CHUYÊN ĐỀ 10: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ppt

Hiện nay có rất nhiều các công ty đa quốc gia hoạt động nhiều hơn 2nước dẫn tới môi trường kinh doanh phức tạp vì vậy cần có 1 chiến lược kinhdoanh quốc tế phù hợp giúp công ty phát triể

KINH DOANH QUỐC TẾ

CHUYÊN ĐỀ 10: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Giảng viên: Nguyễn Văn Phương

Nhóm thực hiện: Nhóm 07

I - Lời giới thiệu

Có câu nói rất hay rằng “ Bạn đừng bao giờ cảm thấy hài lòng với sựthành công hiện tại của cty mình, bởi trên thương trường trận chiến khôngbao giờ có kết thúc Bạn cố gắng vượt qua các đối thủ hiện có để giành thịtrường, thì chẳng bao lâu sau sẽ có những địch thủ mới lên cũng sẽ tìm mọicách để "qua mặt" bạn Cách tốt nhất là phải luôn bền bỉ, lúc nào cũng phải

có ý chí quyết tâm giành chiến thắng Một chiến lược hiệu quả kèm theoviệc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổchức Đây cũng là một minh chứng không thể phủ nhận về năng lực củangười quản lý

Hiện nay có rất nhiều các công ty đa quốc gia hoạt động nhiều hơn 2nước dẫn tới môi trường kinh doanh phức tạp vì vậy cần có 1 chiến lược kinhdoanh quốc tế phù hợp giúp công ty phát triển hơn trong thị trường Đó chính

là lý do chúng tôi tìm hiểu và trình bày cho các bạn về chiến lược kinh doanhquốc tế hôm nay

II - Nội dung

1/Các khái niệm

*/Khái niệm chiến lược:có nhiều khái niêm khác nhau

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướnghoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đãxác định

- Chiến lược là hệ thống các hoạt động đã dự kiến (lập kế hoạch) vàđược các nhà quản lý thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đãxác định

Có 3 nội dung cơ bản:

+ Đạt được mục tiêu dài hạn

+ Đưa ra chương trình hành động tổng quát

+ Việc phân bổ các nguồn lực

*/Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh vàphát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phảiđạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và cácgiải pháp lớn nhằm đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lênmột trạng thái mới cao hơn về chất

*/Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu

- Hiệu ứng kinh nghiệm :Chi phí sản xuất cho từng đơn vị sản phẩmgiảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:

+Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định, chuyên

môn hóa lao động và thiết bị

+Hiệu ứng bài học : tiết kiệm chi phí nhờ học được các kinh nghiệm

- Tính kinh tế của địa điểm :Phân bố các hoạt động của công ty ở nhữngđịa điểm trên toàn cầu có hiệu quả nhất

Lưu ý: chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế chính trị

- Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp :

Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt từ công ty mẹ

- Chuyển giao lợi thế từ các công ty con :

Chuyển các lợi thế xây dựng được từ các công ty con về công ty mẹ và sangcác công ty con khác

2/Vai trò của chiến lược

+ Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp;

+ Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ đểđạt được mục tiêu mong muốn;

+ Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặtra

+ Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

3/Quá trình hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đíchcủa công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của

nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xãhội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công tyđối với xã hội.Nội dung của bản tuyên bố nhiệm vụ của một công ty kinhdoanh quốc tế phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty tham gia,những người có liên quan mà công ty thường xuyên phải cố gắng làm hàilòng và cả các nhiệm vụ kinh doanh quan trọng nhất để đạt được các mụctiêu của công ty

Các nhà quản lý phải luôn xác định những mục tiêu mà họ muốn đạtđược trên thị trường toàn cầu Những mục tiêu này thường là một hệ thốngbao gồm nhiều mục tiêu có mức độ chi tiết khác nhau và hợp thành một hệthống mà các nhà quản trị gọi là “cây mục tiêu” Trong đó, các cấp cao nhấtcủa công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất Còn các cấpthấp hơn thì thường xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và nhiều khi nhữngmục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số Thậm chí, các mục tiêu sẽtrở nên chính xác hơn tại các cấp, các phòng ban.

Vd: Cty TNHH Dịch Vụ Thương Mại Công Nghệ Thông Tin Giải PhápThông Minh

Mục Tiêu, Sứ Mệnh của Chúng Tôi Dành Cho WebDoanhNghiep

Sứ Mệnh của WebDoanhNghiep

WebDoanhNghiep tồn tại để mang cơ hội kinh doanh đến với mọi người.Chúng tôi muốn rằng bất cứ ai có nhu cầu kinh doanh chân chính đều có thểtiếp cận và lớn mạnh trên môi trường kinh doanh trực tuyến, liên kết cáckhát khao kinh doanh tạo nên sức mạnh cộng đồng để cùng nhau phát triển.Mục tiêu của WebDoanhNghiep

WebDoanhNghiep không ngừng phấn đấu để luôn là bạn đồng hành củacộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, giúp các doanh nghiệp phá bỏ các ràocản về chi phí và kỹ thuật để sẵn sàng tham gia kinh doanh trực tuyến

Giai đoạn 2: Xác định khả năng vượt trội (unique abilities of companies)

và hoạt động tạo ra giá trị (value creating activities).

Thứ nhất: Phân tích công ty (ngành nghề của công ty)

Khả năng vượt trội của công ty

Là khả năng đặc biệt của một công ty mà đối thủ cạnh tranh rất khóbắt chước hoặc theo kịp

Vd: Công ty cổ phần thép Việt _Ý có những tính năng vượt trội như: + Lò nung kiểu Walking Hearth có đáy di động

+Block cán tinh cụm 10 giá cán bố trí thẳng đứng và nằm ngang xen kẽ + Hệ thống xử lý nhiệt bề mặt (Quenching Treatment) giúp

+ Hệ thống đóng bó tự động

+ Hệ thống đếm thanh và cán sản phẩm

Trong một công ty bất kỳ, các nhà quản lý thường lựa chọn các chiếnlược phù hợp với cả 2 vấn đề: khả năng vượt trội của công ty và các điềukiện thị trường mà công ty đang hoạt động Các công ty có thể tăng lợinhuận bằng 2 cách:

- Tăng thêm giá trị cho sản phẩm và nhờ đó

- Giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị (như giảm chi phí sản xuất)

Để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho người tiêu dùng của công ty,các nhà quản lý thường sử dụng công cụ “phân tích chuỗi giá trị”

Gồm có hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ:

Cơ sở hạ tầng của công ty

Quản lý nguồn nhân lực

Chuỗi đầu ra (Outbound logistics)

Marketing

và bán hàng

Các hoạt động dịch vụ

Hình 6.1 Cấu thành chuỗi giá trị của công ty

Phân tích chuỗi giá trị giúp công ty xác định được loại chiến lược hiệuquả nhất

+ Chi phí:giảm thiểu

+ Phân hóa:tạo sự độc đáo cho nhãn hàng(thiết kế,nhãn hàng,công nghệ) + Tập trung:tập trung vào khách hàng đặc biệt,phân đoạn thị trường phùhợp

Thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và toàn cầu

môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoàicông ty có thể ảnh hưởng đến việc vận hành hoạt động của công ty như vănhóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, người tiêu dùng vàcác tổ chức tài chính

Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngưỡng, phong tục,truyền thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lược trở nên phứctạp Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết địnhbán các bột giặt ở Nhật Bản nhưng lại không điều chỉnh kích thước của hộpbột giặt bán ra Công ty đã chi hàng triệu USD để xây dựng marketing chitiết và bị sốc khi thu được kết quả bán hàng đáng thất vọng Đáng lẽ là công

ty phải đóng bột giặt trong những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị trườngNhật, bởi vì người tiêu dùng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ cónhững chỗ cất trữ đồ rất hẹp trong các khu chung cư

Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho cácchiến lược quốc tế trở nên phức tạp

hệ thống kinh tế ở các quốc gia khác nhau cũng làm phức tạp thêmviệc hình thành chiến lược Các quan điểm tiêu cực của người dân địaphương về ảnh hưởng của đầu tư trực tiếo có thể gây ra sự bất ổn về chínhtrị

Giai đoạn 3: Hình thành các chiến lược

- Lựa chọn chiến lược

- Hình thành chiến lược cấp công ty

- Hình thành chiến lược cấp cơ sở

- Hình thành chiến lược chức năng

4/ Các loại chiến lược quốc tế

Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trườngquốc tế: chiến lược quốc tế (international strategy), chiến lược đa nội địa(multidomestic strategy), chiến lược toàn cầu (global stategy) và chiến lược

đa quốc gia (transnational strategy)

a Chiến lược quốc tế (International strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằngcách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi

mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này Hầuhết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt

đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế

Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trịcốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với mộtsức ép yếu của các yêu cầu địa phương và sự cắt giảm chi phí

*Thuận lợi: Đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài

*Bất lợi: - Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương

- Không khai thác được tính kinh tế của địa điểm

- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường congkinh nghiệm

Ví dụ: Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc

tế Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩmcủa P&G Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US Cáccông ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thịtrường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển vềnước chủ nhà Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài

là công ty Hedley &Co Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sảnphẩm xà phòn Fairy Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiếnlược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụthể cho các công ty con ở nước ngoài

b Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa sẽ định hướng bản thânhướng về việc đạt được sự đáp ứng nội địa lớn nhất Các công ty đa nội địa

sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp vàchiến lược marketing của họ phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khácnhau

Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về

sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí

*Thuận lợi: Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp vớicác yêu cầu địa phương

*Bất lợi: - Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.

c Chiến lược toàn cầu (global strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợinhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường congkinh nghiệm Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí Các công ty toàn cầuhướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu,

vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô Chiến lược toàncầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí vànơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất

*Thuận lợi: - Khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Khai thác tính kinh tế của địa điểm

*Bất lợi: Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương

Vi dụ:

Tập đoàn công nghệ thông tin (IT) hàng đầu thế giới IBM vừa đưa ra chiến lược mới về sản phẩm và đối tác kinh doanh nhằm thích ứng và nắm lấy cơ hội kinh doanh mới từ những thay đổi mạnh mẽ về bối cảnh IT và môI trường kinh doanh toàn cầu

IBM đưa ra chiến lược phát triển các sản phẩm công nghệ mở và các giải pháp IT giá trị cao Chiến lược này được đưa ra dựa trên thực tế là người sử

dụng máy vi tính đang ngày càng kết nối cao vào các mạng cộng đồng mà

họ tham gia, như mạng doanh nghiệp và mạng xã hội ảo

Các dữ liệu ngày càng được lưu trữ, chia sẻ và liên kết cao trong các mạng này Các máy vi tính cá nhân không còn là nơi chính để lưu dữ liệu mà chỉ còn là một trong nhiều loại thiết bị để người sử dụng truy cập và thực hiện các hoạt động trên các mạng này Chính vì vậy, IBM đã và đang chuyển hướng từ một nhà cung cấp hàng hoá máy vi tính sang cung cấp phần mềm, giải pháp và dịch vụ IT giá trị cao

d Chiến lược đa quốc gia (transnational strategy)

Trong môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắc nghiệttrong thị trường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địađiểm và lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, họ phải đưa ra các thếmạnh cạnh tranh chủ lực bên trong công ty và họ cũng phải làm tất cả những

gì trong khi phải chú ý đến sức ép về sự đáp trả nội địa

Trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện đại, sự cạnh tranh cốt lõikhông phải tập trung vào nước chủ nhà, Họ có thể phát triển trong một vài tổchức toàn cầu của công ty

Chiến lược đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với

áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao

.*Thuận lợi: - Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp vớicác yêu cầu địa phương

- Thu hoạch được lợi ích từ quá

*Bất lợi: Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức

*** Tóm tắt

Lợi ích Tính kinh tế của

Không tính kinh tế của địa điểm không chuyển giao lợi thế,không hiệu ứng kinh nghiêm

Khó áp dụng do cơ cấu của tổ chức

5 Các cấp chiến lược của công ty

Thông thường, chiến lược của công ty có thể được chia thành 3 mức:

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp cơ sở

- Chiến lược cấp chức năng

Các cấp chiến lược được thể hiện như hình vẽ ( dưới đây ):

Hình 6.2 Ba cấp chiến lược của công ty

a Chiến lược cấp công ty

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiếnlược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty Đối với các công ty

có nhiều hơn một ngành, một lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh doanh thì bước đầutiên phải hình thành chiến lược cấp công ty Một mặt, điều đó xác định cácthị trường cấp quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó Mặtkhác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát chocác cơ sở kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đường, cácgiải pháp lớn của mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xácđịnh Có bốn con đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty:tăng trưởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp

* Chiến lược tăng trưởng

Đây là chiến lược được phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạtđộng (hoặc loại hoạt động) của công ty Quy mô là bề rộng, độ lớn của cáchoạt động của công ty; phạm vi là các loại hoạt động mà công ty thực hiện.Các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trưởng bao gồm: khu vực địa lý,

Công ty kinh doanh đa cơ sở

xuất

Nghiên cứu

và phát triển

Nguồn nhân lực

số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, sốngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả nănggiúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinhdoanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lượcnày gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳtheo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạtđược bằng nhiều chiến lược khác nhau

Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

 Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triểnmột lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về nhữngsản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựợc thâm nhập thị trường,chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cảkhâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công

ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cáchbước vào một ngành công nghiệp khác

 Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúpcác doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ pháttriển bình quân của ngành Chién lược này gắn liền với các mục tiêutăng trưởng ổn định

VD: Công ty đang thực hiện chiến lược tăng trưởng toàn cầu là công

ty Intel Mục tiêu của Intel là “trở thành nhà cung ứng các linh kiện hàngđầu cho ngành công nghiệp vi tính trên toàn thế giới” Intel sản xuất các linhkiện vi tính bao gồm bộ vi xử lý, bộ vi mạch điện tử, bảng mạch chính, bộnhớ và phần mềm Nó cung cấp các linh kiện này cho các nhà sản xuất trongngành máy vi tính, ngành ô tô và ngành điện thoại di động Chiến lược tăngtrưởng của Intel tập trung không chỉ vào việc cung cấp “bộ xử lý tốc độ caođiều khiển máy tính cá nhân đã nối mạng và các sản phẩm có liên quan”, màcòn hợp tác với các ngành công nghiệp hàng đầu khác để mở rộng côngdụng của máy vi tính cá nhân thành một thiết bị của người tiêu dùng và thiết

bị liên lạc trong kinh doanh, hướng vào tiêu thụ các máy tính cá nhân Trọngtâm của chiến lược tăng trưởng của Intel là tiềm năng to lớn trên các thịtrường hợp nhất khổng lồ như Trung Quốc và Brazil, và mong muôbs đượctiếp cận mạng có xu hướng tăng của người dân ở các nước này

* Chiến lược cắt giảm

Đối lập với chiến lược tăng trưởng là chiến lược cắt giảm Đó là chiếnlược được hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinhdoanh trong công ty Các công ty thường giảm bớt quy mô hoạt động khi cácđiều kiện kinh tế xấu đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng Các công ty có thể thựchiện chiến lược này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất dưthừa và sa thải công nhân Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt độngcủa họ thông qua việc sa thải các nhà quản lý và các nhân viên bán hàng ởcác thị trường quốc gia không đạt được mục tiêu về doanh thu bán hàng.Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các cơ sở kinhdoanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếpđến các mục tiêu tổng thể Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường lựa chọn

chiến lược cắt giảm khi môi trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranhmạnh mẽ hơn.

VD: - Năm 2009 Lenovo lên kế hoạch cắt giảm 2.500 nhân viên, cắt giảm

mức lương các cấp lãnh đạo và tái cơ cấu lại toàn bộ hoạt động của hãng tại khu vực Châu Á Đây là một trong những giải pháp nhằm đối phó

với cơn bão suy thoái kinh tế được xem là rất trầm trọng đang ngày một lan

rộng và tác động đến nhiều nước trên thế giới Kế hoạch cắt giảm nhân viên

là một phần trong kế hoạch tổng thể tái phân phối lại các nguồn lực củaLenovo

Các cấp lãnh đạo của Lenovo cũng sẽ bị cắt giảm ít nhất là 30% và nhiềunhất là 50% các khoản lương thưởng Nguồn chi phí tiết kiệm từ việc cắtgiảm lương thưởng này sẽ được tái đầu tư vào nguồn nhân lực, tài chính,marketing …

Về việc tái cơ cấu, Lenovo sẽ tiến hành hợp nhất hoạt động của chi nhánhphụ trách khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và Nga làm một và đặt dưới

sự điều hành của Chen Shaopeng – người hiện đang điều hành Lenovo

Trung Quốc Lenovo phải chi ít nhất 150 triệu USD để phục vụ cho công

tác tái cơ cấu hoạt động ở khu vực Châu Á Mục tiêu của kế hoạch tái cơ cấunày là giúp Lenovo tiết kiệm được khoảng 300 triệu USD trong năm tài khóa2009-2010 sẽ kết thúc vào ngày 31/3/2010

- Cuối năm 2008 Sony cắt giảm 8.000 công ăn việc làm, đóng cửa nhà máy, giảm lượng đầu tư cho thiết bị điện tử gần 1/3 nhằm đối phó với tình hình kinh tế khủng hoảng Ngoài số nhân công chính thức bị cắt giảm ở

trên, Sony còn sa thải bớt 8.000 nhân viên bán thời gian và lao động thời vụ

Kế hoạch tái cơ cấu này sẽ tập trung vào bộ phận kinh doanh điện tử chủ lựccủa Sony, hiện đang chiếm tới hơn một nửa doanh thu của hãng Như đã