hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viglacera tiên sơn

Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, sự phát triển của công nghệ không ngừng biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi. Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn và thử thách. Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp dụng phần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành, công nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp. Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.2.2 Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài 14

1.2.3 Phân tích các chính sách của doanh nghiệp 15

1.2.4 Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu 16

1.2.5 Xây dựng chiến lược 18

1.2.6 Ra quyết định hoạch định chiến lược 20

1.2.7 Thực hiện công việc hoạch định chiến lược 20

1.2.8 Đánh giá chiến lược 22

1.2.9 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 22

1.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 23

1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược 23

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 23

1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 24

1.5 Các loại hình chiến lược kinh doanh 25

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 25

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 27

Chương 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 30

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 30

2.1.1 Tổng quan về công ty 30

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty CP Viglacera Tiên Sơn 33

2.1.3 Sứ mệnh của Công ty 34

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 34

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 38

2.2.3 Phân tích môi trường vi mô 40

2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ công ty 43

2.3 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP VIGLACERA TIÊN SƠN 61

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 61

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 61

3.1.2 Mục tiêu trước mắt 62

3.2 Những giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 62

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 62

3.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 65

KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

6 Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 25

4 Bảng 2.4 Số lượng lao động của toàn công ty tính đến đầu năm 2012 51

5 Bảng 2.5 Kết quả từ hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm

2009 - 2011

55

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài.

Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, sự phát triển của công nghệkhông ngừng biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết cácdoanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố kháchquan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thốngthông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn

và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính saocho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với

sự thay đổi

Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện pháp sửdụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực Muốn vậy, doanhnghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong lĩnhvực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn

và thử thách Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp dụngphần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều hạnchế Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trườngkinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành,công nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thayđổi chiến lược kinh doanh phù hợp

Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”

2 Tình hình nghiên cứu.

Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với

sự phát triển của mỗi công ty Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn đề tài

hoạch định chiến lược kinh doanh, như: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh

doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh Khoa năm 2010, Đề

tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA

S-Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung năm

2010,… Tuy nhiên, việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ phầnViglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài nghiên cứu luận tốt nghiệp Do vậy tácgiả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra

định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung vềxây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản

xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đếnnăm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu.

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kếthợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, tổng hợp, sosánh, phân tích nhằm phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanhcủa Công ty

5 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty, những khó khăn vàthuận lợi từ những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại Bằng phươngpháp thống kê, phân tích và tổng hợp để đánh giá kết quả đạt được và nhữngtồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của Công ty

Đánh giá sơ bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng cácbước phát triển trong tương lai cho Công ty

6 Những đóng góp mới của luận văn.

Phân tích thực trạng tình hình phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera

từ năm 2009 đến năm 2011, trong đó tập trung vào tình hình phát triển thịtrường, doanh thu và tình hình tài chính

Trên cơ sở những phân tích, đề xuất ra một số chiến lược kinh doanhmới có tính đóng góp cho việc hoạch định chiến lược của Công ty trong nămtiếp theo

7 Kết cấu của bài luận văn.

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, danhmục các bảng và tài liệu tham khảo Nội dung chính của luận văn gồm 3chương:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Viglacera Tiên Sơn

Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH.

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắtnguồn từ những trận chiến tranh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đónhững người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh,điểm yếu của quân thù kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa đểđưa ra những quyết định quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất củaquân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãitrong kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trịcần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trướckhi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời câuhỏi này trước hết cần phải hiểu chiến lược kinh doanh là gì?

Theo định nghĩa ở nguồn trang web http://www.vnecon.vn: Chiến lược

kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trườngxác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra

sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

Mặt khác, Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hànhđộng kinh doanh hướng mục tiêu để các nguông lực của doanh nghiệp đápứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy theo định nghĩa này thì:

- Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới mục tiêucủa Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có

điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêukhác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanhhướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra nhữnghành động hướng mục tiêu cụ thể, tức là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

- Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hànhđộng riêng lẻ đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào choDoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyếtđịnh hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợpcác nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằmđạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quảhoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường

- Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng đượcđiểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từmôi trường, ĐIểm đó sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp tìm đượcnhững ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanhnghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước các đối thủ cạnhtranh

- Điểm thứ tư là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài vàđược xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực củacác nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từngthời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từngnhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trùchiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quanniệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài.+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lượcdài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đócòn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đếnkhâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong cạnh tranh

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổchức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vàonhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dàihạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng đượchướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanhnghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanhnghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, pháthuy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

1.2 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.2.1 Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tốtác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệpkhông thể tránh khỏi khi tham gia vào họa động sản xuất kinh doanh Chúng

ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như làmột hệ thống mở, tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo mộtliên kết logic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài Hệthống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sảnsinh các yếu tố đầu ra Như vậy doanh nghiệp và môi trường có sự tương táchữu cơ tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môitrường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính

và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thácđược những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vàohiệu quả và đầu ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạpthì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiềuthông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ cómột doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà cònrất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môitrường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tậndụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tíchmôi trường vi mô.

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

(trích “Giáo trình quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh” 1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp

và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộcác xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực hay tiêu cựcđối với doanh nghiệp Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực

Môi trường vĩ mô:

1.Các yếu tố kinh tế 2.Các yếu tố chính trị, pháp luật

3.Các yếu tố xã hội 4.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

1.Các đối thủ cạnh tranh 2.Khách hàng

3.Người cung cấp 4.Các đối thủ tiềm ẩn 5.Hàng hóa thay thế

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

1Nguồn nhân lực 2Nghiên cứu và phát triển 3Sản xuất

4Tài chính , kế toán 5Marketing

6.Tổ chức

Lề thói tổ chức

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp.

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng

này đều là cơ hội hay đe dọa Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tớidoanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới các lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:

Môi trường kinh tế: Bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu

thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra Những số liệu thống kênày rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranhcủa doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng; tỷ lệlạm phát; tỷ giá hối đoái; tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp, năng suấtlao động…

Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của

nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi đồng thời cũng làmphát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đềpháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các bộ máy chính quyền,quản lý

Môi trường văn hóa xã hội: Được hiêu như những giá trị sống tinh thần

cảu mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêudùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệpbắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránhkhỏi những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng lànhững căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồngdạng với nhau để tập trung khai thác

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố về tự nhiên luôn có tác động đến nguồn

cung ứng nguyên liệu là đầu vào cho các công ty trong ngành, do vậy nó cũngảnh hưởng trực tiếp đến giá thành cũng như chất lượng sản phẩm của cáccông ty

Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ

đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mớivới nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho nhữngdoanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đikèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhucầu của người dân từ thấp đến cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nỗ lực lớn vềcông nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành.

Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác độngtrực tiếp Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếpđến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuấtbao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc

có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lựccạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối vớidoanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của MichaelPorter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER.

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)

Khách hàng

Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Thị trường nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnhhưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanhnghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếpnhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Nhưvậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp Một lựachọn không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không đượcđáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình Hoặcmột sự phản ứng tiêu cực của nhà cung cấp cũng có thể làm gián đoạn sự liêntục của quá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung cấp giao hàngkhông đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.

Do vậy doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chínhsách lựa chọn các nhà cung cấp theo nguyên tắc không bỏ tất cả trứng vàomột giỏ Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại

từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặtkhác cần lực chọn những nhà cung cấp truyền thống đảm bảo cho doanhnghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giam chi phía nghiêncứu đầu vào, nợ đầu vào đểu quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của cácnhà cung cấp cũng là những điều kiện tốt cho doanh nghiệp xác định đượcchất lượng cũng như giá cả của đầu vào

Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọngnhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua cácchỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhậpthị trường mới… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn làthách thức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêucầu đó, họ sẽ chuyển sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựachọn hàng hóa của doanh nghiệp khác để thỏa mãn như cầu của họ với chi phí

thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp tăng chi phí cho nghiên cứu đểtìm ra sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếmnhững giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăngnăng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫngiữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu doanh nghiệp không làm được điều

đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thấp và doanh nghiệp dễ

bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh Khách hàng làngười quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướngvào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanhnghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng củamình Việc xác lập những nhóm khách hàng khác nhau như khách hàng tiềmnăng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả cácnhóm khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông sốmarketing có liên quan đến khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu… đểđưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thườngtrực chung của các doanh nghiệp chứ không của riêng doanh nghiệp nào Vớimột ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham giaphục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có mối quan tâm đểkhai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Giống như quyluật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trườngcũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo Mọi doanh nghiệp phảilựa chọn cho mình những cách thức riêng có thể chống chọi với các đối thủcạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những

ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chínhsách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp

ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh củadoanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đốithủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn chocác doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô

và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanhnghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyểnhướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với cácdoanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trungkhai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chínhsách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại…

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu củakhách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nhưgạo, nước… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêudùng một loại sản phẩm mới có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt

Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ

có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó

sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lượng khách hàng to lớn và không đảm bảocho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làmthế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệpkhông thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mớikhác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặctính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài sản phẩm cải tiến để níugiữ và thu hút thêm được khách hàng mới

Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnhvực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lạinhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, tạo lên sự khắc

1.2.2 Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phảicăn cứ trên khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lựctạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Nhưngcác tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực

mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Cácnguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanhnghiệp không hoạt động được Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quảhoặc không tùy thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh Sựtham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phảicân bằng Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên một sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếucác nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từngnguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu quả của các nguồn lực ấy Cácnguồn lực được chia làm hai loại:

Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhânlực khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tang,các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp… tất cảthuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khaithác phục vụ cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh vềnguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy cácdoanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh

Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tàu chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạtđộng đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới…tạo ra nhữngđặc điểm riêng sản phẩm của mình Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫnkhách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại Đó là ưu thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnhthì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng Do đó mọi

hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động Ngược lại các doanhnghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác nhữngtiềm năng đó như trí tụy, chất xám của con người Đó cũng là một ưu thế cạnhtranh.

Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài màdoanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sứcmạnh của mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài

có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phảidoanh nghiệp nào mong muốn có được Ví dụ sự trợ giúp của ngân hàng tạođiều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi làm tăngnguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính

1.2.3 Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩmmới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

b- Chính sách về giá:

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phùhợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua củakhách hàng ngoài chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có

giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lêntính cạnh tranh cho sản phẩm Tùy thuộc vào mục đích của doanh nghiệp màdoanh nghiệp có cách định giá thích hợp Ví dụ doanh nghiệp muốn xâm nhậpthị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp, hoặc áp dụng phươngpháp định giá cao để tạo sự khác biệt hóa Với những sản phẩm mới doanhnghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốnnhanh…

c- Chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong cáckênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh đem lại hiệu quảnhất cho tiêu thu hàng hóa Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hóa màlựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các doanh nghiệp biết khai tháclợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thịtrường Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành côngtrong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có mạng lướibán hàng rộng khắp

d- Chính sách marketing đối với sản phẩm:

Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằmmục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Cácthông tin qua các hoạt động quản cáo đem lại những thông điệp rằng kháchhàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ đượchưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của các doanhnghiệp khác

1.2.4 Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết đượcnhững cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối đượcgiữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phươngpháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậyphải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị

kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thểxảy ra

Ma trận cơ hội: Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan

trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó.Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dướibên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trungbình

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội.

Ưu tiên cao

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)

Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất

mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Cao

Trung bình

Ưu tiên trung bình

Tác động của cơ hội

Cao Tr.bình Thấp

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợpcần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xétbối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổchức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối vớidoanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnhtranh

1.2.5 Xây dựng chiến lược.

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

Sự tác động của nguy cơ Cao

Trung bình

Trung bình

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiếnlược phù hợp cho tổ chức Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiềucấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì tronglĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinhdoanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mụctiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tàichính kế toán, công nghệ thông tin

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu nhữnglợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanhhay ngành cụ thể

Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanhnghiệp tiến hành xây dựng chiến lược Quá trình xây dụng chiến lược phảiđảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là các yếu tố đảm bảo thực hiệnchiến lược bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, khotàng nhà xưởng…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanhnghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và ảnhhưởng gián tiếp tới doanh nghiệp

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sảnphẩm, giá, phân phối… đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.

1.2.6 Ra quyết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhàquản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược Từng công việc

cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định Kết quả

sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược Điều đặc biệt trong quá trìnhhoạch định chiến lược, các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể thamgia đóng góp ý kiến, đưa ra những quan điểm của mình trong cách nhìn nhậnriêng về chiến lược

1.2.7 Thực hiện công việc hoạch định chiến lược.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mụctiêu, đánh giá vị trí hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị và thực hiện kếhoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch:

Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty.

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạtđược trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượnghóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trìnhhoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thịphần, tái đầu tư Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:

 Nguyện vọng của cổ đông

 Khả năng tài chính

 Cơ hội

Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.

Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường kinh doanh và đánhgiá nội lực:

 Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trườngkinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiệntại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược củacông ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu

tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thịtrường, quan hệ và xã hội

 Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểmyếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tàichính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược.

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giaiđoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng nhưcác biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả nhữngthông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuynhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phầnchi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tớikhả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhaunhưng lại liên quan với nhau: : giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người vàcác nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chứcnăng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhàquản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hìnhthực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trìnhkiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô.

1.2.8 Đánh giá chiến lược.

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tùy thuộcvào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện cáchoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại khôngđảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mớikhác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.2.9 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trongkinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinhdoanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loạichiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quátbao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận baogồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiếnlược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung màphải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạthiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.

1.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược.

1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược.

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đóxác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thịtrường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sửhình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinhdoanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp.Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thểhơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năngcủa từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.3.2 Mục tiêu chiến lược.

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ rànghơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,doanh số, thị phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nộidung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt

được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược.

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh,yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp

lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanhphù hợp doanh nghiệp Ðể xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất

cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tươngứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố

để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp

và qua đó hình thành các phương án chiến lược

S/O: Chiến lược tận dụng

cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)

Biểu thị kết quả của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề nhưsau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tungbiểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năngthành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)

1.5 Các loại hình chiến lược kinh doanh.

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát.

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Chiến lược xâm nhập thị trường.

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiệnđang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

1 Tăng sức mua sản phẩm

2 Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

3 Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh.

4 Tăng quy mô của tổng thể thị trường.

Mức tăng trưởng thị trường

sức mạnh của doanh nghiệp

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp

trong ngành

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đangsản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sảnphẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩmmới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại.Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặthàng của doanh nghiệp, như:

I Phát triển sản phẩm riêng biệt.

II Phát triển cơ cấu ngành hàng.

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều.

b Liên kết hội nhập thuận chiều.

c Liên kết hội nhập chiều ngang.

d 1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa.

e Ða dạng hóa đồng tâm.

f Ða dạng hóa chiều ngang.

g Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp.

1.5.1.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằmmục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

1.5.1.4 Chiến lược suy giảm.

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tếkhông ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫnhơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp Cáckiểu chiến lược suy giảm bao gồm:

1 Chiến lược cắt giảm chi phí

2 Chiến lược thu lại vốn đầu tư

3 Chiến lược giải thể

1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp.

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sảnxuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuấtkinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể

có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưunhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lượchỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽnăng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận.

1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm.

Chiến lược sản phẩm dịch vụ Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ

như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại.

+ Chiến lược hạn chế chủng loại

+ Chiến lược thay đổi chủng loại

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.

+ Chiến lược đổi mới chủng loại.

Chiến lược thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng

các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Chiến lược giá cả: Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá

+ Chiến lược tăng giá

+ Chiến lược giảm giá.

+ Chiến lược giá phân biệt .

1.5.2.2 Chiến lược tài chính.

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, vềhuy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mụctiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huyđộng vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêulợi nhuận

1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng vớichiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnhhưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhânlực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giaocông nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộcvào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanhnghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinhdoanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồidưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nângcao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.5.2.4 Chiến lược Marketing.

Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thịtrường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lượcMarketing phối hợp

1.5.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm

Là các chiến lược có liên quan đến khâu phân phối sản phẩm đến taykhách hàng tiêu dùng sao cho rút ngắn được thời gian và giảm được chi phí.Như xác định vùng miền phân phối, cách thức phân phối,…

Chương 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN.

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN.

2.1.1 Tổng quan về Công ty.

Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

Địa chỉ: Khu công nghiệp Tiên Sơn - Huyện Tiên Du - Tỉnh Bắc NinhÐiện thoại: 0241.3839.390 Fax: 0241.3838.917

Email: viglaceratienson@vnn.vn Website: www.viglaceratienson.comGiấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 21.03.000297 do Sở Kế hoạch

và Ðầu tư Tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 01/11/2007

- Sản xuất và kinh doanh các loại gạch ốp lát ceramic, granite và cácloại vật liệu xây dựng khác Thực hiện hoàn thiện và trang trí các công trìnhdân dụng và công nghiệp

- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng

- Khai thác và chế biến khoáng sản

- Ðầu tu xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình dân dụng và côngnghiệp

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại.

- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết vớicác tổ chức kinh tế trong và ngoài nước

- Đầu tư và kinh doanh tài chính, chứng khoán, ngân hàng và bất độngsản

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

Ghi chú : Chỉ đạo trực tiếp.

Phối hợp, kiểm tra.

(trích hồ sơ năng lực của công ty năm 2012)

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

BAN KIỂM SOÁT

PHÓ GĐ XUẤT KHẨU PHÓ GĐ NHÂN SỰ PHÓ GĐ KINH DOANH

Phòng kế hoạch

Phòng KT- KCS

Chi nhánh

kd miền bắc

Chi nhánh

kd miền nam

CN kd miền trung

PHÓ GĐ SẢN XUẤT

Phòng đầu

tư kinh tế

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyết định caonhất của công ty cổ phần.

Hội đồng Quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danhcông ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty khôngthuộc thẩm quyền của Đại Hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị gồm:

+ Chủ tịch Hội đồng Quản trị: Chủ tịch Hội đồng Quản trị (kiêm Giámđốc), có trách nhiệm và quyền hạn theo quy định của điều lệ, chiụ trách nhiệmcao nhất các chương trình hoạt động của Công ty theo nghị quyết Đại Hộiđồng Cổ đông và nghị quyết của Hội đồng Quản trị

+ Các thành viên Hội đồng Quản trị: Thực hiện những nhiệm vụ do Chủtịch Hội đồng Quản trị phân công, nghiên cứu đánh giá tình hình, kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp và đóng góp các ý kiến vào việc xây dựng chươngtrình, nghị quyết hoạt động của Công ty

Ban Giám đốc

+ Giám đốc : tại công ty Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc, doHội đồng Quản trị cử ra và được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua, là đại diệnpháp nhân của công ty trong các giao dịch và điều hành theo trách nhiệmquyền hạn quy định trong diều lệ công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồngQuản trị, Đại Hội đồng Cổ đông và pháp luật về trách nhiệm quản lý điềuhành công ty

+ Các Phó Giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc công ty trong quản lýđiều hành các lĩnh vực công tác được phân công, chịu trách nhiệm trước Hộiđồng Quản trị và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành được phân công

Ban Kiểm Soát: do Đại Hội đồng Cổ đông bầu, thay mặt cổ đông đểkiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản lý điều hành công ty Đứng đầu làTrưởng Ban kiểm soát

Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh gồm: khối nghiệp vụ - kỹ thuật(7 phòng chức năng) và khối kinh doanh (1phòng xuất khẩu và 3 chi nhánhkinh doanh ở 3 vùng miền trên cả nước)

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Viglacera Tiên Sơn.

Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn tiền thân là Công ty Gạch GraniteTiên Son là doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công tyThuỷ tinh và Gốm Xây dựng, được thành lập từ năm 2001 theo quyết định số

1866 / QÐ - BXD (Bộ Xây dựng) ngày 02 tháng 11 năm 2001 của Bộ trưởng

Bộ xây dựng

- Ngày 16 tháng 07 năm 2003, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết địnnh

số 960/QÐ – BXD (Bộ Xây dựng) sáp nhập Công ty Gạch Granite Tiên Sonvào Công ty gạch men Thăng Long và đổi tên Công ty Gạch men Thăng Longthành Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera thuộc Tổng Công ty Thuỷtinh và Gốm Xây dựng

- Ngày 19 tháng 01 năm 2004, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết định

số 111/QÐ – BXD (Bộ Xây dựng) về việc thay đổi trụ sở chính của Công tygạch ốp lát Thăng Long xã Phúc Thắng huyện Mê Linh tỉnh Vĩnh Phúcchuyển đổi trụ sở mới tại: khu công nghiệp Tiên Sơn – huyện Tiên Du – tỉnhBắc Ninh

- Ngày 23 tháng 11 năm 2005 , Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công

ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng ký quyết địnhh số 305/QÐ – HÐQT (Hội