còn gọi nguồn nhân lực phù hợp là sự trăn trở vượt bậc của các chủ doanh nghiệp, các cơ quan, tổ chức và cả Chính phủ

UBND huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh Phúc là một đơn vị hành chính sự

Trang 13

nghiệp, mang đặc thù là một đơn vị quản lý Nhà nước Theo nhiều nghiên cứu thì đơn vị Nhà nước thường ít năng động và kém hấp dẫn đối với người lao động Hiệu quả kinh tế và khả năng cạnh tranh thấp, khả năng tạo việc làm hạn chế, thiếu tầm nhìn và chiến lược bền vững, thị phần suy giảm… đang là thực tế hoạt động hiện nay tại phần lớn các đơn vị Nhà nước Mặt khác, hiện tượng tham nhũng và suy thoái đạo đức của một số cán bộ, công chức làm cho dân mất lòng tin vào Đảng và Nhà nước là một vấn đề hết sức lo ngại Từ thực tế của đơn vị, trong thời gian gần đây tình trạng người lao động xin nghỉ việc đ ã d i ễ n r a từ lao động trực tiếp cho đến bộ phận quản lý Điều

đó làm cho ban lãnh đạo của UBND huyện Bình Xuyên hết sức lo lắng Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo huyện cũng phần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi việc và đang làm việc tại huyện

huyện làcán bộ, viên chức, nhân viên

t UBND huyện đ

Là người trực tiếp tham gia quản lý ở UBND huyện Bình Xuyên

“Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh Phúc” với mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng quản

trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc của iện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Bằng việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, tăng mức độ thoả mãn của cán bộ, công nhân viên chức làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên nhằm giúp cho UBND huyện

Trang 14

Bình Xuyên thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và nâng cao vị thế cạnh tranh của đơn vị cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của nhân viên

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực, mức độ thỏa mãn của người lao động đối với UBND các cấp một cách khoa học Vì thế, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là:

- Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, thỏa mãn công việc

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Bình Xuyên

- Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động với công việc theo cảm nhận của người lao động tại UBND huyện Bình Xuyên

- So sánh sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động theo đặc trưng cá nhân (các yếu tố giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, vị trí công tác, trình độ học vấn)

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, mức độ thoả mãn công việc tại UBND huyện Bình Xuyên

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, mức độ thỏa mãn với công việc theo cảm nhận của người lao động tại UBND huyện Bình Xuyên

đơn

người quản lý làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên Thời gian thực hiện cuộc khảo sát vào tháng 5-6/2013

Trang 15

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại UBND

huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh Phúc

- Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện với các chỉ tiêu nghiên

cứu và số liệu được tập hợp từ năm 2010 – 2012, số liệu điều tra thực tế 6/2013

5 Phạm vi về nội dung: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung nghiên

cứu sẽ giới hạn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và một số các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của người lao động như tiền lương, đào tạo và thăng tiến, quan hệ công việc (cấp trên và đồng nghiệp), đặc điểm công việc, điều kiện việc làm và các nhân tố

cá nhân

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn đối với công việc và dựa vào kết quả các nghiên cứu trước đó có liên quan, đề tài xây dựng mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua

153 mẫu điều tra

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Kết quả nghiên cứu sẽ đưa một cái nhìn tổng quát về một số nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc của người lao động tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

- Kết quả nghiên cứu đo lường sự thoả mãn trong công việc qua cảm nhận của người lao động sẽ cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc

và có ý nghĩa đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc Từ đó nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động

Trang 16

đối với công việc một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự ổn định và phát triển của UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

- Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho nhà quản lý đơn vị nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho

Từ đó, giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với tổ chức

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

- Chương 4: Các giải nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

Trang 17

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên (Dessler, 2005)

Các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực cho rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất của tổ chức Vì vậy, khả năng thu hút và duy trì con người là chìa khóa cho sự thành công của một tổ chức trong tương lai

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực với mục đích sử dụng tối đa hiệu quả nguồn của

tố chức và cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực có hiệu quả trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức với những mục tiêu sau:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Trang 18

Không một tổ chức nào họat động tốt nếu thiếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động của một tổ chức Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm, giúp cho tổ chức tồn tài và phát triển trên thị trường

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ chức nguồn lao động của đơn vị, là việc sử dụng nguồn lực con người một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động, xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc

1.1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc (Dessler, 2005)

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc

cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào; tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện;

Trang 19

các điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

1.1.3.2 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [Vũ Bá Thế, 2005]

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc [Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004]

Công tác tuyển dụng nhân sự thành công khi tổ chức đo tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Tổ chức nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới đơn vị và người lao động

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn

đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nguồn nhân lực Có thể nói, đào tạo và thăng tiến là một yếu tố quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần cho việc cung cấp cho tổ chức những người được đào tạo bài bản và giúp họ có cơ hội thăng tiến Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải

Trang 20

được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ với bất kỳ một tổ chức công hay tư nào

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

1.1.3.4 Đánh giá công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Trang 21

1.1.3.5 Chính sách đãi ngộ

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức

Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm:

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công)

- Các khuyến khích

- Các phúc lợi

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi

về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ

1.1.3.6 Quan hệ công việc

Chủ tịch và các phó chủ tịch huyện (trong trường hợp nghiên cứu này) chỉ đạo điều hành quản lý và hướng dẫn về chung Các đơn vị trực thuộc thực hiện mối quan hệ phối hợp với các phòng ban của huyện thực hiện đường lối chủ trương của Đảng, chính sách Pháp luật của Nhà nước Lãnh đạo các phòng ban phổ biến kịp thời đến nhân viên trong phòng ban các chủ trương, Nghị quyết của Đảng, Pháp luật của Nhà nước có liên quan đến công tác của

cơ quan Cán bộ trong cơ quan luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần đoàn kết nhất trí, chấp hành và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.2 Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn công việc

1.2.1 Khái niệm

“Sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó

Vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là điều mà người lao động được

Trang 22

đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc đ rd Advance Learner‟s Dictionary)

Thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc (Từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia.com)

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người lao động yêu thích công việc của họ,

đó là thái độ dựa trên sự nhận thức cực hay tiêu cực của người lao động về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói , môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005)

c như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc người lao động Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc,

sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc,

sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việ cấu của tổ chức

Theo Kreitner và Kinicki (2007),

, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đối với công việc của mình eiss (1967), ông định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

1.2.2 Sự cần thiết của thỏa mãn công việc

- Sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động có liên quan đến tinh thần của con người

- Những người thỏa mãn với công việc thường có xu hướng nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe

Trang 23

- Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh của một đơn vị

- Thỏa mãn công việc là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững

- Thỏa mãn đối với công việc giúp giảm tình trạng bỏ việc và nghỉ việc

1.2.3 Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động

1.2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow-Maslow’s Hierarchy of Needs

Các cấp độ nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh

để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,

an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần

Trang 24

Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological)

- thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi

Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo

về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản

Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực

thuộc (love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy

Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt,

tự tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận

Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng

tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậ , nhu cầu thấp nhất và cần

nhu cầu về an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được

của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Trang 25

1.2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg-Herzberg’s Two-Factor Theory

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ

sẽ trở nên bất mãn và do đó sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật

sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến

và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn

Trang 26

trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc

thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một

số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những

kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi

có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp

1.2.3.3 Thuyết công bằng của Adam- Adams's Equity Theory

Một lý thuyết nổi tiếng khác về thỏa mãn công việc là lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được

Trang 27

tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công

cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành

vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

1.2.3.4 Thuyết Z của William Ouchi

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973

Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được

phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập

niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia

tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm

và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

1 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của

Trang 28

cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa

ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

2 Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp

cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

3 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về

tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

4 Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp

5 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

6 Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

7 Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm” Trên

thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ

Trang 29

thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó Thuyết Z

được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các công ty Mỹ sau

đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật

Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi (nguồn: http://www.iemh.edu.vn)

1.2.3.5 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại

được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT)

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là:

Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ

bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm

và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu

Trang 30

đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các

hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, trên thực tế dường như Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người

có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

Trang 31

+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu

+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng

+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức + Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo

ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại (nguồn: http://www.iemh.edu.vn)

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc

ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng

Trang 32

kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có cá

mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi Đồng thời, người lao động

các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến, mong doanh nghiệp hoặc tổ chức

cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi, việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản

lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân

Trang 33

viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở

ng muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc xong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp

viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến lương và phúc lợi đơn vị, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, đặc điểm công việc và điều kiện làm việc

Trang 34

1.3.1 Lương và phúc lợi

Lương (Wage): Tiền lương là thu nhập của mỗi người, theo Stanton và

Croddley (2000) sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương Người lao động làm việc nhận được lương và lương mang tầm quan trọng không thể bỏ qua được

Phúc lợi (Benefit): Là những lợi ích mà một người có được từ đơn vị của

mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Phúc lợi là

bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà đơn vị trả cho người lao động, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việ

đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương là những lợi ích mà một người có được

từ đơn vị công tác của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được Các phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, nhà ở, đi lại, chế độ thưởng cho thành tích, trả lương ngoài giờ…

1.3.2 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo (Training): Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để

thực hiện một công việc cụ thể

Thăng tiến (Promotion): Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan

trọng hơn trong một đơn vị

Đào tạo nhằm giúp cho người lao động được trang bị đầy đủ kỹ năng để

họ làm việc tốt hơn Nhờ đào tạo mà họ có hội kiếm được nhiều tiền hơn và

có cơ hội thăng tiến hơn Bởi đào tạo giúp họ:

 Thoả mãn công việc hiện tại

 Tăng lòng tự hào bản thân

 Có cơ hội thăng tiến

 Có thái độ tích cực và động lực làm việc

Trang 35

1.3.3 Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên (Superior): Là người ở vị trí cao hơn trong một đơn vị hay tổ

chức Cấp trên là người quản lý trực tiếp người lao động cấp dưới

Thỏa mãn công việc sẽ tăng lên khi nhân viên có mối quan hệ tốt với lãnh đạo trực tiếp của họ Việc giao tiếp giữa nhân viên với lãnh đạo cơ quan cũng đóng vai trò quan trọng trong thỏa mãn công việc của nhân viên Người lãnh đạo cần chia sẽ thông tin với nhân viên thường xuyên và sẵn lòng mở của giao tiếp 2 chiều với nhân viên, Nhân viên cũng cần được chia sẻ những thông tin phải hồi và kiến nghị của mình với nhà quản lý

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp (Colleague): Là người bạn làm việc cùng với nhau

Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một đơn vị với bạn là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau

về công việc

Có những người đồng nghiệp tốt, sẵn sàng chia sẻ sẽ giúp cho người nhân viên thỏa mãn hơn với công việc mình làm

1.3.5 Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc (Job Characteristics): Theo như mô hình đặc điểm

công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm như sử dụng các kỹ năng khác nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của đơn vị; công việc đó cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau

Trang 36

1.3.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): Là tình trạng của nơi mà

người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự

an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến đơn vị (Isacsson, 2008)

1.3.7 Những nhân tố cá nhân

với sự hài lòng của người lao động Luddy (2005) nghiên cứu tại các nước phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ thỏa mãn và gắn kết cao hơn với nơi công tác (Luddy, 2005)

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác…

có tác động đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của người lao động

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc được nghiên cứu trong và ngoài nước

1.4.1 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở nước ngoài

Đã có nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về sự thỏa mãn công việc của nhân viên Các công trình nghiên cứu này cũng tập trung vào một số các yếu tố thuộc về quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc như các yếu tố liên quan đến lương, phúc lợi, đào tạo, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, tính chất công việc, mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, thừa nhận kết quả làm việc, an toàn công việc, Các nghiên cứu này

Trang 37

cho thấy các yếu tố này có ảnh hưởng theo chiều hướng tích đối với thỏa mãn công việc

Trong lĩnh vực giáo dục, Saeed Karimi (2008) cũng đã nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của 120 cán bộ giảng dạy tại trường đại học Bu-Ali Sina, Iran Nghiên cứu mô tả mức độ hài lòng công việc được giải thích dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, Mausner và Snyderman (1959) gồm các yếu tố động lực thúc đẩy công việc (intrisic factors) như thành tựu, sự công nhận, tính chất công việc, sự thăng tiến và những yếu tố duy trì (extrisic factors) gồm các chính sách và quản lý, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau, điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu đưa ra là tất cả những nhân tố thúc đẩy hoặc những nhân tố duy trì đều có ảnh hưởng vừa phải hoặc rất lớn đến sự hài lòng chung đối với công việc, ngoài ra tác giả cũng nhận định rằng các đặc điểm nhân khẩu học như tuổi tác, số năm công tác, học vị thì hầu như không có liên quan đáng kể đến sự hài lòng công việc Tương tự, nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) nghiên cứu về sự hài lòng công việc của giáo viên trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel Hill bằng cách sử dụng bảng câu hỏi có tên gọi TJSQ (Teacher Job Satisfaction Questionnaire) được định nghĩa bởi Lester (1982), khảo sát trên đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 giáo viên tham gia trả lời Nghiên cứu tiếp cận dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), theo đó các nhân tố nội tại (intrisic factors) như trách nhiệm, tính chất công việc, thành tựu, thăng tiến, sự công nhận và các nhân tố bên ngoài (extrinsic factors) như giám sát, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lương bổng và chính sách quản lý của trường Krishna đều có mối quan hệ với sự hài lòng chung có ý nghĩa thống

kê, bên cạnh đó nghiên cứu cũng cho thấy tác động của yếu tố nhân khẩu học (demographics) đến sự hài lòng chung của giáo viên cũng có sự khác biệt giữa các nhóm trong các yếu tố nhân khẩu học

Trang 38

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác

sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) và chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall & Hulin (1969) Theo đó, nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm tính chất công việc, cơ hội phát triển và thăng tiến

và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Kết quả phân tích tương quan giữa năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung gồm tính chất công việc, mối quan

hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển thăng tiến là có tương quan mạnh với

sự thỏa mãn công việc, các nhân tố như sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng thì có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (càng gắn bó lâu dài với đơn vị càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc

1.4.2 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở trong nước

Ở Việt Nam, sự phát triển của nền kinh tế đất nước đòi hỏi nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ chú trọng chọn đúng người cho đúng việc, mà còn làm thế nào để giữ chân người lao động, đặc biệt là những người giữ vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp hay những người lao động lành nghề Với những lý

do trên một số các nghiên cứu đã được thực hiện nhằm xác định các nhân tố

Trang 39

ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động Các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện ở miền Nam Việt Nam

Cụ thể, nhóm nghiên cứu của Tiến sĩ Lê Kim Long và Thạc sĩ Ngô Thị Bích Ngọc của Trường Đại học Nha Trang đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của của người lao động tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Kiên Giang Kết quả nghiên cứu với

198 người lao động ở đây cho thấy “lương và phúc lợi”, “cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “điều kiện làm việc”, “quan điểm và thái độ của cấp trên” và

“đặc điểm công việc” có ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của người lao động làm việc tại công ty Kết quả nghiên cứu này không tìm thấy mối quan hệ nào giữa thỏa mãn công việc và “mối quan hệ với đồng nghiệp” Căn cứu vào kết quả nghiên cứu này, nhóm tác giả đã kiến nghị một số chính sách liên quan tới việc phân phối thu nhập, xây dựng chính sách khen thưởng và trợ cấp hợp lý Ngoài ra, tác giả còn kiến nghị, công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến các chương trình đào tạo của công ty để giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ Để có được thỏa mãn của người lao động, thì mối quan tâm của cấp trên với cấp dưới là rất cần thiết Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động như thiết lập môi trường làm việc thoải mái về cơ sở vật chất để người lao động hoàn thành tốt hơn công việc của mình (Lê Kim Long và Ngô Thị Ngọc Bích, 2012)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), tác giả sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi đơn vị và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam K

Trang 40

Đ

mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động Nghịch lý này được giải thích là

do các đơn vị thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Trong đó, sự thỏa mãn về thu nhập

có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc

và đối với cấp trên, sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có ảnh hưởng thấp

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thuận (2010), tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá sự hài lòng đối với công việc của giảng viên ở trường Cao đẳng cộng đồng Bà Rịa Vũng Tàu Kết quả

có 4 yếu tố (trên 8 yếu tố) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên đó là yếu tố tính chất công việc, kế đến là sự hài lòng đối với mối quan

hệ với đồng nghiệp, tiếp theo là sự hài lòng đối với cơ hội thăng tiến và sự công nhận và sau cùng là sự hài lòng đối với yếu tố điều kiện làm việc

Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu đã thực hiện, Nguyễn Thị Ngọc Bích (2013) đã được xây dựng với thang đo Likert năm mức độ với mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên và năm biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với lương và đào tạo; Quan điểm và thái độ

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	1,93 MB

Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

Những nhõn tố cỏ nhõn

Phương phỏp thu thập thụng tin

Tiêu đề	Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc
Tác giả	Dương Thị Kiều Trang
Người hướng dẫn	PGS.TS Nguyễn Thị Gấm
Trường học	Đại Học Thái Nguyên - Trường Đại Học Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành	Quản lý Kinh tế
Thể loại	Luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Thái Nguyên