Tiểu luận đề tài xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ở Công ty Phạm Nguyên

Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến to lớn, các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước trở nên sôi động hơn với sự góp mặt ngày càng nhiều các thành phần kinh tế. Đi cùng với nó là xu hướng hội nhập mở cửa tự do hóa thương mại, các quốc gia không chỉ mở rộng hoạt động kinh tế ra nhiều lĩnh vực mà còn phát triển theo chiều sâu, giao lưu kinh tế phát triển mạnh mẽ. Sự tham gia của nhiều công ty, nhà máy, xí nghiệp trong và ngoài nước đã đẩy mạnh tốc độ cạnh tranh trên thị trường trong tất cả các lĩnh vực kinh tế nói chung và lĩnh vực sản xuất bánh kẹo nói riêng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này, để tồn tại, phát triển và thành công, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược công ty phù hợp và triển khai thực hiện một cách hiệu quả mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước và đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài. Muốn thành công, bên cạnh chiến lược tổng quát của công ty thì chiến lược điều hành đóng vai trò rất quan trọng và có một ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Là một công ty luôn nắm bắt sự thay đổi và theo xu hướng kinh tế thị trường, đứng trước những thách thức này, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Công ty CP Chế Biến Thực Phẩm Và Bánh Kẹo Phạm Nguyên cần phải xem xét các hoạt động của bộ máy sản xuất, các nguồn lực vật chất sử dụng cho đầu tư đã được hoạch định và sử dụng hiệu quả chưa? Các lãng phí trong sản xuất như thế nào? … để từ đó có thể xây dựng chiến lược phù hợp. Đây chính là lý do hình thành đề tài tiểu luận “Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại Công ty CP Chế Biến Thực Phẩm và Bánh kẹo Phạm Nguyên giai đoạn 20132018” .

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHIẾN BIẾN THỰC PHẨM VÀ BÀNH KẸO PHẠM NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2013-2018

TPHCM

MỤC LỤC

1.1 Các khái niệm: -5

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược -5

1.2.1 Sứ mệnh doanh nghiệp -5

1.2.2 Phân tích SWOT -6

1.3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành -7

1.4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành -10

1.5 Chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu: -14

PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN 16 2.1 Quá trình hình thành và phát triển: -16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: -16

2.1.2 Các thành tích đạt được: -17

2.2 Đặc điểm về công ty: -19

2.2.1 Sản phẩm: -19

2.2.2 Thị trường: -21

PHẦN 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO BÁNH KẸO

3.1 Sứ mạng – Tầm nhìn – Mục tiêu chiến lược: -21

3.1.1 Sứ mạng: -21

3.1.2 Tầm nhìn: -21

3.1.3 Mục tiêu chiến lược Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018: -22

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài: -22

3.2.1 Môi trường vĩ mô: -22

3.2.2. Môi trường vi mô: -26

3.3 Phân tích môi trường bên trong: -32

3.3.1 Nguồn nhân lực: -32

3.3.2 Khả năng tài chính -34

3.3.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị của doanh nghiệp -36

3.3.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp: -42

3.3.5 Văn hóa của tổ chức: -42

3.3.6 Các yếu tố khác: -43

3.4 Phân tích ma trận SWOT -44

3.5 Các chiến lược của công ty -46

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến to lớn, cáchoạt động sản xuất kinh doanh trong nước trở nên sôi động hơn với sự góp mặt ngày càngnhiều các thành phần kinh tế Đi cùng với nó là xu hướng hội nhập mở cửa tự do hóathương mại, các quốc gia không chỉ mở rộng hoạt động kinh tế ra nhiều lĩnh vực mà cònphát triển theo chiều sâu, giao lưu kinh tế phát triển mạnh mẽ Sự tham gia của nhiềucông ty, nhà máy, xí nghiệp trong và ngoài nước đã đẩy mạnh tốc độ cạnh tranh trên thịtrường trong tất cả các lĩnh vực kinh tế nói chung và lĩnh vực sản xuất bánh kẹo nóiriêng Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này, để tồn tại, phát triển và thành công, cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược công ty phù hợp và triển khaithực hiện một cách hiệu quả mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước

và đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài Muốn thành công, bên cạnh chiến lược tổngquát của công ty thì chiến lược điều hành đóng vai trò rất quan trọng và có một ý nghĩasống còn đối với mỗi doanh nghiệp

Là một công ty luôn nắm bắt sự thay đổi và theo xu hướng kinh tế thị trường, đứngtrước những thách thức này, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Công ty CP ChếBiến Thực Phẩm Và Bánh Kẹo Phạm Nguyên cần phải xem xét các hoạt động của bộ máysản xuất, các nguồn lực vật chất sử dụng cho đầu tư đã được hoạch định và sử dụng hiệuquả chưa? Các lãng phí trong sản xuất như thế nào? … để từ đó có thể xây dựng chiến lược

phù hợp Đây chính là lý do hình thành đề tài tiểu luận “Xây dựng chiến lược sản xuất và

điều hành tại Công ty CP Chế Biến Thực Phẩm và Bánh kẹo Phạm Nguyên giai đoạn 2013-2018”

Tiểu luận gồm 3 phần:

PHẦN 1: Tổng quan về xây dựng chiến sản xuất và điều hành

PHẦN 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế Biến Thực Phẩm và Bánh Kẹo Phạm

 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: thảo luận nhóm

Phương pháp định lượng: thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp

PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

1.1 Các khái niệm:

Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình tạo

ra hàng hoá và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đờinhững sản phẩm hoàn chỉnh

Chiến lược - Theo McKinsey - là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kếnhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược chính là một kế hoạch được vạch ranhằm hoàn thành sứ mạng Mỗi một đơn vị chức năng có những chiến lược riêng để đạtmục tiêu đề ra và cũng góp phần cho công ty hoàn thành sứ mạng chung

Chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạtđến những mục tiêu chung của tổ chức Một chiến lược sản xuất và điều hành đúng đắn sẽđảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ, mang lạilợi ích dài hạn cho doanh nghiệp

Chiến lược điều hành được xây dựng trên cơ sở chiến lược tổng quát của công ty.Chiến lược điều hành và việc thực thi chiến lược nhằm mục đích đóng góp vào chiến lượcchung của công ty

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Sứ mệnh doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục đích củadoanh nghiệp, những lý do doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứmệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đó đối với xã hội, nóchứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của doanh nghiệp đối với xãhội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung chỉ làm sáng

tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thịtrường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy

có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, nhữngcái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức

mà họ hoạt động

1.2.2 Phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyếtđịnh trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữStrengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguycơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, địnhhướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc vàphân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiếnlược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa raquyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phépkích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫuphân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats

- Strengths: là những yếu tố có giá trị hoặc điểm mạnh của tổ chức, cá nhân Nhữngyếu tố này là thuộc tính bên trong và hữu dụng của đối tượng đang xem xét

- Weaknesses: là những điểm còn chưa hoàn thiện, chưa tốt, các yếu kém của cánhân, tổ chức Đây cũng là thuộc tính bên trong và có tính gây hại của đối tượngđang xem xét

- Opportunities: là những yếu tố có lợi hoặc sẽ đem lại lợi thế cho cá nhân và tổ

chức Đây là các yếu tố bên ngoài (external) và hữu ích cho cá nhân doanh nghiệp.

- Threats: là những tác động tiêu cực từ bên ngoài (external) mà cá nhân hoặc tổchức phải đối mặt

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản:

 SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tậndụng các cơ hội thị trường

 WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua cácđiểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

 ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh cácnguy cơ của thị trường

 WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chếtối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thậpđược Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọiphía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều nàylàm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quanđiểm của nhà phân tích

1.3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành

Sau khi phân tích SWOT, kế đến công ty cần tiến hành định vị doanh nghiệp thôngqua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranhcho công ty

Định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:

- Tính năng, hiệu quả của sản phẩm

- Yêu cầu của khách hàng

- Thời gian giao hàng

- Các phương thức lựa chọn

- Chất lượng sản phẩm

- Sản xuất với chi phí thấp

- Kết hợp các công nghệ tiên tiến

- Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng

- Dịch vụ và hàng hóa sẵn có sẵn có

- Cuối cùng là nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những cơ hội

và giảm thiểu các nguy cơ

Công ty phải nhận dạng được năng lực riêng có của mình, nghĩa là nhận dạng đượcmột cơ hội chỉ duy nhất công ty có được, nhun vào điểm mạnh, điểm yếu của mình đưa rachiến lược thích hợp với cơ hội đó tạo sự khác biệt với công ty khác để tạo ra lợi thế cạnhtranh

Chiến lược sản xuất và điều hành phải đóng góp vào chiến lược chung của công ty;nhà quản trị POM hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát của công ty kết hợp việc sử dụng tàichính và hoạt động marketing phải hiệu quả

Nhà quản trị POM cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất vàđiều hành có thể và không thể thực hiện được

Một chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp các yêu cầu:

- Yêu cầu của môi trường (điều kiện kinh tế và công nghệ để công ty thực hiệnchiến lược)

- Yêu cầu về cạnh tranh (điểm mạnh, điểm yếu và hành động của đối thủ cạnhtranh)

- Chiến lược của công ty (công ty đang cố gắng thực hiện điều gì).

- Chu kỳ sống của sản phẩm (chiến lược đưa ra trong thời kỳ nào của đời sống sảnphẩm)

Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:

- Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành

- Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất

và điều hành

- Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau:

 Một là: phân tích PIMS

PIMS (Profit Impact of Market Strategy - Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lượcthị trường) PIMS sử dụng dữ liệu đã thu thập cùng với chỉ số ROI (Lợi nhuận hoàn lại)như một thước đo của sự thành công PIMS có thể xác định một số đặc điểm của cáccông ty có ROI cao, trong đó PIMS cũng chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyếtđịnh quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:

- Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)

- Khai thác năng suất tối đa

- Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất thực tế

và năng suất mong đợi của nhân viên)

- Tỷ lệ đầu tư thấp (vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu)

- Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)

 Hai là: đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành

- Các quyết định mang tính chiến lược thường cho một khoảng thời gian dài (trên

01 năm)

- Các quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trongvòng 01 năm hoặc ít hơn

Hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành cũng như

sú mạng của công ty Các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết choviệc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược về cách thức sản xuất

- Chiến lược về địa điểm

- Chiến lược về bố trí, sắp xếp

- Chiến lược về nguồn nhân lực

- Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just - In – Time

- Tồn kho và phương thức Just - In - Time

- Cách thức khi lên kế hoạch

- Cách thức khi xác định chất lượng

- Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì

Bên cạnh đó công ty cần tìm hiểu, thảo luận các lý thuyết về tổ chức, kế toán,tuyển dụng nhân sự, quản trị con người, kỹ năng truyền đạt

1.4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

Nhà quản trị chiến lược sản xuất và điều hành (POM) sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứmạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty

Tuỳ theo mục tiêu của hoạt động sản xuất và điều hành của mỗi công ty mà hoạt

Địa điểm

Bố trí sắp xếp

Thiết kế sản phẩm

Thiết lập quy trình

Sắp xếp công việc Nguồn nhân lực

t

Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu để đảm bảo tối đa hoá sự đóng góp của việc quản trịsản xuất và điều hành công ty, bộ phận điều hành cần tập trung vào các nhiệm vụ chủ yếuđược xem như những yếu tố then chốt cho sự thành công của công ty Chiến lược thay đổikhi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi Tất cả những thay đổi này tạo nên sự khác biệtthể hiện ở những điểm mạnh và điểm yếu, cũng như chiến lược của tổ chức

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và cáchoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnhtranh cho công ty

Cần lưu ý là ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần cóchiến lược sản xuất và điều hành khác nhau

Bảng 2: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm

CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM Giai đoạn giới

-Chi phí cạnh tranh

có tính chất quyếtđịnh

-Kiểm soát chi phígiữ vai trò quyếtđịnh

-Hoạt động R&D có

tính chất quyết định

-Hoạt động marketing

có tính chất quyếtđịnh

-Không thích hợp đểthay đổi giá cả,hình ảnh của sảnphẩm hoặc chấtlượng

-Tăng cường các ưuthế

-Bảo vệ vị thế trênthị trường thôngqua các phươngthức phân phối vàkhuyến mãi mới

-Không thích hợp đểgia tăng thị phần

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

Thiết kế và phát

triển sản phẩm có

tính quyết định

Hoạt động dự báo có tínhchất quyết định

Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác biệt hóa sản

phẩm rất ít

Thay đổi thường

xuyên việc thiết kế

quy trình sản xuất

và sản phẩm

Độ tin cậy của sảnphẩm và quy trình sảnxuất

Các thay đổi về sảnphẩm chậm dần

Hạn chế thay đổimẫu mã sản phẩmhàng năm

Tối thiểu hóa chi phí

Vượt công suất Cách thức và việc cải

tiến sản phẩm mangtính cạnh tranh

Tối đa hóa năng lựcsản xuất

Năng lực sản xuấtcủa ngành vượt nhucầu

Tổ chức sản xuất

ngắn ngày

Tăng công suất Tăng tính ổn định

của quy trình sảnxuất

Lược bớt quy trìnhsản xuất các sảnphẩm có mức lợinhuận thấp

Giảm năng lực sảnxuất

Chủng loại sản

phẩm hạn chế

Chú trọng vào việccải tiến sản phẩm vàcắt giảm chi phí

Chú trọng chất

lượng sản phẩm

Mở rộng hệ thốngphân phối

1.5 Chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu:

Một chiến lược sản xuất và điều hành có quy mô toàn cầu thường có những đặcđiểm sau:

 Chiến lược sản phẩm:

- Thiết kế các sản phẩm có chất lượng

- Liên tục cải tiến sản phẩm

- Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các sản phẩmnày, thực hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này

- Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sảnphẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung ứng

- Kết nối chất lượng sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời sảnphẩm và quy mô sản xuất

 Chiến lược về quy trình sản xuất:

- Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hànhtăng thêm

- Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền cóhiệu quả vượt bậc.

- Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan với sự cạnh trang

- Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từcác đơn hàng

- Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư

 Chiến lược về địa điểm:

- Lựa chọn các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ, khách hàng,quá trình thâm nhập thị trường

 Chiến lược về bố trí sản phẩm:

- Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt

- Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu

 Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu:

- Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy môtoàn cầu

- Các nhà cung cấp được kết hợp hài hoà với hệ thống sản xuất và yêu cầu củangười tiêu dùng

- Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time

 Chiến lược về nguồn nhân lực:

- Nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết về mục tiêu công việc

- Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện nhiều công việckhác nhau, được tôn trọng và phát triển tinh thần làm việc

- Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác nhau Trongquá trình thực hiện chiến lược, công ty sử dụng các chiến thuật sau:

 Chiến thuật lên kế hoạch như: sử dụng vốn có hiệu quả, quy trình ngừngsản xuất khi không còn nhu cầu, tăng khả năng sử dụng vốn, xây dựng kếhoạch sản xuất ổn định, sự linh động trong lập lịch sản xuất.

 Chiến thuật tồn kho như: giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho, sử dụng phương pháp JIT để giảm thiểu hàng tồn kho,

 Chiến thuật về chất lượng sản phẩm như: thông qua hoạt động quản lýchất lượng và cải tiến chất lượng liên tục

 Chiến thuật bảo hành như: bảo hành định kỳ, đào tạo nhân viên vậnhành có khả năng kiểm định thiết bị và quy trình hạn chế bảo hành định

PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tên công ty bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần chế biến thực phẩm và bánh kẹo PhạmNguyên

Tên tiếng anh: Pham Nguyen Confectionery Corporation

Trụ sở chính đặt tại: 613 Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân, Tp.HCM

Điện thoại : 84-38771361, Fax : 84 – 38771580

dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/07/1990 và hoạt động kinh doanh theo giấy Chứng nhậnĐăng ký Kinh doanh số 4102001775, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp (Chi nhánhI) với vốn điều lệ 21 tỷ đồng Trong đó, hiện kim 19.5 tỷ, hiện vật 1.5 tỷ.

Năm 2000 mở rộng nhà máy tại số 613Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân,Tp.HCM và chuyển đổi thành Công ty TNHH Chế biến Thực phẩm và Bánh kẹo PhạmNguyên Trụ sở chính đặt tại địa chỉ này

Năm 2003 là cột mốc đánh dấu cho sự phát triển và trưởng thành của Công ty đó làviệc công ty chuyển giao công nghệ và nhập dây chuyền sản xuất bánh Chocopie với côngnghệ tiên tiến nhất của Hàn Quốc trị giá trên 2 triệu đôla Mỹ và có công suất trên 10tấn/ngày tại trụ sở chính Từ dây chuyền này, công ty đã cho ra đời dòng sản phẩm cao cấp

mang nhãn hiệu “PHANER PIE” Và cũng từ đây, các sản phẩm cao cấp của công ty đã

xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới, làm thay đổi hoàn toàn vị thế cạnh tranh của công

ty trên thị trường trong nước và quốc tế

Năm 2005, mở rộng thêm chi nhánh II tại Số 162A ấp Hựu Thạnh, H.Đức Hòa, Long

An Tháng 10 năm 2005 công ty đã xuất khẩu những lô hàng đầu tiên vào thị trường NhậtBản, một thị trường nổi tiếng khắt khe về yêu cầu chất lượng cũng như vấn đề đảm bảo antoàn vệ sinh thực phẩm Và cũng từ năm này, công ty đã xuất khẩu hàng loạt sản phẩm củamình vào thị trường các nước

Năm 2007, chuyển đổi từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm

và bánh kẹo Phạm Nguyên Với vốn điều lệ tăng lên là 75 tỉ

Năm 2009 Cty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền sản xuất bánh Chocopie tại trụ sở chính

Và thành lập Chi nhánh III tại Nguyễn Xá,Nhân Hòa, Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên

2.1.2 Các thành tích đạt được:

- Huy chương bạc (kẹo mềm ) do Hội chợ Quang Trung cấp ngày 03/05/1993

- Giấy khen do Hội chợ Quang Trung cấp ngày 10/05/1993

- Giấy khen do Sở Văn Hoá Thông Tin TPHCM cấp ngày 24/12/1998

- Giấy khen do Sở Văn Hoá Thông Tin TPHCM cấp ngày 02/01/2000

- Giấy chứng nhận đạt danh hiệu HÀNG VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO 2003 doThời Báo Kinh Tế Sài Gòn cấp ngày 10/01/2003

- Giấy chứng nhận đạt danh hiệu HÀNG VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO 2004 doThời Báo Kinh Tế Sài Gòn cấp ngày 06/01/2004

- Sản phẩm Phaner Pie đạt Huy Chương Vàng Hội Chợ an toàn thực phẩm

- Bằng khen do UBND tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 18/06/2004

- Huy chương vàng Vệ sinh an toàn thực phẩm do Bộ Y Tế cấp năm 2004

- Cúp vàng Thương hiệu Việt do Bộ Công Nghiệp cấp năm 2005

- Huy chương vàng sản phẩm bánh Socola kem Phaner Pie do Bộ Công Nghiệp cấpnăm 2005

- Cúp vàng Thương hiệu Việt do Hội sỡ hữu trí tuệ Việt Nam cấp năm 2006

Ngoài ra công ty còn tham gia tài trợ các chương trình “Vượt lên chính mình” của đàitruyền hình HTV, các chương trình ca nhạc…

Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, Công tyquyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9001 trong sản xuất vàkinh doanh, duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO 9001:2008 và hệ thống ATTP theo tiêu chuẩn HACCP

Slogan của Phạm Nguyên là “Simple world with joyful taste - Mang đến cho mọi

người một cuộc sống giản đơn nhưng tràn đầy hạnh phúc Những chiếc bánh ngọt giữ đầy

kỷ niệm yêu thương, hòa quyện với chocolate giảm muôn phiền, giận dỗi”

2.2 Đặc điểm về công ty:

2.2.1 Sản phẩm:

Sản phẩm chính của công ty: Bánh Chocolate kem Marshmallow các loại, Kẹo Sôcôlacác loại, Cracker oscar …Chia thành các dòng sản phẩm sau:

Bánh Pie: Mặt hàng chủ lực của công ty

Xá P&N – 216gr Sosof - 216gr SofPie Sầu Riêng 216gr Xá Sosof - 216gr

Khay Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 252gr

Hộp Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 240gr

Ngoài ra còn sản xuất bánh Bon, trung thu, bánh tết các loại, kẹo cà phê…

PHẦN 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN

3.1 Sứ mạng – Tầm nhìn – Mục tiêu chiến lược:

3.1.1 Sứ mạng:

“Đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm thơm ngon, dinh dưỡng và có lợi cho

sức khỏe, đúng với phương châm họat động An tòan - Chất lượng - Giá cả phải chăng”

3.1.2 Tầm nhìn:

“Nhãn hiệu “PHANER PIE” trở thành dòng sản phẩm socola cao cấp, sự lựa chọn đầutiên của khách hàng, Phạm Nguyên mong muốn trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnhvực sản xuất các dạng sản phẩm từ socola tại thị trường Việt Nam”

3.1.3 Mục tiêu chiến lược Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018:

- Định hướng chiến lược phát triển của Phạm Nguyên là trở thành công ty hàng đầuViệt Nam, tầm trung của khu vực về sản xuất các dòng sản phẩm phủ socola

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoảmãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

- Đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại nhằm tăng cao chất lượng và hạ thấp giáthành đối với mặt hàng bánh mì tươi Bên cạnh đó, hạn sử dụng phải được tăng lâuhơn để sản phẩm này có thể phân phối rộng khắp

- Mở rộng hệ thống siêu thị P&N Mart tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, MiềnBắc, Miền trung

- Nghiên cứu và đưa ra thị trường ít nhất 20 sản phẩm mới hoàn toàn và 50 sản phẩmcải tiến quy cách, mẫu mã bao bì trong một năm

- Nâng cao thị phần sản phẩm socola lên tới 30%

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài:

3.2.1 Môi trường vĩ mô:

 Văn hóa:

Với đặc điểm là quốc gia truyền thông Á châu với nhiều lễ hội, lễ Tết hằng năm làmtăng sức tiêu thụ của các mặt hàng thực phẩm đồ uống là điều kiện tốt để các công ty bánhkẹo xâm nhập vào thị trường tiềm năng này

Tuy nhiên với tâm lý sính ngoại cũng đã khiến các doanh nghiệp bánh kẹo trong nướcgặp khó khăn khi phải cạnh tranh với sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu từ nước ngoài Đồng

hơn khi lựa chọn các sản phẩm tiêu dùng, trong đó có bánh kẹo Điều này đỏi hỏi các doanhnghiệp bánh kẹo phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện các quy trìnhsản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

 Dân số:

Dựa trên lợi thế là dân số đông và cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng dân số lànhững nhân tố chính hỗ trợ cho sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam nói chungcũng như thị trường bánh kẹo nói riêng Theo tổng cục thống kê, dân số trung bình năm

2011 của Việt Nam ước tính khoảng 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010 Trong

đó, dân số ở khu vực thành thị đạt khoảng 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cảnước Theo báo cáo của Ac Nelsel tháng 8/2012, 56% dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 30 có

xu hướng sử dụng nhiều bánh kẹo hơn cha ông họ trước kia Ngoài ra, thói quen tiêu dùngnhiều bánh kẹo tại thành thị trong khi tỷ lệ dân cư khu vực này đang tăng dần lên (từ 20%lên 29,6% dân số) có thể khiến cho doanh số thị trường bánh kẹo tăng trưởng trong thờigian tới

Tuy nhiên việc này cũng đã thu hút ngày càng nhiều các công ty thực phẩm nướcngoài nhảy vào thị trường Do đó các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnhtranh gay gắt Tuy nhiên, các công ty trong nước có lợi thế trong việc cung cấp các sảnphẩm đa dạng với hương vị phù hợp người Việt và giá cả cạnh tranh Hiện nay, các nhà máytrong nước đang chiếm 75-80% thị phần, trong khi các công ty nước ngoài chiếm phần cònlại 20-25%

 Kinh tế:

Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, mức thu nhập bình quân đầungười tăng nhanh, cụ thể:

3 năm tới.

Với đặc thù là một trong những ngành có mức tăng trưởng cao và ít nhạy cảm với sựbiến động nền kinh tế Tăng trưởng ngành bánh kẹo khá cao so với mức tăng trưởng chungcủa nền kinh tế Mức tăng trưởng doanh thu ngành kỳ vọng đạt 11%/năm (Theo dự đoáncủa BMI cho giai đoạn 2013 – 2018)

Tuy nhiên, hậu quả của nền kinh tế tăng trưởng quá nóng dẫn đến lạm phát gia tăng,lãi suất cao và giá hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của các công ty bánh kẹo

 Luật pháp:

Ở Việt Nam môi trường chính trị tương đối ổn định là cơ hội tốt cho các ngành kinh

tế, các doanh nghiệp kinh doanh và phát triển Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị

mở rộng giúp các ngành kinh tế, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi trong việc pháttriển các mối quan hệ sản xuất kinh doanh với bên ngoài

Cũng như các ngành khác, ngành sản xuất bánh kẹo cũng tạo được sự độc lập tự chủtrong sản xuất kinh doanh, phát triển các liên doanh, liên kết làm tăng khả năng cạnh tranh,

mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo

cơ chế thị trường dưới sự kiểm soát của Nhà nước, vì vậy giảm bớt được những rủi ro cóthể xảy ra Việc kiểm soát và điều chỉnh tỷ giá tạo thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanhtrong nước

Hơn nữa, cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" do Bộ Chínhtrị phát động từ tháng 8/2009 qua nhiều năm triển khai thực hiện đã mang lại những hiệuứng tích cực cho ngành sản xuất nội địa nói chung và ngành bánh kẹo trong nước nói riêng.Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của ta còn thấp kém, hệ thống pháp luật lỏng lẻo, không hiệuquả dẫn đến tình trạng nhập lậu bánh kẹo, hàng kém chất lượng, hàng giả và hàng nhái vẫncòn tồn tại

 Công nghệ:

Do sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ cho ra nhiều thành tựu mới áp dụngtrong đời sống xã hội đem lại hiệu quả kinh tế cao Chính nhờ việc áp dụng những thành tựucủa khoa học, kỹ thuật, công nghệ, đầu tư các máy móc, dây chuyền công nghệ mới hiện đạitrên cơ sở cải tiến những thiết bị cũ, áp dụng phương thức sản xuất mới nên đã làm cho chấtlượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, giá thành giảm, nâng cao khả năng cạnh tranh Ngành bánh kẹo đã đầu tư, đổi mới các dây chuyền sản xuất bánh Craker của Pháp, Ý,dây chuyền sản xuất Carame của Đức… Cùng với các công nghệ nấu kẹo của Đức, Hà Lanthay thế cho công nghệ cũ làm cho sản phẩm làm ra ngày một tốt hơn, đa dạng hơn vềchủng loại mẫu mã, tham gia cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Việc sử dụng cácphương tiện thông tin, xử lý thông tin nhanh đó giúp cho ngành đáp ứng nhanh được nhữngthay đổi của môi trường và đạt hiệu quả cao

Việc áp dụng các tiêu chuẩn ISO, HACCP… vào sản xuất ngày càng trở nên rộng rãi,tạo điều kiện giúp kiểm soát chất lượng sản phẩm