thẻ cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam

thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẲNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngô Quý Nhâm

Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương

GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm

1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý

có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước

để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công

ty

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành

của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE) Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi

hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này

Hệ thống mục tiêu của GE

CÁC MỤC TIÊU CỦA GE Loại mục tiêu theo BSC

1 Tỷ suất lợi nhuận

2 Thị phần

3 Năng suất lao động

4 Sự vượt trội của sản phẩm

5 Trách nhiệm xã hội

6 Phát triển nhân lực

7 Thái độ của nhân viên

8 Sự cân bằng giữa mực tiêu ngắn hạn và dài hạn

Tài chính Khách hàng Quy trình Quy trình Quy trình Học hỏi & phát triển Học hỏi & phát triển

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài

lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm

cân bằng ngày nay

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức

từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh

này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự

hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các

quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển

kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan

CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Hình 1 Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu

đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai

đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …),

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể

Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục

tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng Đây là các

mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại

tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu

mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Khái

niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

 Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất

lượng, giá, thời gian giao hàng

 Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

 Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Hình 2 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

Viễn cạnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi

mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp (xem hình 3)

Hình 3 Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng 2) Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là

các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị

trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm

sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Bảng 2 Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

Quy trình Hoạt động

Nghiên cứu phát

triển

- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường

- Phát triển sản phẩm mới

- Phát triển công nghệ vật liệu

- Phát triển công nghệ sản xuất

Cung ứng

- Lựa chọn nhà cung ứng

- Kiểm soát chất lượng cung ứng

- Chi phí cung ứng

- Giao hàng

Sản xuất - Chu kỳ sản xuất

- Tỷ lệ phải làm lại

- Phế phẩm

Phân phối &

Marketing

- Xử lý đơn hàng

- Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh

- Giao hàng

- Phát triển khách hàng mới

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra

sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần

để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức

độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

ỨNG DỤNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG: KHÔNG CHỈ LÀ HỆ THỐNG

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban

đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh

nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối

nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton, 2010)

Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các chiến lược dù đã được hoạch định tốt là được triển khai thành công Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực (xem hình)

Hình 4: Những thách thức trong triển khai chiến lược

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh nghiệp không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viên hiểu chiến lược của công ty mình Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực Khi không có một cách hiểu thống nhất và

rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể

Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền

thông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược BSC phải

mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu

BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không có sự liên kết này, các

cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược Việc đánh giá định kỳ hàng