Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói quảng trị

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực quan trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác sử dụng và phát triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả lao động của doanh nghiệp. Quan tâm đến công tác tạo động lực lao động là doanh nghiệp đã đầu tư đúng hướng về quản trị nhận lực góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao động cao, l àm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Con người là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày nay, cùng với sự phát triển chung toàn thế giới, nền kinh tế đang có sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng. Điều này mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội lẫn thách thức. Một trong số đó l à những thách thức về nguồn nhân lực như: thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cấp cao, chất lượng nguồn lao động, áp lực cạnh tranh nguồn lao động, việc tranh giành người tài ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững và thành công trên thương trường đầy biến động, các doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ2 thống phân phối, đặc biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Một khảo sát được thực hiện bởi Careebuider một website về lĩnh vực việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đã tăng lên trong giới làm công: Cứ bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây, có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đổ khác trong vòng hai năm tới. Bên cạnh đó, trên thực tế hiện nay tình trạng “chảy máu chất xám, nhảy việc” chiếm tỷ lệ cao, các vụ đình công của người lao động không ngừng tăng qua các năm, năng suất và hiệu quả làm việc giảm sút… Trước những thực trạng trên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toán nhân lực quả là rất cần thiết đối với các nhà quản trị. Họ cần phải nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, giữ chân ng ười tài, gia tăng sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức. Kết quả nghiên cứu của đề tài thực sự quan trọng đối với thực tiễn quản trị về sự động viên, sự thỏa mãn cho nhân viên. Nó cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ thỏa m ãn của người lao động trên cơ sở khoa học, từ đó có biện pháp và chính sách động viên hợp lý, đáp ứng nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động. Với đặc thù là một Công ty Cổ phần đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị , trong thời gian qua cũng đã và đang có những bước phát triển mới về nguồn nhân lực cả về cơ cấu, số lượng lẫn chất lượng. Công ty đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân vi ên, thu hút nhân tài về làm việc tại công ty. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập diễn ra: không ít cán bộ3 công nhân viêc có tư tưởng ỷ lại, ý thức làm việc chưa cao, các chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ nhiều lúc chưa sát và đúng với kết quả lao động của công nhân viên, cấp quản lý chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên để đặt ra cho họ những mục tiêu cụ thể trong công việc, chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa. Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động, sự di chuyển lao động giữa các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng. Người lao động sẽ chuyển tới những doanh nghiệp n ào theo họ là “hấp dẫn hơn”. Đây cũng chính là nguy cơ tiềm ẩn mà lãnh đạo công ty cần phải chú ý đến. Từ những vấn đề bất cập nêu trên, cộng với niềm đam mê của bản thân em đã quyết định chọn đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói Quảng Trị”, làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Mong muốn kết quả của đề tài giúp cho công ty có cái nhìn sâu sắc, chính xác hơn về các yếu tố chính tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty. Từ đó đưa ra các quyết định, chính sách quản lý, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên hợp lý giúp cho công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị? Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là: Xác định những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị.4  Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV trong công ty đối với tổ chức của họ.  Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên với tổ chức.  Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn cho CBCNV tại công ty. 3. Đôí tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị. Địa chỉ: Km 10, Quốc lộ 9, Cam Hiếu, Cam Lộ, Quảng Trị. Đề tài này được thực hiện tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp: Đưa ra mô hình nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động khi làm việc dựa vào các tài liệu thứ cấp và các cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu được thế giới công nhận Thu thập dữ liệu qua bảng hỏi, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ. Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0 Trên cơ sở các giả thuyết đã được nghiên cứu về người lao động chưa thỏa mãn về các điều kiện như:  Môi trường làm việc chưa đảm bảo  Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng thỏa mãn công nhân viên  Chưa công bằng trong đối xử (trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật)  Các mối quan hệ nội bộ có nhiều trục trặc  Các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng tốt5  Cơ hội thăng tiến chưa phù hợp  Văn hóa doanh nghiệp, các hoạt động của tổ chức,… ch ưa làm cho công nhân viên cảm thấy hài lòng. 5. Nội dung của đề tài: Chương 1: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quản Trị Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Đề xuất và kiến nghị. 6. Đóng góp của đề tài a. Về mặt lý thuyết Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức, góp một phần cơ sở lý thuyết cho các nhà nghiên cứu, học viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này. b. Về mặt thực tiễn Đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức là đề tài khá mới mẻ trong ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị nói riêng. Đề tài nghiên cứu này nhằm giúp cho công ty xác định được những nhân tố cần quan tâm trong việc nâng cao sự thỏa mãn cho cán bộ công nhân viên. Từ đó, tạo được sự trung thành của nhân viên, đây là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh h ưởng đến sự thỏa mãn của người lao động và mức độ thỏa mãn của từng nhân tố sẽ giúp cho công ty có những biện pháp cụ thể để năng cao sự thỏa mãn của

LỜI CẢM ƠN

Sau bốn năm học tại trường Đại Học Nha Trang, với h ành trang lànhững kiến thức mà các thầy, cô giáo đã truyền dạy Em đã tự tin bước vào kỳthực tập tốt nghiệp với nhiều háo hức v à khát vọng khám phá thực tế Quahơn ba tháng thực tập tại công ty đã mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích,kinh nghiệm thực tế quý báu đó là hành trang để em có thể bước vào đời mộtcách tự tin và vững chắc

Chính vì thế, trang đầu tiên của đồ án này, em xin gửi lời cảm ơn chânthành nhất đến tất cả mọi người

Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô KhoaKinh Tế đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốtthời gian em học ở trường Đại học Nha Trang

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Võ Văn Diễn đã tận tìnhhướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian em l àm công tác tốt nghiệp

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo công ty cổ phần gạch ngóiQuảng Trị, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong công ty Đ ặc biệt

là Bác Nguyễn Văn Sơn Phó Giám đốc Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

đã tạo điều kiện và dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn,hoàn tất bảng câu hỏi điều tra

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, ngườithân và bạn bè đã giúp đỡ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thựctập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Văn Hưng

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH NGÓI QUẢNG TRỊ 7

1.1 Giới thiệu chung về Công ty 7

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 7

1.3 Cơ cấu tổ chức 8

1.4 Tình hình về lao động và quản lý lao động của công ty 11

1.5 Những tồn tại và thách thức về vấn đề con người 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 16

2.1 Giới thiệu chung 16

2.2 Cơ sở lý thuyết 16

2.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người 16

2.2.2 Một số nghiên cứu về nhu cầu của con người 19

2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 19

2.2.2.2 Lý thuyết về các nhu cầu của D McClelland 22

2.2.2.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams 24

2.2.2.4 Thuyết thiết lập mục tiêu 26

2.2.3 Các thuyết động viên 26

2.2.3.1 Thuyết kỳ vọng 26

2.2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 28

2.2.4 Các thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy 30

2.2.4.1 Động cơ thúc đẩy 30

2.2.4.2 Thuyết X và thuyết Y 32

2.2.5 Các mô hình nghiên cứu liên quan 36

2.2.5.1 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam Công ty Navigos Group phối h ợp với ACNielsen

(2006) 36

2.2.5.2 Mô hình về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa m ãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin (2009) 37

2.2.5.3 Mô hình các nhân t ố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang (2008) 38

2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình đề xuất 39

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU 43

3.1 Giới thiệu 43

3.2 Thiết kế nghiên cứu 43

3.3 Phương pháp nghiên cứu 46

3.3.1 Quy trình nghiên cứu 46

3.3.2 Thủ tục phân tích 47

3.3.3 Các công cụ phân tích trên phần mềm SPSS 47

3.3.3.1 Phương pháp đánh giá đ ộ tin cậy thang đo Crombach’s Alpha 47

3.3.3.2 Phương pháp phân tích nhân t ố 47

3.3.3.3 Phương pháp hồi quy bội 48

3.4 Xây dựng thang đo 50

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

4.1 Giới thiệu 56

4.2 Kết quả nghiên cứu: 57

4.2.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 57

4.2.2 Mô tả mẫu 57

4.2.3 Các kết quả phân tích 61

4.2.3.1 Kết quả kiểm định thang đo 61

4.2.3.2 Kết quả kiểm định mô hình 68

4.2.3.2 Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 73

4.3 Tóm tắt: 80

CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 82

5.1 Giới thiệu: 82

5.2 Một số đề xuất: 82

5.3 Tính mới của đề tài 94

5.3.1 So sánh với nghiên cứu của Công ty Navigos Group ph ối hợp với ACNielsen (2006): khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam 95

5.3.2 So sánh với đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang của Phạm Thị Kim Phượng (2008) 96

5.4 Kiến nghị: 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

Phụ lục

Phụ lục số 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (1 trang)

Phụ lục số 02: Nội dung bảng câu hỏi (3 trang)

Phụ lục số 03: Kết quả làm sạch dữ liệu (3 trang)

Phụ lục số 04: Kết quả kiểm định thang đo (6 trang)

Phụ lục số 05: Kết quả phân tích EFA (6 trang)

Phụ lục số 06: Kết quả thống k ê mô tả (3 trang)

Phụ lục số 07: Kết quả phân tích hồi quy (4 trang)

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi

17

Hình 2.2: Năm bước nhu cầu của Maslow 19

Hình 2.3: Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNi elsen (2006) 36

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin (2009) 38

Hình 2.5: Mô hình lý thuyết về sự gắn bó của nhân vi ên đối với tổ chức tại khách sạn Sunrise (2008) 39

Hình 2.6: Mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa m ãn của công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị 41

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 46

Hình 4.1: Hộp thoại Reliability Analysis 62

Hình 4.2: Hộp thoại Factor Analysis 65

Hình 4.3: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo kết quả phân tích nhân tố 67

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động 11

Bảng 2.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 20

Bảng 3.1: Thang đo về môi tr ường và điều kiện làm việc 50

Bảng 3.2: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân vi ên 51

Bảng 3.3: Thang đo về tiền l ương và chế độ chính sách 52

Bảng 3.4: Thang đo về cơ hội thăng tiến 52

Bảng 3.5: Thang đo về sự đánh giá kết quả công việc 53

Bảng 3.6: Thang đo về triển vọng v à sự phát triển của công ty 53

Bảng 3.7: Thang đo về sự công bằng trong đối xử 55

Bảng 3.8: Thang đo về quan hệ n ơi làm việc 54

Bảng 3.9: Thang đo về công tác đ ào tạo 55

Bảng 3.10: Thang đo về sự thỏa m ãn chung của người lao động đối với tổ chức 56

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 57

Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 58

Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo thâm ni ên công tác 58

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo tr ình độ học vấn 59

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 60

Bảng 4.6: Hệ số xác định R -Square và ANOVA 69

Bảng 4.7: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của ph ương trình 70

Bảng 4.8: Hệ số xác định R -Square và ANOVA (lần 2) 71

Bảng 4.9: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của ph ương trình (lần 2) 72

Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp tr ên” 74

Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của công ty” 75

Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “ Tiền lương và chế độ chính sách” 76

Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “ Môi trường và điều kiện làm việc” 76

Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “ Hiệu quả công tác đ ào tạo” 77

Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “ Sự công bằng trong đối xử” 78

Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của công nhân viên” 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các

tổ chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ

về thị trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnhtranh còn diễn ra trên cả thị trường sức lao động Với điều kiện n ày thì vị trícủa các nguồn lực ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coivừa là nguồn lực quan trọng nhất, vừa l à nguồn lực của mọi nguồn lực Việckhai thác sử dụng và phát triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho

có hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kếhoạch phát triển lâu dài

Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệpquan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất v àhiệu quả lao động của doanh nghiệp Quan tâm đến công tác tạo động lực laođộng là doanh nghiệp đã đầu tư đúng hướng về quản trị nhận lực góp phần tạo

ra hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao động cao, l àm tăng lợi nhuậncho doanh nghiệp Con người là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới sự tồntại và phát triển của một doanh nghiệp

Ngày nay, cùng với sự phát triển chung toàn thế giới, nền kinh tế đang

có sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng Đi ều này mang đến cho các doanhnghiệp Việt Nam những cơ hội lẫn thách thức Một trong số đó l à nhữngthách thức về nguồn nhân lực như: thiếu hụt nguồn lao động cấp trung v à cấpcao, chất lượng nguồn lao động, áp lực cạnh tranh nguồn lao động, việc tranhgiành người tài ngày càng gay gắt hơn

Để có thể đứng vững và thành công trên thương trư ờng đầy biến động,các doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ

thống phân phối, đặc biệt đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem làmột trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Một khảo sát được thực hiện bởi Careebuider - một website về lĩnh vựcviệc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đã tăng lên trong giớilàm công: Cứ bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việclàm của mình, số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai nămgần đây, có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ côngviệc hiện tại để tìm đến một bến đổ khác trong v òng hai năm tới Bên cạnh đó,

trên thực tế hiện nay tình trạng “chảy máu chất xám, nhảy việc” chiếm tỷ lệ

cao, các vụ đình công của người lao động không ngừng tăng qua các năm,năng suất và hiệu quả làm việc giảm sút…

Trước những thực trạng trên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toánnhân lực quả là rất cần thiết đối với các nh à quản trị Họ cần phải nghiên cứu

sự thỏa mãn của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, giữ chân ng ườitài, gia tăng sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Kết quả nghiên cứu của đề tài thực sự quan trọng đối với thực tiễn quảntrị về sự động viên, sự thỏa mãn cho nhân viên Nó cung c ấp cho các nhàquản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ thỏa m ãn của người lao động trên

cơ sở khoa học, từ đó có biện pháp v à chính sách động viên hợp lý, đáp ứngnhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động

Với đặc thù là một Công ty Cổ phần đang hoạt động trong lĩnh vực sản

xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị ,

trong thời gian qua cũng đã và đang có những bước phát triển mới về nguồnnhân lực cả về cơ cấu, số lượng lẫn chất lượng Công ty đã thực hiện nhiềuchính sách quản lý, sử dụng lao động v à các chính sách khuyến khích nhằmphát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân vi ên, thu hút nhân tài về làmviệc tại công ty Tuy nhi ên, vẫn còn nhiều bất cập diễn ra: không ít cán bộ

công nhân viêc có tư tưởng ỷ lại, ý thức làm việc chưa cao, các chính sáchlương thưởng, chế độ đãi ngộ nhiều lúc chưa sát và đúng với kết quả lao độngcủa công nhân viên, cấp quản lý chưa nắm bắt kịp thời tâm t ư, nguyện vọngcủa công nhân viên để đặt ra cho họ những mục tiêu cụ thể trong công việc,chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên cóchí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa.

Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động,

sự di chuyển lao động giữ a các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng Người laođộng sẽ chuyển tới những doanh nghiệp n ào theo họ là “hấp dẫn hơn” Đâycũng chính là nguy cơ tiềm ẩn mà lãnh đạo công ty cần phải chú ý đến

Từ những vấn đề bất cập n êu trên, cộng với niềm đam mê của bản thân

em đã quyết định chọn đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công

nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói Quảng Trị”, làm

đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình Mong muốn kết quả của đề tài giúpcho công ty có cái nhìn sâu s ắc, chính xác hơn về các yếu tố chính tác độngđến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty Từ đóđưa ra các quyết định, chính sách quản lý, động vi ên, duy trì và phát triển độingũ cán bộ công nhân viên hợp lý giúp cho công ty hoạt động ngày càng cóhiệu quả hơn

2 Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn củacán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói QuảngTrị?

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là: Xác định những yếu tố nào tácđộng đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân vi ên (CBCNV) đối với tổ chứctại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

 Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa m ãn của CBCNV trongcông ty đối với tổ chức của họ.

 Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏamãn của cán bộ công nhân viên với tổ chức

 Đề xuất một số kiến nghị nhằm ho àn thiện và nâng cao mức độ thỏamãn cho CBCNV tại công ty

3 Đôí tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên hiện đanglàm việc tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

Địa chỉ: Km 10, Quốc lộ 9, Cam Hiếu, Cam Lộ, Quảng Trị

Đề tài này được thực hiện tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

4 Phương pháp nghiên c ứu

Đề tài sử dụng phương pháp: Đưa ra mô hình nghiên cứu đo lường mức

độ thỏa mãn của người lao động khi làm việc dựa vào các tài liệu thứ cấp vàcác cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu được thế giới công nhận

Thu thập dữ liệu qua bảng hỏi, sử dụng ph ương pháp nghiên cứu địnhlượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa mãn của người laođộng đối với tổ chức của họ

Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0

Trên cơ sở các giả thuyết đã được nghiên cứu về người lao động chưathỏa mãn về các điều kiện như:

 Môi trường làm việc chưa đảm bảo

 Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng thỏa mãn côngnhân viên

 Chưa công bằng trong đối xử (trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật)

 Các mối quan hệ nội bộ có nhiều trục trặc

 Các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng tốt

 Cơ hội thăng tiến chưa phù hợp

 Văn hóa doanh nghiệp, các hoạt động của tổ chức,… ch ưa làmcho công nhân viên cảm thấy hài lòng

5 Nội dung của đề tài:

Chương 1: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phầngạch ngói Quản Trị

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên c ứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Đề xuất và kiến nghị

6 Đóng góp của đề tài

a Về mặt lý thuyết

Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự thỏa mãncủa nhân viên đối với tổ chức, góp một p hần cơ sở lý thuyết cho các nh ànghiên cứu, học viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghi ên cứu tiếp theo

về lĩnh vực này

b Về mặt thực tiễn

Đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức là đề tài khámới mẻ trong ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói chung v àCông ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị nói ri êng Đề tài nghiên cứu này nhằmgiúp cho công ty xác định được những nhân tố cần quan tâm trong việc nângcao sự thỏa mãn cho cán bộ công nhân viên Từ đó, tạo được sự trung thànhcủa nhân viên, đây là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của công ty trong thờigian tới

Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh h ưởngđến sự thỏa mãn của người lao động và mức độ thỏa mãn của từng nhân tố sẽgiúp cho công ty có những biện pháp cụ thể để năng cao sự thỏa mãn của

người lao động đồng thời cung cấp những thông tin có giá trị cho các nh àquản lý nhân sự trong quá tr ình xây dựng chính sách quản lý về nhân sự,chính sách về động viên khích lệ người lao động Các doanh nghiệp sản xuấ tkinh doanh vật liệu xây dựng (sản xuất gạch, ngói) có thể sử dụng kết quảnghiên cứu này để giải quyết các vấn đề quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH NGÓI QUẢN G TRỊ

1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị l à tên gọi mới của Xí nghiệpgạch ngói Vĩnh Đại Được thành lập theo quyết định số 1397/QĐ -UB ngày08/06/1996 của UBND tỉnh Quảng Trị

Đến ngày 05/11/2001 Công ty đ ã đổi tên thành Công ty Cổ phần gạchngói Quảng Trị theo quyết định số 2773/QĐ -UB Ủy ban nhân dân tỉnh QuảngTrị Nhằm phù hợp với tình hình kinh tế trong nước, hội nhập với nền kinh tếkhu vực và thế giới

Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

Trụ sở chính: Km 10, Quốc lộ 9, Cam Hiếu, Cam Lộ, Quảng Trị

lệ của công ty đã được Đại hội đồng cổ đông thành lập thông qua

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

a Chức năng

Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển như ngày hôm nayCông ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị đ ã thực hiện chức năng sản xuất và

kinh doanh sản phẩm gạch nung Tuynel đ ược sản xuất theo dây chuyền côngnghệ hiện đại.

b Nhiệm vụ

Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau :+ Tổ chức kinh doanh đúng ng ành nghề đã đăng ký kinh doanh, chịutrách nhiệm trước cổ đông về kết quả kinh doanh, đồng thời chịu trách nhiệmtrước khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp

+ Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc chocán bộ công nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động Đảm bảo chongười lao động tham gia quản lý công ty thông qua bản thỏa ước lao động tậpthể và nội quy, quy chế của công ty đề ra

+ Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi tr ường, bảo vệ an ninh trật tự x ãhội

+ Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho độingũ cán bộ công nhân viên

+ Thực hiện các chế độ báo cáo thống k ê, kế toán báo cáo định kỳ theoquy định của Nhà nước và báo cáo bất thường theo yêu cầu của Đại hội cổđông, chịu trách nhiệm về tính chính xác của báo cáo

+ Chịu sự thanh tra, kiểm tra của các cơ quan quản lý nhà nước theoquy định của pháp luật

1.3 Cơ cấu tổ chức (phụ lục số 01)

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty có quyền nhân danhcông ty để quyết định thực hiện quyền v à nghĩa vụ của công ty, khôngthuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông

Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát hội đồng quản trị , tổng giám đốctrong việc quản lý và điiều hành công ty, chịu trách nhiệm trước đại hội

cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ đ ược giao

Giám đốc: Là người đại diện pháp lý của doanh ngh iệp, người có quyềncao nhất trong công ty, có đầy đủ quyền lực để điều khiển mọi hoạtđộng của công ty Chủ động giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh Chịu trách nhiệm tr ước hội đồngquản trị và pháp luật về hoạt động của đơn vị mình.

Giám đốc có những quyền hạn sau:

+ Là người đại diện trước pháp luật trong mọi giao dịch của công ty.+ Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen th ưởng đối với các cán bộcông nhân viên cấp dưới thuộc quyền quản lý

+ Trên cơ sở chiến lược phát triển của tổng công ty, xây dựng kế hoạchphát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm: dự án đầu tư mới và đầu tư chiềusâu, dự án liên doanh để trình công ty duyệt

+ Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, ti êu chuẩn sản phẩm, đơngiá tiền lương, nhãn hiệu hàng hoá phù hợp với quy định của tổng công ty

+ Ban hành quy chế tiền lương, khen thưởng, kỉ luật Phó Giám Đốc v à

Kế toán trưởng

+ Báo cáo với công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về kếtquả hoạt động sản xuất kinh do anh, báo cáo tài chính tổng hợp, bảng cân đốitài sản của công ty (theo pháp lệnh báo cáo thống kê)

+ Chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, điều kiện l àm việc củangười lao động theo quy định của Luật lao động v à Luật công đoàn

+ Được áp dụng các biện pháp v ượt thẩm quyền của mình trong trườnghợp khẩn cấp: thiên tai, dịch hoạ… chịu trách nhiệm về các quyết định đó,đồng thời phải báo cáo về tổng công ty v à các cơ quan Nhà nước có thẩmquyền để giải quyết tiếp

+ Các quyền và nhiệm vụ khác thục hiện theo đúng quy định pháp luật

và quy định cụ thể của Hội đồng quản trị

- Phó giám đốc: Một người do Giám đốc công ty đề nghị, cấp tr ên bổ

nhiệm và bãi nhiệm Phó giám đốc công ty giúp giám đốc công ty điều h ànhmột hoặc một số hoạt động của công ty theo sự phân công hay uỷ quyền củagiám đốc, tự chịu trách nhiệm tr ước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đượcphân hay uỷ quyền

- Bộ phận chỉ đạo sản xuất: Tham mưu cho giám đốc về sản xuất kinh

doanh, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm Chịu tráchnhiệm về quản lý chất lượng sản phẩm, trực tiếp điều h ành và quản lý vật tư

kỹ thuật, thiết bị, con người của tất cả các tổ thu ộc khu vực sản xuất Thống

kê, báo cáo tình hình về lao động, xuất nhập sản phẩm v à chịu trách nhiệm về

sự chính xác của số liệu báo cáo

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất v à tiêu thụ,

nghiên cứu thị trường, tham mưu cho giám đốc đưa ra các chính sách về giá,quảng cáo, khuyến mãi…

- Phòng Kỹ Thuật: Tham mưu cho giám đốc về quản lý kỹ thuật, lập

kế hoạch quản lý và bảo dưỡng máy móc thiết bị, quy trình về sản xuất Trựctiếp chịu trách nhiệm về quản lý chất l ượng sản phẩm

- Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu và chịu trách nhiệm trước

giám đốc về việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với ngườilao động

- Phòng kế toán tài chính: Quản lý hệ thống sổ sách kế toán về t ài sản,

tài chính của công ty, lập các chứng từ thu chi, quản lý chứng từ, thực hiệncác chức năng theo quy định của Nhà nước

- Xí nghiệp Tuynel Hải Chánh

Thành lập bộ máy giúp việc theo quyết định của Hội đồng quản trị Đặtdưới sự lãnh đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị v à Ban giám đốc công ty

Thực hiện hạch toán báo sổ v à chịu tất cả mọi sự quản lý kiểm tra giámsát của công ty Quản lý điều h ành và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, tuân thủ theo quy định của pháp luật v àcác quy chế, nội quy của công ty đã đề ra.

1.4 Tình hình về lao động và quản lý lao động của công ty

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động

Lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ chỉ có 11,50% trong tổng laođộng của công ty năm 2009 Đây l à đội ngủ quản lý, nhân vi ên văn phòng…mặc dù số lượng lao động gián tiếp không nhiều nh ưng với cơ cấu quản lýhợp lý đã phát huy năng lực làm việc của cơ cấu này Thêm vào đó, tuổi đờicủa lực lượng này khá trẻ cho nên họ rất năng động trong công v iệc, chính vìthế mà hiệu quả làm việc khá cao.

Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng t ương đối cao 88,50%, trong tổng sốlao động của công ty năm 2009 v à hầu hết nằm ở các phân x ưởng sản xuấtcủa công ty Đây là đội ngũ tham gia sản xuất chủ yếu của công ty

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:

Chất lượng lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm củacông ty Trình độ học vấn là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá thựctrạng trình độ chuyên môn, chất lượng của công ty

Số lượng lao động có trình độ đại học của công ty l à 15 người chiếm3,08%; số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 22 người, chiếm4,52% Còn lại trình độ sơ cấp là 450 người, trong đó số lao động d ưới cấp 3chiếm tỷ lệ cao nhất 51,13% Hầu hết đây là lực lượng tham gia sản xuất chủyếu của công ty

Do đặc điểm của ngành sản xuất vật liệu xây dựng, quy tr ình sản xuấttrải qua nhiều công đoạn khác nhau n ên đòi hỏi trình độ chuyên môn khônggiống nhau ở các khâu, một số khâu không đòi hỏi công nhân có trình độ họcvấn cao nhưng để thích nghi với một xu thế p hát triển như hiện nay thì trình

độ học vấn mặt bằng chung của công ty l à chưa đạt yêu cầu Trình độ học vấncao giúp cho việc thích ứng một cách năng động v à nhạy bén với những thayđổi của môi trường Trình độ học vấn của công ty ch ưa cao có thể ảnh hưởngđến việc học hỏi, đổi mới nhanh chóng, đáp ứng kịp thời những biến động củanền kinh tế trong xu thế hội nhập nh ư hiện nay

Cơ cấu theo độ tuổi:

Nhóm lao động từ 18 – 35 tuổi 325 người

Nhóm lao động từ 35– 45 tuổi 124 người

Nhóm lao động từ 45 – 60 tuổi 38 người

Nhìn chung độ tuổi trung bình của công ty tương đối trẻ Lao động ở độtuổi 18 - 35 chiếm tỷ lệ cao (66,74%), đây là độ tuổi có khả năng làm việcnhanh nhẹn, sáng tạo và tốt nhất Độ tuổi từ 35 - 45 (25,46%) chiếm một tỷtrọng cũng tương đối trong tổng số lượng lao động của công ty, đây là lựclượng lao động có kinh nghi ệm, năng suất lao động ổn định rất cần thiết cho

sự phát triển của công ty trong thời gian tới

1.5 Những tồn tại và thách thức về vấn đề con người

Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty trong thời gian gầnđây, nguồn nhân lực của công ty đ ã có những bước phát triển về cơ cấu vàchất lượng Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị đã thực hiện nhiều chínhsách quản lý, sử dụng lao động v à một số chính sách khuyến khích ng ười laođộng nhằm phát huy tối đa năng lực của họ Có chính sách hợp lý trong thuhút và tuyển dụng lao động Tuy nhi ên, trước xu thế cạnh tranh v à hội nhậpmạnh mẽ như hiện nay thì cơ cấu tổ chức và tác phong làm việc của đội ngũcán bộ công nhân viên vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh trong giai đoạn mới Thể hiện ở một số điểm nh ư sau:

Một số cán bộ công nhân vi ên có ý thức sản xuất kinh doanh ch ưa cao,

tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển của công nghệ v à sự biếnđộng không ngừng của thị trường như hiện nay

Công ty chưa có các chính sách , biện pháp hợp lý để có thể giữ chânngười lao động Chưa đưa ra được những đòi hỏi, yêu cầu cao hơn trong côngviệc để tạo môi trường, động lực cho công nhân vi ên có chí hướng phấn đấu,hăng say làm việc hơn nữa Chưa nắm bắt kịp thời tâm t ư, nguyện vọng của

công nhân viên để từ đó có các chính sách đ ãi ngộ phù hợp làm cho người laođộng yên tâm công tác Công ty chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt vàđánh giá một cách chính xác năng lực của công nhân vi ên.

Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ có tác dụng rất lớn trongviệc khuyến khích, thu hút nguồn nhân lực v ào làm việc cho công ty Tu ynhiên việc trả lương, thưởng và các chế độ chính sách vẫn ch ưa chính xácchưa đánh giá đúng kết quả lao động Một số ng ười có năng lực, làm việc đạtnăng suất cao vẫn chưa được đãi ngộ một cách công bằng và hợp lý Việc trảlương, thưởng trong nhiều trường hợp chưa thể động viên được lòng nhiệttình, hăng say lao động của những người có năng lực lao động giỏi v à thực sự

có tâm huyết với công ty; ngược lại một số lao động không thực sự cố gắngtrong công việc, không chịu tiếp thu nâng cao tay nghề Đây thậ t sự là tháchthức đối với công ty trong thời gian tới, v ì vậy công ty cần đổi mới hệ thốngchính sách cho phù hợp để có thể hoạt động một cách tôt nhất

Với những vấn đề nêu trên công ty cần phải có những biện pháp cụ thểtrong công tác quản lý nguồn nhân lực, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để hoạtđộng môt cách có hiệu quả , xây dựng được một đội ngũ lao động thật sự cónăng lực và tác phong lao động công nghiệp trong sản xuất, có tr ình độ vànhận thức vững vàng để đáp ứng yêu cầu sản xuất, đồng thời có kế hoạch bồidưỡng, đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề để họ có đủ kỷ năng kiến thức l àmchủ máy móc, trang thiết bị hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất laođộng và chất lượng sản phẩm Việc thu hút lao động có năng lực v à trình độchuyên môn đã và đang là vấn đề mà lãnh đạo công ty hết sức quan tâm Bêncạnh đó, việc làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của nhữnglao động giỏi, có năng lực cũng l à vấn đề quan trọng hiện nay của công ty

Công tác đào tạo lao động: Lao động là nhân tố quan trọng nhất tronghoạt động sản xuất của công ty, l à yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm, tạo ra khả năng cạnh tranh của công ty ngày một phát triểnhơn Vì vậy hàng năm công ty cần có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộcông nhân viên dưới nhiều hình thức như: cử người đi học một số lớp nângcao trình độ chuyên môn hoặc đào tạo ngay tại công ty, nhằm nâng cao tr ình

độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT

2.1 Giới thiệu chung

Trong chương này, em sẽ trình bày tổng quan về nội dung nghi ên cứubao gồm: giới thiệu một số khái niệm, c ơ sở lý luận về sự thỏa mãn của ngườilao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nh à nghiên cứu đã đượccông nhận Chương này gồm các phần chính như sau: (1) Lý thuyết về sự thỏamãn của con người; (2) Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười; (3) Cácthuyết động viên; (4) Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; (5) Các môhình nghiên cứu liên quan; từ đó rút ra những kết luận qua mô h ình lý thuyếtphục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghi ên cứu về sự thỏa mãn của cán bộcông nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị

2.2 Cơ sở lý thuyết.

2.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người.

Hiện nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữacông việc và cuộc sống Do đó, các nh à quản lý doanh nghiệp nên tìm cáchgiúp cho nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn Vậy làm cáchnào mà nhân viên cảm thấy thỏa mãn, xem công việc của công ty giống nhưcủa chính bản thân mình?

Thực tế cho thấy rằng muốn nhân vi ên được thỏa mãn, làm việc hiệuquả hơn thì chúng ta nên tìm hiểu nhu cầu của họ

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong của con người mà những tìnhtrạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưađược thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặccác động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực n ày tạo ra việc tìmkiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mụctiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu cầu ở mỗi ng ười khác

nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũngkhác nhau ở mỗi người.

Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bậttrong một thời điểm nào đó Nhu cầu mạnh nhất của con ng ười trong một thờiđiểm nhất định và quyết định hành động của con người chính là động cơ.Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ng ười và nó là

lý do hành động

Nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩyhành vi Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là mộtchuỗi hành động Mỗi cá nhân đều có h àng trăm nhu cầu, các nhu cầu nàyluôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của con người Nhu cầu mạnh nhất tạimột thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động Bất cứ lúc nào con người đều

có thể quyết định thay đổi hành động hay tổ hợp hành động để bắt đầu làmviệc khác

Các loại hành vi thường gặp: Hành vi bản năng, hành vi kỹ xảo, hành

vi đáp ứng, hành vi trí tuệ

Hình 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu ch ưa được thỏa mãn là cơ sở của hành

vi (Trích dẫn lại từ nguồn: Trương Thị Tố Nga, 2007)

Qua sơ đồ trên ta thấy khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đ ãđược thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy các cá

Nỗ lựcLựa chọn

hành vi

Căngthẳng

Nhu cầu

chưa thỏa

mãn

Thỏa mãnnhu cầu

Thành quả

nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng, hay khi nhu cầu được thỏa mãn

nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa Ngược lại, nếu ngănchặn hoặc cản trở việc đạt mục đí ch sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ mộng’.Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải

về môi trường bên ngoài Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tụctrong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại h ành vi một cách bất hợp

lý Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc h ình thành mục đích thay thếhoặc giảm sức mạnh của nhu cầu Song hành vi phi lý có thể xảy ra dưới mộtvài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục ti êu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡmộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải nhữ ng hành vi ngỗngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ h ướng sự thù hằn của họ chốnglại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng

Nhận định trên giúp chúng ta dễ dàng lý giải được hiện tượng khingười công nhân tức giận th ì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủhoặc làm tổn hại tới công việc, thanh danh của ông chủ Tuy nhi ên, trên thực

tế không phải lúc nào con người cũng có thể trực tiếp tấn công nguy ên nhângây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm một cái khác để thực hiện h ành vi phá hoạicủa mình Ví dụ: Người công nhân có thể sợ ông chủ vì ông ta nắm “miếngcơm, manh áo” của gia đình mình, nên khi phẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt”như cãi nhau với người thân, đập phá đồ đạc… để l àm dịu cơn bực bội

Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng Các hìnhthức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu

và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục tăng l ên, bởi người

ta sẽ mất hết hy vọng đạt được mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo d ài

Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi

ở các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng v à có thể lànhững dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân vi ên Hiện tượng này là

đặc điểm của những người làm công tác đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thườngcam chịu thực tế, có rất ít để cải thiện môi trường làm việc của mình Từ đó,các nhà quản lý mới có thể có những b ước đi thích hợp trong việc định h ướnghành động cho nhân viên của mình nhằm đạt được mục đích cao nhất mà nhàquản trị hướng tới.

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích ri êng, họ

sẽ gắn bó với công việc h ơn, họ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hànhđộng hướng đích Mục đích phải đ ược thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để ng ười

ta phải cố gắng mới đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới đ ược

2.2.2 Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười.

2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, m ất ngày 08/05/1970 Là mộtnhà tâm lý học người Mỹ Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất vềTháp Nhu Cầu Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lýhọc Theo Abraham Maslow, khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loạinhu cầu này không còn là động cơ để thúc đẩy nữa Ông cho rằng nhu cầu củacon người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất

và ông chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao, thể hiệnqua sơ đồ sau:

Hình 2.2: Năm bước nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý: TS Nguyễn Thường Lạng)

Ngoài ra, A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấpthấp) được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Mức thấp - Nhu cầu về an toàn và an ninh

- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tựtrọng, tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại n ày là các nhu cầu cấp thấp đượcthỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu c ầu cấp cao lại đượcthỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con ng ười

Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quantâm đến các nhu cầu vật chất, tr ên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậccao Nói cách khác, ngư ời lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhânviên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp để có thể tác động v àonhu cầu hoặc kỳ vọng của họ, cụ thể l à:

- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt vàcông bằng, cung cấp các bữa ăn tr ưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc đảm bảocác khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, th ưởng sángkiến…

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiệnlàm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đ ược duy trì ổn định và đối xử côngbằng với nhân viên

- Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu quan hệ, ng ười lao động cần được tạođiều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các

bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến để góp phầnlàm cho doanh nghiệp hay tổ chức ngày một lớn mạnh Cũng để đáp ứng nhucầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vuichơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên nhân dịp kỷ niệm các ngày lễ lớn củađất nước hoặc các kỳ nghỉ khác

- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôntrọng về nhân cách, phẩm chất Các nh à lãnh đạo cần có cơ chế và chính sáchkhen ngợi, tôn vinh sự công hiến của các cá nhân m ột cách hợp lý Đồng thời,người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạtnhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ v à phạm vi ảnh hưởng lớnhơn

- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo cần cung cấp các cơ hộiphát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, ng ười lao động cần được đàotạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia v ào quá trình cải tiến trongdoanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghềnghiệp

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động vi ênnhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu n ào

Từ đó các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhucầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục ti êu của tổ chức đượcthực hiện Do đó các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào

sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loạinhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng

Như vậy để có kỹ năng khuyến khí ch và động viên nhân viên, nhà lãnhđạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ên mình nhằm đưa

ra các biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viênmột cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đangcần có việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhậpcho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn mộtnhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công vi ệc đã thuần thục

và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác, tiền l ương đã được trả caothì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanhnghiệp Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao h ơn hiện tại cho nhânviên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

2.2.2.2 Lý thuyết về các nhu cầu của D McClelland 1

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhucầu thành đạt, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong

muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả côngviệc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao cóđộng lực làm việc tốt hơn Một số đặc tính chung phản ánh những người cónhu cầu thành tích cao như:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục ti êu cao

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn

tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con ng ười nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn

có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên

1

Nội dung phần này được trích từ http://www.vietinbankschool.edu.vn

minh làm cho con ngư ời cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay v ì cạnh tranh,mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa tr ên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ng ười có nhu cầu về thànhtích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nh ưng có nhu cầuthành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trongcác tổ chức lớn Vì, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không

hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực

và liên minh có liên quan ch ặt chẽ tới thành công trong quản lý

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích cóthể được khuyến khích phát triển thông qua đ ào tạo Do đó, tổ chức có thểtriển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu n ày Ví dụ,nhân viên có thể học những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trongcông việc Chương trình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân vi ênhoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng.Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những ng ười có nhu cầu thànhtích cao Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân vàgây ảnh hưởng, chi phối người khác Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy mộtthực tế rằng, khi đạt thành tích cao không đư ợc cộng đồng ghi nhận v à cóquyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầuđạt thành tích cao

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích ng ười lao động thamgia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồngnghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việcngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều ng ười thuộc nhiều lĩnh vựckhác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để ngườilao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực v ươn lên do sự thúc đẩy củanhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ng ười làmviệc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loạinhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả m ãn nhu cầu của người laođộng mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghi êncứu về nhu cầu, động lực th ành tích của con người chỉ ra rằng các cách thứcphân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ng ười

và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những ng ười sử dụng laođộng muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lựcthành tích cao Ngoài ra vi ệc xây dựng môi trường làm việc định hướng vàonhững giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triểnđộng lực thành đạt ở người lao động

Theo McClelland, các nhà doanh nghi ệp và những người thành đạttrong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao vềquyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cầnnắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân vi ên cũng như giúp

họ thăng tiến khi có cơ hội

2.2.2.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams 2

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động vi ên nhân viên do JohnStacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.Thuyết Công Bằng của Adams đ ưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biếnđổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và côngviệc của họ

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệvới nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viêncủa bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu

2

Nội dung phần này được trích từ http://veer.vn, Sự cân bằng giữa “Cho” v à “nhận”

nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,

họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhânviên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự h ào hứng (mức độ giảmtùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực nhưtrước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phárối trong công ty hay nghỉ việc

Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đ ãi ngộ và phầnthưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giácao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ màngười khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con ng ười muốn được đối

xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không côngbằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho m ình Khi đối mặt với sựkhông công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, v ì họhiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi ng ười và để đạt tới sựcông bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Nếu họ phải đối mặt với sựkhông công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽngừng việc

Vận dụng thuyết công bằng trong quản trị

Những nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của công nhân vi ên Việcthay đổi số tiền công, lịch tiến độ làm việc, phụ cấp hay bất k ì một khoảntưởng thưởng nào cho công nhân viên đ ều có thể được so sánh với những gì

mà các công nhân viên khác đ ã đạt được Điều quan trọng đối với nhữngngười quản trị là hiểu được ý nghĩa quan trọng của sự nhận thức Những cảngiác về sự công bằng và sự bất công đều được xây dựng trên cơ sở của sựnhận thức Chính cái cách những ng ười được tưởng thưởng so sánh nhữngkhoản đền đáp đó với những g ì mà người khác nhận được mới cần được đánhgiá Trừ khi hệ thống khen thưởng được quản lý một cách kỹ l ưỡng, nó có thể

dẫn đến những vấn đề bất công đ ược nhận thức Một điểm mà những ngườiquản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận trọng giá trị đ ãđịnh của các phần thưởng cũng như những lí do trao các phần th ưởng đó chocác cá nhân.

2.2.2.4 Thuyết thiết lập mục tiêu 3

Lý luận về đặt mục tiêu do Edward Van-Laurer đề xướng Ông chorằng: tính rõ ràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác,

vì con người có nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của m ình và cókhuynh hướng muốn biết mục đích của công việc Khuynh h ướng này có thểgiảm tính mù quáng của hành động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vicủa mình Mục tiêu công việc rõ ràng có thể làm cho công nhân viên hi ểuphải hoàn thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu để hoàn thành côngviệc ấy Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với khả năng củacông nhân viên, nhưng nếu cố gắng họ có thể thực hiện đ ược Mục tiêu này cótính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về thànhtựu, thỏa mãn nhu cầu trưởng của họ

Lý luận về đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tìnhhình công việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình

2.2.3 Các thuyết động viên.

2.2.3.1 Thuyết kỳ vọng 4

Lý luận về kỳ vọng do Victor H Vroom đ ề xướng Lý luận này chorằng, cường độ khuynh hướng hành động sẽ do mức độ kỳ vọng mang lại kếtquả của hành động và sức hấp dẫn của kết quả đối với h ành động quyết định

Có thể lý giải rằng, công nhân vi ên cho rằng với nổ lực làm việc, họ sẽ đạtthành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá n ày sẽ cho họ kỳ

vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đềbạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nổ lực hơn Nếu phần thưởng dànhcho sự nổ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng th ì họthấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức m à họ bỏ ra chodoanh nghiệp.

Thuyết kỳ vọng của V Vroom đ ược xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục ti êu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân vi ên rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân vi ên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giánhững nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sứcmạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc th ì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân vi ên đó Nếu một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ đ ược mọi người đánh giá cao, nhĩa lànhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhi ên, nếu nhân viên đó biết đượcrằng công ty sẽ đi tuyển ng ười từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trốnghay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ng ười trong công ty từ cấpdưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Nhìn chung, thuyết kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nổlực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, khen thưởng với sự thỏa

mãn mục tiêu cá nhân Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắcnào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi ng ười Hơn nữa, nhucầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau Do đó, nhu c ầu mà một cá nhânmong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu củamọi người Bởi vậy, để động vi ên người lao động, các nhà quản lý cần quantâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: T ình thế, các phầnthưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảođảm là phần thưởng được trả.

Ngoài ra, doanh nghiệp muốn người lao động có động lực h ướng tớimục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạonhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, tr ước hết phải tạođược sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi tr ường làm việc hiệntại, với sự hỗ trợ của cấp tr ên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin t ưởng hơnvào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

2.2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 5

Ông Frederick Herzberg, lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ đã đưa rahai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân l àm việc và gọi tập hợp thứ nhất là

"yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừacác "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con ngư ời làm việc tốthơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát v à điều kiệnlàm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận đ ược tiền lương tươngxứng với sức lực của họ, công ty đ ược quản trị một cách hợp lý v à điều kiệnlàm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố n ày được thỏa mãn, đôi khinhững người công nhân lại coi đó l à điều tất nhiên Nhưng nếu không có

5

http://doanhnhan360.com.vn, Các lý thuyết tạo động lực

chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút Tập hợp các yếu

tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sựthành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến v à sự phát triển Cácyếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu

tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tốthúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không h ài lòng, lười biếng và thiếu

sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nh à quản trị cố gắng cảithiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãnnhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nêncải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nh à quản trị mong muốn có sự h ưởngứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công vi ệc như mộtphương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Ch ương trìnhnày bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức h ơn bằng cách chophép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơntrong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự ho ànthành và được thỏa mãn nhiều hơn

Frederick Herzberg đã liệt kê các nhân tố như sau:

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì của thuyết hai nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việcđược thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

(Nguồn: Trương Thị Tố Nga, 2007)

Thuyết hai nhân tố của Frderick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đốivới các nhà quản trị:

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với cácnhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mongđợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đ ơn giản là xóa

bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

 Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,đồng thời cả hai nhóm duy tr ì và động viên Trách nhiệm của độingũ quản trị là phải loại trừ bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, khôngthể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào

2.2.4 Các thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy.

tâm đền danh tiếng, sự đề bạt, thăng chức v à cũng có người quan tâm đến sự

an toàn v.v… Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn thì sẽ tạo nên sự căng thẳng;

sự căng thẳng sẽ tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cánhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến nhữngmục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục ti êu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảmcăng thẳng và thỏa mãn nhu cầu

Nói về nhu cầu không thể không nhắc đến động c ơ Động cơ phản ánhnhững mong muốn, những nhu cầu của con ng ười và nó là lý do của hànhđộng Nhu cầu của con ng ười rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bậttrong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của conngười trong một thời điểm nhất định v à nhu cầu này quyết định hành độngcủa con người

Có thể nói động cơ hay nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi.Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗihành động Mỗi cá nhân đều có h àng trăm nhu cầu, các nhu cầu này luôn cạnhtranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểmnhất định sẽ dẫn tới hành động Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyếtđịnh thay đổi hành động hay tổ hợp hành động để bắt đầu làm việc khác

Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt đ ược mục đích, các nhu cầu đ ãđược thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cánhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng; hay khi một nhu cầu được thỏamãn, nó không còn là một yếu tố tạo ra động c ơ của hành vi nữa (AbrahamMaslow)

Như vậy, có thể nói rằng: động c ơ mạnh nhất mà một cá nhân hướngtới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành đ ộng hướngđích hoặc là hành động thực hiện mục đích Với các nh à quản lý, quá trìnhdiễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu

kỳ trở thành sự thách đố Cụ thể: khi nhân vi ên tăng được khả năng để đạtmục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổiliên tục các mục đích, đồng thời tạo ra c ơ hội tăng trưởng và phát triển Trongquá trình này, người quản lý không chỉ luôn tạo mục đích cho công nhân vi êncủa họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới

có thể thiết lập mục đích riêng

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích ri êng, họ

sẽ cảm thây thỏa mãn và được tôn trọng Họ sẽ cố gắng nhiều h ơn để thựchiện các hành động hướng đích Mặt khác, nếu nh à quản lý thiết lập mục đíchcho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một cách dễ d àng vì họ hiểu rằngnhững mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của ri êng họ Tuynhiên, mục đích thiết lập phải ở mức vừa đủ cao để nhân viên phải cố gắngmới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ có thể đạt được bằng nổ lực của bảnthân

2.2.4.2 Thuyết X và thuyết Y.

7

Công trình của Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”cho kết quả như sau:

Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều h ơn, chứ

không muốn gánh vác trách nhiệm v à muốn được an phận là trên hết Cùngvới triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc,bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt

Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấukiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân vi ên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát

từ bên ngoài hoàn toàn thích h ợp khi làm việc với những người chưa đủ tincậy, thiếu trách nhiệm v à sự chính chắn

7

Trích dẫn lại từ nguồn: Phạm Thị Kim Phượng, 2008

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục

và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chấtcon người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm n ày cóthể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động c ơ của nhiều người cùng làm việc vìcác mục đích tổ chức; các nhu cầu x ã hội, được tôn trọng và tự khẳng địnhmình đang trở nên chiếm ưu thế Từ cảm nhận ấy Douglas Mcgregor đ ã phát

triển lý thuyết mang tính chất t ình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đángngờ vực Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể tự địnhhướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm

vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người Nhữngngười có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhấtbằng cách hướng những cố gắng của chính họ v ào việc hoàn thành các mụcđích tổ chức

Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ v à hành vi bổ sung cho Thuyết

X và Thuyết Y, Chris Argyris thừa nhận:

o Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những t ình cảm, không cởi

mở, phản đối thực nghiệm v à không giúp người khác thực hiện những h ành vinày Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ v àtrình độ cấu trúc cao Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt Kết quả,mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thậtnhiều thời gian thoát khỏi công việc để thoả m ãn những nhu cầu được tôntrọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhucầu sinh lý và an toàn) Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X,hầu hết công nhân coi công việc nh ư một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồncủa thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân

o Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ t ình cảm, cởi mở Hành vi của họ

có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữtín, sự quan tâm và cá tính Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y cóhướng giúp đỡ công nhân ho àn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tragiảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiềucàng tốt Theo đó, công nhân có khả năng đạt đ ược sự thoả mãn các nhu cầu

xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họthường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mứ c nếu công việc không đem lạibất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó đểthoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó l à: ở những tổchức có sự phát triển, các nhóm lao động đo àn kết và mọi mục đích đều đi đôivới các mục đích tổ chức Những tổ chức nh ư vậy có năng suất, hiệu quả côngviệc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thoả mãnthực sự

Như vậy, tất cả những lý thuyết tr ên đã chứng minh những điều đượcbiết hiện nay về cách hiểu v à tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Hệ thống lýthuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành

vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những q uan điểm của Thuyết X về bản chấtcon người với các giá trị quan li êu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý

Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụđộng, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, a n toàn

và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh

Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết

Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ Kết quả l à, những

tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những ng ười có sự cân bằng hoàn