Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

MỤC LỤC

Phần mở đầu: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài - 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài - 2

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu - 3

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài - 4

5 Cấu trúc đề tài - 5

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI STD ™ Giới thiệu Chương 1 - 6

1.1 Chất lượng dịch vụ - 6

1.2 Chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp - 12

1.2.1 Những đặc trưng của thị trường công nghiệp -12

1.2.2 Khái niệm về Nhà phân phối -14

1.2.3 Chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp -15

1.2.3.1 Chất lượng dịch vụ của nhà Phân phối trong thị trường công nghiệp. -15

1.2.3.2 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng chính là ở giá trị của nó? - 17

1.2.3.3 Kiến tạo dịch vụ khách hàng chu đáo - 18

1.3 Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty STD - 19

1.3.1 Giới thiệu về Công ty Thương mại STD -19

1.3.1.1 Quá trình hình thành, chức năng và nhiệm vụ -19

1.3.1.2 Mục tiêu, phương hướng hoạt động -21

1.3.2 Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ khách hàng tại công ty Thương mại STD -22

1.3.2.1 Chất lượng sản phẩm và chính sách giá -22

1.3.2.2 Nguồn nhân lực thực hiện - 23

1.3.2.3 Hoạt động phân phối -24

1.3.2.4 Dịch vụ trước và sau bán hàng -24

1.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua -25

™ Kết luận chương 1 - 26

Chương 2: CÁC YẾU TỐ VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÁC ĐỘNG VÀO SỰ THÕA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY STD ™ Giới thiệu chương 2 - 28

2.1 Nghiên cứu định tính và kết quả - 28

2.2 Nghiên cứu định lượng và kết quả - 30

2.2.1 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin -30

2.2.2 Mô tả mẫu -31

2.2.2.1 Về cơ cấu ngành công nghiệp -31

2.2.2.2 Về chức vụ, vị trí công tác của khách hàng - 31

2.2.2.3 Về thời gian mà khách hàng biết/sử dụng sản phẩm của STD -32

2.2.3 Đo lường các yếu tố nghiên cứu -33

2.2.3.1 Nguồn nhân lực thực hiện -33

2.2.3.2 Hoạt động phân phối - 33

2.2.3.3 Hoạt động hỗ trợ bán hàng - 34

2.2.3.4 Sự tin cậy - 34

2.2.3.5 Chất lượng và giá sản phẩm -34

2.2.3.6 Mức độ thõa mãu của khách hàng - 35

2.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo -35

2.2.5 Vai trò của các yếu tố chất lượng sản phẩm đối với sự thõa mãn của khách hàng -36

2.2.5.1 Mô hình nghiên cứu - 36

2.2.5.2 Kết quả tác động của các yếu tố chất lượng dịch vụ đối với sự thõa mãn của khách hàng - 38

2.2.6 Đánh giá của khách hàng về các yếu tố tác động có ý nghĩa -39

2.2.6.1 Về sự tin cậy -39

2.2.6.2 Về nguồn nhân lực thực hiện -40

2.2.6.3 Về hoạt động phân phối - 42

2.2.6.4 Về hoạt động hỗ trợ bán hàng - 46

™ Kết luận chương 2 - 49

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY STD ™ Giới thiệu chương 3 -51

3.1 Giải pháp 1: Tạo sự tin cậy - 51

3.2 Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện - 52

3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động phân phối - 53

3.4 Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng hoạt động hỗ trợ bán hàng - 54

™ Kết luận chương 3 - 55

Kết luận

T ÀI LI ỆU THAM KH ẢO

Phần mở đầu:

GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

♣♣♣

1 Lý do chọn đề tài

Trong một thời gian dài trước đây, để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, hầu như các doanh nghiệp chỉ tập trung vào đặc tính và tiện ích của sản phẩm Trong đó, ưu thế về kỹ thuật cao là vũ khí chính của doanh nghiệp

Ngày nay, ít có doanh nghiệp nào nắm được ưu thế về công nghệ, kỹ thuật trong thời gian dài Các đối thủ dễ dàng bắt kịp hoặc vượt qua các tiến bộ kỹ thuật với những ưu thế riêng Sự tiến bộ này ngày càng diễn ra nhanh chóng Đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày càng cao được xem như là đích của cuộc đua tranh giữa các doanh nghiệp để chiếm ưu thế Tuy nhiên, cái được gọi là ưu thế chất lượng sẽ không còn nữa khi ưu thế đó không còn khả năng đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày càng cao hơn của khách hàng Chất lượng cao từ lâu đã không còn được xem như là một lợi thế cạnh tranh mà chỉ được xem như là một điều kiện cần cho doanh nghiệp tồn tại

Dịch vụ khách hàng là một nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp thành công

trên thương trường Cung ứng dịch vụ khách hàng chu đáo nhằm trả lời câu hỏi: “Tôi phải làm gì để phục vụ khách hàng tốt hơn hôm nay?”

Trả lời cho câu hỏi này phần lớn phụ thuộc vào sự hiểu biết vai trò của dịch vụ khách hàng trên thương trường Thực tế, mức độ phục vụ mà khách hàng nhận được từ doanh nghiệp sẽ hướng họ tới quyết định mua hàng của doanh nghiệp Tuy nhiên, thường thì chìa khóa cho thành công này thường bị bỏ quên cho dù doanh nghiệp có nhiều hiểu biết và kinh nghiệm nhiều năm về tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng Sai lầm thông thường của doanh nghiệp là họ cho rằng doanh nghiệp không kinh

doanh dịch vụ, nhưng một chuyên gia hàng đầu về Marketing cho rằng: “Mọi doanh nghiệp đều kinh doanh dịch vụ, chỉ có khác là một số làm nhiều, số khác ít hơn”

Như vậy, để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường thực ra chính là nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và nó trở thành yếu tố sống còn của doanh nghiệp Đối với một nhà phân phối công nghiệp như Công ty Thương mại STD – với chức năng chủ yếu là phân phối thiết bị phụ tùng của các nhà sản xuất danh tiếng trên Thế giới – thì vấn đề dịch vụ khách hàng càng phải được quan tâm hàng đầu Vì chất lượng sản phẩm là do nhà sản xuất quyết định, các nhà phân phối khác cũng dễ dàng

trở thành nhà phân phối của chính các sản phẩm ấy, nên vấn đề cạnh tranh rất gay gắt Để được khách hàng chấp nhận và trở thành khách hàng trung thành của mình thì chỉ bằng cách tạo cho mình sự khác biệt vượt trội – đó chính là cung cấp dịch vụ khách hàng chu đáo với chất lượng cao

Từ thực tế về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với hoạt động của công

ty, việc nghiên cứu, khám phá ra các yếu tố về chất lượng dịch vụ có khả năng làm gia tăng mức độ thõa mãn các các khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh hiện tại cũng như việc xây dựng các chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai

Với những kiến thức đã học và kinh nghiệm có được trong quá trình làm việc tại Công ty STD, qua đề tài này, tác giả mong muốn bước đầu đánh giá chất lượng dịch vụ của STD và mức độ thõa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà STD cung cấp để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chỉ có một cách duy nhất là nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Thực tế, chất lượng dịch vụ có được xem là hoàn hảo hay không tùy thuộc vào đánh giá của khách hàng – người sử dụng dịch vụ – chứ không phải bởi những cảm nhận chủ quan của người cung cấp Chính vì điều đó, mục tiêu của đề tài là nhằm đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ của STD và mức độ thõa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà STD cung cấp nhằm đưa

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

Trên cơ sở đó, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể các vấn đề sau:

• Đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ của STD bao gồm việc khám phá, phân tích và đánh giá những yếu tố về chất lượng dịch vụ có khả năng tác động đến sự thõa mãn của khách hàng

• Nhận dạng những vấn đề về chất lượng dịch vụ cần ưu tiên giải quyết và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở đánh giá của khách hàng hiện tại về chất lượng dịch vụ mà STD cung cấp ở các ngành công nghiệp sau: ngành Dầu khí, Điện lực, Thép, Xi-măng, Xây dựng và Dệt sợi Hình A minh họa qui trình thực hiện nghiên cứu:

Hình A: Qui trình nghiên cứu

Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & ctg (2003), Đo lường chất lượng dịch vụ khu vui chơi giải trí ngoài trời tại TP HCM, trang 17

• Bước thứ nhất: Nghiên cứu khám phá thông qua dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu

thứ cấp bao gồm các thông tin về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và tình hình cung cấp dịch vụ tại Công ty STD được dùng để khám phá và đánh giá sơ bộ hiện trạng chất lượng dịch vụ của STD Trên cơ sở dữ liệu này, cùng với lý thuyết về chất lượng dịch vụ, đề tài sẽ thiết kế và thực hiện nghiên cứu định tính ở bước tiếp theo để xác định sơ bộ những yếu tố có khả năng đem lại sự thõa mãn cho khách hàng

Lý thuyết về chất lượng dịch vụ và

thực trạng hoạt động cung cấp dịch

vụ tại Công ty STD

Thang đo 1 Thảo luận nhóm

Thang đo 2

Nghiên cứu định lượng

(n = 150)

Đánh giá sơ bộ thang đo:

Phân tích độ tin cậy

• Đánh giá các yếu tố tác động

vào sự thõa mãn của khách hàng

• Phân tích kết quả nghiên cứu

Điều chỉnh

Giải pháp hoàn thiện chất lượng

dịch vụ của Công ty STD

• Bước thứ hai: Nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định tính Nghiên

cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm 10 người gồm các cá nhân nhiều kinh nghiệm của STD và khách hàng hiện tại để khám phá quan điểm và thái độ về các yếu tố chất lượng dịch vụ tạo nên sự thõa mãn của khách hàng Kết quả nghiên cứu này làm cơ sở để thiết lập các thang đo lường chất lượng dịch vụ để sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Bảng câu hỏi khảo sát được

hoàn thiện

• Bước thứ ba: Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng được

thực hiện thông qua bảng câu hỏi được gởi trực tiếp khách hàng hoặc qua đường bưu điện với một mẫu có kích thước là 150 Nghiên cứu nhằm đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ của STD cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chất lượng dịch vụ vào sự thõa mãn của khách hàng Cách thức lấy mẫu trong nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên dựa vào các quan hệ với khách hàng hiện tại theo

6 ngành công nghiệp nói trên Kết quả khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 13.0: Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp hệ số tin cậy Cronpach Alpha; Sau đó, đánh giá mức độ tác động của các yếu tố về chất lượng dịch vụ vào sự thõa mãn của khách hàng thông qua phương pháp Hồi qui tuyến tính bội Dựa trên kết quả này, phân tích các yếu tố về chất lượng dịch vụ có tác động vào sự thõa mãn của khách hàng để đưa ra giải pháp thông qua phương pháp nghiên cứu mô tả, tính các giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, Crosstab…

• Bước thứ tư: Dựa trên kết quả nghiên cứu, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn

thiện chất lượng dịch vụ của Công ty STD

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty STD thể hiện qua các điểm sau:

• Kết quả đạt được giúp cho ban lãnh đạo Công ty STD thấy được hiện trạng chất lượng dịch vụ và mức độ thõa mãn về chất lượng dịch vụ của khách hàng hiện tại Kết quả cũng cho thấy vai trò của các yếu tố chất lượng dịch vụ tác động vào sự thõa mãn của khách hàng

• Các giải pháp của cá nhân đề ra từ kết quả nghiên cứu góp phần hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Công ty

5 Cấu trúc đề tài

Cấu trúc luận văn như sau:

• Phần mởû đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

• Chương I: Trình bày tổng quan lý thuyết về chất lượng dịch vụ và hoạt động

cung cấp dịch vụ tại Công ty Thương mại STD

• Chương II: Trình bày kết quả nghiên cứu về các yếu tố chất lượng dịch vụ và

mức độ tác động của chúng vào sự thõa mãn của khách hàng hiện tại của công ty STD

• Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của

Công ty STD

• Kết luận

♣♣♣

Chương 1:

TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ HOẠT ĐỘNG CUNG

CẤP DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI STD

♣♣♣

™ Giới thiệu Chương 1:

Phần mở đầu đã giới thiệu sơ lược về qui trình và phương pháp nghiên cứu Chương 1 này có mục đích là trình bày các vấn đề về lý thuyết và các nghiên cứu trước đây trên Thế giới về chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp nói riêng Bên cạnh đó, thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty Thương mại STD cũng sẽ được trình bày ở đây nhằm rút

ra các yếu tố về chất lượng dịch vụ có khả năng tác động đến sự thõa mãn của khách hàng

Nội dung chương này gồm 3 phần chính:

(1) Chất lượng dịch vụ

(2) Chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp

(3) Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty Thương mại STD

1.1 Chất lượng dịch vụ

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, khi cạnh tranh đơn thuần thông qua đầu tư trang thiết bị, sử dụng dây chuyền công nghệ hiện đại không còn là lợi thế riêng của một Công ty nào đó nữa, và lúc này, mọi tiêu chuẩn về “chất lượng sản phẩm cao nhất” không còn được phân biệt rõ ràng nữa thì một yếu tố giúp các Công ty, đặc biệt là các Công ty cung cấp dịch vụ, có thể tạo cho mình lợi thế cạnh tranh không thể thay thế - đó chính là nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), dịch vụ là thực hiện những gì mà Công ty đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường Và dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn đó của công ty mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực

Như vậy, dịch vụ là một sản phẩm vô hình, chúng không đồng nhất và cũng không thể tách ly, có nghĩa là trong quá trình tiêu dùng dịch vụ thì chất lượng dịch vụ được thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ (Svensson 2002) Chính vì vậy, chất lượng dịch vụ không phải dễ dàng được đo lường

Có hai mô hình thông dụng được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ:

• Mô hình của Gronroos (1984) – cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng Trong đó, chất lượng kỹ thuật liên quan đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên chúng được phục vụ như thế nào

• Mô hình của Parasuraman & ctg (1985, 1988) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa vào 5 khoảng cách Mô hình của Parasuraman & ctg được sử dụng phổ biến hơn cả bởi tính cụ thể, chi tiết và công cụ để đánh giá luôn được các tác giả và đồng nghiệp kiểm định, cập nhật 5 khoảng cách đó là:

o Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách hàng

o Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa nhận thức của nhà quản trị dịch vụ

về kỳ vọng của khách hàng và những đặc tính chất lượng dịch vụ được chuyển đổi từ những nhận thức trên

o Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ theo những tiêu chí

đã được xác định và những dịch vụ thực tế được chuyển giao cho khách hàng

o Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa những dịch vụ thực tế được chuyển

giao và những gì mà nhà cung cấp dịch vụ đã hứa hẹn

o Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng

và chất lượng mà họ cảm nhận được

Vào những năm 1988-1990, dựa trên các ý tưởng đầu tiên của mình, các tác giả đã gợi ý Mô hình chất lượng dịch vụ mở rộng Mô hình này được trình bày ở Hình 1.1

Định hướng nghiên

cứu marketing

Đối thọai trực tiếp

Các bậc quản trị

Cam kết của nhà

Quản trị về chất

lượng dịch vụ

Xây dựng mục tiêu

Tiêu chuẩn hoá

nhiệm vụ

Cảm nhận về tính khả

thi

Làm việc theo nhóm

Nhân sự – phù hợp

với công việc

Công nghệ – phù hợp

với công việc

Sự giám sát

Hệ thống kiểm tra

Xung đột nhiệm vụ

Mơ hồ về nhiệm vụ

Thông tin hàng ngang

Những cam kết sáo

Phương tiện hữu hình Tin cậy Đáp ứng Năng lực phục vụ Đồng cảm

Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ mở rộng

Nguồn: Terry Grapentine (The history and future of service quality assessment, 1999:4)

Trong mô hình mở rộng này, Parasuraman & ctg (1988, 1990) chỉ ra một lọat các yếu tố trong tổ chức có ảnh hưởng tới mức độ của chất lượng dịch vụ được chuyển tới khách hàng Các yếu tố nội bộ này liên quan chặt chẽ với các khoảng cách 1 – 4 trong mô hình ban đầu của họ

• Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách hàng

Khoảng cách này chịu ảnh hưởng bởi 3 yếu tố sau: 1/ Nghiên cứu marketing; 2/ Đối thọai trực tiếp; 3/ Số lượng các cấp lãnh đạo trong Công ty

o Nghiên cứu marketing: Đây là 1 nguồn thông tin cung cấp về sự kỳ vọng của

khách hàng cho Nhà quản trị Chính vì vậy, sự diễn đạt, hình thức, và chất lượng của nghiên cứu marketing sẽ có thể nới rộng hoặc thu hẹp khoảng cách này Rõ ràng là, hiệu quả của việc trao đổi thông tin / đối thọai sẽ ảnh hưởng tới cảm nhận của Nhà quản trị về kỳ vọng của khách hàng

o Đối thọai trực tiếp: Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, đối thọai trực tiếp giữa

những cá nhân liên hệ trực tiếp với khách hàng và Nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng tới khoảng cách thứ 1 Zeithalm & ctg (1998) cũng thảo luận nhiều về các đặc điểm và hình thức của sự trao đổi trực tiếp có hiệu quả Ví dụ, trao đổi đối mặt thường hiệu quả hơn qua văn bản

o Các bậc quản trị: Cuối cùng, số lượng các bậc quản trị ngăn cách giữa những

cá nhân liên hệ trực tiếp với khách hàng và Nhà Quản trị cao cấp nhất của

Công ty cũng ảnh hưởng tới khoảng cách thứ 1 “Số lượng các bậc Quản trị gây biến dạng thông tin và sự hiểu biết, vì chúng tạo ra các ngăn cách giữa người gửi và người nhận thông tin Số bậc quản trị càng lớn, thì khoảng cách

thứ 1 càng lớn”

• Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa nhận thức của nhà quản trị dịch

vụ về kỳ vọng của khách hàng và những đặc tính chất lượng dịch vụ được chuyển

đổi từ những nhận thức trên

Nhà quản trị xác lập hệ thống các đặc tính chất lượng dịch vụ khác với mong đợi của khách hàng Như Hình 1.1 thể hiện, khoảng cách thứ 2 có thể bị ảnh hưởng bởi 4

yếu tố: 1/ Cam kết của Nhà quản trị về chất lượng dịch vụ; 2/ Cách xây dựng mục tiêu;

3/ Sự tiêu chuẩn hóa các nhiệm vụ; 4/ Cảm nhận về tính khả thi

o Cam kết của Nhà quản trị về chất lượng dịch vụ: Nếu Nhà quản trị không thực

sự cam kết với chất lượng dịch vụ, khoảng cách thứ 2 sẽ xảy ra Trong nhiều

trường hợp, cam kết của Nhà quản trị không được triệt để Nó chỉ được quan tâm khi khách hàng (đặc biệt là các khách hàng quan trọng) khiếu nại (hoặc khi Nhà quản trị tham dự một hội nghị khách hàng trở về), và sau đó thì mối quan tâm lại từ từ giảm dần, khi mà các yếu tố ngắn hạn như lợi nhuận, chi

phí… gây “nhiễu”

o Cách xây dựng mục tiêu: Công tác xác định mục tiêu phải chuyển tải được các

mong muốn thành kế họach hành động cụ thể Điều này, đến lượt mình, lại có

xu hướng tiêu chuẩn hóa các định nghĩa của tổ chức về: thế nào là chất lượng dịch vụ và làm thế nào để tổ chức có thể đưa chất lượng dịch vụ tới tay khách

hàng?

o Sự tiêu chuẩn hóa các nhiệm vụ: Các nhiệm vụ được tiêu chuẩn hóa liên quan

tới việc cung cấp dịch vụ có thể ảnh hưởng lớn tới khoảng cách thứ 2 Theo

Theodore Levitte, “việc tiêu chuẩn hóa, hoặc công nghiệp hóa dịch vụ có thể tiến hành theo 3 cách: 1/ Thay thế công nghệ cứng ngắc bằng các quan hệ và nỗ lực cá nhân; 2/ Cải tiến phương pháp làm việc; 3/ Phối hợp cả 2 cách trên” Nói tóm lại, càng tiêu chuẩn hóa các nhiệm vụ thì khoảng cách 2 càng nhỏ

o Cảm nhận về tính khả thi: Nhà quản trị càng cảm nhận được tính khả thi, thì

khoảng cách thứ 2 càng nhỏ Các yếu tố ảnh hưởng tới việc này bao gồm năng lực của tổ chức và hệ thống cho phép đáp ứng các yêu cầu đặt ra, cũng như mức độ mà Nhà quản trị tin tưởng vào tính kinh tế của chương trình

• Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ theo những tiêu chí đã được xác định và những dịch vụ thực tế được chuyển giao cho khách hàng

Điều này liên quan tới khả năng thực thi dịch vụ của nhân viên Weithalm và ctg đưa ra các ví dụ sau về khoảng cách thứ 3:

o Làm việc theo nhóm: Liên quan tới cảm nhận cá nhân của nhân viên về trách

nhiệm của họ

o Sự phù hợp của công việc: Khả năng của nhân viên đáp ứng được công việc

o Sự phù hợp về công nghệ: Độ phù hợp của công cụ lao động, hoặc công nghệ

thực thi dịch vụ

o Sự giám sát: Nhân viên có cảm thấy họ bị giám sát không?

o Hệ thống kiểm tra: Nhân viên có cảm thấy họ bị giám sát không chỉ về chất

lượng, mà còn cả về cách thực hiện không?

o Xung đột nhiệm vụ: Liệu có tồn tại khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và

của Công ty không?

o Mơ hồ về nhiệm vụ: Cảm nhận mơ hồ về các mục tiêu và mong đợi (nhân

viên không đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc một cách thỏa đáng)

• Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa những dịch vụ thực tế được chuyển giao và những gì mà nhà cung cấp dịch vụ đã hứa hẹn

Thông tin hàng ngang hoặc những cam kết “sáo rỗng” có thể ảnh hưởng tới khoảng cách 4 Phương tiện quảng cáo và thông tin tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo khuyến mại có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện đúng những gì đã hứa hẹn

• Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng

và chất lượng mà họ cảm nhận được

Khoảng cách này phụ thuộc vào các khoảng cách thứ 1, 2, 3 và 4 Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng dịch vụ được xem là hoàn hảo

Kết quả nghiên cứu cũng khái niệm hóa các thành phần của chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng thành 5 thành phần cơ bản – làm cơ sở để xây dựng thang

đo chất lượng dịch vụ, đó là:

• Phương tiện hữu hình: Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên

phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ

• Tin cậy: Thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay

lần đầu tiên

• Đáp ứng: Thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ

cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

• Năng lực phục vụ: Thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ

lịch sự, niềm nở với khách hàng

• Đồng cảm: Thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng

1.2.Chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp

1.2.1 Những đặc trưng của thị trường công nghiệp

Thị trường công nghiệp – Industrial Market (hay còn gọi là thị trường doanh thương – Business Market) bao gồm tất cả các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để dùng vào việc sản xuất những sản phẩm và dịch vụ khác nữa, và những sản phẩm cũng như dịch vụ này sẽ được bán, được cho thuê hay cung cấp cho người khác Nó cũng bao gồm những công ty bán sỉ và bán lẻ mua hàng hóa nhằm mục đích bán lại hay cho người khác thuê lại để kiếm lời (Philip Kotler & Gary Amstrong, 2004)

Theo Philip Kotler & Gary Amstrong (2004), thị trường công nghiệp có những đặc trưng cơ bản sau:

• Cấu trúc và nhu cầu của thị trường:

o Các thị trường công nghiệp tuy có ít người mua nhưng lại là những người mua khối lượng lớn

o Khách hàng công nghiệp thường tập trung về mặt địa lý hơn

o Nhu cầu của người mua có tính chất dẫn xuất, tức xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng

o Nhu cầu trong thị trường công nghiệp có tính ít co dãn hơn – tức không bị ảnh hưởng nhiều trước mắt vì những thay đổi về giá cả

o Nhu cầu trong thị trường công nghiệp rất dao động và dao động rất nhanh Nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ công nghiệp có khuynh hướng thay đổi ngày càng nhanh, so với nhu cầu hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng

• Bản chất của đơn vị mua:

o So với các mua sắm tiêu dùng, mua sắm của khách công nghiệp liên quan đến rất nhiều người mua Thông thường, hành vi mua công nghiệp là do các nhân viên chuyên trách mua hàng thực hiện Giá trị mua càng lớn và yêu cầu những yếu tố kỹ thuật phức tạp, sẽ có nhiều người tham gia vào tiến trình quyết định, có thể là Ban lãnh đạo và các chuyên gia kỹ thuật

o Việc mua của khách công nghiệp có liên quan đến một nỗ lực mua rất chuyên nghiệp Các nhân viên chuyên trách mua hàng trong thị trường công nghiệp là những người được khách hàng công nghiệp thuê để chuyên thực hiện việc mua hàng Chính vì vậy, họ là những người mua chuyên nghiệp, hiểu rất rõ về sản phẩm, thị trường và nỗ lực rất cao trong việc thỏa thuận mua hàng nhằm mang lại cho Công ty họ những điều kiện thuận lợi nhất về giá, chất lượng sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi

• Các đặc điểm về quyết định và tiến trình quyết định:

o Khách mua công nghiệp thường đứng trước những quyết định mua hết sức phức tạp so với người mua tiêu dùng Các mua sắm thường bao hàm những khoản tiền rất lớn, những cân nhắc kỹ thuật và kinh tế rất phức tạp, và những tương tác giữa nhiều người ở nhiều cấp khác nhau trong cơ quan của người mua Bởi các mua sắm phức tạp như vậy, cho nên khách mua công nghiệp có thể phải mất nhiều thời gian mới đi đến quyết định

o Tiến trình mua công nghiệp được chính qui hóa rất cao Những người mua sắm công nghiệp lớn thường đòi hỏi phải có những chi tiết kỹ thuật tận tường về sản phẩm, những đơn đặt hàng bằng văn bản, những tìm hiểu cẩn thận về người cung cấp và những phê duyệt chính thức Công ty mua thậm chí có thể soạn ra những cẩm nang chính sách ghi chi tiết về tiến trình mua sắm

o Trong tiến trình mua công nghiệp, người mua và người bán thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau, họ làm việc mật thiết với nhau và xây dựng các quan hệ lâu dài Các nhà làm tiếp thị tiêu dùng thường ở cách xa với khách hàng của mình Trái lại, các nhà tiếp thị công nghiệp làm việc gần gũi với khách hàng của mình trong tất cả các giai đoạn của tiến trình mua – từ việc giúp khách hàng xác định vấn đề, tìm kiếm giải pháp cho đến hỗ trợ vận hành sau khi bán

Các đặc điểm này có những ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của khách hàng và hoạt động của nhà cung cấp ở một số điểm sau:

o Những quyết định mua phức tạp làm mất nhiều thời gian cho cả khách hàng và cung cấp Trong một số trường hợp, việc này còn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của chính khách hàng Ví dụ như khi máy móc gặp một sự cố gây ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất và chủng loại vật tư thay thế lại không tồn kho sẵn, thậm chí nhà cung cấp cũng không tồn kho chi tiết này thì việc khách hàng thực hiện đúng qui trình mua hàng của mình từ khâu tìm vài nhà cung cấp, yêu cầu chào giá, so sánh các chào giá, trình duyệt giá và các phương án kỹ thuật… thì chi phí cho việc ngưng dây chuyền sản xuất đó còn cao gấp nhiều lần so với việc nhanh chóng chọn mua hàng của một nhà cung cấp đáng tin cậy nào đó hoặc tiến trình mua này được đơn giản hóa bằng cách ủy quyền cho nhân viêc trực tiếp chịu trách nhiệm

o Tính chuyên nghiệp cao của khách mua công nghiệp yêu cầu nhà cung cấp cũng phải có đội ngũ nhân viên bán hàng có tính chuyên nghiệp cao hơn nữa mới có khả năng thuyết phục và đáp ứng được yêu cầu của các khách hàng này

o Khách mua công nghiệp và nhà cung cấp có quan hệ mật thiết với nhau, điều này mang lại lợi ích cho cả hai bên: Khách hàng có thể tin tưởng ở nhà cung cấp sẽ cung cấp cho mình giải pháp kinh tế và kỹ thuật tốt nhất (thì họ mới có khả năng cạnh tranh với các nhà cung cấp khác); Nhà cung cấp tạo được lòng tin nơi khách hàng của mình sẽ có cơ hội cung cấp trong thời gian dài Tuy nhiên, để duy trì được mối quan hệ mật thiết này lâu dài, đòi hỏi cả khách hàng và nhà cung cấp phải có tinh thần hợp tác với nhau: khách hàng cần cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết, tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho nhà cung cấp tìm hiểu vấn đề tồn tại cũng như yêu cầu của mình để đưa

ra giải pháp phù hợp; Bên cạnh đó, nhà cung cấp cũng phải có đội ngũ nhân viên chuyên trách có đủ khả năng tiếp nhận những sự hỗ trợ đó của khách hàng và nỗ lực đưa ra giải pháp hiệu quả, vì lợi ích của cả hai bên

1.2.3 Khái niệm về Nhà phân phối

Một nhà phân phối là người nắm quyền sỡ hữu hàng hóa và là trung gian để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Khi nhà sản xuất không thuận lợi để phân phối trực tiếp hoặc phân phối trực tiếp kém hiệu quả, khi hàng hóa được vận chuyển với khối lượng lớn và bị giới hạn về thời gian thì nhà phân phối hoạt động có hiệu quả hơn

Nhà sản xuất lựa chọn thị trường thông qua nhà phân phối vì những lý do sau đây:

• Không đủ nhân viên và phương tiện làm việc

• Thiếu hiểu biết về thị trường bản địa

• Không có mạng lưới rộng khắp để quan hệ với khách hàng

• Không có khả năng đáp ứng nhanh và linh hoạt nhu cầu của khách hàng Nhà phân phối mang lại lợi ích cho cả khách hàng và nhà sản xuất của mình, cụ thể:

• Tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, họ cung cấp những sản phẩm mới hoặc những thông tin cải tiến sản phẩm đến các bên quan tâm trong tổ chức khách

hàng Việc này sẽ khuyến khích nhà sản xuất tăng cường hoạt động quảng cáo và khuyến mãi

• Cung cấp sự hướng dẫn sử dụng cho khách hàng Giá trị sản phẩm sẽ tăng lên, qua việc hướng dẫn này giúp khách hàng tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và thu lợi nhiều hơn

• Nhà phân phối sẽ giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm Càng có nhiều sản phẩm tiên tiến được đưa vào thị trường thì khách hàng càng trông đợi vào nhà phân phối giúp họ, thông qua việc hướng dẫn bảo quản, bảo trì, khắc phục sự cố, cung cấp giải pháp…

• Nhà phân phối am hiểu thị trường địa phương Họ có thể đưa ra những ý tưởng mới về sản phẩm mới từ nhu cầu của khách hàng Họ gần khách hàng nên cung cấp sản phẩm nhanh chóng và cung cấp thông tin cho nhà sản xuất nhanh hơn, chi tiết hơn bất cứ một nguồn nào khác

1.2.4 Chất lượng dịch vụ của nhà phân phối trong thị trường công nghiệp

1.2.4.1 Chất lượng dịch vụ của nhà Phân phối trong thị trường công nghiệp

Đối với một nhà phân phối, có thể định nghĩa đơn giản dịch vụ là một phần trong tổng số giá trị thêm vào trong mỗi sản phẩm doanh nghiệp bán ra

Dịch vụ khách hàng có thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng hay không là phụ thuộc dịch vụ đó có đáp ứng hay vượt quá sự mong đợi của khách hàng? Nghĩa là dịch vụ mà khách hàng nhận được ngang bằng, dưới mức hay vượt quá sự mong đợi của họ?

Khách hàng mua sự mong đợi chứ không mua sản phẩm Ví dụ, họ không mua phụ tùng thay thế mà họ mua sự mong đợi rằng các phụ tùng đó sẽ giúp cho máy móc hoạt động lại thay vì để nó nằm ì Như vậy, lợi ích quan trọng của phụ tùng chính là giá trị phục vụ khách hàng của nó Phần giá trị của dịch vụ đối với một thiết bị sản xuất chính là phần chi phí và thất thu của khách hàng khi thiết bị đó không thể hoạt động và sinh ra lợi nhuận

Dịch vụ khách hàng chu đáo là phục vụ dựa vào thực tế Dịch vụ cung ứng cho khách hàng này có thể có khác biệt so với dịch vụ cung ứng cho khách hàng kia tùy vào nhu cầu của mỗi khách hàng

Tuy nhiên dịch vụ khách hàng chu đáo thường hay bị bỏ qua Vì nó giống như một mục tiêu di động do sự mong đợi mà khách hàng thường xuyên thay đổi và không ngừng tăng

Để thấy rõ sự mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng sẽ ảnh hưởng như thế nào tới dịch vụ khách hàng, cần nghiên cứu ba mức độ “hóa thân” của sản phẩm:

• Phần “vật chất” của sản phẩm: là phần xác của sản phẩm dùng để mua bán

Ví dụ, một cái máy nén khí, một động cơ diesel

• Phần “mong đợi” của sản phẩm: là các dịch vụ thêm vào cho sản phẩm như sự phân phối, thời gian thanh toán và các dịch vụ khác

• Phần “tăng thêm” của sản phẩm: là tổng số các lợi ích do sản phẩm mang lại như công cụ để học (máy tính chẳng hạn) … Phần tăng thêm này chính là những dịch vụ vượt quá sự mong đợi của người mua Vì lẽ đó các dịch vụ khách hàng cũng chỉ làm thỏa mãn một lượng khách hàng nào đó thôi nhưng số người này sẽ là những khách hàng trung thành của công ty

Trong hầu hết các thị trường cạnh tranh, phần “tăng thêm” của một sản phẩm sau một thời gian đều trở thành phần “mong đợi” vì các đối thủ cạnh tranh sẽ mau chóng đáp ứng các dịch vụ này Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm ban đầu không còn chiếm

ưu thế nữa

Theo Levitt (1994), các nhà lãnh đạo Doanh nghiệp phải chuyển sang “các sản phẩm tiềm năng” Nghĩa là bất kỳ cái gì có thể thêm vào được cho sản phẩm và vượt quá sự mong đợi của khách hàng thì sẽ tạo ra được sự thoã mãn mới cho khách hàng Dễ nhận thấy rằng dịch vụ khách hàng là một tiến trình không ngừng phát triển Khi sự mong đợi của khách hàng không ngừng tăng lên, Doanh nghiệp muốn thành công phải thường xuyên hoạch định làm thế nào để tạo ra những sản phẩm tiềm năng vượt quá sự mong đợi của khách hàng để làm khách hàng hài lòng

Trong hoạt động phân phối, hầu hết các trường hợp chỉ cung cấp phần “xác” của sản phẩm đều không tồn tại lâu dài Sản phẩm mong đợi là sản phẩm có chất lượng dịch vụ cao với số lượng vừa đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng và đưa đến khách hàng đúng lúc Nhà phân phối nào không đáp ứng những nhu cầu tối thiểu này sẽ sớm

bị đào thải

Các nhà phân phối cũng cần chú ý nhiều đến các phần tăng thêm của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh mà chính các phần tăng thêm này đã làm giảm đi ưu thế của họ đã có từ trước Phần tăng thêm của sản phẩm có thể bao gồm phần mong đợi

của khách hàng cộng với các dịch vụ khác như hỗ trợ về mặt kỹ thuật, huấn luyện và các chương trình bán hàng đặc biệt hoặc các lợi ích tăng thêm khác giúp cho khách hàng có thêm lợi thế cạnh tranh hoặc giảm chi phí tồn kho, chi phí hoạt động kinh doanh

Nhà lãnh đạo Doanh nghiệp không chỉ chú trọng tới phần tăng thêm của sản phẩm mà còn phải nhận biết các sản phẩm tiềm năng trong tương lai mà hiện tại thì chưa có Cần phải nhận thức được rằng thời gian trôi đi, họ phải đối diện với thực tế là những gì được xem như vượt quá sự mong đợi của ngày hôm nay sẽ trở thành phần

“xác” của sản phẩm vào ngày mai Để duy trì vị thế dẫn đầu của Doanh nghiệp trên thương trường, họ phải tạo ra những phương cách mới giúp khách hàng nhận thức được giá trị sản phẩm và thõa mãn với các sản phẩm đó

Có nhiều cách để một Doanh nghiệp theo đuổi, duy trì vị thế dẫn đầu trên thương trường bằng các dịch vụ khách hàng Một trong những phương cách đó là phương pháp JIT (Just In Time – Giao hàng đúng lúc) Các khách hàng luôn mong muốn được giao hàng đúng lúc để giảm thiểu các chi phí tồn kho Điều này được gọi là thắt chặt mối quan hệ với nhà phân phối Họ cần được giao hàng đúng chất lượng thường chỉ trong vòng vài giờ sau khi đặt hàng

JIT khuyến khích mạnh mối giao hảo giữa nhà phân phối và khách hàng Mối giao hảo này dựa trên các dịch vụ của nhà phân phối Một khi khách hàng đã phụ thuộc vào nhà phân phối thì sẽ có rất nhiều cơ hội để nghiên cứu và hiểu biết hành vi cuả khách hàng Đây cũng là tiền đề để phát triển thêm các dịch vụ khách hàng sau này Gia tăng dịch vụ sẽ đẩy đối thủ cạnh tranh vào đường cùng để duy trì thị phần

1.2.4.2 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng chính là ở giá trị của nó?

Trong thị trường cạnh tranh như cạnh tranh giữa các nhà phân phối, câu trả lời là đúng Lơiï thế cạnh tranh thể hiện ở hai lĩnh vực: Giảm chi phí và chiếm được thị phần hoặc lợi nhuận nhiều hơn

• Thứ nhất, phân phối tốt sẽ giúp tránh được rủi ro mất khách hàng Chi phí để

tìm kiếm một khách hàng mới (hoặc cho một khách hàng cũ trở lại với Doanh nghiệp) cao gấp ba đến năm lần chi phí để giữ một khách hàng hiện có Các khách hàng trung thành với Doanh nghiệp đồng nghĩa với việc có thể buôn bán với họ được trong nhiều năm, đơn giản là khi Doanh nghiệp đã buôn bán được với khách hàng trong một năm thì đã có kế hoạch mua bán với họ thêm vài năm tới nữa, đặc biệt là với những khách

hàng lớn Ngay cả với khách hàng nhỏ hơn, thì tổng số các thương vụ với họ cũng có thể cao đáng kể Từ triển vọng trên, giữ khách hàng rất quan trọng

• Thứ hai, ngoài việc giảm được chi phí, dịch vụ khách hàng chu đáo còn đóng

góp tích cực vào việc kinh doanh và khả năng sinh lợi Davidow và Uttal trong cuốn

“Total Customer Service” phát biểu: “Trong tất cả các nền kinh tế, khi các đối thủ cạnh tranh là như nhau, Doanh nghiệp nào có dịch vụ khách hàng gây ấn tượng, Doanh nghiệp đó sẽ thắng” Một cuộc nghiên cứu của họ cho thấy các Doanh nghiệp thành

công là những Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn các đối thủ của họ Cuộc nghiên cứu cũng so sánh thị phần trong một ngành công nghiệp và cho thấy rằng Doanh nghiệp chiến thắng là những Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những “dịch vụ ưu đãi” hơn và họ không ngừng nâng cao các dịch vụ này

1.2.4.3 Kiến tạo dịch vụ khách hàng chu đáo

Dịch vụ khách hàng chu đáo không phải tự nhiên có Cần phải hoạch định rõ ràng

• Thứ nhất, cần phải biết khách hàng của doanh nghiệp là ai? Hoạch định một

chiến lược cho các dịch vụ khách hàng chu đáo sẽ rất khó khăn nếu không biết về loại hình kinh doanh và ngành kinh tế mà khách hàng của Doanh nghiệp đang tham gia Các thông tin về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng đang hoạt động có thể giúp Doanh nghiệp có những ý niệm có giá trị về những dịch vụ mà Doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng Ví dụ, làm thế nào để biết được thời gian chết của một thiết

bị khi nó đang được sữa chữa hay bảo trì? Thời gian chết đó có phải trả giá hay không khi nhu cầu của khách hàng đòi hỏi? Họ có thật sự tin tưởng vào đội ngũ nhân viên tư vấn kỷ thuật không hay họ bị quá phụ thuộc vào một nguồn kỷ thuật bên ngoài? Trả lời được những loại câu hỏi như trên có thể giúp Doanh nghiệp hoạch định được các dịch vụ khách hàng hữu hiệu hơn

Tìm hiểu xem khách hàng mong đợi điều gì? Sự mong đợi này bao gồm cả ở những người tiêu thụ sản phẩm cũng như các đại lí mua hàng nhằm tìm ra đối với họ cái gì là quan trọng hơn cả Tìm hiểu những gì không làm thỏa mãn khách hàng trong quá khứ thường cần thiết hơn vì chúng có thểû tồn taiï ngay trong chính Doanh nghiệp Mục tiêu chính là phải thu thập được các thông tin chính xác Đôi khi Doanh nghiệp có thể bị cuốn hút hoặc tiên đoán giả tạo về những gì mà khách hàng mong đợi Khi

rơi vào tình huống này, Doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội vì kế hoạch phục vụ nằm ngoài mục tiêu

• Thứ hai, xem xét đến các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phục vụ của họ: Họ

phân phối bao nhiêu và đã làm gì, làm thế nào để thành công? Điều này đặc biệt có ích để phát hiện ra những điểm yếu của họ và nhất là những lổ hổng trong mục tiêu của họ Nhìn nhận sâu sát về đối thủ cạnh tranh còn giúp Doanh nghiệp thấy được những lổ hổng của mình mà Doanh nghiệp không lường được

• Thứ ba, tạo ảnh hưởng lên sự mong đợi của khách hàng Nên nhớ rằng dịch vụ

khách hàng là tất cả những gì làm hài lòng khách hàng Cần phân biệt sự hài lòng với sự mong đợi của khách hàng và làm thế nào để khách hàng nhận được sự hài lòng đó

Ví dụ, một khách hàng có thể đã trải qua hai cung cách phục vụ: thỉnh thoảng nhận được hàng trong vòng hai ngày còn thường thì ba ngày trở lên Nếu Doanh nghiệp cố gắng phục vụ cho khách hàng trong vòng hai ngày, khách hàng đó sẽ cảm nhận được cung cách phục vụ của Doanh nghiệp là vượt quá sự mong đợi của họ và đánh giá cao về khả năng làm thõa mãn nhu cầu của Doanh nghiệp

Chữ tín là yếu tố sống còn Không chỉ quan trọng với các lợi thế mà còn quan trọng với các dịch vụ hậu mãi sau này Ví dụ, khi hứa hỗ trợ kỷ thuật 24/24 thì phải tránh thất hứa

1.3.Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty STD

1.3.1.Giới thiệu về Công ty Thương mại STD

1.3.1.1 Quá trình hình thành, chức năng và nhiệm vụ

Thành lập từ tháng 12 năm 1994, Công ty Thương mại STD ngày nay đã được

biết đến như là một Nhà Cung Cấp Vật Tư Công Nghiệp chuyên nghiệp với tổng vốn

pháp định là 26,5 tỷ VNĐ STD hiện đang phục vụ các nhà sản xuất công nghiệp

thuộc các lĩnh vực: Điện Lực, Đường sắt, Xây dựng, Khai thác mỏ, Dầu khí, Thép, Xi măng, Dệt sợi,…

STD là tổ chức độc lập với mong muốn trở thành một Công ty hàng đầu trong

lĩnh vực cung ứng vật tư công nghiệp Đối tượng kinh doanh bao gồm: dãy sản phẩm rộng các chi tiết cơ khí chất lượng cao cùng với các dịch vụ kỹ thuật và giao nhận liên quan

Sơ lược chặng đường hình thành và phát triển của STD từ ngày thành lập đến nay với mốc các sự kiện nổi bậc như sau:

• 31/12/1994: Công ty STD được thành lập, đáp ứng được yêu cầu hợp tác để tự

khẳng định mình của 3 sáng lập viên: Nguyễn Mai Sơn, Nguyễn Thanh Tùng và Nguyễn Phương Đông Lĩnh vực kinh doanh là cung ứng phụ tùng động cơ Diesel có nguồn gốc từ Mỹ, đặc biệt là Detroit Diesel

• 7/1995: STD trở thành Đại lý ủy quyền của Detroit Diesel và Electro Motive

Diesel (EMD)

• 1996: Trở thành Đại diện phân phối của Fleetguard, Gates, Twindics STD trở

thành nhà cung cấp số 1 cho các nhu cầu về phụ tùng và động cơ Detroit của các Công ty Phà thuộc các Tỉnh Miền Tây Nam Bộ

• 10/1997: Mở chi nhánh tại Hà Nội STD trở thành công ty cung cấp vật tư

công nghiệp hoạt động trên toàn quốc

• 1997: Giành quyền Đại diện phân phối cho TextParts, JKS STD đạt doanh số

16 tỷ VNĐ và trở thành nhà cung cấp quen biết cho công nghiệp Dệt sợi Việt Nam

• 1999: Trở thành Đại diện Phân phối của Flexitallic STD kỷ niệm 5 năm ngày

thành lập với tổng số nhân viên là 25 người và doanh số đạt 45 tỷ VNĐ

• 2000: Hình thành 3 phân ban chuyên trách: Diesel, Dệt sợi và Công nghiệp

• 2001: Cung cấp 22,5 tỷ VNĐ giá trị phụ tùng EMD cho Công ty Liên doanh

Vietsovpetro; Cung cấp phụ tùng và dịch vụ trị giá 10 tỷ VNĐ cho dự án cải tạo nâng cấp máy kéo sợi ở Công ty Hanosimex

• 2002: Trở thành Đại diện phân phối của Timken và là nhà cung cấp được ưu

tiên lựa chọn của Đường sắt Việt Nam trong các dự án đóng toa xe mới

• 2003: Trở thành nhà cung cấp bạc đạn nhãn hiệu Nachi cho Honda Việt Nam

Thành lập chi nhánh ở Vũng Tàu, mở rộng dãy sản phẩm phục vụ ngành Dầu khí với quyền Đại diện phân phối của các hãng: GE marine & Stationary Power (Mỹ), SPM (Mỹ), J H Williams (Mỹ), Dixon (Mỹ), Rigid (Mỹ)

• 4/2005: Thành lập chi nhánh ở Đà Nẵng

Để tối đa hóa lợi ích của các bên liên quan và đảm bảo vị thế cạnh tranh, STD chủ trương kết hợp nhuần nhuyễn các ưu điểm của sản phẩm và bí quyết dịch vụ với mối quan hệ đối tác chặt chẽ (Khách hàng và Nhà cung cấp) để tạo ra các giá trị thặng dư cho mọi người

1.3.1.2 Mục tiêu, phương hướng hoạt động

Ngay từ ngày đầu thành lập, STD xác định mục tiêu rõ ràng đối với đối tác (cả nội bộ lẫn bên ngoài):

• Đối với các Khách hàng : STD quyết tâm:

o Trở thành nhà cung cấp năng động, sáng tạo và đáng tin cậy

o Để được đánh giá như một Công ty luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh tranh

• Đối với các Nhà cung cấp: STD cam kết:

o Là đối tác tin cậy, có khả năng biến các ưu điểm của sản phẩm, cũng như các tiến bộ kỹ thuật thành lợi thế cạnh tranh

o Có được vị thế cạnh tranh hàng đầu ở toànViệt nam

• Đối với Nhân viên: STD cam kết: Trở thành một môi trường đối thoại cởi mở

với sự tin cậy và tôn trọng lẫn nhau, cho phép tạo ra cơ hội phát triển toàn diện cho mọi người

Để đạt được các mục tiêu trên, STD có phương hướng hoạt động cụ thể:

• Các quyết định phải mang tính chiến lược, dài hạn

• Lựa chọn và chỉ cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, tiên tiến của các nhà sản xuất có uy tín trên Thế giới

• Tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng năng lực trí tuệ, để biến các ưu điểm của sản phẩm, bí quyết công nghệ của nhà sản xuất thành giá trị lợi ích cho khách hàng

• Luôn quan tâm và đảm bảo lợi ích dài hạn cho tất cả các bên liên quan: công

ty hay cá nhân; khách hàng hay nhà cung cấp; cổ đông hay nhân viên STD…

• Liên tục tập trung phát triển kinh doanh ở các ngành công nghiệp mũi nhọn: Dầu khí, Điện lực, Xe lửa, Dệt Sợi, Xây dựng, Xi măng, Thép

• Duy trì chất lượng công việc bằng công tác đào tạo nhân sự và cải thiện qui trình làm việc

• Tìm kiếm và đón nhận mọi cơ hội hợp tác nhằm mở rộng phạm vi kinh doanh, cũng như thích nghi với sự biến động của thị trường

• Đặt mình vào hệ thống phân phối và hợp tác chặt chẽ với các nhà sản xuất nổi tiếng Thế giới là một yếu tố quan trọng nữa quyết định sự thành công, cho phép STD đáp ứng các yêu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm – giải pháp kinh tế – kỹ thuật tiên tiến nhất thế giới

1.3.2 Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ khách hàng tại công ty Thương mại

STD

1.3.2.1 Chất lượng sản phẩm và chính sách giá

Thị trường mục tiêu của STD tập trung vào các ngành kinh tế chủ đạo của quốc gia, bao gồm: Dầu khí, Điện lực, Xe lửa, Dệt Sợi, Xây dựng, Xi măng, Thép Chính vì vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm trong các ngành này rất cao STD xác định rất

rõ hướng đi của mình là chỉ phân phối sản phẩm của các hãng nổi tiếng hàng đầu trên Thế giới – một tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm trong ngành phụ tùng công nghiệp Cụ thể như sau:

• Ngành phụ tùng Dệt sợi với các nhãn hiệu số 1 trên Thế giới: TextParts, JKS

(Đức) Ngành Dệt sợi chỉ có đối tượng khách hàng duy nhất là các Nhà máy Dệt sợi

• Ngành Diesel: phân phối các sản phẩm của hãng Detroit Diesel, Electro

Motive Diesel, Twindics, Broadcrown (Mỹ) - những hãng hàng đầu thế giới về phụ tùng và động cơ Diesel Khách hàng chủ yếu của ngành Diesel là các hãng tàu, các công ty dầu khí và các nhà máy điện

• Ngành phụ tùng công nghiệp với dãy sản phẩm rất rộng, bao gồm: vòng bi, hệ

thống lọc các loại, ống thủy lực, dây truyền động (V-belt), vật liệu làm kín, các phụ tùng chuyên dụng cho ngành Dầu khí… đối tượng khách hàng có thể bao gồm tất cả các ngành công nghiệp, nhưng STD tập trung vào ngành Dầu khí, Điện lực, Xe lửa, Xây dựng, Xi măng, Thép, Khai thác Mỏ, khách hàng OEM (Origial Equipment Manufacturer) Dãy phụ tùng này là sản phẩm của các hãng hàng đầu trên Thế giới: Timken (Mỹ), Nachi (Nhật) Fleetguard (Đức), Gates (Mỹ), Flexitallic (Anh), GE marine & Stationary Power (Mỹ), SPM (Mỹ), J H Williams (Mỹ), Dixon (Mỹ), Rigid (Mỹ)

Chính vì chỉ cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhất nên giá bán của STD khá cao so với các nhà cung cấp khác trong cùng ngành Tuy nhiên, STD có chính sách giá linh hoạt đối với từng trường hợp cụ thể

Nói chung, STD có bảng giá cố định cho từng dãy sản phẩm nhưng bảng giá này sẽ được áp dụng linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng: tùy theo yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng, các dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ (có thể là dịch vụ khắc phục sự cố và bảo hành dài hạn), giá trị đơn hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh… mà STD sẽ thương thảo để đưa ra mức giá hợp lý nhất Nếu khách hàng ký hợp đồng

nguyên tắc cả năm thì được áp dụng chính sách giá ưu đãi và ổn định trong vòng 1-2 năm, các dịch vụ cũng được hỗ trợ tối đa

1.3.2.2 Nguồn nhân lực thực hiện

Đội ngũ kỹ sư / nhân viên bán hàng của STD hơn 50 người với trình độ Đại học, được đào tạo, huấn luyện về sản phẩm bởi các chuyên gia nước ngoài Ngoài ra, hàng năm STD đều tổ chức cho đội ngũ kỹ sư bán hàng tham gia các lớp học ngắn hạn về kỹ năng giao tiếp, đàm phán, kỹ năng bán hàng và marketing,… cũng như các lớp nâng cao trình độ ngoại ngữ, để nâng cao tính chủ động trong quan hệ với các nhà cung cấp và thâm nhập vào các Công ty sản xuất của nước ngoài đặt tại Việt Nam

Do được Công ty đầu tư đào tạo không ngừng để nâng cao trình độ chuyên môn, đội ngũ kỹ sư / nhân viên bán hàng của STD có đủ khả năng thực hiện tốt các công việc của mình Họ là những người trực tiếp chào hàng, giới thiệu sản phẩm và các dịch vụ cung cấp tới khách hàng, tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm, các giải pháp khắc phục sự cố và cũng là người trực tiếp thực hiện các dịch vụ đó Một số người có khả năng huấn luyện tại chổ cho quý khách hàng khi có yêu cầu, họ có thể là người trực tiếp hoặc phối hợp với các chuyên gia nước ngoài tổ chức các buổi Hội thảo kỹ thuật theo khu vực hoặc theo ngành công nghiệp,…

Ngoài tính chuyên nghiệp trong giải quyết công việc, mối quan hệ thân thiết với khách hàng luôn được các nhân viên bán hàng coi trọng Bởi vì trong thị trường công nghiệp, quyết định mua hàng có thể liên quan đến nhiều cá nhân trong tổ chức khách hàng nhưng người trực tiếp chọn nhà cung cấp rất quan trọng vì họ chính là người duy nhất sẽ tìm và quyết định nhà cung cấp nào được đưa vào danh sách các nhà cung cấp ổn định của nhà máy Chính vì vậy, các quan hệ cá nhân này rất được coi trọng – nhân viên bán hàng cần phải quan tâm đến cả các yêu cầu cá nhân của người này mới có thể được coi là bước đầu thành công trong việc tiếp cận khách hàng đó

1.3.2.3 Hoạt động phân phối

Là một công ty thương mại phân phối phụ tùng thiết bị công nghiệp, một trong những yếu tố mà khách hàng yêu cầu là phải nhanh chóng đáp ứng các nhu cầu phụ tùng thay thế, điều đó có nghĩa là phải có hàng tồn kho Khách hàng chọn nhà phân phối ở Việt Nam, chịu các chi phí cao hơn nếu nhập trực tiếp từ nước ngoài là để tiết kiệm chi phí tồn kho vì nhà phân phối sẽ thực hiện việc này thay cho họ

Tính đến cuối năm 2004, STD tồn kho khoảng 4000 chủng loại phụ tùng khác nhau với tổng giá trị tồn kho lên đến 14 tỷ VNĐ Kho hàng dồi dào cho phép STD có thể đáp ứng nhanh chóng phần lớn nhu cầu của khách hàng Trong các trường hợp khẩn cấp khi khách hàng yêu cầu cho các chủng loại đặc biệt mà kho hàng không có sẵn, STD có khả năng đáp ứng với thời gian giao hàng nhanh trong vòng 3-4 ngày, bằng các hình thức phát chuyển nhanh từ nước ngoài với việc ký hợp đồng vận chuyển khẩn cấp với DHL

Việc giao hàng và đóng gói sẽ được thực hiện bởi bộ phận kho và giao nhận Hàng hóa xuất giao cho khách hàng được nhân viên kho chuẩn bị và thủ kho kiểm tra lại lần thứ 2 Lúc này, bao bì được đóng gói cẩn thận với các packing list (danh mục hàng) chi tiết được dán cẩn thận ở bên ngoài thùng hàng Hàng hoá được giao tận nơi và STD có qui định rõ ràng về thời gian giao hàng: Nếu giá trị đơn hàng lớn hơn 5 triệu đồng và khách hàng ở TP HCM thì hàng sẽ được giao trong vòng 2-4 giờ; Nếu giá trị đơn hàng lớn hơn 10 triệu đồng và ở các tỉnh lân cận thì khoảng 1-2 ngày Một số trường hợp khẩn cấp, thời gian này được rút ngắn lại theo yêu cầu của khách hàng Riêng thị trường Miền Trung và Miền Bắc, chi nhánh tại 2 khu vực này sẽ tồn kho hàng để có thể đáp ứng ngay nhu cầu tại đây

1.3.2.4 Dịch vụ trước và sau bán hàng

• Dịch vụ kỹ thuật: Phần lớn các vật tư (chi tiết, thiết bị) do STD cung cấp là

sản phẩm của các quá trình nghiên cứu, thiết kế và chế tạo nghiêm túc, tiên tiến Nhiều sản phẩm còn mang trong mình các phát minh với bản quyền mới nhất Các Kỹ

sư / nhân viên bán hàng của STD luôn sẵn sàng cung cấp các tư vấn chuyên nghiệp, cho phép lựa chọn sản phẩm đúng theo yêu cầu kỹ thuật, cũng như sự vận hành, bảo dưỡng phù hợp, đảm bảo tuổi thọ, độ tin cậy đúng như thiết kế Trong nhiều trường hợp, các hỗ trợ kỹ thuật (Hội thảo kỹ thuật, huấn luyện tại chổ, cung cấp CD Rom hướng dẫn lựa chọn và sử dụng, …) đã mang lại hiệu quả kinh tế khi phụ tùng được sử dụng đúng, với tuổi thọ dài hơn Các sản phẩm do STD cung cấp còn được bảo hành tối thiểu 12 tháng theo đúng chính sách của nhà sản xuất nhằm tạo niềm tin cho khách

hàng về chất lượng sản phẩm

• Dịch vụ thương mại: Chi phí mua hàng (tổng chi phí quản lý hành chính và

mua bán, giao nhận) bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng đáng kể trong giá thành của các vật tư kỹ thuật (phụ tùng thay thế) Mức độ chi phí trên phụ thuộc vào chủng loại vật

tư và lĩnh vực sử dụng (đặc biệt khác biệt là lĩnh vực Sửa chữa thay thế - MRO và lĩnh vực lắp máy - OEM) Trong nhiều trường hợp, chi phí này có thể lớn hơn nhiều lần so với giá xuất xưởng STD có thể giúp khách hàng đơn giản hóa qui trình mua hàng, cũng như giảm thiểu mức tồn kho đối với các sản phẩm có giá thành tương đối thấp, để họ có nhiều hơn thời gian tập trung vào việc vận hành nhà máy STD không chỉ có khả năng cung cấp từ một kho hàng dồi dào ở TP HCM, mà còn có thể phụ giúp công tác kế họach vật tư bằng những thông tin khuyến cáo về năng lực giao hàng của từng nhà sản xuất STD cũng thực hiện chính sách thanh toán trả chậm trong vòng 30 ngày

1.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty STD đã tạo được cho mình thế đứng vững chắc trên thị trường cung cấp phụ tùng công nghiệp, đặc biệt trở thành nhà cung cấp đáng tin cậy trong các ngành công nghiệp chủ đạo

Ngoài văn phòng chính ở TP HCM, vào năm 1997, STD đã có chi nhánh ở Hà Nội và chi nhánh tại Vũng Tàu vào năm 2003, chi nhánh tại Đà Nẵng vào tháng 4/2005 Điều này tạo điều kiện thuận lợi để STD giữ vững thị trường hiện có đồng thời đẩy mạnh việc phát triển thị trường cung cấp trên toàn quốc

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm qua của Công ty STD được thể hiện trong bảng 1.1 và 1.2 như sau:

Bảng 1.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000-2004

Lợi nhuận gộp 16,000 20,008 25,840 35,550 44,220

Chi phí hoạt động

(CP bán hàng + Q.lý) 9,120 11,605 15,504 20,264 26,974

Lợi nhuận kinh doanh 6,880 8,403 10,336 15,287 17,246

Bảng 1.2: Tốc độ tăng qua các năm 2000-2004

Doanh thu của STD tăng nhanh qua các năm, bình quân khoảng 29%/năm, tốc độ tăng cao nhất vào năm 2002 là 39% Trong khi đó, tốc độ tăng bình quân của lợi nhuận gộp cũng là 29% nhưng tốc độ tăng cao nhất lại vào năm 2003 với 38% Chính

vì vậy, tốc độ tăng của lợi nhuận kinh doanh cũng tăng cao nhất vào năm này với 48% trong khi tốc độ tăng bình quân qua 4 năm là 26%

Nhìn chung, STD vẫn đang ở giai đoạn tăng trưởng cao Điều này rất thuận lợi vì nó tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo và có khả năng đầu tư chi phí cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ

™ Kết luận:

Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ nói chung cho thấy chất lượng dịch vụ có 5 yếu tố chính: (1) Phương tiện hữu hình, (2) Tin cậy, (3) Đáp ứng, (4) Năng lực phục vụ, (5) Đồng cảm Tuy nhiên, qua phân tích về chất lượng dịch vụ của nhà phân phối công nghiệp và thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty Thương mại STD cũng cho thấy nội dung của các yếu tố này được hiểu với những đặc điểm riêng:

(1) Phương tiện hữu hình: thể hiện qua hoạt động phân phối và kho hàng có

khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

(2) Tin cậy: thể hiện việc STD thực hiện các cam kết (lời hứa) của mình cũng

như thái độ phục vụ bằng tất cả khả năng và trách nhiệm

(3) Đáp ứng: thể hiện thái độ của nhân viên / kỹ sư bán hàng của STD khi giải

quyết các yêu cầu của khách hàng

(4) Năng lực phục vụ: thể hiện qua trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực

thực hiện việc chuyển giao dịch vụ, cụ thể là đội ngũ kỹ sư / nhân viên bán hàng của STD

(5) Đồng cảm: thể hiện sự quan tâm đến các yêu cầu cá nhân của khách hàng,

cung cấp các hoạt động hỗ trợ cho khách hàng

Các chỉ tiêu Năm

Tốc độ tăng lợi nhuận gộp 1.25 1.29 1.38 1.24 1.29 Tốc độ tăng lợi nhuận kinh doanh 1.22 1.23 1.48 1.13 1.26

Nhìn chung, STD đào tạo được đội ngũ kỹ sư / nhân viên bán hàng có đủ trình độ chuyên môn để thực hiện tốt việc chuyển giao các dịch vụ tới khách hàng của mình Tuy nhiên, khách hàng có thõa mãn với chất lượng dịch vụ cung cấp hiện tại hay không và các yếu tố nào về chất lượng dịch vụ có khả năng tác động đến sự thõa mãn của họ không thể được đánh giá chủ quan bởi cảm nhận của nhà cung cấp mà phải được chính người sử dụng đánh giá, một cách chính xác và khách quan nhất Điều này

sẽ được đánh giá ở chương 2: Các yếu tố về chất lượng dịch vụ tác động vào sự thõa mãn của khách hàng tại công ty STD.

♣♣♣

Chương 2:

CÁC YẾU TỐ VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÁC ĐỘNG VÀO SỰ

THÕA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY STD

♣♣♣

™ Giới thiệu chương 2:

Như đã giới thiệu ở phần mở đầu, nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ và (2) Nghiên cứu chính thức

• Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh và hoàn thiện các thang đo lường chất lượng dịch vụ Giám đốc kinh doanh cùng với 3 trưởng ngành hàng của STD và 6 khách hàng được chọn để thảo luận Nghiên cứu này được thực hiện tại VP Công ty STD vào tháng 7 năm 2005 Chi tiết về dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1

• Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng này được thực hiện thông qua phương pháp gởi bảng câu hỏi cho khách hàng hiện tại của STD bằng đường bưu điện hoặc liên hệ trực tiếp, kích thước mẫu là 162 Kết quả nghiên cứu được sử dụng nhằm đo lường và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố chất lượng vào sự thõa mãn của khách hàng hiện tại của STD Nghiên cứu chính thức này được thực hiện vào tháng 8 năm 2005

Chương này nhằm trình bày phương pháp và kết quả nghiên cứu, nội dung gồm 2 phần chính:

a Nghiên cứu định tính và kết quả

b Nghiên cứu định lượng và kết quả

2.1 Nghiên cứu định tính và kết quả:

Qua phân tích tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ tại STD cho thấy hoạt động cung cấp dịch vụ của STD còn nhiều mặt cần được cải thiện Cụ thể, tập trung vào 5 điểm chính:

(1) Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện việc chuyển giao dịch vụ còn yếu kém, chưa có khả năng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

(2) Kho hàng chưa hợp lý, chưa đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng Thời gian giao hàng chậm

(3) Các hoạt động hỗ trợ bán hàng chưa được thực hiện đầy đủ, thường xuyên và hiệu quả, chưa đáp ứng được mong muốn của khách hàng

(4) Các cam kết của STD với khách hàng chưa được thực hiện nghiêm túc và các yêu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng bằng khả năng và trách nhiệm cao nhất để mang lại sự hài lòng cho khách hàng

(5) Mặc dù STD chỉ cung cấp sản phẩm chất lượng cao của các hãng danh tiếng trên Thế giới và được khách hàng thừa nhận nhưng chưa có sự linh hoạt trong cách làm giá nên khách hàng chưa hài lòng Nếu giá không hợp lý và không được khách hàng chấp nhận thì việc cung cấp dịch vụ tốt cũng không mang lại kết quả

Những tồn tại này cần được khắc phục và nghiên cứu định tính được thực hiện để khám phá cụ thể những vấn đề này tại Công ty STD

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận theo một dàn bài thảo luận (Xem Phụ lục 1) Các cuộc thảo luận được thực hiện với Giám đốc kinh doanh, 3 trưởng ngành hàng của STD và Công ty Điện Bà Rịa, Công ty Dầu khí Nhật Việt, Công ty Thép Pomina, Công ty Xi-măng Hà Tiên 2, Công ty Liên doanh KKS và Công ty dệt Tainan Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu sâu hơn về quan điểm, thái độ của những người cung cấp dịch vụ (STD) và người được cung cấp (khách hàng) về các yếu tố chất lượng dịch vụ cung cấp có khả năng mang lại sự thõa mãn cho khách hàng

Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tuy với những mức độ khác nhau, những yếu tố được khách hàng quan tâm nhiều nhất vẫn tập trung vào năm nhóm yếu tố chính đã trình bày trên đây

Một số vấn đề cụ thể tại STD được các nhà đầu tư quan tâm và than phiền nhiều nhất là thời gian giao hàng chậm, giao hàng không đúng hẹn, các yêu cầu của khách hàng chưa được giải quyết nhanh chóng và thõa đáng, dịch vụ khắc phục sự cố chưa hiệu quả… Bên cạnh đó, khách hàng cũng đánh giá cao một số hoạt động hỗ trợ bán hàng của STD cũng như thái độ làm việc nhiệt tình của đội ngũ nhân viên / kỹ sư bán hàng của STD

Tóm lại, phù hợp với đặc trưng về chất lượng dịch vụ của nhà phân phối và thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty Thương mại STD giới thiệu ở chương 1, kết quả của nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm cho thấy có 5 nhóm yếu tố chính về chất lượng dịch vụ được khách hàng quan tâm là:

• Nhóm các yếu tố về nguồn nhân lực thực hiện: Khách hàng quan tâm về Trình

độ chuyên môn; Khả năng giao tiếp; Kinh nghiệm thực tiễn; Tác phong làm việc của nhân viên / kỹ sư bán hàng

• Nhóm các yếu tố về hoạt động phân phối: Khách hàng quan tâm về Thời gian

giao hàng; Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng (hàng có sẳn tại kho); Khả năng đáp ứng được các trường hợp giao hàng khẩn cấp; Hàng được giao chính xác; Hàng được giao tận nơi; Đóng gói hàng hóa

• Nhóm các yếu tố về hoạt động hỗ trợ bán hàng: Khách hàng quan tâm về việc

hỗ trợ công tác lên kế họach dự trù thay thế; Dịch vụ khắc phục sự cố; Bảo hành sản phẩm; Tư vấn lựa chọn, sử dụng, tồn kho; Các chương trình Huấn luyện, hội thảo kỹ thuật Chính sách thanh toán; Tài liệu kỹ thuật

• Nhóm các yếu tố về sự tin cậy: Khách hàng quan tâm về việc STD có thực

hiện các cam kết (lời hứa) của mình hay không cũng như thái độ phục vụ có mang lại

sự tin cậy cho khách hàng hay không

• Nhóm các yếu tố về chất lượng và giá của sản phẩm

2.2 Nghiên cứu định lượng và kết quả:

2.2.1 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin:

• Dựa trên kết quả chương 1 và kết quả nghiên cứu định tính, bảng câu hỏi sơ bộ được thiết lập Sau đó, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi này phỏng vấn thử 6 khách hàng nhằm xác định tính phù hợp của nội dung và cách dùng thuật ngữ Bảng câu hỏi được hoàn thiện và được sử dụng cho nghiên cứu chính thức

• Thông tin thu thập được thông qua bảng câu hỏi được gởi đến các khách hàng hiện tại của STD bằng đường bưu điện hoặc liên hệ trực tiếp (Chi tiết về bảng câu hỏi và phần mã hoá các câu hỏi được trình bày ở Phụ lục 2)

2.2.2 Mô tả mẫu:

Theo kế hoạch lấy mẫu ở phần phương pháp và qui trình nghiên cứu, cỡ mẫu cần thu về là 150 mẫu với tổng số bảng câu hỏi phát ra là 200, tương ứng với tỉ lệ hồi đáp dự kiến là 75% và chọn mẫu theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên các khách hàng hiện tại của STD thuộc các ngành công nghiệp: Dầu khí, Điện lực, Thép, Xi-măng, Xây dựng và Dệt sợi Thực tế, với 200 câu hỏi phát ra đã thu về được 164 mẫu, tương ứng với tỉ lệ hồi đáp là 82% Tuy nhiên, trong số 164 mẫu thu về có hai mẫu không hợp lệ do thiếu nhiều thông tin, kết quả là có 162 mẫu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu (Chi tiết phần này, xin xem phụ lục 3)

2.2.2.1 Về cơ cấu ngành công nghiệp:

Được trình bày như bảng 2.1:

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành công nghiệp Ngành Công nghiệp

Tần số tuyệt đối (người)

Tần số tương đối (%)

Tần số hợp lệ (%)ä

Tần số tích lũy (%)

2.2.2.2 Về chức vụ, vị trí công tác của khách hàng

Được trình bày như bảng 2.2:

Bảng 2.2: Chức vụ, vị trí công tác của khách hàng

mua hàng, 17.3% khách hàng là Trưởng phòng Kỹ thuật / bảo trì, 6.2% khách hàng là Kỹ sư bảo trì và không có khách hàng trả lời thuộc các bộ phận khác Như vậy, phần lớn khách hàng được khảo sát là Trưởng phòng Vật tư và nhân viên mua hàng– người có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến quyết định mua hàng

2.2.2.3 Về thời gian mà khách hàng biết/sử dụng sản phẩm của STD

Được trình bày như bảng 2.3:

Bảng 2.3: Thời gian mà khách hàng biết/sử dụng sản phẩm của STD

Tần số tích lũy (%)

2.2.3 Đo lường các yếu tố nghiên cứu

Dựa vào kết quả chương 1 và kết quả nghiên cứu định tính, phần này giới thiệu các thang đo lường các yếu tố trên Các thang đo được xây dựng dưới đây có dạng thang đo Likert 7 điểm

2.2.3.1 Nguồn nhân lực thực hiện

Nhóm các yếu tố về về nguồn nhân lực thực hiện bao gồm các yếu tố về trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ của nhân viên / kỹ sư bán hàng của STD Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 5 biến quan sát, được trình bày ở Bảng 2.4

Bảng 2.4: Biến quan sát đo lường nguồn nhân lực thực hiện

1 Khả năng giải đáp về kỹ thuật sản phẩm

2 Khả năng đưa ra giải pháp khắc phục sự cố

3 Khả năng tư vấn lựa chọn sản phẩm

4 Khả năng huấn luyện kỹ thuật tại chỗ

5 Thái độ làm việc nhiệt tình

2.2.3.2 Hoạt động phân phối

Nhóm các yếu tố về hoạt động phân phối bao gồm các yếu tố về khả năng giao hàng và việc đóng gói hàng hóa Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 8 biến quan sát, được trình bày ở Bảng 2.5

Bảng 2.5: Biến quan sát đo lường hoạt động phân phối

1 Thời gian giao hàng ngắn hơn các Công ty khác

2 Giao hàng đúng hẹn

3 Giao hàng đúng số lượng

4 Giao hàng đúng chủng loại

5 Khả năng giao hàng khẩn cấp

6 Giao hàng tận nơi

7 Đóng gói hàng hóa cẩn thận

8 Thông báo cho khách hàng nếu giao hàng trễ

2.2.3.3 Hoạt động hỗ trợ bán hàng

Nhóm các yếu tố về hoạt động hỗ trợ bán hàng bao gồm các yếu tố nhằm hỗ trợ khách hàng như việc cung cấp tài liệu kỹ thuật, chính sách thanh toán ưu đãi, dịch vụ khắc phục sự cố… Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 6 biến quan sát, được trình bày ở Bảng 2.6

Bảng 2.6: Biến quan sát đo lường hoạt động hỗ trợ bán hàng

1 Nội dung các chương trình huấn luyện, hội thảo kỹ thuật

2 Tài liệu kỹ thuật được dịch sang tiếng Việt, CD hướng dẫn được cung cấp đầy đủ

3 Chính sách bảo hành 12 tháng

4 Dịch vụ khắc phục sự cố

5 Chính sách thanh toán trả chậm trong vòng 30 ngày

6 Hỗ trợ khách hàng lên kế hoạch dự trù thay thế

2.2.3.4 Sự tin cậy

Nhóm các yếu tố về sự tin cậy bao gồm các yếu tố thể hiện việc thực hiện các cam kết (lời hứa) và thái độ phục vụ của STD có mang lại sự tin cậy cho khách hàng

hay không Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 4 biến quan sát, được trình bày

ở Bảng 2.7

Bảng 2.7: Biến quan sát đo lường sự tin cậy.

1 Giải quyết các yêu cầu của khách hàng bằng thái độ quan tâm chân thành và có trách nhiệm

2 Giải quyết thõa đáng các yêu cầu của khách hàng

3 Giải quyết nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng

4 Thực hiện đúng các cam kết

2.2.3.5 Chất lượng và giá sản phẩm

Nhóm các yếu tố về chất lượng và giá sản phẩm bao gồm các yếu tố về chất lượng, giá sản phẩm của STD và so sánh với các đối thủ cạnh tranh Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 7 biến quan sát, được trình bày ở Bảng 2.8

Bảng 2.8: Biến quan sát đo lường chất lượng và giá sản phẩm

1 Tuổi thọ sản phẩm cao hơn các Công ty khác

2 Sản phẩm ít gặp sự cố trong quá trình sử dụng

3 Sản phẩm vẫn còn tốt khi đến định kỳ thay thế

4 Sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng

5 Đáp ứng yêu cầu về chất lượng của khách hàng

6 Mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm

7 Mức giá thấp hơn sản phẩm của các Công ty khác cùng chất lượng

2.2.3.6 Mức độ thõa mãu của khách hàng

Nhóm các yếu tố về mức độ thõa mãn của khách hàng bao gồm các yếu tố nói lên họ có hài lòng về các dịch vụ mà họ nhận được hay không Nhóm các yếu tố này được đo lường bằng 7 biến quan sát, được trình bày ở Bảng 2.9

Bảng 2.9: Biến quan sát đo lường mức độ thõa mãn

1 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với đội ngũ nhân viên / kỹ sư bán hàng của STD

2 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với hoạt động phân phối của STD

3 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với hoạt động hỗ trợ bán hàng của STD

4 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với sự tin cậy mà STD mang lại

5 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng sản phẩm của STD

6 Khách hàng hoàn toàn hài lòng với mức giá của STD

7 Một cách tổng quát, khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ mà STD cung cấp

2.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo:

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua công cụ Cronpach Alpha Hệ số Cronpach Alpha được sử dụng để loại các biến rác không đảm bảo độ tin cậy trong thang đo Tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronpach Alpha từ 0.6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ & ctg, 2003)

Kết quả phân tích Cronpach Alpha các thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ được trình bày ở bảng 2.10:

Bảng 2.10: Các hệ số tin cậy Cronpach Alpha

Thành phần về nguồn nhân lực thực hiện có Cronpach Alpha là 0.666; Thành phần về hoạt động phân phối là 0.631; Thành phần về hoạt động hỗ trợ bán hàng là 0.658; Thành phần về sự tin cậy là 0.688; Thành phần về chất lượng và giá sản phẩm là 0.654 và thành phần về mức độ thõa mãn của khách hàng có Cronpach Alpha cao

nhất là 0.717 (Chi tiết xin xem phụ lục 4)

Như vậy, nhìn chung các thang đo trên đều thõa mãn điều kiện Cronpach Alpha

> 0.6 nên không có biến nào bị loại bỏ

2.2.5 Vai trò của các yếu tố chất lượng sản phẩm đối với sự thõa mãn của khách

hàng

2.2.5.1 Mô hình nghiên cứu:

Lý thuyết về chất lượng dịch vụ cũng như thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ của STD và kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố được trình bày trên đây (Nguồn nhân lực thực hiện; Hoạt động phân phối; Hoạt động hỗ trợ bán hàng; Sự tin cậy; Chất lượng và giá sản phẩm) có khả năng tác động vào sự thõa mãn của khách hàng Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu này là mức độ tác động đó như thế nào?

1 Nguồn nhân lực thực hiện

2 Hoạt động phân phối

3 Hoạt động hỗ trợ bán hàng

4 Sự tin cậy

5 Chất lượng và giá sản phẩm

6 Mức độ thõa mãn của khách hàng

0.666 0.631 0.658 0.688 0.654 0.717

Mô hình nghiên cứu đề nghị ở hình 2.1 Phương pháp hồi qui tuyến tính bội được sử dụng để phân tích và giải thích vấn đề dựa trên dữ liệu thu thập từ 162 bảng câu hỏi được khảo sát

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động vào sự thõa mãn của khách hàng

Phương trình hồi qui biểu diễn mối quan hệ của các yếu tố về chất lượng dịch vụ và mức độ thõa mãn của khách hàng (Hình 2.1) có dạng sau:

Y = b 1 X1 + b 2 X2 + b 3 X3 + b 4 X4 + b 5 X5

Để ước lượng các tham số trong mô hình, các yếu tố chất lượng dịch vụ và mức độ thõa mãn của khách hàng được tính toán bằng tổng các biến đo lường các yếu tố đó Bảng 2.11 trình bày các ký hiệu và cách tính các giá trị của các yếu tố tác động vào mức độ thõa mãn của khách hàng

Bảng 2.11: Ký hiệu các biến nghiên cứu Ký

X1 Nguồn nhân lực thực hiện Tổng 5 biến đo lường về nguồn nhân lực thực

hiện

X2 Hoạt động phân phối Tổng 8 biến đo lường về hoạt động phân phốiX3 Hoạt động hỗ trợ bán hàng Tổng 6 biến đo lường về hoạt động hỗ trợ bán

hàng X4 Sự tin cậy Tổng 4 biến đo lường về sự tin cậy

X5 Chất lượng và giá sản

phẩm Tổng 7 biến đo lường về giá và chất lượng sản phẩm X6 Thõa mãn của khách hàng Tổng 7 biến đo lường mức độ thõa mãn của

khách hàng

X1 = Nguồn nhân lực thực hiện

X2 = Hoạt động phân phối

X3 = Hoạt động hỗ trợ bán hàng

2.2.5.2 Kết quả tác động của các yếu tố chất lượng dịch vụ đối với sự thõa mãn của

khách hàng

Phương trình hồi qui nghiên cứu các yếu tố tác động vào mức độ thõa mãn của khách hàng được ước lượng dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập từ 162 bảng câu hỏi phỏng vấn các khách hàng hiện tại của STD để xác định mức độ tác động của các của các yếu tố chất lượng dịch vụ vào sự thõa mãn của khách hàng (Chi tiết phần này, xin xem phụ lục 5) Bảng 2.12 trình bày kết quả của mô hình này

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi qui mô hình nghịên cứu

Các yếu tố tác động

Trọng số hồi qui

Độ lệch chuẩn

Trọng số chuẩn

Giá trị t nghĩa p Mức ý

X1: Nguồn nhân lực thực hiện 178 072 350 4.062 000 X2: Họat động phân phối 152 021 232 2.732 000 X3: Hoạt động hỗ trợ bán hàng 182 021 121 3.945 000 X4: Sự tin cậy 222 103 395 3.025 000

Kết quả cho thấy mô hình có độ phù hợp đạt yêu cầu (R2 = 0.734) và có bốn yếu

tố chính tác động vào mức độ thõa mãn của khách hàng, đó là (1) Nguồn nhân lực thực hiện, (2) Hoạt động phân phối, (3) Hoạt động hỗ trợ bán hàng và (4) Sự tin cậy

Do yếu tố thứ (5) Chất lượng và giá sản phẩm không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào

mô hình phân tích (Sig.>0.005) nên phương trình hồi qui được ước lượng trở lại cho các yếu tố có tác động (Nguồn nhân lực thực hiện, Hoạt động phân phối, Hoạt động hỗ trợ bán hàng và Sự tin cậy) Bảng 2.13 trình bày kết quả của các yếu tố này

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi qui mô hình nghịên cứu sau khi loại thang

đo không đảm bảo ý nghĩa thống kê Các yếu tố tác động

Trọng số hồi qui

Độ lệch chuẩn

Trọng số chuẩn

Giá trị

t

Mức ý nghĩa p

X1: Nguồn nhân lực thực hiện 203 071 355 5.022 000

X3: Hoạt động hỗ trợ bán hàng .241 .021 .124 4.001 .000