Tiểu luận phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại công ty TNHH THEODORE ALEXANDER HCMI

Trong môi trường kinh tế ngày càng có nhiều biến động như ngày nay thì mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần thiết phải tạo ra cho mình một khả năng cạnh tranh mạnh. Mà một khả năng cạnh tranh mang tính chất hiện đại và lâu dài đó là xây dựng cho mình một đội ngũ Nguồn nhân lực chất lượng cao. Con người là nhân tố thúc đẩy sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Tức là nếu doanh nghiệp nào biết xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành thì doanh nghiệp đó sẽ khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và sẽ phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện tại của công ty Theodore Alexander đang vướng vào một số vấn đề:•Con số nghỉ việc quá lớn và thực tế đã tăng từ 6.9% (năm 2010) lên 37.7% (năm 2011), công nhân tuyển vào rồi lại nghỉ,. Thậm chí có những đợt tuyển một số công nhân chỉ làm việc có 15 hay 20 ngày rồi lại nghỉ. Điều này gây khó khăn rất lớn cho đội ngũ tuyển dụng trong công tác quản lý hồ sơ, lưu hồ sơ, các chính sách bảo hiểm, ký kết hợp đồng lao động…•Thêm vào đó các khâu trong quy trình tuyển dụng hầu như rất hoàn thiện xong trên thực tế việc thực hiện không rõ ràng từng bước như vậy.•Bảng mô tả công việc vẫn chưa xây dựng một cách hoàn chỉnh nhất về các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc làm tiêu chuẩn cho nhân viên phấn đấu thực hiện. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với xuất phát từ thực trạng của công ty Theodore Alexander HCM nên em đã chọn nghiên cứu đề tài “ Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Theodore Alexander HCM”

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TIỂU LUẬN:

NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXANDER HCM

TP HCM

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 2

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 4

2.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của công tác tuyển dụng trong Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 4

2.1.1 Khái niệm: 4

2.1.2 Mục tiêu: 4

2.1.3 Vai trò: 4

2.2 Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng 5

2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 5

2.2.2 Các phương pháp tuyển dụng 5

2.3 Nguồn tuyển dụng 6

2.3.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Có 3 phương pháp 6

2.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp 7

2.4 Quy trình tuyển dụng 12

2.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng 12

2.4.2 Thông báo tuyển dụng 13

2.4.3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 13

2.4.4 Phỏng vấn sơ bộ 14

2.4.5 Kiểm tra, trắc nghiệm 14

2.4.6 Phỏng vấn lần hai 16

2.4.7 Xác minh, điều tra 17

2.4.8 Khám sức khỏe 18

2.4.9 Ra quyết định tuyển dụng 18

2.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 19

2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 21 2.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 21

2.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 21

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

3.1 Quy trình nghiên cứu 22

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 22

3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

3.4 Mẫu nghiên cứu: 23

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY THEODORE ALEXANDER 24

4.1 Tổng quan về công ty 24

4.1.1 Giới thiệu chung về công ty 24

4.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 25

4.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý 26

4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 30

4.2.1 Khái quát về nguồn nhân lực tại công ty Theodore Alexender 30

4.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Theodore Alexender HCM 36

4.2.3 Đánh giá 47

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXENDER HCM 52

5.1 Định hướng phát triển của công ty 52

5.1.1 Định hướng chung của công ty 52

5.1.2 Kế hoạch quản trị nhân sự của công ty 52

5.1.3 Kế hoạch tuyển dụng năm của công ty 52

5.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Theodore Alexender 52

5.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt trong từng giai đoạn 53

5.2.2 Nâng cao chất lượng các cuộc phỏng vấn 53

5.2.3 Giải pháp giảm số lượng nhân viên nghỉ việc 54

5.2.4 Kiến nghị 55

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Trong môi trường kinh tế ngày càng có nhiều biến động như ngày nay thì mỗidoanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần thiết phải tạo ra cho mình mộtkhả năng cạnh tranh mạnh Mà một khả năng cạnh tranh mang tính chất hiện đại vàlâu dài đó là xây dựng cho mình một đội ngũ Nguồn nhân lực chất lượng cao Conngười là nhân tố thúc đẩy sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Tức lànếu doanh nghiệp nào biết xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi và trungthành thì doanh nghiệp đó sẽ khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và sẽphát triển nhanh chóng

Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện tại của công ty Theodore Alexander đangvướng vào một số vấn đề:

 Con số nghỉ việc quá lớn và thực tế đã tăng từ 6.9% (năm 2010) lên 37.7%(năm 2011), công nhân tuyển vào rồi lại nghỉ, Thậm chí có những đợt tuyểnmột số công nhân chỉ làm việc có 15 hay 20 ngày rồi lại nghỉ Điều này gâykhó khăn rất lớn cho đội ngũ tuyển dụng trong công tác quản lý hồ sơ, lưu hồ

sơ, các chính sách bảo hiểm, ký kết hợp đồng lao động…

 Thêm vào đó các khâu trong quy trình tuyển dụng hầu như rất hoàn thiệnxong trên thực tế việc thực hiện không rõ ràng từng bước như vậy

 Bảng mô tả công việc vẫn chưa xây dựng một cách hoàn chỉnh nhất về cáctiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc làm tiêu chuẩn cho nhân viênphấn đấu thực hiện

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với xuất phát từ thựctrạng của công ty Theodore Alexander HCM nên em đã chọn nghiên cứu đề tài

“ Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Theodore Alexander HCM”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHHTheodore Alexander HCM

- Mục tiêu cụ thể: Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng để có được nguồnnhân lực chất lượng cao, từ đó giúp các nhà lãnh đạo đưa ra các giải pháp tốt hơntrong việc đề ra những chính sách nhằm nâng cao công tác tuyển dụng cho công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng tại Công ty TheodoreAlexander HCM

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Bài nghiên cứu này được thực hiện tại công ty TNHH Theodore AlexanderHCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này dùng hai phương pháp:

 Phương pháp định tính trong nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến đưa vào

mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo, tham khảo ý kiến của các cán bộ,nhân viên về vấn đề nghiên cứu và phương pháp này được sử dụng trongchương 4

 Phương pháp định lượng trong nghiên cứu chính thức để kiểm định lại cácthang đo trong mô hình bằng cách dùng bảng câu hỏi để thu thập thông tin từcác cán bộ, nhân viên, phương pháp này được sử dụng trong chương 4

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Bài nghiên cứu này giúp Công ty xem xét lại quy trình tuyển dụng của mình,thấy được ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của công ty Từ đó, đề ra cácgiải pháp để hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng của công ty nhằm thu hútnguồn nhân lực một cách có hiệu quả góp phần vào sự phát triển chung của công ty

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Ngoài mục lục, lời cảm ơn, kết luân, tài liệu tham khảo Bài nghiên cứu gồm 5chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH TheodoreAlexender HCM

Chương 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tạiCông ty TNHH Theodore Alexender HCM

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

2.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của công tác tuyển dụng trong Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm:

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và tiếp nhận những người

có năng lực, đạo đức ứng tuyển vào vị trí trống trong doanh nghiệp nhằm đáp ứngnhu cầu về số lượng và chất lượng lao động đảm bảo mục tiêu phát triển dài hạncủa doanh nghiệp

2.1.2 Mục tiêu:

- Mục tiêu của tuyển dụng là phải đáp ứng được hai tiêu chí quan trọng: nănglực và phù hợp Để tuyển một nhân viên có năng lực bằng “kỹ thuật tuyển dụng”,tuyển một nhân viên phù hợp bằng “khả năng cảm nhận” Kỹ thuật tuyển dụng cóđược bằng học hỏi, nghiên cứu Khả năng cảm nhận là do bẩm sinh, tích lũy từ kinhnghiệm làm việc và cuộc sống

- Chọn người thế nào là có năng lực và phù hợp:

Phải chọn người có chuyên môn hoặc có tiềm năng phát triển chuyên môn

Phải chọn người có lập trường tư tưởng dứt khoát, vững chắc Họ có lý tưởngsống đúng

Phải chọn người có tâm huyết với nghề, trung thành với sự lựa chọn của mình

Phải chọn người có lương tâm nghề nghiệp, biết hi sinh cho đại cuộc Không bấtmãn khi gặp chuyện không vừa ý

2.1.3 Vai trò:

Tuyển dụng nhân viên là khâu đầu tiên có ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực Ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, khả năng quản lýđiều hành, mục tiêu phát triển hay nói khác hơn nó ảnh hưởng đến sự tồn tại củadoanh nghiệp

Tuyển dụng nhân viên là một nội dung không thể thiếu trong hoạt động quản lýhiệu quả của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn trong thế biến động và phát triển,khi nguồn nhân lực nội bộ không đủ thỏa mãn nhu cầu biến động và phát triển và

như thế tất nhiên phải tuyển dụng lực lượng nhân sự mới vào doanh nghiệp Kếtquả tuyển dụng sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do đó,chọn được nhân tài thích hợp cho doanh nghiệp là việc hết sức quan trọng.

Thông qua tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có những thông tin cần thiết về ứngviên để sắp xếp, bố trí công việc cho hợp lý, phù hợp năng lực của nhân viên nhằmthỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân viên (tháp nhu cầu Maslow) Nếu doanh nghiệptuyển được đúng người sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, tìm được nhân viên giỏicho công ty

2.2 Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng

2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và

2.2.2.2 Phương pháp phỏng vấn

Áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Cuộc phỏng vấn này có thể kéo dài

30 – 60 phút Sau khi sàng lọc hồ sơ, nhân viên tuyển dụng sẽ mời 16% - 17% ứngviên đến công ty để thi viết Sau đó sẽ chọn ra khoảng 75% ứng viên tham gia

phỏng vấn trực tiếp người phỏng vấn thường là nhân viên tuyển dụng phòng nhân

sự Tiếp đó sẽ chọn ra được 2/3 ứng viên tham gia phỏng vấn sâu (thường là dotrưởng phòng hoặc giám đốc phỏng vấn) Người phỏng vấn có thể đặt những câuhỏi liên quan đến ứng viên như trình độ chuyên môn, kỹ năng, đạo đức cá nhân,…Sau khi trải qua quá trình phỏng vấn thì quyết định cuối cùng để lựa chọn ứng viên

là 50% Ta có thể mô tả quá trình này thông qua mô hình kim tự tháp như sau:

2.3 Nguồn tuyển dụng

2.3.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Có 3 phương pháp

Bảng thông báo tuyển người (bảng niêm yết công việc): bảng thông báo được gửitới tất cả các thành viên trong tổ chức về nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độcần tuyển

Sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: phương pháp này giúpphát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc nhanh chóng.Danh mục các kỹ năng: thông tin của các cá nhân được lưu trữ trong hồ sơ nhân

sự về kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhâncủa lao động cần tuyển

Khi tuyển những người trong tổ chức là việc đưa người đó vào làm việc ở các vịtrí cao hơn trong tổ chức, tạo cho họ có động cơ làm việc, quá trình thực hiện côngviệc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn và người lao động đã được thử thách qua

về lòng trung thành, thái độ làm việc,… Tuy nhiên, nguồn này cũng có nhược điểm

là dễ tạo ra cứng nhắc trong cách làm việc do bị ảnh hưởng bởi cấp trên cũ nên sẽ ít

có sự sáng tạo, đồng thời cũng dễ tạo ra sự phân chia bè phái, gây mâu thuẫn trong

tổ chức

2.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

2.3.2.1 Nguồn tuyển dụng

- Bạn bè của nhân viên:

Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đangcần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt Họ thường giới thiệucho công ty những người có khả năng và có chất lượng

Tuy nhiên tuyển dụng theo lối này có khả năng sẽ dẫn đến sự thiên vị hoặc cảmtưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ khôngđược chấp nhận vào làm việc Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giảithích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người

mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xét kháchquan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển chọn khác, nhưng sẽđược ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau

- Nhân viên cũ (Cựu nhân viên):

Trong trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt ở công ty lại rời bỏcông ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng Nhưng khi làm việc

ở công ty mới họ lại cảm thấy không phù hợp hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổithì lúc này họ lại muốn quay lại công ty cũ

Theo quan niệm của rất nhiều người thì thường coi rẻ những người này vì nhiều

lý do như đây là những người “đứng núi này trông núi nọ”, là những người khôngđáng tin cậy… Tuy nhiên, rất nhiều công ty đã nhận thấy rằng những người trở vềcông ty cũ là những người làm việc hăng say hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trungthực hơn trước đây

Tuy nhiên việc nhận lại những người cũ cũng gây ra tâm lý không tốt cho tất cảcác công nhân viên là họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn và khi trở lại họcũng không bị mất mát gì

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi là các ứng viên tựnguyện Trong trường hợp này công ty nên giữ lại hồ sơ của họ để khi cần thiết,công ty có thể mời họ làm việc, như vậy có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời giancho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người Tuynhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là người mà công ty cần tuyển

- Nhân viên của công ty khác:

Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của các công ty khác là con đường ngắnnhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù

là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự Đây là phương pháp phổbiến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên ở đây thường được tuyển theohợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn

- Các trường Đại học và Cao đẳng:

Các trường Đại học và Cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn lực quan trọngđối với hầu hết các công ty trên thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công tyNhật Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng này trướckhi sinh viên ra trường

- Người thất nghiệp:

Người thất nghiệp cũng là một nguồn có giá trị Có nhiều ứng viên có khả năngnhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do Có thể là các công ty

bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên Cũng có thể họ là những người bịcho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên Cũng có thể họ chán với phongcách quản trị hoặc chính sách của một công ty nào đó Và cũng có thể họ chán việclàm cũ,… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển được người giỏi

về làm việc

2.3.2.2 Phương pháp tuyển

- Quảng cáo: thông qua các kênh quảng cáo về công ty, nhiệm vụ chính, yêu cầu

cơ bản, thông tin về quyền lợi, thời hạn nộp hồ sơ

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức

- Trung tâm giới thiệu việc làm: phương pháp này đang được sử dụng phổ biếnhiện nay

- Hội chợ việc làm: có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển dụng

- Tuyển trực tiếp từ các trường, đại học, cao đẳng và dạy nghề

- Sinh viên thực tập: Qua thời gian làm việc ở công ty, và qua mối quan hệ tiếpxúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây không, và ngược lạicông ty thấy sinh viên này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không.Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế

Khi tuyển những người bên ngoài tổ chức sẽ có các ưu điểm như: đáp ứng đượccác yêu cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp và khả năng thích ứng với sự thayđổi của tổ chức Nhược điểm của nguồn này là mất thời gian và chi phí để nhân viênlàm quen với công việc

Đối với các nguồn khác nhau sẽ có các ưu nhược điểm khác nhau Do đó, tùyđiều kiện của từng tổ chức khác nhau mà áp dụng phương pháp tuyển dụng cho hợp

lý, nhằm tuyển được người có trình độ, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và giảmđược chi phí tuyển dụng

2.3.2.3 Dự báo nguồn nhân lực

- Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp:

- Trong thực tế, đối với doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên

từ thị trường lao động phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điềukiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp Thông thường tỷ lệlao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanhnghiệp càng dễ tuyển nhân viên

- Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc đẩy mạnh, khu vực kinh

tế phi quốc doanh phát triển mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa việc làmchủ yếu Hiện nay, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp khoảng 60% GDP và91% số việc làm xã hội Tuy nhiên năng suất và thu nhập của người lao động rấtthấp, mức độ sử dụng quỹ thời gian làm việc cũng rất thấp Chính vì vậy, xu hướngchung của những sinh viên tốt nghiệp vẫn muốn tìm việc trong khu vực kinh tế nhànước và các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài Khả năng cung cấp nguồn lao độngcho doanh nghiệp rất dồi dào: Dân số Việt Nam rất trẻ và trung bình mỗi nămnguồn lao động tăng thêm gần một triệu người

- Thị trường lao động của địa phương cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến việccung cấp ứng viên cho Doanh nghiệp Việc làm có thể tăng giảm rõ rệt trong mộtthành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hay đóng cửa một vài xínghiệp lớn hoặc một vài đợt di dân

- Cuối cùng cũng cần phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấpứng viên cho một số nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao Tuy nhiên, hiệnnay hệ thống thông tin thị trường sức lao động của Việt Nam chưa được chú ý pháttriển đúng mức nên khó đánh giá được lượng cầu lao động theo từng nghề nghiệp

2.3.2.4 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp

Có 5 yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất chocông việc trong tổ chức doanh nghiệp:

- Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thunhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút ứngviên giỏi

- Doanh nghiệp không hấp dẫn Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,đánh giá thấp thường có ít và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Những doanh nghiệp theo đuổi chính sáchthăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc,đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường có những ứng viên tốt nhất cho doanhnghiệp

- Những chính sách của chính quyền Những chính sách, những quy định của chínhquyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,… của lao động trong các

tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thuhút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp

- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệpđều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp củanhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều laođộng giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do

đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế vẫn còn nhiều tổchức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lươngcao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường

2.4 Quy trình tuyển dụng

Hình 2.2: Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng

2.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng

Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:

- Số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng;

- Các loại văn bản, quy định về tuyển dụng;

- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển (dựa vào bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc).Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêuchuẩn nào Và cũng nhờ bảng này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm,các mẫu phỏng vấn thích hợp

Trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng

mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải

rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không

2.4.2 Thông báo tuyển dụng

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình

- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bảncho các ứng viên về tuổi tác, sức khỏe, trình độ

Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhânviên phù hợp

2.4.3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Bước thứ ba trong tiến trình tuyển dụng bao gồm việc thu nhận và nghiên cứu

hồ sơ do chính ứng viên tự thiết kế hoặc do công ty soạn thảo Phòng nhân sự sẽđánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không

- Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chitiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên.Thông tin chi tiết trongmẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo loại hình kinh doanh.Thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống được đối chiếu so sánh với bảng mô

tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn củaứng viên có phù hợp với yêu cầu của công ty hay không

- Đối với các công ty nước ngoài thì thông thường các mẫu đơn này được phátcho các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ.Tuy nhiên cũng có công ty lại yêucầu ứng viên viết tại chỗ và chờ phỏng vấn sơ bộ ngay tại lúc đó Có công ty lại kếthợp phỏng vấn, phân tích và coi tướng số hoặc chữ viết luôn một lúc Có công ty lại

áp dụng xét đơn sơ bộ ngay khi ứng viên mới nộp đơn xin việc – nghĩa là trước khi

phỏng vấn sơ bộ Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin việc kết hợp với phân tích chữviết và chữ ký để loại bỏ một số ứng viên không đạt yêu cầu.

- Về hình thức của đơn thì vấn đề trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết,cách sử dụng từ, cách hành văn,… chỉ nên áp dụng để tuyển lựa các nhân viên hànhchính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu Đối với công nhân cơ khí hoặc nghiệp vụ khácnhiều khi kết quả ngược lại Nhiều người thợ làm giỏi nhưng khi viết lại chẳng ra

gì Cũng có người nói rất hùng biện lưu loát (chọn người bán hàng) nhưng viết vănlại không hay nếu không nói là dở

- Về nội dung của đơn xin tuyển dụng, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nàođạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển như đã trìnhbày trên đây Đó là các tiêu chuẩn trình độ, học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹnăng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình và hạnhkiểm,…

2.4.4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rơ rệt hơn những ứngviên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

2.4.5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm lựachọn các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng đểđánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng hình thứctrắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặcbiệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,…

Các hình thức trắc nghiệm: hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được ápdụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, ở trong quân đội cũng như trong những tổchức tư doanh hay công sở, dù có mục đích thương mại hay không Đó là nhữngloại trắc nghiệm sau:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát:

Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một

cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến mức nào Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắcnghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị

- Trắc nghiệm tâm lý:

Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việctuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên Trắc ngiệm tâm lý giúp nhàquản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội – hướngngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói,…Một bài trắc nghiệm tâm lý có giá trị khi kếtquả của ứng viên được ghi nhận là không thay đổi nhiều nếu ứng viên này thi lạinhiều lần cùng một bài thi trắc nghiệm

- Trắc nghiệm về mức độ thông minh:

Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển nhất Với loại trắc nghiệm này, người

ta có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, toán học, khả năng hiểubiết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận logic

Ngày nay, nhiều công ty còn áp dụng thêm trắc nghiệm chỉ số tình cảm (EmotionalQuotient)

Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớnhơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều

Một số lớn các xí nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viênngười ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu vềnhững khía cạnh khác

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức:

Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thànhmột công việc nào đó Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn cácứng viên chưa có kinh nghiệm Người ta chia các khả năng này ra làm nhiều loạinhư tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng suy luận.

- Các loại trắc nghiệm chuyên môn (Hay trắc nghiệm công việc cụ thể):

Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách quan, cầnphải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp, nhất làkhi tuyển chọn công nhân hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp

Công ty nên cho ứng viên tham dự qua các kỳ thi trắc nghiệm, có thể bằng hình vẽ,câu hỏi và những máy móc liên hệ đến công việc hay tác vụ mà ứng viên sẽ đảmtrách sau này

2.4.6 Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diệnnhư kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, khí chất, khả nănghòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp

Mục tiêu của cuộc phỏng vấn này là:

- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc một cách rõ ràng

- Cung cấp thông tin về công ty cho người xin việc biết

Các loại phỏng vấn:

Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏiđược thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc Phỏng vấn theo mẫu có ưuđiểm là không lạc đề, dễ so sánh với nhiều ứng viên nhưng lại dễ gây nhàm cháncho ứng viên và có thể bị lộ đề

Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêucầu các ứng viên phải trả lời hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tìnhhuống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà người phỏng vấn đặt ra.Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào côngviệc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ

trước Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xácđịnh các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu làphương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên tự ái, khó chịu để từ đó xem khả năng ứng

xử của ứng viên Sau khi phỏng vấn thì nên nói cho ứng viên biết là ta đang dùngliệu pháp sốc với họ

Phỏng vấn hành vi: Yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà ứng viên đãtrải qua

Phỏng vấn theo nhóm: Đây là hình thức phỏng vấn mà phỏng vấn viên sẽ hỏi cùnglúc nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin,tránh được các thông tin trùng lắp mà các ứng viên đều có mà ta không cần phải hỏiriêng từng người một

Phỏng vấn hội đồng: Đây là hình thức phỏng vấn mà một ứng viên sẽ trả lời trướcmột hội đồng gồm nhiều phỏng vấn viên Loại phỏng vấn này thích hợp trongtrường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồngcủa nhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nótạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

2.4.7 Xác minh, điều tra

Xác minh điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứngviên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáohoặc lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình

độ, kinh nghiệm tính cách của ứng viên Đối với những công việc đòi hỏi tính anninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,… công tác xác minh điều tra có thểyêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

2.4.8 Khám sức khỏe

Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trướckhi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khỏe Kiểm tra sức khỏe là nhằm xác

định được sức khỏe của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩmsinh của họ làm tiền đề việc ra quyết định tuyển dụng.

2.4.9 Ra quyết định tuyển dụng

Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọnlựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc Ở Việt Nam,người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn, nhưng đôikhi những người này lại gây ra những rắc rối khác

Thông thường trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyểndụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng laođộng cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước

Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và pháttriển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiệnlàm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn laođộng… Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở vànhững người có quan hệ công tác sau này

Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồihộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với các đồng nghiệp làdo:

- Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờgiấc, thói quen sinh hoạt Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quenvới công việc mới

- Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốncủa họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến

có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế

- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, vớiđiều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, với các mốiquan hệ mới tại nơi làm việc,…Nhằm làm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp củanhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh

mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Làm cho nhân viên mới yêntâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức “Chương trình định hướng đối vớinhân viên mới” Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng

để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy

và quyền hạn của nhân viên

2.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên

(1)Chính xác

Không tốt

(3)Chính xác

(4)Sai lầm(Đánh giá quá cao)

Nguồn: Carrel, Elbert, Hatfield (1995) Human resource management: Global

strategies for managing a diverse workforce.Tr.285 Prentice Hall London

Hình 2.3: Các quyết định tuyển chọn

Ô số (1) và (3) chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác Trong ô (2), nhà quản trị đãđánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đócủa ứng viên làm cho quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại Sai lầm này rấtkhó đo lường được phát hiện và đo lường được thiệt hại của doanh nghiệp do để mấtứng viên giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành một người thành đạt sau này Ngược lại,trong ô số (4), nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổchức những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém Điềunày thường xảy ra khi ứng viên đã tạo được ấn tượng tốt ban đầu cho nhà quản trị,hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu điểm yếu kém của mình, hoặc cũng có thể nhà

quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển Thiệt hại do sai lầm đánh giáứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viênmới, thái độ của nhân viên mới đối với nhân viên cũ, phí tổn do phải tuyển ứng viênmới,…

Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau :Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này baogồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển,quảng cáo,…

Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ởmột mức lương nhất định

Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

Số lượng nhân viên mới bỏ việc

2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

2.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Quy mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh nghiệpLoại hình kinh doanh

Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình

và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình

Các yêu cầu của công việc

Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty, thiên về khía cạnh lànguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh

Công nhân làm việc là năng động, sáng tạo hay thụ động

Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa

Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp

Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hay chỉ chú ý đến từng giai đoạnngắn

2.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế

Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt

Các yếu tố văn hóa Việt Nam cũng như giá trị công việc của người Việt Nam

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến đưa vào mô hình

ngiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo các ý kiến của các cán bộ, nhânviên về vấn đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang đo đưa vào mô hình nghiêncứu và thiết lập bảng câu hỏi

- Nghiên cứu định lượng: Nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiêncứu Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được thông qua bảng câu hỏi

phản hồi từ các cán bộ, nhân viên để xác định tính lôgic, tương quan các nhân tố vớinhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu.

3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: Các văn bản, báo cáo liên quan đến các báo cáo tuyển dụng, cácbài báo tạp chí có thông tin về công tác tuyển dụng

- Dữ liệu sơ cấp : Được thu thập từ quá trình phỏng vấn các cán bộ quản lý, bảng câuhỏi phản hồi từ các nhân viên Đối tượng phát bảng câu hỏi là những nhân viên đãvào làm việc sau lần tuyển dụng gần đây Nội dung câu hỏi xung quanh các vấn đề:

 Nội dung của khâu chuẩn bị tuyển dụng (có xem xét các vấn đề về pháp luậthoặc luật định lao động về tuyển dụng hay không? Họ đã phân tích công việc nhưthế nào? Có thực hiện bài bản theo trình tự nhất định nào hay không? )

 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hấp hấp dẫn thu hút từ công ty đến các ứng viên(thương hiệu, chính sách tuyển dụng, lương bổng )

 Nguồn tuyển dụng (bên trong hay bên ngoài)

 Phương thức thu hút tuyển dụng (quảng cáo qua báo đài, giới thiệu, các mạngviệc làm )

 Quá trình phỏng vấn (Hình thức phỏng vấn? Chuẩn bị như thế nào? Câu hỏiđặt ra? Thang điểm? Các nguyên tắc phỏng vấn? )

 Nội dung phỏng vấn (chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương, nội qui? )

 Thử việc (hiệu quả thử việc? Thời gian thử việc? )

3.4 Mẫu nghiên cứu:

Lấy mẫu theo phương pháp xác suất, với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là 0.1thì chọn kích thước mẫu là 500 người

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY THEODORE ALEXANDER 4.1 Tổng quan về công ty

4.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Tên công ty: CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXANDER HCM

 Tên giao dịch: THEODORE ALEXANDER HCM LTD

 Biểu tượng công ty:

 Là một công ty có vốn đầu tư nước ngoài thuộc tập đoàn PAUL MAILLANDINTERNATIONAL (Vương quốc Anh), hiện nay đang hoạt động tại Việt Namtrong lĩnh vực thiết kế và sản xuất mặt hàng trang trí nội thất

 Trụ sở công ty đặt tại lô 50 – 57 đường số 1, khu chế xuất Linh Trung II,phường Bình Chiểu, quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra công tycòn có nhà xưởng sản xuất đặt tại lô 5 – 13, 55, 57 đường số 1, khu chế xuất SàiGòn – Linh Trung, phường Linh Trung, quận Thủ Đức, thành phố Hồ ChíMinh

 Điện thoại: 08-37292112 Fax: 08-7292114

 Website: www.theodorealexander.com

 Mục tiêu hoạt động:

- Thiết kế, sản xuất và kinh doanh các thiết bị nội thất, phụ tùng và đèn bànvới chất lượng hảo hạn, với giá bán ưu đãi nhất, với thời gian giao hàngngắn nhất thỏa mãn hoàn toàn những yêu cầu và mong đợi của khách hàng

- Duy trì mối quan hệ công bằng và cởi mở với nhân viên của mình và hếtlòng nâng đỡ để nhân viên trở thành những thành viên quý giá của công ty

 Chính sách chất lượng:

- Chất lượng làm hài lòng khách hàng

- Cải tiến chất lượng cẩn trọng và có kế hoạch

- Làm đúng ngay từ đầu

- Con người chất lượng sẽ tạo ra sản phẩm chất lượng

- Chất lượng là giá trị công ty

 Cơ sở vật chất tại Công ty bao gồm:

- Nhà xưởng gồm: 3 nhà xưởng 4 tầng lầu dùng cho sản xuất, 1 nhà kho rộnggần 7000 m2 là nơi trung chuyển hàng hóa

- Khu văn phòng gồm: 6 tầng lầu (3 tầng lửng dùng làm nhà xe, tầng 4 và 5

là khu văn phòng còn tầng 6 là căn tin

- Phòng khám y tế

- Xe cứu thương

- Xe đưa đón nhân viên đi làm và đi công tác

- Máy móc, thiết bị dùng cho công tác chế tạo sản phẩm và quản lý

 Quy mô thị trường:

Hàng năm, công ty đăng ký tham dự hội chợ triển lãm hàng trang trí nội thất ởHigh Point (Mỹ) diễn ra vào tháng 04 và tháng 10 Đây cũng là lúc công ty tìmkiếm được các đơn hàng lớn Thị trường chủ yếu của công ty ở Mỹ, Anh, cácnước Đông Âu

4.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Theodore Alexander là một trong những nhà thiết kế và sản xuất hàngtrang trí nội thất hàng đầu thế giới – được thành lập năm 1997, đặt tại trụ sở SàiGòn – Linh Trung, phường Linh Trung, quận Thủ Đức Với 200 nhân viên vàdiện tích 25953,1 m2 bao gồm hai nhà xưởng phục vụ trực tiếp cho hoạt động sảnxuất

Cuối năm 2006 công ty chính thức mua lại toàn bộ Công ty TNHH Mỹ NghệSài Gòn, tên giao dịch là Saigon Fine Furniture đang hoạt động trong lĩnh vựccùng ngành ngề ở khu chế xuất Linh Trung II, phường Bình Chiểu, quận ThủĐức Đầu tháng 04 năm 2007 đã được ban quản lý khu chế xuất và công nghiệpthành phố Hồ Chí Minh chuẩn y việc sáp nhập thành công ty TNHH Theodore

Alexander HCM Trụ sở chính của công ty đặt tại khu chế xuất Linh Trung II,phường Bình Chiểu, nhà xưởng sản xuất đặt tại khu chế xuất Sài Gòn – LinhTrung, với diện tích sử dụng hơn 57000 m2 và hơn 3000 công nhân viên.

4.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý

4.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Paul Matland Smith

Hội đồng quản trị tập đoàn Paul Matland Smith có đặt trụ sở tại Anh Quốcgồm có Chủ tịch Hội đồng quan trị, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị và bốn TổngGiám đốc quản lý bốn công ty đặt tại các nước Anh, Ấn Độ, Philippin và ViệtNam Trong đó công ty ở Việt Nam là Theodore Alexander HCM Vị trí công tyTheodore trong tập đoàn được thể hiện trong hình sau:

Hình 4.1: Cơ cấu Tổ chức của Tập đoàn Paul Matland Smith

4.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Theodore Alexander HCM

Cơ cấu tổ chức của công ty TA theo cơ cấu trực tuyến Cơ cấu tổ chức đượcphân chia theo khối có chức năng tương tự, mỗi khối lại được phân chia thành cácPhòng Bộ Phận Mỗi Phòng trong khối thực hiện một số chức năng nào đó vàđược điều hành bởi một trưởng phòng Mỗi bộ phận trong khối lại được phân chiathành nhiều nhóm nhỏ với sự điều hành của một trưởng nhóm và thực hiện một

chức năng trong các chức năng của Bộ phận ấy, trong các trưởng nhóm này cómột người kiêm thêm trách nhiệm của Bộ phận đó đối với Giám đốc khối Môhình cơ cấu tổ chức của công ty Theodore Alexander HCM được thể hiện qua sơ

Hoạch định tổ chức nhân sự trong công ty

Tổ chức tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, thăng chức cũng như phân côngcông nhân viên trong các nhà máy đáp ứng nhu cầu lao động trong công ty

Tham mưu cho Ban giám đốc các chế độ, chính sách và các vấn đề liên quanđến công nhân viên trong công ty.

Thực hiện nhiệm vụ quản lý và duy trì mối quan hệ lao động trong công ty Thực hiện và tổ chức tập huấn công tác an ninh, phòng cháy chữa cháy, antoàn vệ sinh, sức khỏe của người lao động trong công ty

Thực hiện việc lên kế hoạch, trả lương cho công nhân viên, các chế độ phúclợi và thủ tục hành chính khác trong công ty

Riêng bộ phận công đoàn cơ sở trong Khối nhân sự này có chức năng và nhiệm

 Thay mặt cho toàn bộ công nhân viên khi có nhu cầu nhằm đảm bảo quyền lợicho người lao động

(2) Phòng tài chính

Gồm có Phòng Kế toán, Phòng tính giá thành sản phẩm (Costing), và Phòng

Kỹ thuật vi tính (IT) phân chia thực hiện chức năng và nhiệm vụ chung của Khốitài chính gồm:

 Tham mưu cho hoạch định tài chính của công ty

 Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán

 Lập các báo cáo theo đúng từng tháng, quý, năm và báo cáo cho Hội đồngQuản trị, cơ quan thuế

 Tổ chức thực hiện việc kiểm toán hàng năm

 Theo dõi chặt chẽ các hoạt động kinh doanh của công ty

 Tổ chức thực hiện công việc huy động vốn cho công ty thực hiện các dự án

 Thiết lập, quản lý hệ thống thông tin trong công ty từ Internet đến mạng LAN