MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạt động quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực. Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp vẫn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề về nhân sự như sự ra đi của các nhân viên, chất lượng nguồn nhân lực không ổn định. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, vừa nằm trong tiến trình xây dựng nền kinh tế thị trường, vừa phải chịu ảnh hưởng không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì việc giải bài toán tuyển dụng: tìm được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp với văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng tại các tổ chức trong thời gian gần đây cần và rất được chú trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như sự cần thiết phải chú trọng công tác tuyển dụng hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam nên em thấy cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này. Đó cũng là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường”

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng 3

1.1.2 Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng 3

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 3

1.1.4 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức 4

1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực 4

1.2.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực 4

1.2.1.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ 4

1.2.1.2 Quy trình tuyển mộ 6

1.2.1.3 Các giải pháp thay cho tuyển mộ 6

1.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực 6

1.3 Sự cần thiết phải cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 8

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG 9

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 9

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 9

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 9

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nguồn lao động 10

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 10

2.1.4.2 Đặc điểm nguồn lao động 10

2.1.5 Nguồn vốn 12

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 12

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 13

2.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực 13

2.2.1.1 Nhu cầu tuyển mộ nhân lực 13

2.2.2.1 Triết lý tuyển chọn 16

2.2.2.2 Quy trình tuyển chọn 17

2.2.2.3 Kết quả tuyển chọn 20

2.2.2.4 Chi phí cho tuyển dụng 20

2.2.2.5 Đánh giá quá trình tuyển dụng 21

2.2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 21

2.2.3.1 Đánh giá chung 21

2.2.3.2 Ưu điểm 21

2.2.3.3 Hạn chế 22

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG 23

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 23

3.2 Một số giải pháp 23

3.2.1 Hoàn thiện các chính sách về tuyển dụng 23

3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 24

3.2.3 Cải tiến phương pháp đánh giá quá trình tuyển dụng 24

3.3 Một số kiến nghị 24

KẾT LUẬN 25

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

PHỤ LỤC 27

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011 11Bảng 2.2 Sự biến động nguồn vốn qua các năm 2009 – 2011 12Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011 13Bảng 2.4 Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012 13Bảng 2.5 Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần

Bảng 3.1 Kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 - 2015 22

Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần công

Sơ đồ 2 Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011 10

Sơ đồ 3 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011 11

Sơ đồ 4 Biểu đồ tăng trưởng công ty CP CN Vĩnh Tường

2001-2011 (phụ lục 1)

27

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệusuất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt đượcmục tiêu đề ra.1 Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạtđộng quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực

Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngàycàng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sứcquan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Mặc dù vậy, cácdoanh nghiệp vẫn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề về nhân sự như sự ra đi củacác nhân viên, chất lượng nguồn nhân lực không ổn định Đặc biệt đối với cácdoanh nghiệp ở Việt Nam, vừa nằm trong tiến trình xây dựng nền kinh tế thị trường,vừa phải chịu ảnh hưởng không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì việc giảibài toán tuyển dụng: tìm được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợpvới văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức là vôcùng khó khăn Chính vì vậy, công tác tuyển dụng tại các tổ chức trong thời giangần đây cần và rất được chú trọng

Xuất phát từ tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như sựcần thiết phải chú trọng công tác tuyển dụng hiện nay tại các doanh nghiệp ViệtNam nên em thấy cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này Đó cũng là lý

do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần côngnghiệp Vĩnh Tường”

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụngtại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phầncông nghiệp Vĩnh Tường

– Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

– Thời gian: 2009-2011

1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 8.

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu sẵn có, qua phỏng vấn.Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ, bảng biểu

5 Kết cấu đề án

Nội dung đề án gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần công nghiệp Vĩnh Tường

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty

cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viênphù hợp với các vị trí còn trống trong tổ chức nhằm giúp cho tổ chức có đủ nguồnnhân lực để thực hiện hiệu quả các mục tiêu sản xuất kinh doanh Quá trình tuyểndụng nhân lực gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

dủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được cácmục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quátrình tuyển chọn.2

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ.3

1.1.2 Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực của tổ chức,phải xuất phát tư kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

Thu hút được những cá nhân có nhu cầu và mong muốn làm việc cho tổchức Số lượng người nộp đơn xin việc phải lớn hơn số người mà doanh nghiệp cónhu cầu tuyển chọn

Tuyển những người đủ năng lực, kĩ năng thực hiện công việc nhằm đáp ứngđược yêu cầu của công việc, nhằm đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công táctốt

Các ứng viên được lựa chọn là những người có đạo đức nghề nghiệp, phùhợp với văn hóa doanh nghiệp và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với tổ chức

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí trongtập thể lao động thu hút những ứng cử viên phù hợp với văn hóa tổ chức.

- Chi phí: Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng đến các khoản chi phídành cho quảng cáo tuyển mộ, do đó sẽ có tác động đến lượng hồ sơ thu hút được

 Các yếu tố thuộc về môi trường:

- Thị trường lao động: tình hình cung cầu lao động cho thấy khả năng doanhnghiệp có thể thu hút được những ứng cử viên phù hợp cho mình không

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp càng hoạtđộng trong cùng một ngành, lĩnh vực kinh doanh thì sự cạnh tranh càng gay gắtkhông chỉ về thị trường bán hàng mà còn trên thị trường chất xám

- Tình hình phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến các chính sách củadoanh nghiệp đối với người lao động, sự thay đổi cơ cấu nền kinh tế cũng làm thayđổi cơ cấu nguồn lao động xã hội

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định tác động đến sự lựa chọnnghề nghiệp của người lao động, dẫn đến tình trạng thừa thiếu lao động trên một sốnghề trong khoảng thời gian nhất định

- Luật pháp: Bộ luật lao động ra đời cùng với một số luật khác liên quannhằm điều chỉnh hành vi của người sử dụng lao động và người lao động khi hai bênxác lập quan hệ lao động Trong đó, cần phải chú ý đến tuyển dụng là hoạt độngtiền đề cho quan hệ lao động liệu có được xác lập không

1.1.4 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Đảmbảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm những khoản chi phí rủi ro như chíphí đào tạo lại, luân chuyển lao động…

Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhânlực khác

Tuyển dụng tốt giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo ra những giátrị bền vững và tồn tại với quá trình phát triển của doanh nghiệp

1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực

1.2.1.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có quyết đinh tuyển mộ thì cần phải xác định được cần thu hút nhữngứng viên ở đâu và bằng cách nào, tức là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Nguồn tuyển mộ:

Có hai nguồn tuyển mộ gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

 Nguồn bên trong:

Thu hút các ứng viên đang làm việc trong tổ chức

- Ưu điểm: Những người đang làm việc trong tổ chức đã trải qua những thửthách nhất định về công việc và lòng trung thành, có sự phù hợp với văn hóa doanhnghiệp, do đó quá trình thực hiện công việc có thể diễn ra liên tục, tiết kiệm nhiềukhoản chi phí Đồng thời, tạo ra một nguồn động lực rất lớn cho các nhân viên trongcông ty

- Nhược điểm: Có thể xuất hiện nhóm ứng cử viên “không thành công” cóbiểu hiện chống đối, không hợp tác với lãnh đạo Hoặc một số người được chọn đãquen với phong cách lãnh đạo ở công ty nên “biết cách làm hài lòng cấp trên”, vìvậy ít có sự sáng tạo và đổi mới Đối với các tổ chức vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụngnguồn nội bộ thì sẽ khó thay đổi được chất lượng lao động của doanh nghiệp

 Nguồn bên ngoài

Bao gồm những người không đang làm việc trong tổ chức như sinh viên vừatốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đangthất nghiệp, những người đang làm việc tại các tổ chức khác

- Ưu điểm: Đây là một nguồn các ứng cử viên đông đảo và đa dạng đượctrang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, đồng thời họ có cách nhìn mới về

tổ chức, có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứng

- Nhược điểm: Phải tốn một khoảng thời gian nhất định để hướng dẫn họ làmquen với công việc và văn hóa tổ chức Nếu sử dụng thường xuyên người bên ngoài

tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng

sẽ không có cơ hội thăng tiến

 Phương pháp tuyển mộ

 Đối với nguồn bên trong:

Thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng được gửi đến tất cả các nhânviên trong tổ chức; qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên; hoặc sử dụngthông tin trong danh mục các kĩ năng của từng nhân viên được lưu trong hồ sơ

 Đối với nguồn bên ngoài:

Thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức.Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: các kênh củađài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợviệc làm hay cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp tại các đơn vị đào tạo

1.2.1.2 Quy trình tuyển mộ

Quy trình tuyển mộ gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Gồm việc lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn, phương pháp tuyển mộ vàthời gian, địa điểm tuyển mộ Trong tập kế hoạch tuyển mộ, quan trọng nhất chúng

ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Triển khai kế hoạch tuyển mộ, đăng thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ vàsàng lọc hồ sơ và các công việc nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp muốnứng tuyển vào vị trí cần tuyển

Bước 3: Xác định cán bộ tuyển chọn

Để quá trình tuyển chọn diễn ra công bằng, nhanh chóng và tìm được nhữngngười phù hợp nhất thì việc lựa chọn người đánh giá các ứng viên là vô cùng quantrọng Những cán bộ tuyển chọn cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về công việc, yêucầu đối với người thực hiện công việc và biết tìm kiếm, khơi dậy, đánh giá khả năngcủa các ứng viên

Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ trên

cơ sở đánh giá kết quả thu được và chi phí chi ra theo một số chỉ tiêu như: Sự hợp

lý của tỷ lệ sàng lọc, tính hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, độ tin cậy của cácthông tin thu được cho việc xét tuyển, tính hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại

bỏ các ứng viên và chi phí tài chính cho việc tuyển mộ

1.2.1.3 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Trước khi tuyển mộ, cần đưa ra những giải pháp có thể để tổ chức có đủnguồn nhân lực thực hiện có hiệu quả mục tiêu sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn

và dài hạn Một số giải phải thay cho tuyển mộ như: hợp đồng thầu lại, làm thêmgiờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê

1.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Khi bộ phận tiếp nhận hồ sơ nhận được tất cả các hồ sơ từ các ứng viên đếnngày hết hạn nạp hồ sơ, tức là đã kết thúc quá trình tuyển mộ Bước tiếp theo chính

là quá trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn gồm 9 bước cơ bản4 như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên nhằmxác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Những lý dochính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được yêu cầu vềgiáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như đã thông báo

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

4 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 106.

Đơn xin việc cung cấp cho các nhà tuyển chọn các thông tin đáng tin cậy vềcác hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiếnthức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kì vọng, ước muốn và các khảnăng đặc biệt khác Qua đơn xin việc, các ứng viên đã thể hiện được phần nào sựphù hợp của mình đối với vị trí cần tuyển, dù chưa thực sự thể hiện được hết conngười của họ, do đó, nó là một cơ sở quan trọng nhưng không phải là quyết địnhđến sự lựa chọn ứng viên Mặc dù vậy, sàng lọc các ứng viên có khả năng thực sựqua đơn xin việc là một bước không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhânnày so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Các trắc nghiệm nhân sự thương được sử dụng như: trắc nghiệm thành tích(kiểm tra chuyên môn), trắc nghiệm năng khiếu và khả năng (trắc nghiệm IQ,EQ…), trắc nghiệm tính cách, cá tính, sở thích…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là phương pháp thu thập thông tin rất quan trọng choviệc ra quyết định tuyển chọn Nhờ quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời, phỏng vấngiúp tìm ra những thông tin mà đơn xin việc và các trắc nghiệm không thể hiện hếtđược Có nhiều phương pháp phỏng vấn khác nhau, tùy thuộc vào vị trí công việc

mà các cán bộ tuyển chọn sử dụng loại phỏng vấn nào Tuy nhiên, để phỏng vấnhiệu quả, có độ tin cậy và tính chính xác cao phụ thuộc rất nhiều vào cán bộ phỏngvấn và việc tổ chức các cuộc phỏng vấn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, nhằm tuyển được những người cósức làm việc lâu dài trong tổ chức nhất là đối với những công việc đặc thù đòi hỏiyêu cầu cao về tình trạng sức khỏe

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ tráchtrực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụtrách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn,

ta phải thực hiện thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin Đây sẽ là nhữngcăn cứ chính xác để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Đây là bước giúp ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về cáccông việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp ứng viên tránhđược sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên, và các thông tin tuyển đã đảm bảotheo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyểndụng đối với người xin việc Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng laođộng và người lao động tiến hành ký kết hợp đồng lao động

Qua mỗi bước trong quy trình tuyển chọn, các ứng viên tiềm năng nhất dầnđược phát hiện, thử thách sự phù hợp với công việc, tổ chức Từ đó, người phù hợpnhất sẽ được lựa chọn Do đó, để đưa ra lựa chọn chính xác nhất, mỗi bước cần phảiđược quy định chặt chẽ và thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, có sự tổ chứcchu đáo Đặc biệt các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá và loại các ứng viên phảiđược lựa chọn có cơ sở khoa học và phù hợp với đặc điểm từng tổ chức

1.3 Sự cần thiết phải cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng đối vớiviệc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức Mỗi tổ chức với các ngànhnghề sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô, khả năng tài chính hay uy tín khácnhau trên thị trường sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau để tuyển dụng đượcnguồn nhân lực phù hợp trên cơ sở các lý thuyết khoa học về tuyển dụng nhân lực.Trên thực tế hiện nay, sự biến đổi không ngừng của môi trường đã tác động rất lớnđến quá trình và hiệu quả tuyển dụng của các tổ chức Để tìm được người phù hợp,các tổ chức phải thay đổi để thích nghi với những yêu cầu mới trong những hoàncảnh mới Sự thay đổi có thể ở việc xây dựng mới một quy trình tuyển dụng linhhoạt với các đối tượng khác nhau, hay sử dụng phương pháp thu hút, tìm kiếm nhânlực qua tổ chức trung gian, hoặc thay đổi những phương pháp trắc nghiệm, phỏngvấn tuyển chọn hiện tại

Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường - một công ty đã trải qua gần 20năm sóng gió trên thương trường với tầm nhìn về một thương hiệu hàng đầu Aseantrong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và xây dựng trần, vách thạch cao - cũng đang nằmtrong giai đoạn cần thay đổi để thích nghi với sự khó khăn hiện nay của nền kinh tế

Để phát triển và đạt được sứ mệnh đó, công ty cần có đội ngũ nhân lực chất lượngcao phù hợp với các giá trị văn hóa của mình Điều này đòi hỏi các hoạt động quảntrị nhân lực phải tiến hành thực sự hiệu quả, nhất là hoạt động tuyển dụng nhân viênmới Vì vậy, việc cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng là vô cùng cần thiết

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG2.1 Tổng quan về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường tiền thân là Doanh nghiệp tư nhânVĩnh Tường được thành lập năm 1997 Là doanh nghiệp tiên phong trong việc sảnxuất và cung cấp các giải pháp trần trang trí và vách ngăn

Tháng 01 năm 2006, Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường chính thức đivào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng

Năm 2008: Ngày 19/06 khai trương nhà máy Liên doanh tại Campuchia.Ngày 16 tháng 10 tăng vốn điều lệ 135 tỷ đồng với đối tác Saint – Gobain (tập đoànsản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới)

Năm 2010: Khai trương nhà máy liên doanh tại Singgapo Ngày 30/11, ỦyBan chứng khoán Nhà nước cấp giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng,tăng vốn điều lệ từ 135 tỷ đồng lên 230 tỷ đồng

Năm 2011: Khánh thành nhà máy tại tỉnh Hưng Yên, khánh thành nhà máyHiệp Phú sản xuất tấm Calcium Silicate đầu tiên ở Việt Nam

Với viễn cảnh trở thành nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và váchngăn được ưa chuộng nhất tại khu vực ASEAN Vĩnh Tường đã thiết lập tổng cộng

4 nhà máy tại khu vực miền Nam, khu vực miền Bắc Việt nam, Singapore,Campuchia, cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm/năm cho toàn khu vực Đông Nam

Á, thông qua hệ thống 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt nam, Singapore,Campuchia và các nước trong khu vực

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty hoạt động trên các lĩnh vực gồm: sản xuất, mua bán vật liệu xâydựng; xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; trang trí nội thất

Các sản phẩm về trần và vách ngăn đã được cấp giấy chứng nhận ISO

9001-2008 kể từ năm 2006 Năm 2011 là năm thứ 2 liên tiếp công ty đạt giải Bạc giảithưởng chất lượng quốc gia, năm thứ 5 liên tiếp đạt Top 100 Sao Vàng Đất Việt, vànằm trong Top 500 DNTN lớn nhất Việt Nam (VNR500) Uy tín của công ty ngàycàng tăng lên không những trong lĩnh vực vật liệu xây dựng mà còn tăng lên trên thịtrường chung trong và ngoài nước

2.1.3 Công nghệ

Toàn bộ sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền điều khiển kỹ thuật sốPLC, tự động hoàn toàn theo công nghệ Roll Forming Công nghệ hiện đại này tạođược sản phẩm có độ ổn định cao về chất lượng, năng suất cao, phù hợp với chuẩnASTM của Hoa Kỳ và BS của Anh Quốc Việc sử dụng công nghệ tự động hóahoàn toàn theo chuẩn quốc tế sẽ không đòi hỏi Vĩnh Tường phải có được một lựclượng lao động đông đảo mà quan trọng là phải có trình độ tự động hóa cao, khảnăng sử dụng và quản lý máy móc tốt

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nguồn lao động.

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Theo sơ đồ 2.1 (phụ lục 2), bộ máy quản lý của Vĩnh Tường được tổ chứctheo cơ cấu ma trận Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Bankiểm soát, chịu trách nhiệm vạch ra chiến lược và điều hành tổng thể các chính sách

và hoạt động của tổ chức Dưới hội đồng quản trị là ban giám đốc gồm Tổng giámđốc và các phó tổng giám đốc phụ trách tài chính, chuỗi cung ứng, kinh doanh vàhai phó tổng giám đốc phụ trách khu vực miền bắc và miền nam Dưới các phó tổnggiám đốc là các giám đốc phụ trách chức năng chịu sự điều hành và quản lý của phótổng giám đốc phụ trách chức năng và phó tổng giám đốc phụ trách khu vực

Đối với một công ty hoạt động trên lĩnh vực xậy dựng như Vĩnh Tường thìđây là một cơ cấu tổ chức phù hợp.5 Tính chất của lĩnh vực xây dựng là hoạt độngnhiều theo các dự án và các đơn đặt hàng, do đó có nhiều hoạt động phức tạp và phụthuộc nhau Sử dụng cơ cấu ma trận giúp công ty nâng cao chất lượng và tính linhhoạt trong trao đổi thông tin, đồng thời phân bổ hiệu quả các chuyên gia và tận dụngđược tính hiệu quả nhờ quy mô Tuy nhiên, khi mở rộng sản xuất ra miền bắc, tức làcông ty tố chức cơ cấu ma trận theo khu vực thì việc quản lý các bộ phận theo chứcnăng ở miền bắc sẽ khó khăn hơn miền nam do trụ sở chính của công ty đặt ở miềnNam, khoảng cách địa lý có thể làm cho thông tin có thể bị gây nhiễu hoặc tốnnhiều thời gian hơn để truyền đạt thông tin

2.1.4.2 Đặc điểm nguồn lao động

Năm 2011, tổng số lao động của công ty là 451 người Cơ cấu lao động củacông ty theo giới tính, trình độ chuyên môn và chức năng như sau:

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011

82.14%

17.86%

Nam Nữ

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

5 TS Phạm Thúy Hương và PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh

Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2009, tr 215.

Vì là công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên công nhân chủ yếu là nam giới,

do đó số lao động nam chiếm ưu thế với 356 người chiếm tỷ lệ 78,9% trên tổng sốlao động trong công ty là tương đối hợp lý

Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011

Năm

Trình độ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người) Tỷ lệ %

Đại học và trên đại học 98 29,52 106 23,93 109 24,18

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

Để đáp ứng nhu cầu sản xuất với 2 nhà máy mới được khánh thành năm

2011 thì công ty đã tiến hành tuyển dụng mới gần 100 lao động gồm cả lao độngquản lý và lao động trực tiếp vào năm 2010 Tuy nhiên quá trình tuyển dụng chưathực sự tốt, nhiều vị trí yêu cầu chuyên môn cao còn chưa tìm được người thíchhợp Do đó, năm 2011, công ty phải tiến hành tuyển thay thế và tuyển mới thêmnhiều vị trí chuyên môn ở các trình độ cao đẳng, đại học

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011

15.71%

84.29%

Lao động quản lý Lao động trực tiếp

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

So sánh với bảng thống kê trình độ chuyên môn của người lao động tại công

ty ở trên thì tỷ lệ phân bổ lao động tại các phòng ban, các cấp là hợp lý Tỷ lệ lãnhđạo tức quản lý gián tiếp là 15,3% Tỷ lệ này vẫn là khá cao so với tỷ lệ lao độngquản lý ở các nước phát triển (tỷ lệ lao động gián tiếp chỉ chiếm từ 7% đến 10%trên tổng số lao động của toàn doanh nghiệp)6 Chính vì vậy, trong tương lai Công

ty Vĩnh Tường cần có các biện pháp để nâng cao trình độ quản lý của bộ phận laođộng gián tiếp này để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường)

Với việc trở thành công ty đại chúng với vốn điều lệ tăng lên đến 230 tỷđồng năm 2010, công ty có đủ nguồn lực để mở rộng sản xuất, đầu tư mạnh ra miềnBắc, từ đó phấn đâu chiếm lĩnh thị trường trên cả nước Theo đó, cùng với sự tăngtrưởng lợi nhuận hằng năm, nguồn vốn của công ty mỗi năm đều có sự tăng trưởngngày càng lớn, năm 2009 so với năm 2008 tăng trưởng 109,7%; Năm 2010 công ty

bổ sung nguồn vốn cho việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất khung trần đặt tạitỉnh Hưng Yên nên mức tăng trưởng nguồn vốn so với 2009 là 153%

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011

Đơn vị: triệu đồng

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh 65.54 59.09 45.68

6 PGS.TS Vũ Thị Mai, 2011 Tập bài giảng Tổ chức lao động khoa học – Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2011

nghiệp 7 5 3

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường)

Xem xét tình hình sản xuất kinh doanh qua 3 năm gần đây có thể thấy công

ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường đang trong giai đoạn phát triển tương đối mạnh

mẽ Tuy chịu chung tình hình khủng hoảng kinh tế trên cả nước, nhưng Vĩnh Tườngvẫn đạt mức tăng trưởng 129,4% năm 2010; 110,9% năm 2011 với mức doanh thuvượt mức kế hoạch 3% tương đương 41 tỷ đồng Kết quả này cho thấy công ty đãvận hành, quản lý hiệu quả các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người, từ hoạtđộng tuyển dụng lao động, tạo động lực, thù lao, đến kỷ luật lao động

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

2.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực

2.2.1.1 Nhu cầu tuyển mộ nhân lực

Theo kế hoạch hóa nguồn nhân lực hằng năm vào đầu năm từ bộ phận nhân

sự trình lên Tổng giám đốc sẽ ra quyết định các chỉ tiêu cần tuyển trong năm theohai đợt vào tháng 6 và tháng 9 hằng năm Từ đó, các cán bộ phụ trách tuyển dụng sẽtriển khai quá trình tuyển mộ trước đó 1 tháng, tức là tháng 5 và tháng 8

Đối với những vị trí đột xuất cần tuyển người là những vị trí quan trọng bịtrống do người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng hoặc bị sa thải do vi phạm

kỉ luật lao động Thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đưa yêu cầu tuyển dụng cho bộphận nhân sự, giám đốc nhân sự sẽ trình lên ban giám đốc Khi có quyết định củatổng giám đốc thì bộ phận tuyển dụng tiến hành tuyển dụng ngay

Bảng 2.4: Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012

Dưới đại học 5 71,43 1 100

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

2.2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ được sử dụng

Đối với từng vị trí tuyển mộ, công ty thường sử dụng đồng thời cả hai nguồn

để thu hút được đủ số hồ sơ cần thiết

 Nguồn bên trong:

Công ty thường sử dụng nguồn bên trong đối với các vị trí quản lý từ trưởngnhóm trở lên Đây vừa là nguồn tuyển dụng quan trọng để tìm ra ứng viên phù hợpnhất nhưng cũng là một chương trình thăng tiến nội bộ của công ty

Với nguồn bên trong, công ty áp dụng đồng thời các phương pháp như gửithông báo tuyển mộ đến các phòng ban và tìm kiếm ứng viên phù hợp trong hồ sơnhân viên cũng như qua giới thiệu của một số cán bộ uy tín

 Nguồn bên ngoài:

Đối với các vị trí đòi hỏi trình độ chuyên mộn thì nguồn tìm kiếm thường lànguồn như sinh viên mới ra trường, những người đang làm cho các tổ chức khác,những người đang thất nghiệp…Với các vị trí cần kinh nghiệm, công ty thườnghướng đối tượng tuyển dụng đang đi làm với nhiều chính sách đãi ngộ tương xứng.Với những vị trí chưa cần kinh nghiệm, công ty có sẽ có chương trình đào tạonhững người có tiềm năng

Đối với các vị trí công nhân kĩ thuật, thì công ty sẽ tuyển trực tiếp qua cáctrường dạy nghề và tuyển tại một số địa phương gần các nhà máy sản xuất

Các phương pháp được sử dụng là đăng tin trên các trang mạng tìm kiếmviệc làm, website riêng của công ty, tìm kiếm ứng viên qua sự giới thiệu của các cán

bộ có uy tín và qua các công ty head hunter đối với một số vị trí chủ chốt nhưtrưởng phòng, giám đốc bộ phận Việc sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ giúpcho công ty và người lao động có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhau và cơ hội tìm được

sự phù hợp càng lớn Tuy nhiên, công ty còn chưa sử dụng một số phương pháphiệu quả khác như tham gia hội chợ việc làm, đầu tư tạo mối quan hệ, tìm kiếmnguồn sinh viên tiềm năng tại các trường đại học ngay khi những sinh viên nàychưa tốt nghiệp Đây là một hạn chế trong việc tạo nguồn và tìm nguồn tuyển mộ.2.2.1.3 Thực hiện công tác tuyển mộ

 Người tuyển mộ:

Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo là người trực tiếp thực hiện công táctuyển mộ, từ lên kế hoạch đến đăng tin, nhận hồ sơ, sàng lọc hồ sơ Tại Vĩnh Tườngthì chuyên viên tuyển dụng khu vực miền bắc là người mới được tuyển vào cuối

năm 2011, trình độ đại học - ngành quản trị nhân lực, đã có kinh nghiệm 2 nămtrong nghề Đây là người đã được tuyển chọn kỹ lưỡng từ 140 ứng viên nộp hồ sơvào vị trí này Đây là một ưu điểm của công ty, sử dụng một nhân viên được đào tạobài bản và có chuyên môn sẽ giúp công tác tuyển dụng của công ty có hệ thống vàchuyên nghiệp

 Thông báo tuyển mộ:

Thông báo tuyển mộ được viết trên cơ sở các bản mô tả công việc và yêu cầuđối với người thực hiện công việc ở từng vị trí nhất định Thông báo tuyển mộ đượcviết đầy đủ và khá chi tiết các mục từ thông tin chung về doanh nghiệp, mô tả côngviệc, yêu cầu, quyền lợi đến quy định về hồ sơ xin việc và thông tin liên hệ

Thông báo tuyển mộ được đăng trên website chính thức của công tywww.vinhtuong.com (phụ lục 3) và rất nhiều trang web việc làm có uy tín khácnhư: www.vietnamworks.com, www.CareerLink.vn, www.mywork.vn (phụ lục 4),www.dulieuvieclam.com , www.luongcao.com,

Tuy nhiên, một số thông báo tuyển mộ trong năm 2012 đã có sự thay đổicách trình bày và viết thông tin Trong phần mô tả công việc, thay vì chỉ liệt kênhững nhiệm vụ phải làm thì các thông tin đã được tách ra thành từng mục gồmnhiệm vụ tổng quát và nhiệm vụ chi tiết, trong nhiệm vụ chi tiết gồm các nhiệm vụ

về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, nhân sự và phát triển, cộng đồng vàmôi trường (Phụ lục 4) Ưu điểm của cách viết này là thông báo tuyển dụng khôngnhững giúp ứng viên hiểu biết về công việc của mình còn giúp họ hiểu nhiều hơnvăn hóa công ty Từ đó, giúp ứng viên có thể tự tuyển chọn ngay từ đầu nếu thấykhó thích nghi Nhưng cách viết này có nhược điểm đó là các thông báo đưa ra dàidòng, tạo cảm giác khó hiểu cho người đọc Vì vậy, có thể sẽ để tuột mất những ứngviên thực sự

Một số thông báo khác có thể không đạt hiệu quả cao do không thực hiện xácnhận thông tin hoặc làm nổi bật đối với các vị trí trưởng phòng hoặc giám đốc đượcđăng trên các website việc làm Điều này gây cho ứng viên cảm giác nghi ngờ, làmmất niềm tin vào công ty nên họ sẽ khó ra quyết định ứng tuyển

Khi tìm hiểu về các thông tin tuyển dụng của công ty trên các website, chỉtìm thấy các thông báo tuyển dụng đi kèm với cách thức liên hệ Nếu đứng trênphương diện một người đi tìm việc, trước một công ty tương đối lớn mạnh nhưVĩnh Tường thì người xin việc cần biết nhiều thông tin hơn về công ty, cách thứctuyển chọn và các chính sách đãi ngộ cụ thể hơn Nhưng hầu như trên trang web củacông ty chưa công khai những thông tin này Nguyên nhân là do công ty đang tronggiai đoạn hoàn thiện quy trình tuyển dụng nên không thể công khai các thông tinchưa chính thức

 Các tỷ lệ sàng lọc dự kiến:

Công ty chưa có cơ sở khoa học để xác định các tỷ lệ sàng lọc hợp lý, chủyếu tham khảo các chuyên gia tuyển dụng và áp dụng kinh nghiệm tuyển dụng hằng

năm Các tỷ lệ sàng lọc qua từng vòng sẽ được dự kiến cụ thể trước khi thực hiệncác chương trình tuyển dụng cho từng vị trí Còn một số tỷ lệ sàng lọc chung các vịtrí theo trình độ được dự kiến như sau:

- Đối với các vị trí cần tuyển công nhân kĩ thuật và các nhân viên tạp vụkhông cần qua đào tạo thì tỷ lệ sàng lọc chung cho quá trình tuyển mộ là 3/1, tức là

để có một người phù hợp thì phải thu hút được ít nhất 3 người tham gia ứng tuyển

- Đối với các vị trí cần tuyển chuyên viên trình độ cao đẳng, đại học, quản lýnhóm thì tỷ lệ sàng lọc chung là 150/1 Đối với các vị trí cần tuyển quản lý cấptrung và cấp cao thì tỷ lệ sàng lọc chung là 60/1

Các tỷ lệ sàng lọc được xác định theo trình độ của nhân viên cho thấy công

ty có sự tìm hiểu về thị trường lao động ở Việt Nam Việc thu hút lực lượng côngnhân kỹ thuật và người lao động chưa qua đào tạo không quá khó khăn do cung laođộng công nhân trên thị trường khá lớn, tuy nhiên, để đảm bảo các công nhân này

có đủ trình độ để học hỏi và thích nghi với môi trường tự động hóa thì đòi hỏi phải

có sự lựa chọn kỹ lưỡng hơn Còn để thu hút được các ứng viên tiềm năng cho các

vị trí quản lý cấp trung, cấp cao đòi hỏi công ty phải có uy tín và chỗ đứng trên thịtrường Nếu công ty cho thấy được khả năng phát triển mạnh mẽ của mình trongtương lai cũng như các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn thì việc tăng số người cầnthu hút lên hơn 60/1 là có thể được, từ đó tăng chất lượng nguồn ứng viên

 Kết quả tuyển mộ:

Theo bảng 2.4, trong đợt tuyển dụng đầu năm 2012, số vị trí cần tuyển là 10,trong đó có 9 vị trí có trình độ đại học và một vị trí cao đẳng Số hồ sơ thu được sauđợt tuyển mộ kết vào ngày 12/6/2012 là 1450 hồ sơ, đa số hồ sơ nhận được sau khiđăng tin tuyển mộ 2 tuần

Kết quả này cho thấy thời gian thu hút hồ sơ khá nhanh, chúng tỏ có sự tácđộng lớn của uy tín doanh nghiệp đến quá trình tuyển mộ Nhưng nếu xét trên số hồ

sơ thu hút được thì quá trình tuyển mộ chưa đảm bảo kế hoạch đặt ra là phải thu hútđược ít nhất 1500 bộ hồ sơ Nguyên nhân có thể là do thông báo tuyển mộ hoặcphương pháp tuyển mộ chưa thực sự hiệu quả như đã phân tích ở trên Kết quả này

sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến quá trình tuyển chọn nhân lực

2.2.2 Công tác tuyển chọn nhân lực

2.2.2.1 Triết lý tuyển chọn

“Vĩnh Tường rất xem trọng việc thu hút và phát triển nguồn lực con người,xem đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và pháttriển bền vững của công ty Chúng tôi luôn chào đón đội ngũ trẻ có ước mơ, hoàibão và tích cực học hỏi áp dụng những công nghệ, phương pháp quản lý hiện đại.Lực lượng quản lý của Vĩnh Tường có tuổi đời trung bình chỉ khoảng 30, hầu hếtđến từ các công ty đa quốc gia hoặc các công ty có tiếng hàng đầu tại Việt Nam, vớikhát vọng xây dựng một thương hiệu Việt vươn ra tầm quốc tế Hiện chúng tôi đang

tìm kiếm ứng cử viên xuất sắc cho đội ngũ quản lý và lãnh đạo tương lai của công

ty Hãy tham gia cùng Vĩnh Tường thực hiện ước mơ xây dựng thương hiệu Việtvươn tầm ra quốc tế - chinh phục ASEAN”7

Đây là một triết lý rất tiến bộ, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện naykhông chỉ của tổ chức mà còn đối với mỗi cá nhân các ứng viên Có thể đầu quân vàphấn đấu cho một công ty có khả năng vươn ra thương trường quốc tế, phát triểnthương hiệu Việt đi khắp thế giới là một ước mơ cháy bỏng của rất nhiều người Việttrẻ tài năng ngày nay Triết lý tuyển chọn được đưa vào tất cả các bản thông báotuyển dụng trong mục giới thiệu công ty, vừa thu hút các ứng viên đồng thời quảng

bá cho công ty Đây là một trong những cách thức quảng bá công ty rất hiệu quả

2.2.2.2 Quy trình tuyển chọn

 Hội đồng tuyển chọn

Hội đồng tuyển chọn được thành lập khi có quyết định tuyển mộ nhân lực.Hội đồng tuyển chọn gồm cán bộ quản lý trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển,cán bộ chuyên trách chịu trách nhiệm chính trong quá trình tuyển dụng, và có thểthêm một cán bộ chuyên môn Tùy từng vị trí cần tuyển thì hội đồng tuyển chọn sẽ

có những thành viên nhất định Các cán bộ trong hội đồng sẽ thiết kế các bài thichuyên môn, tiếng anh, bài sát hạch tay nghề công nhân, chuẩn bị phỏng vấn, thamgia phỏng vấn các ứng viên trong vòng phỏng vấn tuyển chọn

Những thành viên thuộc hội đồng tuyển chọn là những người có chuyên môncao, hiểu rõ những yêu cầu của các vị trí cần tuyển Nhưng một số nhà quản lý cònchưa thành thạo kỹ năng phỏng vấn chuyên nghiệp, do đó, trong quá trình phỏngvấn còn phụ thuộc nhiều vào cán bộ tuyển dụng, làm mất tính chuyên nghiệp trongbuổi tuyển dụng và đè nặng trách nhiệm lên vai cán bộ chuyên trách tuyển dụng

 Quy trình tuyển chọn và trách nhiệm của các bộ phận trong tuyển chọn.Quy trình tuyển chọn của công ty đang trong giai đoạn cải tiến và hoàn thiện

để phù hợp với yêu cầu hiện nay Dưới đây là quy trình tuyển chọn được sử dụngtrong các năm từ 2009 đến đầu năm 2012 Quy trình này sử dụng phương pháp loạitrừ, qua mỗi vòng, các ứng viên không đạt số điểm qua sẽ không được đi tiếp quavòng tiếp theo

Bảng 2.5 Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Quy trình

B1 Sàng lọc hồ sơ Sàng lọc hồ sơ Chuyên viên tuyển

dụngB2 Thi chuyên môn và

tiếng anh Sát hạch tay nghề Hội đồng tuyển chọn

7 http://www.vinhtuong.com/chinh-sach-nhan-su-258.aspx

B3 Phỏng vấn tuyển chọn Thi kiến thức

chuyên môn Hội đồng tuyển chọnB4 Thẩm tra thông tin Khám sức khỏe -

đánh giá thể lực củacác ứng viên, thẩmtra thông tin

Chuyên viên tuyểndụng

tiếpB6 Ra quyết định tuyển

dụng Ra quyết định tuyểndụng Tổng giám đốc

(Nguồn:Phòng Hành chính –nhân sự)

 Xét riêng quy trình tuyển chọn đối với lao động quản lý

Bước 1: Lọc hồ sơ trên các tiêu chí theo yêu cầu trong bản yêu cầu đối vớingười thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn chung để lọc hồ sơ là các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm,các bằng cấp liên quan đúng với yêu cầu trong thông báo tuyển dụng, chú trọng các

kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên, sự năng động, sáng tạo, giao tiếp tốt, kỹ năng

tổ chức và quản lý công việc Đây là những yêu cầu cần thiết đối với những ngườiđảm nhận các vị trí chuyên môn và quản lý trong công ty Để lựa chọn những ứngviên phù hợp ngay từ vòng hồ sơ, công ty không yêu cầu ứng viên viết sơ yếu lýlịch theo mẫu mà để các ứng viên tự viết theo sự hiểu biết và kinh nghiệm củamình Như vậy, sẽ cho thấy tính chuyên nghiệp, sáng tạo, khả năng giao tiếp bằngvăn bản và mong muốn thực sự có được công việc của ứng viên Nhưng chính cáchviết như vậy có thể gây bất lợi cho cán bộ lọc hồ sơ, người lọc hồ sơ phải làm việcnhiều hơn, tốn thời gian hơn để nghiên cứu các sơ yếu lý lịch có thể không theotrình tự hoặc quá dài dòng, quá ngắn

Tỷ lệ sàng lọc qua vòng hồ sơ thường được dự kiến là 6/1 Trên thực tế, ởmột số các vị trí số người bị loại nhiều hơn do không có đủ những hồ sơ đủ tiêuchuẩn do yêu cầu khá cao, ví dụ như vị trí cần tuyển “trưởng bộ phận Marketingmiền Nam” trong đợt tuyển đầu năm 2012 có các yêu cầu: “Nam, Đại học cácchuyên ngành Kỹ Thuật, Xây dựng, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí ProductMarketing Manager hoặc 3 năm kinh nghiệm ở vị trí Product Assistant Manager,giỏi phân tích con số và có thể sử dụng các công cụ phân tích như Excel, SPSS; kỹnăng giao tiếp xuất sắc; quản lý thời gian và quản lý đội ngũ, am hiểu về thị trườngVLXD là một lợi thế.” Tỷ lệ sàng lọc thực tế ở vị trí này tính được là 6,59/1, thuđược 145 hồ sơ và chọn được 22 bộ phù hợp, đây cũng là một biểu hiện tiêu cực khi

vị trí này chưa tuyển được người trong đợt tuyển đầu năm 2012 vừa qua

Bước 2: Thi chuyên môn và thi tiếng anh

Gồm bài thi tiếng anh và bài thi chuyên môn do hội đồng tuyển chọn ra đề