Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống.. Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mứ
Trang 1quả Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh
2.2 Hệ thống kênh Marketing ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các
cơ hội Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng
2.3 Hệ thống kênh Marketing song song
Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau Hệ thống kênh gọi là kênh song song Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing
3 Các công cụ quản lý kênh
Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản
Trang 2xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt
+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ
có thành tích cao Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có
uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ Đây
là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện
Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống
4 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc ,
Trang 3mà họ cùng theo đuổi Diều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đưcj sự
đe doạ
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử
Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh
5 Đánh giá các thành viên kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được , mức
dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị
hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh
Trang 4CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY VINA RECO
I Khái quát chung về công ty
1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối
ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC
và IMEXPHARM
Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn
Trang 5Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng
đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế
Lĩnh vực kinh doanh Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết
bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng Công ty đã biết phát huy nội lực của
mình để đứng vững trên thị trường
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM được công ty phân phối
ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu
tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe
1.2 Tình hình kinh doanh chung
Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với
các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v
Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm Có kế hoạch vận chuyển
sao cho hợp lý vì địa bàn rộng Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho
nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị
trường Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng Không ngừng tìm kiếm và tạo
dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức
Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu
10/2002 11/2002 12/2002 1/2003
Trang 6Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5
Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn
có hiệu quả Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản
phẩm ngày một tăng Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là
3.365.000.000 tăng 23,66%
Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm
2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi
nhuận giảm đi Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ nguồn
vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng Do
tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà
kho làm tăng mức chi phí
Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách
marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ
hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của ta
II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối
