Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK (2).DOC

Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK (2).

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………

3 LỜI MỞ ĐẦU……… 4

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC………5

1.1 Cơ cấu tổ chức……… 5

1.1.1 Khái niệm về Tổ chức……… 5

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức……….6

1.1.3 Các thuộc tính cơ bản của tổ chức………

7 1.1.4 Phân loại cơ cấu tổ chức……… 14

1.1.4.1 Theo phương thức hình thành các bộ phận……… 14

1.1.4.2 Theo số cấp quản lý………

23 1.1.4.3 Theo quan điểm tổng hợp………

25 1.1.5 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức……… 26

1.1.6 Những nguyên tắc tổ chức……… 27

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức……… 29

1.1.8 Quá trình thiết kế tổ chức……… 31

1.2 Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán……… 32

1.2.1 Công ty chứng khoán……… 32

1.2.2 Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán……… 33

1.2.2.1 Mô hình công ty chứng khoán đa năng……… 33

1.2.2.2 Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……… 35

1.2.3 Mô hình CTCK tại Việt Nam……….41

1.2.3.1 Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam………

42 1.2.3.2 Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam………44

Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS……… 46

2.1 Tổng quan Công ty chứng khoán SeABANK……… 46

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển……….46

2.1.2 Hoạt động nghiệp vụ tại SeABS……… 46

2.1.3 Chiến lược phát triển……… 47

2.1.4 Lực lượng nhân sự công ty……….47

2.1.5 Tình hình hoạt động tại SeABS:……… 49

2.2 Cơ cấu tổ chức tại SeABS……… 51

2.3 Nhận định về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán SeBANK……… 60

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS…… 64

3.1 Những nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức SeABS……… 64

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức SeABS……… 66

3.2.1 Sáp nhập bộ phận dịch vụ KH với bộ phận PR&Marketing……… 66

3.2.2 Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM……… 67

3.2.3 Mở phòng giao dịch Ngân hàng SeABANK tại sàn công ty……… 68

3.2.4 Nâng cao vai trò, chức năng phòng PR & Marketing……… 70

3.2.5 Mở rộng địa bàn hoạt động……… 71

3.2.6 Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động……… 72

3.2.7 Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp………… 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 76NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP……… 77

OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết;

PR (Public Relation): Quan hệ công chúng;

SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước;

SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;

SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;

TGĐ: Tổng giám đốc;

TMCP: Thương mại cổ phần;

TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn;

TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên;

TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp;

UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước

LỜI MỞ ĐẦU

Sau mỗi khoá học, việc thực tập nhằm tiếp xúc với thực tế và kiểm định lý thuyết

đã được học trở thành một bộ phận không thể thiếu quá trình học tập của mỗi sinh viênkinh tế Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếpnhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơhội được tham gia thực tập tại quý công ty Trong thời gian thực tập, tôi đã có đượcnhững tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công

ty Dưới đây, tôi xin được trình bày những kết quả đã thu hoạch được trong thời gianthực tập của mình

Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài báo cáo về cơ cấu tổ

chức của công ty với đề tài mang tên:”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Công ty Chứng khoán SeABANK” Là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được

tại Khoa Bố cục bài viết được chia thành:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức;

- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS;

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK

Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quátrình thực hiện đề tài, nhất là những nhận định mang tính chủ quan của bản thân Rấtmong nhận được sự cảm thông của các thầy, các cô, Ban lãnh đạo Công ty Chứngkhoán SeABANK và các bạn

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty chứng khoán Seabank,các anh chị Phòng Tư Vấn Tài Chính Doanh Nghiệp cùng toàn thể cán bộ nhân viênCông ty Chứng khoán SeABANK đã tiếp nhận tôi vào thực tập tại quý công ty, tậntình hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập, cung cấp cho tôi các thông tin cần thiếttrong quá trình viết đề tài Đặc biệt cảm ơn TS Bùi Đức Thọ đã tận tình giúp đỡ vàhướng dẫn tôi hoàn thành bài viết này

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008

Sinh viên thực hiện

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC1.1 Cơ cấu tổ chức

I.1.4 Khái niệm về Tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức Ở đây, tổ Chức có thểđược hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phươngdiện sau:

Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ Tổ chức là một hệ thống gồm nhiềungười cùng hoạt động vì mục đích chung Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệthống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức.Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quátrình triển khai các kế hoạch Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnhđạo và kiểm tra Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạchđịnh trong quá trình lập kế hoạch Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiệntrên thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việcxây dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thựcthi kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức đượchiểu theo nghĩa hẹp Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực conngười gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ratrong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo

và kiểm tra của tổ chức

Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằmthiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và

bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêuchung của tổ chức

Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau:

- Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;

- Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấpphân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận;

- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức

Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao chotiết kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu

đề ra Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ nhữngnhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhànghoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thựchiện mục tiêu

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyềnhạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thànhviên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn là những công việc mang tính khoahọc và nghệ thuật Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩnnhất định Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạtđộng trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phùhợp Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức

Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng

cơ cấu tổ chức Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm cómối quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức Mối quan hệ chính thức chính

là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức Mốí quan hệ phichính thức thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khítập thể Ở đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và nhưvậy nghĩa là chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức Theo đó, cơcấu tổ chức được diễn đạt như sau:

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các

Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là:

- Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp

- Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạntrách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức

1.1.3 Các thuộc tính cơ bản của tổ chức:

1.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc:

Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thờicũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiệncông việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất

Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cảcác công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năngcần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họchỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó Chuyên môn hoá công việc sẽ tạochia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều Nhiệm

vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhânlực Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực,một công việc cụ thể Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độphức tạp và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình mộtcông việc phù với khả năng và lợi ích của họ

Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định Hạn chế thể hiện

ở chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại Nó gây nên cảmgiác nhàm chán Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hànhđộng mang tính dập khuôn

1.1.3.2 Phân chia bộ phận tổ chức:

Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo cácdựa trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chứctrong điều kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường Đây là việc phân chia tổchức thành nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau Mỗi bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phậnmang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các

bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lýtheo chiều ngang Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tínhchất hoạt động của tổ chức Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điềukiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh

Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một môhình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp Cónhiều dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến:

- Mô hình tổ chức đơn giản;

- Mô hình tổ chức theo chức năng

- Mô hình tổ chức theo sản phẩm;

- Mô hình tổ chức theo khách hàng;

- Mô hình tổ chức theo địa dư;

- Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược;

- Mô hình tổ chức theo quá trình;

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn không gắn liền với mỗi cá nhân mà gắn liền với vị trí mà cá nhân

đảm nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí

đó Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽgắn liền với cá nhân thay thế vị trí đó

Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào

đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó.Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi

Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.

Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao Nếu không sẽ gây ra hiệntượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoánhoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình Trái lại, muốn cá nhân có tráchnhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủkhả năng hoàn thành trách nhiệm của mình

Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dâygắn kết các bộ phận, cá nhân Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyếtđịnh chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức Xét theo mối quan hệ trong quá trìnhquyết định, quyền hạn được phân chia thành:

b, Quyền hạn tham mưu

Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ

Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là ngườitiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyếtvấn đề.

Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến vàquyền hạn tham mưu Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực nàyngày càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức Một vài yếu điểm cóthể gặp trong mối quan hệ này là:

- Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân

biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộccấp hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo

- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải

là bộ phận thực hiện kế hoạch Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực

tế, thậm chí ngầm phá hoại Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện Và khi xảy rasai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau

Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải:

- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu;

- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thườngxuyên trong tổ chức

- Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin;

- Đảm bảo tham mưu toàn diện;

- Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn

Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta

có thể xét qua mô hình sau đây:

GIÁM ĐỐCTRỢ LÝ GIÁM ĐỐC

Luồng quyền hạn trực tuyếnLuồng quyền hạn tham mưu

Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyếtnhững vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanhnghiệp Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí,quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởngquyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing Bình thường,phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa racác quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cốvấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi

là quyền hạn chức năng

1.1.3.4 Cấp bậc và phạm vi quản lý:

Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó

cao trong công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con ngườicũng là có giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốtnhất các thuộc cấp của mình

Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụthuộc vào các yếu tố:

- Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý Ngườicán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng;

- Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệnghịch với tầm quản lý;

- Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp;

- Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm;

- Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức

Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản

lý mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơcấu mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý

1.1.3.5 Tập trung và phân quyền trong quản lý:

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt

tới một quy mô nhất định Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền raquyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn

và giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên

Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mốiquan hệ phù hợp giữa hai xu hướng này Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của cácquyết định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiềuvào các quyết định quản lý mang tính tác nghiệp, điều đó khiến vai trò của các vị tríquản lý cấp thấp hơn trở nên mờ nhạt, làm giảm sự quan tâm tới hiệu quả công việc,giảm tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ Phân quyền cũng phải đảm bảo một

năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyềnlực trong việc điều hành tổ chức Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung vàphân quyền không phải là chuyện đễ dàng Hiện vẫn chưa có một mô hình chính thốngnào xây dựng một mối tương quan cụ thể cho chúng, thường thì tập trung hay phânquyền phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của người quản lý cấp cao nhất Nhưng mộtkết luận được rút ra là cần thiết phải tập trung ở quản lý cấp cao quyền ra các quyếtđịnh mang tính chiến lượcvà chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạtđộng của toàn tổ chức Việc phân quyền và uỷ quyền sẽ được thực hiện ở các cấp quản

lý thấp hơn

Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần:

- Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm

vụ Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thànhnhiệm vụ Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng

- Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết đểnhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp

- Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm

vụ và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền

1.1.3.6 Sự phối hợp giữa các bộ phận:

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò củamình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy

dễ dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mụcđích chung của tổ chức

Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phậnbên trong và cả bên ngoài của tổ chức Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cầnthực hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận Công việc nào đòi hỏi

phải các tình huống khó dự đoán, thực hiện trong môi trường có sự thay đổi lớn, nhữngcông việc có mức độ phụ thuộc lớn

Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là:

- Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấpquản lý

- Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận

- Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường

Các công cụ dùng để phối hợp các bộ phận trong tổ chức là:

- Kế hoạch;

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật;

- Các công cụ cơ cấu;

a, Mô hình tổ chức đơn giản:

Trong dạng mô hình này, không có sự phân chia thành các bộ phận riêng biệt,người quản lý trực tiếp thuê nhân công và điều hành công việc Mô hình này thường ápdụng với với các hộ kinh doanh nhỏ lẻ

b, Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:

Mô hình này được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các cá nhân vào một đơn vị cơcấu cùng hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể, như nhân sự, tài chính,marketing, PR, sản xuất, kinh doanh…

Mỗi bộ phận được giao một quyền hạn và nhiệm vụ nhất định, chuyên môn hoátrong nhiệm vụ được giao, kết hợp với các bộ phận khác trong tổ chức cùng hoạt động

và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

Mô hình này có thể được biểu diễn như sau:

GIÁM ĐỐCTrợ lý Giám Đốc

Ưu điểm của mô hình này là:

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày;

- Phát huy ưu điểm hơn chuyên môn hoá ngành nghề;

- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;

- Đơn giản hoá đào tạo;

- Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;

- Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ

Nhược điểm của mô hình này là:

- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược;

- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng;

- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý;

- Hạn chế phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;

- Quy định trách nhiệm cuối cùng là tương đối dễ dàng;

- Phối hợp giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn;

- Tạo điều kiện phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;

- Đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm;

- Hiểu biết về sản phầm và khách hàng nên dễ ra quyết định

Nhược điểm:

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm;

- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung;

- Các dịch vụ hỗ trợ tập trung gặp khó khăn;

- Khó khăn ở cấp quản lý cao nhất

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ NHÂN SỰ PTGĐ S.XUẤT

Dựa vào lãnh thổ để phân chia các bộ phận tổ chức là một hình thức khá phổ biến ởcác tổ chức có phạm vi hoạt động tương đối rộng Một khu vực địa lý nhất định sẽđược nhóm lại và giao cho một người quản lý Khi cần tiến hành các hoạt động giốngnahu ở các khu vực địa lý khác nhau, tổ chức sẽ sử dụng mô hình này Nó thể hiện ưuthế ở chỗ:

- Hiểu biết thị trường và chú ý đến nhu cầu của thị trường;

- Gắn các hoạt động chức năng với từng thị trường cụ thể;

- Tận dụng nguồn lực địa phương;

- Có nhiều thông tin về thị trường;

- Có điều kiện đào tạo cán bộ quản lý chung

Tuy nhiên dạng mô hình này cũng mang một số nhược điểm sau:

- Khó duy trì hoạt động nhất quán ở tất cả các khu vực;

- Đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý;

- Công việc có thể trùng lặp;

- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung

e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:

Tùy từng loại đối tượng khách hang và nhu cầu của họ mà hình thành nên các bộphận của tổ chức Dạng mô hình này thường ít khi được sử dụng làm cơ cấu tổ chứcchính vì sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy rất cồng kềnh và thiếu hiệu quả

Dạng cơ cấu này có ưu điểm ở chỗ:

TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

- Khách hàng là trọng tâm của việc ra quyết định;

- Tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng

Nhược điểm có thể là:

- Tranh giành quyền lực;

- Thiếu chuyên môn hoá;

- Bộ phận Marketing chiếm đa số;

- Khó xác định nhóm khách hàng cụ thể

f, Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược:

Khi mà tổ chức đã phát triển tới một mức độ nhất định, việc tổ chức trở nên phứctạp do phải phối hợp quá nhiều bộ phận cùng một lúc khi ấy lãnh đạo cấp cao nhấttrong tổ chức có thể chia nhỏ tổ chức của mình thành nhiều đơn vị cấp chiến lược hơn

Về thực chất, mô hình này là sự biến thể các dạng mô hình theo sản phẩm, theo địa dưhay theo khách hàng…Các đơn vị chiến lược sẽ hoạt động như một tổ chức thôngthường, có thể hoạt động trong những ngành nghề, những lĩnh vực khác nhau Các đơn

vị chiến lược cũng có thể cạnh tranh với nhau và chỉ phải báo cáo với cấp quản lý caonhất trong tổ chức

Đây chính là dạng mô hình theo hình thức tập đoàn, là một dạng mô hình mà các tổchức thường hướng tới Trên thực tế, mô hình này tồn tại dưới dạng công ty mẹ, công

ty con, với việc công ty mẹ nắm giữ cổ phần của công ty con và là đầu mối để cáccông ty con phát triển

Ưu điểm của dạng mô hình này là:

- Phân đoạn được chiến lược tổ chức nên có thể dễ dàng đánh giá vị trí của tổchức trong môi trường;

- Mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức;

- Tăng cường hay giảm thiểu nhu cầu phối hợp khi muốn

Nhược điểm của mô hình dạng này là:

- Tình trạng lợi ích cục bộ tại các đơn vị;

- Trùng lặp công việc làm gia tăng chi phí;

- Quản lý cấp cao nhất có thể gặp khó khăn

g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình:

Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ.Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền côngnghệ Cơ cấu của một công ty Dệt có lẽ thể hiện rõ nhất dạng mô hình này:

Ưu điểm:

- Chuyên môn hoá công việc;

- Tạo điều kiện nâng cao năng suất

Hạn chế lớn nhất của mô hình dạng này là các bộ phận phụ thuộc vào nhau quá lớn.Mỗi bộ phận như một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, vì thế khi có sự gián đoạn ởmột khâu nào đó sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận còn lại trong tổ chức

h, Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ:

Trong một tổ chức, ngoài việc thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như sảnxuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, PR cần có một số các hoạt động hỗ trợ khác nhằmtăng cường hiệu quả làm việc tại các bộ phận khác Các hoạt động này có thể là dịch

vụ hỗ trợ thông tin, tư vấn về pháp luật, phục vụ hỗ trợ sản xuất Các dạng hoạt độngnày mang tính hai mặt, mang tính “phi hiệu quả của hiệu quả” nghĩa là chúng mang lạihiệu quả cho các hoạt động khác, nhưng bản thân hoạt động của chúng có thể là một sự

P.Xưởng Sợi

phi hiệu quả Vì vậy, với mỗi tổ chức cần có sự cân nhắc khi sử dụng các dạng hoạtđộng này Tuỳ vào điều kiện của tổ chức mà có thể sử dụng các hoạt động này mộtcách phi tập trung tại chính những hoạt động chính, hoặc cũng có thể hình thành nênmột bộ phận thực hiện chúng.

i, Mô hình tổ chức ma trận:

Việc sử dụng chung các nguồn lực cho các hoạt dộng khác nhau hình thành nên môhình dạng ma trận Dạng mô hình này thường thích hợp với các dự án khi mà dự án đóđòi hỏi sự hợp sức của các nguồn lực trong tổ chức

Dạng mô hình này có ưu điểm ở chỗ:

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;

- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;

- Kết hợp năng lực nhân sự;

- Thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường

Nhược điểm:

- Song trùng lãnh đạo dẫn đến chồng chéo trong quyết định;

- Cơ cấu có thể phức tạp, mâu thuẫn trong hành động

Dự án 1

Dự án 2

Dự án 3

Chú ý:

Với các dạng mô hình đã xem xét ta thấy rằng mỗi mô hình có nhưũng đặc điểmriêng biệt, đều mang những ưu nhược điểm nhất định, không có mô hình nào là tối ưucho tổ chức Việc mô hình đó có tối ưu hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố Cácyếu tố đó có thể là môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đặc thù lĩnh vực hoạtđộng của tổ chức, năng lực cán bộ nhân viên, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, quy

mô tổ chức Trước khi quyết định xây dựng mô hình tổ chức cho mình, tổ chức cầnxem xét các yếu tố tác động nhằm đưa ra một mô hình phù hợp, mang lại hiệu quả nhấtcho tổ chức Một thực tế là các tổ chức thường kết hợp một vài dạng mô hình với nhau

để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục đượcnhược điểm của mô hình khác

Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với cácdạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình Tuynhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét vàhoàn chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh

Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV ĐiệnLực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau:

Giám Đốc

Phòng XDCB P Tài Chính P Điều Phối Nhân sự

Chi nhánh 3Chi nhánh 2

I.1.4.2 Theo số cấp quản lý:

a Cơ cấu tổ chức nằm ngang:

Dạng cơ cấu này thường chỉ có từ 1 đến 2 cấp quản lý, hoạt động quản lý mangphong cách dân chủ, tự do Thuộc cấp được khuyến khích tham gia vào quá trình raquyết định, tự do lựa chọn cách thức hoạt động sao co đảm bảo các mục tiêu đề ra của

tổ chức

Cơ cấu dạng này thường hướng hoạt động tới kết quả cuối cùng, hướng tới nhu cầucủa khách hàng để phục vụ Chính vì thế mô hình này khá cơ động, thích ứng nhanhvới sự biến đổi của môi trường kinh doanh

Cơ cấu tăng cường khả năng phối hợp trong tổ chức, khoảng cách con người vớicon người trong tổ chức bị thu hẹp nhờ việc tổ chức phối hợp giải quyết công việc theonhóm

Cơ cấu này đòi hỏi con người phải đa dạng hoá cao để nhanh chóng thích ứng vớicông việc Vì tổ chức hoạt động theo các nhóm và phải giải quyết những công việc rất

đa dạng nên đòi hỏi người thực hiện cũng phải không ngừng trao đổi học hỏi để nắmbắt cách thức thực hiện công việc Mô hình này cũng giúp tổ chức tiết kiệm được chiphí trong việc đào tạo và xây dựng lực lượng cán bộ do việc nhân viên được khuyếnkhích tham gia vào quá trình quyết định

Những công ty tư vấn thường có dạng mô hình này Ta có thể lấy ví dụ về mộtcông ty tư vấn Luật:

Giám đốc

Nhân viênNhân viên

Nhân viên

b Cơ cấu tổ chức hình tháp:

Dạng cơ cấu này thường có nhiều cấp bậc quản lý, đây là dạng mô hình quản lý tậptrung, mệnh lệnh, hành chính Mỗi cấp quản lý trung gian vừa chỉ đạo cấp dưới vừachịu sự quản lý của cấp trên Cơ cấu này hình thành chủ yếu dự trên sự chuyên mônhoá hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, chia tổ chức thành các bộ phận hoạtđộng tương đối độc lập Cách vận hành của tổ chức tương đối cứng nhắc, các côngviệc thường có mục đính cụ thể và không yêu cầu nhân viên thực hiện hơn thế, điềunày hạn chế khả năng của nhân viên, dẫn đến tính nhàm chán của công việc Đó chính

là hạn chế của mô hình dạng này

Cơ cấu này thường chỉ thích hợp với những tổ chức hoạt động trong những môitrường tương đối ổn định, còn với những tổ chức hoạt động trong môi trường thườngxuyên thay đổi thì nó tỏ ra kém hiệu quả Mô hình này cũng thường áp dụng trongnhững tổ chức đòi hỏi độ chuyên môn hoá công việc cao, đòi hỏi nhân viên phảichuyên sâu vào lĩnh vực mà mình phụ trách, điều này cũng là yếu tố hỗ trợ cho quátrình đào tạo nguồn nhân lực

c Cơ cấu tổ chức mạng lưới:

Dạng cơ cấu này mang nhiều đặc điểm của dạng cơ cấu nằm ngang, được hìnhthành trên cơ sở mối quan hệ bình đẳng giữa các thành viên, chia sẻ cho nhau nguồnlực sẵn có Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kếtvới nhau; cho phép toàn bộ tổ chức có thể liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đốithủ cạnh tranh nhằm thích ứng nhanh với các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Cơ cấu tổ chức dạng này thường thích hợp khi:

- Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ;

- Thâm nhập thị trường mới;

- Quản trị rủi ro

I.1.4.3 Theo quan điểm tổng hợp:

Theo quan điểm này thì cơ cấu tổ chức được chia làm 2 loại:

a Cơ cấu cơ học (dạng cơ cấu hành chính máy móc):

- Mức độ chuyên môn hoá cao và cố định;

- Sự chia cắt theo chức năng lớn;

- Nhiều cấp bậc quản lý;

- Mối quan hệ thứ bậc cứng nhắc, mối quan hệ chính thức là chủ đạo;

- Quyền hạn tập trung;

b Cơ cấu hữu cơ linh hoạt.

- Mức độ chuyên môn hoá thấp;

- Đa dạng hóa chức năng các bộ phận;

- Ít cấp quản lý;

- Quản lý phi tập trung;

- Có sự hoạt động phối hợp giữa các cá nhân, bộ phận

- Tồn tại mối quan hệ phi chính thức là chủ yếu

I.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

1.1.5.1 Tính thống nhất trong mục tiêu:

Cơ cấu tổ chức được đánh giá là thành công nếu như mục tiêu từ cấp quản lý caonhất tới nhân viên thực hiện có sự nhất quán, cho phép mỗi cá nhân góp phần công sứcvào các mục tiêu của tổ chức

1.1.5.2 Tính tối ưu:

Trong cơ cấu tổ chức các bộ phận và con người được sắp xếp một cách tối ưu, cónghĩa là không thừa và cũng không thiếu Có đủ nguồn lực để thực hiện các hoạt độngcần thiết, các bộ phận và cá nhân được đặt vào các mối quan hệ hợp lí, cùng phục vụcho mục tiêu chung của tổ chức

1.1.5.3 Tính tin cậy:

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tinđược sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp trong các hoạt độngcủa các bộ phận

1.1.5.4 Tính linh hoạt:

Dù cơ cấu tổ chức được coi là một hệ tĩnh nhưng cũng không bao giờ được coi nó

là bất động Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huốngnào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường

1.1.6.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng:

Mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức cần được xác định một chức năng rõ ràng.Việc xác định rõ ràng chức năng cho mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức là hết sứcquan trọng, bởi đi liền với chức năng của mỗi vị trí là mục tiêu mà vị trí đó đảm nhận

Đi liền với các chức năng trong tổ chức chính là các quyền hạn và nghĩa vụ mà người

ở vị trí đó phải đảm nhận

Việc xác định chức năng cho mỗi vị trí giúp phân biệt vị trí, bộ phận này với vị trí

và bộ phận khác trong tổ chức Xác định chức năng cho các bộ phận là nền tảng choviệc xác định mối quan hệ của bộ phận trong tổng thể tổ chức Giúp xác định thứ bậcquyền hạn trong tổ chức Đây là việc cần xác định đầu tiên khi tiến hành thiết kế tổchức, bởi một bộ phận không có chức năng rõ ràng trong tổ chức thì không có lý do gì

để tồn tại

1.1.6.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn:

Quyền hạn chính là một công cụ để người quản lý thực hiện mục tiêu đề ra Muốnmột cấp quản lý hoàn thành những mục tiêu nhất định thì cần phải trao vao tay họ mộtquyền hạn tương xứng Quyền hạn này thể hiện ở quyền ra quyết định và khả năng màquyết định được thuộc cấp thực hiện trên thực tế, khi mà nhiệm vụ mà người quản lýphải đảm nhiệm càng cao thì hiệu lực các quyết định của người đó càng phải lớn, tức

1.1.6.3 Nguyên tắc bậc thang:

Nguyên tắc này thường áp dụng với các mô hình tổ chức dạng bậc thang, những

mô hình mang tính tập trung quyền lực lớn Nguyên tắc này đòi hỏi các tuyến quyềnlực từ cao xuống thấp cần được phân định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn.Tuyến quan hệ quyền lực càng rõ ràng thì việc ra quyết định và thực hiện quyết địnhcàng được thực hiện một cách triệt để

Nguyên tắc này rất quan trọng trong những tổ chức có mô hình quản lý tập trung.Mỗi bộ phận, cá nhân sẽ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong tổ chức, nhậnthức được mình cần hoàn thành nhiệm vụ gì? Theo lệnh của ai? Có quyền hạn gì? Giaonhiệm vụ gì? Cho ai? Những câu hỏi đó sẽ được trả lời dễ dàng với các tổ chức thựchiện tốt việc tuân thủ theo nguyên tắc bậc thang

1.1.6.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh:

Quản lý là khoa học và là nghệ thuật, do có tính nghệ thuật trong quản lý nên việc

ra quyết định của mỗi cá nhân rất có thể mâu thuẫn với nhau, nhất là đối với một cấpquản lý chịu sự quản lý của nhiều cấp trên thì việc chấp hành các quyết định có mâuthuẫn lại càng gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy sự phụ thuộc vào quyết định của mộtcấp quản lý vào cấp trên càng ít sẽ khiến các chỉ thị của cấp trên được thực hiện mộtcách triệt để, thuộc cấp có thể tập trung hơn vào công việc cụ thể, có ý thức và tráchnhiệm hơn trong công việc được giao

Thực tế khó có thể tránh khỏi việc phụ thuộc vào nhiều cấp quản lý cao hơn, vàkhông ít trong số đó là các mệnh lệnh có sự mâu thuẫn Vấn đề đặt ra ở đây là phải làmsao thống nhất được các mệnh lệnh để thuộc cấp có thể thực hiện dễ dàng và mang lạihiệu quả cao nhất Chính vì thế mỗi thuộc cấp cần thiết phải xác định một cấp trên chỉđạo trực tiếp, hoặc nếu chịu sự quản lý của nhiều cấp thì cần có sự họp bàn để đưa ramột quyết định thống nhất cho cấp dưới

1.1.6.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc:

Nguyên tắc này chỉ ra rằng mỗi cấp được giao phó một quyền hạn nhất định, nghĩa

là được quyền quyết định thực hiện các vấn đề trong thẩm quyền của mình Cấp quản

lý cao hơn nên để thuộc cấp được quyền tự giải quyết các vấn đề đặt ra, tránh tìnhtrạng thay cấp dưới trong vấn đề ra các quyết định tác nghiệp, điều đó có thể gây ranhững hiệu ứng tiêu cực không mong muốn.

1.1.6.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:

Quyền hạn và trách nhiệm như hai mặt của một vấn đề, là sự cân bằng trong quátrình uỷ quyền trong tổ chức Quyền hạn càng cao trách nhiệm càng lớn, và ngược lại Khi mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm không cân bằng có thể dẫn đến nhữngtình trạng bất cập Nếu trách nhiệm quá cao mà không được giao một quyền hạn tươngxứng sẽ gây ra tình trạng ức chế trong hoạt động Nếu quyền hạn quá cao mà không điđôi với tránh nhiệm cần phải có thì hiện tượng lạm dụng quyền hạn là khó có thể tránhkhỏi

Ngoài những nguyên tắc trên, việc thiết kế tổ chức cần phải tuân theo một sốnguyên tắc khác như nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm, nguyên tắc quản

lý sự thay đổi, nguyên tắc cân bằng

I.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức:

Tổ chức cũng như cơ cấu của nó giống như một thực thể hoạt động, chính vì lẽ đó

cơ cấu tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài, dướiđây ta có thể xem xét các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới tổ chức và cơ cấu của tổchức:

1.1.7.1 Chiến lược của tổ chức:

Chiến lược tổ chức với cơ cấu tổ chức là hai nhân tố không thể tách rời, có thể nóichiến lược tổ chức chính là nhân tố quyết định tới cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chứcchính là hình thái biểu hiện chiến lược của tổ chức và là công cụ để thực hiện chiếnlược

Sự thay đổi trong chiến lược của tổ chức kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức

đó Động lực để khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu chính là sự kém hiệu quả trong

các thuộc tính cũ trong quá trình thực hiện chiến lược Ta có thể hình dung sự thay đổi

cơ cấu tổ chức theo các bước:

- Xây dựng chiến lược;

Doanh nghiệp không cần thiết phải thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà cơ cấu đó vẫnphù hợp với chiến lược mới của tổ chức Chiến lược của tổ chức có thể thực hiện đượctrên nền tảng cơ cấu tổ chức sẵn có

Theo quan điểm của Jay R Galbraith(*), sự phụ thuộc cơ cấu tổ chức vào chiến lược

có thể được mô tả như trong bảng dưới đây Quan điểm này đã nhận được sự ủng hộtrong các công trình nghiên cứu về 500 doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ của Trườngđại học Harvard:

Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng

Đa dạng theo dây chuyền sản xuất Chức năng có sự tập trung

Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan

hệ rất chặt chẽ Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược

Đa dạng hoá ngành nghề có mối liên

Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

*Jay R Galbraith, Designing Organizations: An Executive

Guide to Strategy, Structure and Process, Jossey-Bass, 2002.

Đây là hai nhân tố dễ dàng nhận thấy nhất trong mối liên hệ với cơ cấu tổ chức.Chúng có mối liên hệ tỉ lệ thuận với nhau, khi mà quy mô tổ chức càng lớn hoặc hoạtđộng của tổ chức càng phức tạp nó sẽ đòi hỏi cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô vàmức độ phức tạp tương ứng Quy mô và mức độ hoạt động của tổ chức càng lớn thìmức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá phải càng cao, cơ cấu tổ chứckhi ấy sẽ càng trở nên phức tạp, sẽ có nhiều dạng mô hình đan xen nhằm đáp ứng cácđòi hỏi cụ thể.

I.1.7.3 Công nghệ:

Công nghệ là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu của một tổ chức Cụ thể,khi doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất kinh doanh càng cao thì tầm quản lýcàng thấp, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tổ chức dễ dàng thích ứng với sựthay đổi của công nghệ

I.1.7.4 Thái độ của lãnh đạo và năng lực đội ngũ nhân viên:

Thái độ của lãnh đạo phản ánh tính chủ quan trong cơ cấu của một tổ chức Khilãnh đạo không muốn có sự chia sẻ quyền lực, họ sẽ không áp dung các dạng mô hình

tổ chức có khả năng phân tán quyền lực của họ như cơ cấu ma trận hay cơ cấu mạnglưới Họ sẽ hướng tới sử dụng các mô hình mang tính tập trung cao như cơ cấu dạngchức năng

Năng lực đội ngũ nhân viên cũng là nhân tố ảnh hưởng khi xây dựng mô hình tổchức Khi năng lực đội ngũ cán bộ công nhân việ càng cao, việc sử dụng các dạng môhình mang tính dân chủ càng nên được sử dụng Điều đó khích lệ khả năng làm việccủa họ, tránh tình trạng nhân viên bị ức chế khi làm việc không theo đúng khả năng màphải tuân theo mệnh lệnh

I.1.7.5 Môi trường:

Môi trường bao gồm tổng thể các nhân tố tác động lên tổ chức và cơ cấu của nó.Trong môi trường cụ thể, cơ cấu tổ chức phải có sự thích với môi trường đó Trong

khả năng Ngược lại, trong điều kiện môi trường luôn có sự biến đổi rõ rệt thì dạng cơcấu phi tập trung trong quản lý sẽ là sự lựa chọn phù hợp.

I.1.8 Quá trình thiết kế tổ chức:

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức Môi trường kinh doanh luôn

thay đổi, chiến lược của tổ chức cũng không ngừng thay đổi, điều đó khiến tổ chứckhông bao giờ có được một cơ cấu tổ chức hoàn thiện tồn tại liên tục mà cần thiết phảithường xuyên nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và hình thành nên một cơ cấu tổ chứcphù hợp hơn Quá trình thiết kế tổ chức được thực hiện qua các bước sau:

1.2 Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán

1.2.1 Công ty chứng khoán:

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Xác định mô hình cơ cấu tổng quátNghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Chuyên môn hóa công việc

XaXây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

a, Khái niệm:

Theo cách hiểu chung nhất, công ty chứng khoán là một định chế tài chính thựchiện các ngiệp vụ trên thị trường chứng khoán

b, Vai trò:

Công ty chứng khoán có các vai trò chủ yếu sau:

- Vai trò huy động vốn cho nền kinh tế;

- Cung cấp cơ chế giá cả cho chứng khoán;

- Cung cấp cơ chế chuyển ra tiền mặt cho chứng khoán;

- Tư vấn đầu tư;

- Tạo ra các sản phẩm mới

1.2.2 Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán:

Theo sự phân loại đã được thừa nhận rộng rãi, các công ty chứng khoán hiện nayđược phân làm hai dạng cơ cấu tổ chức chính:

- Mô hình công ty chứng khoán đa năng;

- Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh

1.2.2.1 Mô hình công ty chứng khoán đa năng:

Là dạng mô hình mà công ty chứng khoán được tổ chức dưới hình thức một tổ hợp dịch vụ tài chính tổng hợp bao gồm kinh doanh chứng khoán, kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính Theo đó, các ngân hàng thương mại hoạt động với tư cách là chủ thể kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ.

Dạng mô hình công ty này có ưu điểm là kết hợp được nhiều loại hình kinh doanhnhờ đó giảm thiểu rủi ro, tận dụng được thế mạnh chuyên môn và vốn để kinh doanhchứng khoán

Tuy nhiên dạng mô hình này cũng có thể dẫn tới hiện tượng lũng đoạn thị trường,

kinh doanh chứng khoán Các ngân hàng cũng thường rất bảo thủ, điều này có thểkhiến họ hạn chế phát triển thị trường cổ phiếu.

Mô hình dạng này tồn tại hai hình thức :

- Công ty đa năng một phần: Theo mô hình này, các ngân hàng muốn kinh doanh

chứng khoán phải thành lập công ty con hạch toán độc lập và hoạt động tách rời vớikinh doanh tiền tệ

- Công ty đa năng toàn phần: Các ngân hàng trực tiếp kinh doanh chứng khoán,

kinh doanh bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ cũng như các dịch vụ khác

Xét trên góc độ hoạt động thực tiễn, mô hình công ty chứng khoán đa năng đượcphân chia rất đa dạng Tại các thị trường chứng khoán lớn trên thế giới, các tập đoàntài chính nắm quyền chi phối thị trường Không có nhiều cơ hội cho các công ty chứngkhoán chuyên doanh hoạt động, ngoại trừ các công ty có nguồn lực mạnh thực sự nhưCharles Schwab, Lombard

Tuỳ thuộc vào dịch vụ mà các công ty cung cấp cho khách hàng mà hiện nay trênthế giới tồn tại các loại hình CTCK sau :

- Wire houses: Là các công ty cung cấp rất nhiều loại hình công cụ đầu tư cho

khách hàng và đối tượng chủ yếu của các công ty này là những nhà đầu tư cá nhân,mặc dù họ cũng phục vụ các nhà đầu tư có tổ chức và tiến hành mua bán cho chínhmình Merrill Lynch, Dean Witter Reynolds, Shearson/Hutton, Prudential Bache,Smith Barney… là những công ty thuộc loại này

- Specialized firms: Là những công ty chỉ chuyên cung cấp dịch vụ liên quan

đến một hoặc một số rất ít các công cụ đầu tư Lebenthal & Co là một công ty rất nổitiếng chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến trái phiếu đô thị (municipal bonds)…

- Carriage trade houses: Đây là từ dùng để chỉ các công ty tại thành phố New

York Khách hàng của các công ty này đều được lựa chọn kỹ càng và đều là kháchhàng lớn Muốn mở tài khoản tại các công ty chứng khoán này, bạn nhất thiết phảiđược sự giới thiệu của các khách hàng hiện tại Dịch vụ do các công ty này cung cấp

đều được cá nhân hóa cao độ để phù hợp với từng khách hàng Các tên tuổi lớn nhưMorgan Stanley, Donaldson Lufkin, Bear Stearns… đều thuộc dạng này

- Boutique firms: Đây là từ dùng để chỉ các công ty vừa có đặc điểm của một carriage trade firm vừa có đặc điểm của một wire house Dịch vụ do các công ty này cung cấp cũng mang tính chất cá nhân hóa như các carriage trade houses Đối tượng

của các công ty này là những nhà đầu tư có thu nhập trung bình Một số các công tythuộc dạng này là Grunthal, Butcher and Singer, F.S Mosely…

1.2.2.2 Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh:

Là dạng mô hình mà hoạt động của các công ty chứng khoán sẽ do các công ty độc lập và chuyên môn hoá trong lĩnh vực chứng khoán đảm trách, các ngân hàng không được tham gia kinh doanh chứng khoán

Dạng mô hình này có thể hạn chế được rủi ro cho hệ thống ngân hàng, phụ thuộcvào hoạt động kinh doanh chứng khoán nên họ có thể là nhân tố kích thích thị trườngchứng khoán phát triển Hạn chế của mô hình dạng này là không tận dụng được các lợithế của ngân hàng như vốn, chuyên môn, nhân lực hay thương hiệu sẵn có

Một công ty chứng khoán chuyên doanh thường thực hiện các nghiệp vụ kinhdoanh sau:

a, Môi giới chứng khoán:

Môi giới chứng khoán là một hoạt động kinh doanh chứng khoán trong đó công tychứng khoán đại diện cho khách hàng tiến hành giao dịch thông qua cơ chế giao dịchtại SGDCK, TTGDCK hay thị trường OTC mà chính khách hàng phải chịu tráchnhiệm đối với hậu quả kinh tế của việc giao dịch đó

đầu tư, nhận mua chứng khoán của tổ chức phát hành để bán lại hoặc mua số chứngkhoán còn lại chưa phân phối hết tuỳ thuộc vào các loại hình cam kết bảo lãnh pháthành giữa các bên.

Nghiệp vụ này CTCK chỉ được thực hiện khi công ty chứng khoán thực hiệnnghiệp vụ tự doanh chứng khoán

d, Tư vấn đầu tư chứng khoán :

Tư vấn đầu tư chứng khoán là việc công ty chứng khoán thông qua hoạt động phântích để đưa ra các lời khuyên, phân tích các tình huống và có thể thực hiện một số dịch

vụ khác liên quan đến việc phát hành, đầu tư và cơ cấu tài chính cho khách hàng Thực tế hoạt động tại các công ty chứng khoán chuyên doanh lớn trên thế giới, mộtcông ty chứng khoán chuyên doanh thường chỉ thực hiện một nghiệp vụ kinh doanh làmôi giới chứng khoán (Brockerate) với 2 dịch vụ chính là thực hiện lệnh giao dịch vàthanh toán sau giao dịch

1.2.2.3 Một vài công ty chứng khoán điển hình:

Trên thế giới hiện nay, các công ty chứng khoán không thực hiện các nghiệp vụchứng khoán đơn thuần mà tồn tại dưới mô hình ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp.Cùng một lúc thực hiện nhiều nghiệp vụ liên quan đến thị trường tài chính, tiền tệ,chứng khoán, với nhiều chi nhánh trên thế giới Sau đâu xin được giới thiệu mô hìnhmột vài công ty chứng khoán điển hình trên thế giới:

Xét về cơ cấu tổ chức của MS, đây là một ngân hàng lớn với 3 mảng hoạt độngkinh doanh: Phát hành chứng khoán

(Institutional Securities); Quản lý tài sản toàn

cầu (Global Wealth Management); Quản lý tài

sản tổ chức (Asset Management) với tỷ lệ trong

tổng thu nhập ròng của công ty như hình bên:

(Nguồn: www.morganstanley.com)

Dưới đây là mô hình cơ cấu tổ chức của Morgan

Stanley :

b, Shinko Securites Co., Ltd (Nhật):

Cùng với Mizuho Securities Co., Ltd, Shinko Securites Co., Ltd là một trong 2công ty chứng khoán của tập đoàn tài chính Mizuho (Mizuho Finance Group) ShinkoSecurities hiện có 11 đơn vị trực thuộc, 2 chi nhánh tại nước ngoài và 3 đại lý trongnước Mô hình công ty được tổ chức như sau:

Nguồn: www.shinko.com