Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì” .DOC

Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì”

Lời mở đầu

Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọngnhất của mỗi quốc gia Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồntại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụthuộc vào chính sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia haydoanh nghiệp đó.Nớc ta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển,nguồn tài nguyên thiên nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực cótầm quan trọng đặc biệt Từ nhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng

định nguồn lực quan trọng nhất để CNH- HĐH đất nớc là con ngời.Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy nguồnlực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững.Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy đợc vai trò của nó khôngphải ở u thế về số lợng mà là ở chất lợng Khi nguồn nhân lực cóquy mô lớn nhng chất lợng thấp, năng suất lao động thấp thì lại trởthành nhân tố hạn chế sự phát triển Chính vì vậy, vấn đề đặt ra làphải thờng xuyên nâng cao chất lợng nguồn nhân lực để đáp ứngyêu cầu phát triển của xã hội

Là sinh viên chuyên ngành quản trị chất lợng,cần hiểu rõ đợcvai trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất l -ợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nóiriêng và nền Kinh tế phát triển nói chung Do đó cần luôn luônchăm lo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.Nhận thức rõ những vấn

đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Công ty sứ Thanh Trì, kếthợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu tìm hiểu

tình hình thực tế, đề tài “Một số biện pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì” đã thực sự hấp dẫn tôi

Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiêncứu này đợc trình bày theo kết cấu sau:

Phần I: Chất lợng nguồn nhân lực và quản trị chất l ợng

Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lựccủa bản thân, tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáoTiến Sỹ Trơng Đoàn Thể cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng tổchức lao động Công ty sứ Thanh Trì.

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nhkhả năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽkhông tránh khỏi những khiếm khuyết Vì vậy, tôi rất mong nhận đ -

ợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn

còn đợc hiểu với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể thamgia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần

đợc huy động vào quá trinh lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lựcbao gồm những ngời bắt đầu bớc vào độ tuổi lao động trở lên có thể thamgia vào nền sản xuất xã hội

Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao

động của xã hội Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mônguồn nhân lực Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồnnhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trongtất cả các mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực đợcxem xét cả về mặt số lợng và chất lợng Số lợng đợc hiểu thông qua cácchỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lợng này

có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Tuy nhiên,mối quan hệ này chỉ đợc thể hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15năm Về chất lợng, nguồn nhân lực đợc xem xét trên các mặt: tình trạngsức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất…Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồnnhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất

và văn hoá cho xã hội

1.2 Phân loại

Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồnnhân lực theo các tiêu thức khác nhau

* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :

- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c Bao gồm toàn bộ

những ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao độngkhông kể đến trạng thái có làm việc hay không lạm việc

- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế Đây là số

ngời có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và vănhóa của xã hội Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác vớinguồn nhân lực sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt

động kinh tế không tính đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động, nhng vì nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgiavào hoạt động kinh tế

- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ Bao gồm những ngời lằm trong độ

tuổi lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm

ngoài xã hội Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ vềnhân lực gồm có những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông vàcác trờng chuyên nghiệp, những ngời đã hoàn thành nghĩa vụ quân

sự đang tìm việc làm và những ngời thất nghiệp cũng đan tìm việclàm

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xãhội ngời ta chia ra:

- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằmtrong độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( tơng đơng vớinguồn lao động sẵn có trong dân c)

- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài

độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất

- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đ ợc bổxung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụquan sự trở về

* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:

- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, cókhả năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngờithất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm

- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động vànhững ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm

Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuynhiên ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau Tốc độ tănghàng năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển( trong đó có Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nớc này trongquá trình phát triển đặc biệt trong giai đoạn đầu

2 Các chỉ tiêu phản ánh chất lợng nguồn nhân lực.

Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựcthể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố câu thành nên bản chất bên trongcủa nguồn nhân lực Chất lợng nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đếntrình độ phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Trong phạm vi một tổchức, chất lợng nguồn nhân lực thể hiện trình độ phát triển của tổ chức

đó.Chất lợng nguồn nhân lực đợc thể hiện thông qua một hệ thống các chỉtiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếu sau:

2.1 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá ngời lao động.

Trình độ văn hoá của ngời lao động là sự hiểu biết của ngời lao động

đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội Trình độ văn hoáthể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ nh:

- Số lợng ngời biết chữ, không biết chữ

- Số ngời tốt nghiệp tiểu học

- Số ngời tốt nghiệp trung học cơ sở

- Số ngời tốt nghiệp trung học phổ thông

Các số liệu đợc thể hiện trong bảng theo mẫu sau:

STT Đơn vị Tổng

Cha TNPTCS TN PTCS

TN BT- PTTH TN ptth

1

2

…

n

Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá

Trình độ văn hoá là một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánhchất lợng nguồn nhân lực và nó tác động mạnh mẽ đến sự phát triểnkinh tế xã hội, sự phát triển của doanh nghiệp

Trình độ văn hoá cao tạo khả năng tiếp thu và vân dụng một cáchnhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong quá trình sảnxuất kinh doanh

2.2 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngời lao động.

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành vềmột chuyên môn nào đó Nó biểu hiện trình độ đợc đào tạo ở cáctrờng trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học , sau đại học,cókhả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất

định Vì vậy trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực đợc đo bằng:

- Tỷ lệ cán bộ trung cấp

- Tỷ lệ cán bộ cao đẳng

- Tỷ lệ cán bộ Đại học- sau đai học

Tỉ lệ này đợc thể hiện trong bảng theo mẫu sau:

Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Có nhiều chuyên môn khác nhau và trong mỗi chuyên môn đó lại có

thể chia thành các chuyên môn nhỏ hơn.Trình độ kỹ thuật của ngời lao

động thờng dùng để chỉ trình độ của những ngời đợc đào tạo ở cac trờng

kỹ thuật, đợc trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về

công việc nhất định Trình độ kỹ thuật đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu:

- Số lao động đã qua đào tạo và lao động phổ thông

- Số ngời có bằng kỹ thuật và không có bằng

- Trình độ tay nghề theo bậc thợ

Trình độ chuyên môn và kỹ thuật thờng kết hợp chặt chẽ với nhau

thông qua chỉ tiêu số lao động đợc đào tạo và không đợc đào tạo trong

mỗi tập thể ngời lao động

2.3 Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khoẻ và năng lực phẩm chất

nguồn lao động.

Sức khoẻ cần đợc hiểu là trạng thái thoải mái cả về thể chất,

tinh thần và xã hội chứ không chỉ đơn thuần là sự phát triển bình th

-ờng của cơ thể không có bệnh tật Sức khoẻ là sự kết hợp hài hoà

giữa thể chất và tinh thần Trong phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp

tình trạng sức khoẻ nguồn nhân lực đợc đánh giá dựa vào các chỉ

tiêu nh chiều cao cân nặng, mắt, tai, mũi, họng, thần kinh tâm thần;

tuổi tác, giới tính ở tầm vĩ mô ngoài các chỉ tiêu trên ng ời ta còn

da ra một số chỉ tiêu khác nh tỷ lệ sinh thô, chết thô, tỷ lệ tử vong

của trẻ em… Một nguồn nhân lực có chất lợng cao phải là một

nguồn nhân lực có trạng thái sức khoẻ tốt.Các số liệu về tuổi tác,

giới tính đợc thể hiện trong bảng sau:

STT Đơn vị Giới tínhNam Nữ < 30Ngời % 30-40Ngời % 40-50Ngời % Ngời>50 %1

thức, thái độ ngời lao động đối với công việc, đối với sự tồn tại va pháttriển của tổ chức, khả năng làm việc, ý chí tinh thần của ngời lao động.Năng lực phẩm chất tốt biểu hiện một nguồn nhân lực chất lợng cao.

3 Sự cần thiết nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

3.1 Vai trò của nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong nhữngnguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò

đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con ngời Con ngời là động lựccủa sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một

động lực thúc đẩy Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồnlực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con ngời mớitạo ra động lực cho sự phát triển Những nguồn lực khác muốn pháthuy đợc tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngời Nguồnlực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có những con ngời biết sửdụng nó một cách có hiệu quả, ngợc lại nếu không biết sử dụng thìnguồn lực này sẽ bị lãng phí không mang lại hiệu quả kinh tế mongmuốn Máy móc thiết bị hiện đại nếu nh không có sự điều khiển,kiểm tra của con ngời thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động củacon ngời mới phát động chúng và đa chúng vào hoạt động Trongphạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọngtrong sự hình thánh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp dù cónguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu khôngphát huyđợc nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thành công,

điều này đã đợc thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh

3.2 Sự cần thiết nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.

Nâng cao chất lợng nguồn nguồn nhân lực là một đòi hỏi khách quanbởi là:

 Nhu cầu về lao động không xuất phát từ nhu cầu sản xuất sảnphẩm nhất định, nhu cầu sản xuất sản phẩm lại bắt nguồn từ nhucầu tiêu dùng của con ngời Ngày nay nền sản xuất ngày càngphát triển và nhu cầu của con ngời ngày càng phong phú, đa dạnghơn với những đòi hỏi cao hơn về chất l ợng sản phẩm Vì vậy

đòi hỏi phải có những con ngời có năng lực phẩm chất, có trình

độ cao hơn để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất sản phẩm Do đó

không thể không chăm lo tới việc nâng cao chất lợng nguồn nhânlực

 Nhu cầu nâng cao chất lợng cuộc sống: tăng cờng sức khoẻ, mởrộng tri thức, nâng cao trình độ tay nghề không những chỉ là doyêu cầu của sản xuất mà còn là nhu cầu suất phát từ chính bảnthân con ngời muốn nâng cao chất lợng cuộc sống, muốn có cơhội thăng tiến và phát triển, muốn có một vị trí xứng đáng trongxã hội Do đó việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực không chỉxuất phát từ yêu cầu của sản xuất mà còn xuất phát từ chính nhucầu của con ngời, điều đó tạo điều kiện tốt cho việc nâng caochất lợng nguồn nhân lực hiện nay

Quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nớc là một mục tiêu lớncủa Đảng và Nhà nớc ta trong giai đoạn hiện nay Đây là quá trình trang

bị kỹ thuật công nghệ hiện đại cho nền kinh tế quốc dân, là quá trìnhchuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ Để

đáp ứng mục tiêu này đòi hỏi chúng ta phải có đợc một đội ngũ những

ng-ời lao động có đủ năng lực phẩm chất trình độ chuyên môn kỹ thuật, có

đầy đủ sức khoẻ và tinh thần đáp ứng đợc yêu cầu CNH-HĐH đất nớc Vìvậy nâng cao chất lợng nguồn nhân lực là một đòi hỏi cấp bách trong giai

đoạn hiện nay

II Quản trị chất lợng nguồn nhân lực.

1 Sơ lợc về quản trị nguồn nhân lực.

1.1 Khái niệm

Có một số khái niệm khác nhau về các khía cạnh của quản trị nguồnnhân lực Theo cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi conngời bao gồm thể lực và trí lực thì: Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vựctheo dõi, hớng dẫn, kiểm tra sự trao đổi chất ( năng lợng, tinh thần, bắpthịt) giữa con ngời với các yếu tố của vật chất của tự nhiên (công cụ, đối t-ợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất để thoảmãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năngvô tận của con ngời

Đứng trên góc độ một tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực là một bộphận cấu thành của quản trị doanh nghiệp Mục tiêu của tổ chức là làmthế nào để sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục

nguyên nhân sự) là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, dử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhânlực thông qua tổ chc nhằm đạt đơc mục tiêu của tổ chức.

Theo quan điểm của chơng trình phát triển dự án Mêkông (MPDF)Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quả

lý có ảnh hởng tới bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và các nhân viêncủa nó

Nguồn nhân lực ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất

cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Tổ chức cóthể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, một bệnh viện, mộtnhà thờ …Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp, có thể

là một tổ chức chính trị hay tổ chức xã hội … Nh vậy quản trị nguồnnhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộphận quản trị nguồn nhân lực hay không Nó là khâu quan trọng củachức năng quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp đạthiệu quả cao trongsản xuất kinh doanh

Cần lu ý răng bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dới quyền Vìvậy đều phải thực hiện quản trị nguồn nhân lực nghĩa là phải hoạch định,

tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát lực lợng nhân sự của mình Vì vậy

có cấp quản trị cấp cao và các nhà quản trị trung gian đều phải biết quảntrị nguồn nhân lực Thực tế nớc ta trong những năm qua công việc nàyhoà toàn do bộ phận quản trị nguồn nhân lực của tổ chc mà chúng ta quengọi là phong tổ chức thực hiện Đây chính là kết quả của sự hiểu biếtkhông đầy đủ về vấn đề quản trị nguồn nhân lực của đội ngũ cán bộ hiệnnay

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợnglao động có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biếtcách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Đểduy trì sự phát triển của Công ty các nhà quản trị cần nắm vững nhữngmục tiêu cơ bản sau đây:

 Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ

chức phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội Tổchức hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích củariêng mình

 Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm

cách nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồnnhân lực tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là ph ơngtiện giúp tổ chức đạt đợc các mục tiêu của mình

 Mục tiêu các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận, phòng bantrong tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi

bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổchức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổchức

 Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên củamình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị cần nhậnthức đợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,năng suất lao động sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việcgiảm và nhân viên có xu hớng muốn rời bỏ tổ chức

Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoảmãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tíchcực hay tiêu cực đối với công việc của mình Để cho nhân viên thoả mãnvới công việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làmviệc tốt và chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuấtkinh doanh Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làmviệc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Tìm kiếm và phát triển

có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thờicũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Tómlại sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngời chính là mục tiêu của quản trịnguồn nhân lực

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủyếu sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo

và kiểm tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêuphân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng

kế hoach, lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhânlực đã đạt đợc của thời kỳ trớc, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng pháttriển thị trờng nhân lực sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai,xây dựng chơng trình, biện pháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu

Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơcấu tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyếnchức năng) Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xâydựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ng ời, từng

bộ phận trong từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích

động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôiviệc…

Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việcthực hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra mộtcách nghiêm túc hay không

Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhânlực bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:

- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực

đó đạt đợc mục tiêu của bộ phận và tổ chức

1.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất

và hoàn chỉnh cả Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợngcông việc cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực … mà chúng

ta thực hiện một cơ cấu thích hợp

Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:

- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng

thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với

bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năngnhiệm vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về conngời

- Yêu cầu linh hoạt Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình

thành bộ phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm

vụ không thay đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linhhoạt, đa dạng sao cho đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực.Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quymô của tổ chức Với các Công ty nhỏ có thể không cần thành lậpphòng nhân lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự Th ờng trongphòng lại chia ra các phân hệ chức năng do một hay hai ng ời đảmnhận nh: tổ chức cán bộ, đào tạo phát triển, tiền l ơng, y tế, an toànlao động…Thông thờng ở Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quảntrị nhân lực thờng đợc bố trí nh sau:

Với các Công ty Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lựcchính là phòng tổ chức lao động hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi củatừng Công ty

1.5 Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực

* Khoa học công nghệ

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loạimáy móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càngnhiều Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chấtlợng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển củakhoa học công nghệ mới Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhàquản trị phải xây dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhucầu về nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai

Các hđKhác

TCKT

Đào tạophát triển

Bộ phận

GĐ- TGĐ

Tổ chức Cán bộ

……

Tiền l

ơng

Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh

tế, thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinhdoanh đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo độingũ lao động của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máymóc thiết bị lạc hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung

* Thể chế chính sách của Nhà nớc.

Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đềuphải tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra Nhànớc đã ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi

và nghĩa vụ của ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế

độ tiền lơng đối với công chức nhà nớc Đối với các đơn vị sản xuất kinhdoanh họ có quyền tuyển dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữahai bên, tuy nhiên phải nằm trong khuôn khổ những quy định chung củanhà nớc.Hiện nay, Đảng và Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo pháttriển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu Do đó việc đào tạo vànâng cao chất lợng nguồn nhân lực đợc thực hiện trên toàn quốc đã đachất lợng nguồn nhân lực nói chung và trong các doanh nghiệp nói riênglên một mức cao hơn

Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy địnhkhông chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạnchế lợng lao động thất nghiệp trong xã hội Nhà nớc khuyến khích cácdoanh nghiệp sử dụng nhiều lao động Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm saokết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định củaNhà nớc để đảm bảo vừa đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao

động của Nhà nớc đồng thời cung đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanhnghiệp

*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực

Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh h ởng đến chấtlợng cuộc sống của ngời lao động Ngoài đồng lơng để duy trì cuộcsống và tái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiềunhu cầu khác cần đơc thoả mãn Họ cần một môi trờng làm việc tốt,

ổn định; họ cần có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đ ợc nghỉngơi, đợc hởng thụ cuộc sống và đợc tôn trọng…

Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tớicông tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân

tích đầy đủ các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêucầu tạo động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuấtkinh doanh mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.

2 Những yêu cầu đối với hoạt động quản trị chất lợng nguồn nhân lực

2.1 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chất lợng nguồn nhân lực

Sự phát triển của quản trị chất lợng nguồn nhân lực thế kỷ 20 đã manglại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khảnăng khai thác toàn diện những tiềm năng về thể lực và trí lực của con ng-

ời Ngày nay ở các nớc phát triển ngời ta phải thừa nhận vai trò ngày càngtăng của yếu tố con ngời trong sản xuất cũng nh trong mọi mục tiêu hoạt

động của xã hội Trong một tổ chức quản trị nhân lực đóng một vai tròquan trọng trong công tác quản trị chung của tổ chức đó Hơn thế nữa,nguồn nhân lực có vai trò to lớn, là mấu chốt của việc nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức

Ngày nay khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệthì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trongdây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhân tố conngời và công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp đó

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, để tồn tại vàphát triển doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm

để tăng năng lực cạnh tranh Để làm việc này, một trong những yếu tốquan trọng là nâng cao chất lợng nguồn nhân lực để nâng cao năng suấthạ giá thành sản phẩm Mặt khác cần đầu t đổi mới trang thiết bị, đầu tcông nghệ mới vào sản xuất và dĩ nhiên doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị

về con ngời để có thể làm chủ công nghệ mới

Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có nhữngthay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó công táchoạch định nguồn nhân lực là rất cần thiết, nó đảm bảo cho doanh nghiệp

có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng yêu cầu hoạt động sảnxuất kinh doanh Hơn nữa, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực sẽmang lại những thành tựu to lớn nh:

+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm chi phí trongsản xuất kinh doanh

+ Đáp ứng đầy đủ yêu cầu sản xuất kinh doanh một cách kịpthời mang lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp.

Nh vậy ta có thể thấy dù ở khía cạnh nào thì nguồn nhân lựccũng có một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanhnghiệp, tổ chức

2.2 Những yêu cầu đối với hoạt động quản trị chất lợng nguồn nhân lực

a Yêu cầu chung: Đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu cuối cùng của quản trị chất lợng nguồn nhân lực lànhằm đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Vì vậy quản trị chất lợngnguồn nhân lực phải phối hợp chặt chẽ với cá lĩnh vực quản trị khác

nh quản trị tài chính, quản trị sản xuất…Quản trị chất lợng nguồnnhân lực là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp do đó cần đảmbảo xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ lao động có chất l ợngcao nhằm thoả mãn các yêu cầu của tổ chức

Để thực hiện yêu cầu này bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức cầnnắm sát và nắm vững các chiến lợc căn bản của tổ chức nh các chiến lợc

về sản xuất, thị trờng, các chơng trình, dự án đầu t phát triển doanhnghiệp Từ đó đánh giá đợc đúng nhu cầu về nhân lực hiện tại cũng nh t-

ơng lai của tổ chức, xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng nhucầu về nhân lực của tổ chức (cả về số lợng và chất lợng)

b.Yêu cầu cụ thể

b.1 Đúng ngời, đúng thời điểm

Mục tiêu hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực là giúp Công tylựa chọn đủ số ngời phù hợp vào đúng những vị trí mà Công ty đangcần và phải đúng thời điểm Khi lựa chọn đợc những ngời có kỹnăng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên và Công ty

đều cùng có lợi Đối với ngời đợc tuyể dụng việc đợc bố trí làm

đúng với chuyên môn và ở vị trí xứng đáng với khả năng của mình

sẽ là một động lực thúc đẩy ngời đó phát huy hết khả năng của mình

để đạt năng suất cao đồng thời khẳng định mình xứng đáng với côngviệc đợc giao Về phía Công ty sẽ không phải chịu những lãng phí

do tuyển không đúng ngời và mục tiêu của Công ty cũng sẽ đạt đợcmột cách dễ dàng hơn

Để thực hiện yêu cầu này Công ty cần làm tốt công tác lập kếhoach nguồn nhân lực Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép Công

ty biết đợc ai là ngời phù hợp với Công ty của mình và đảm bảo đặtmột số lợng thích hợp những ngời phù hợp vào đúng vị trí đúng thời

điểm và làm đúng việc Đồng thời để đảm bảo tuyển dụng đ ợc đúngngời thì Công ty phải có phơng pháp tuyển dụng thích hợp và phảituân thủ đúng quy trình tuyển dụng

b.2 Đảm bảo hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

Đảm bảo hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực làmột yêu cầu rất quan trọng trong việc quả lý chất lợng nguồn nhânlực, nó nhằm phục vụ tgrực tiếp cho sự tồn tại và phát triển của tổchức Một doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình sanglĩnh vực khác, sản xuất loại sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm cũ

Nh vậy đòi hỏi ngời lao động cần phải có những kỹ năng mới để đápứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Mặt khác trong thời đại ngày naykhoa học công nghệ phát triển rất nhanh đòi hỏi ng ời lao động phảiluôn luôn đợc bồi đỡng bổ xung kiến thức, nâng cao kỹ năng taynghề để có thể vận hành sử dụng những máy móc thiết bị, côngnghệ hiện đại để nâng cao năng suất lao động

Để đáp ứng yêu cầu này phải có sự đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao

kỹ năng tay nghề khiến họ có thể thực hiện công việc một cách tốthơn và tự giác hơn Đào tạo có thể gồm nhiều hình thức nh đào tạomới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ tay nghề

Việc đào tạo mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Khi

đợc đao tạo tốt ngời lao động có khả năng tự giám sát mình, giảmbớt đợc sự giám sát của các nhà quản lý Tăng mức độ an toàn lao

động, giảm bớt các tai nạn lao động vì có rất nhiều tai nạn xảy ra là

do hạn chế của con ngời hơn là do hạn chế của trang thiết bị hayhạn chế của môi trờng làm việc Thực hiện quá trình đào tạo sẽ làmcho sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảogiữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếunhững ngời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế

b.3 Đảm bảo kích thích tính năng động sáng tạo, phát huy triệt để khả năng ngời lao động.

Yêu cầu này đoi hỏi công tác quản trị nhân lực ngoài việc bốtrí duy trì đúng ngời, đúng việc thì cần phải có một chế độ lơngbổng, đãi ngộ thích hợp Ngời lao động chỉ thực sự làm việc nhiệttình khi họ đợc trả công xứng đáng Mặt khác cần phải tạo ra đ ợc

động lực về tinh thần trong lao động, đây là vấn đề có ý nghĩa đặcbiệt to lớn trong việc phát huy khả năng của ngời lao động

Việc sử dụng lao động cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lýchi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc, tức làphải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm sự căng thẳng, mệtmỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc Miốn nh vậy cầnphải: hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc, tạo môi tr -ờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động Tạo ra bầu khôngkhí dân chủ, tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao động

và ngời lao động, giữa ngời lao động với nhau để ngời lao động cảmthấy mình đợc tôn trọng từ đó phát huy đợc hết mọi tiềm năng củamình

Bên cạnh đó xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinhthần Hình thức khuyến khích về tinh thần rất phong phú nh cáchình thức khen thởng, các cơ hội thăng tiến, xây dựng các danh hiệuthi đua Thực hiện tốt các hoạt động trên sẽ tạo và phát huy đ ợc mọitiềm năng của ngời lao động nghĩa là nâng cao đợc chất lợng nguồnnhân lực của tổ chức

3 Quản trị chất lợng nguồn nhân lực

3.1 Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

a Thực chất công tác hoạch định kế hoạch chất l ợng nguồn nhân lực

Nh ta đã biết muốn đạt đợc mục tiêu của tổ chức ngoài cần có

đầy đủ các nguồn lực về tài chính về công nghệ về nguyên nhiên vậtliệu… song một nguồnlực rất quan trọng không thể nào thiếu đó lànguồn nhân lực Mục tiêu của tổ chức sẽ đ ợc đáp ứng tốt hơn nếudoanh nghiệp có nguồn nhân lực với chất lợng cao nghĩa là doanhnghiệp có một đội ngũ ngời lao động co sức khoẻ tốt, có trình độchuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực phẩm chất tốt Để đạt đ ợc

điều này doanh nghiệp cần tiến hành hoạch định kế hoạch chất l ợngnguồn nhân lực Thực chất đây là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân

lực Tuy nhiên, tất cả đều có một điều chung đó là việc phân tíchcác yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và xây dựng các kếhoạch để có nguồn nhân lực đó nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

* Hoạch định tài nguyên nhân sự (TNNS) là một tiến trìnhduyệt xét lại một cách có hệ thống nhngx yêu cầu về TNNS để đảmbảo răng cơ quan sẽ có đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo

đúng nhu cầu

(Quản trị nhân sự- Nguyễn Thái Thân- NXB thống kê 1998)

* Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình liêntục phân tích yêu cầu nhân lực của tổ chức nhằm mục đích đáp ứngcác mục tiêu của doanh nghiệp (Quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ- Chơng trình phát triển dự án sôngMêKông- NXB Thống kê 20002)

* Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nócác doanh nghiệp đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngờilàm việc phù hợp với yêu cầu của công việc

( Giáo trình quản trị nhân lực- Trờng ĐH KTQD- NXB Thống

kê 1998)

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phơng thức xác định các yêucầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vì vậy nó đợc xây dựngsong song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sảnxuất kinh doanh cảu doanh nghiệp

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một yêu cầu bắt buộc của hệthống kinh tế cạnh tranh và thông qua nó giúp cho ngời điều hànhquản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình một cách kỹ càngthông qua hệ thống hồ sơ nhân lực, trong đó thể hiên rõ trình độ vănhoá, nghề nghiệp, kinh nghiệp, kinh nghiệm sản xuất, lịch sử tiền l -

ơng…; Những tiêu thức mà thông qua đó ngời làm công tác quản lýnguồn nhân lực có thể đánh giá triển vọng và tiêmf năng của họ, vàtrên cơ sở đó ngời quản lý có thể làm cho khả năng của ngời lao

động thích ứng với nhu cầu hiện tại và sắp tới nhằm mở rộng sảnxuất kinh doanh trong tơng lai

b Vai trò của hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực.

Hoạch định chất lợng nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệpnắm đợc thực chất đội ngũ lao động của mình vì khi xây dựng kếhoạch nguồn nhân lực nhà quản trị phải phân tích hiện trạng và tìnhhình sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp về trình độ văn hoá,trình độ chuyên môn…Từ đó doanh nghiệp có thể biết đợc tiềmnăng cần khai thác, bổ xung

Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực là cơ sở để thựchiện các hoạt động quản trị nguồn lực khác Nó giúp cho doanhnghiệp dễ dàng ra các quyết định về việc tuyển mộ, tuyển chọn, cácquyết định về đào tạo phát triển, các quyết định về thuyên chuyển,

sa thải, thăng chức cũng nh các quyết định về tiền lơng…

Hoạch định kế hoạch chất lợng là cơ sở để xây dựng một chơngtrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý: doanhnghiệp cần đào tạo bao nhiêu ngời? Đào tạo theo mức độ nào (đàotạo mới, đào tạo lại, đào tạo phát triển) trong thời gian bao lâu ?Cần đào tạo cho họ kỹ năng gì (cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuậthay công nhân sản xuất…) Đào tạo theo hình thức nào (đào tạo tạidoanh nghiệp, gửi đào tạo tại các trờng…) chi phí đào tạo là baonhiêu?

c Tiến trình hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực đợcchia làm 3 bớc nh sau:

Bớc 1: Phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lực

Sau khi đã xác định các mục đích và chỉ tiêu kinh doanh củamình, Công ty cần xác định đợc nguồn nhân lực cần thiết để hoànthành các mục tiêu đó Dự báo nhân lực sẽ cho sẽ cho Công ty biết

họ cần những loại kỹ năng gì, cần bao nhiêu ngời và bao giờ phải cónhững ngời với kỹ năng đó

Để thực hiện việc phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lựcchúng ta cần sử dụng một công cụ hỗ trợ hữu hiệu đó là ‘Phân tíchcông việc”: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách

có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các

công việc trong một tổ chức (Quản trị nhân sự- NHT- NXBTK1998).

Cụ thể hơn phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lạimục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các

điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độcần thiết để hoàn thành công việc Phân tích công việc nằm trả lời 6câu hỏi sau

- Ngời lao động thực hiện công việc gì ?

- Khi nào công việc đợc hoàn tất ?

- Công việc đợc thực hiện ở đâu ?

- Ngời lao động làm công việc đó nh thế nào ?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

- Để thực hiện công việc đó cần có những tiêu chuẩn,trình độ nào ?

Dựa vào phân tích công việc quản trị nhân lực sẽ thấy đ ợc trongnăm kế hoạch cần làm những công việc gì, bao nhiêu, chất l ợng nhthế nào, các yêu cầu cân đối với ngời thực hiện công việc… Từ đó

sẽ có đợc câu trả lời cho dự báo nguồn nhân lực: cần bao nhiêu ng ờicho công việc, những ngời này phải đáp ứng những tiêu chuẩn nhthế nào?

Bớc 2: Phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực củaCông ty

Một bản kiểm kê cập nhật về nguôn nhân lực sẽ giúp Công tynắm rõ đợc mình đã có những kỹ năng chuyên môn gì, ái có kỹnăng và chuyên môn đó và khi nào có thể sử dụng đ ợc những ngời

đó Đây là một nội dung quan trọng của công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực Bản kiểm kê này sẽ đợc cập nhật thờng xuyênnhằm theo dõi việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm của các nhânviên khi họ thực hiện các công việc khác nhau

Bớc 3: Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

Bằng cách so sánh dự báo nhu cầu về nguồn nhân lc với nguồnnhân lực hiện có chúng ta có thể lập đợc kế hoạch về nguồn nhânlực trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng đ ợc yêu cầu

không thể đáp ứng đợc các yêu cầu Từ đó bộ phận quản trị nhân lực

sẽ đề xuất một số các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể T

đó chúng ta tiến hành xây dựng các chơng trình tuyển dụng (nếunguồn nhân lực của Công ty không đủ đáp ứng) hoặc sa thải (nế dthừa); xây dựng các chơng trình đào tạo mới, đào tạo lại cho nhữngnhân viên không đáp ứng yêu cầu do ch a đủ trình độ hay do sự tiến

bộ của khoa học công nghệ; xây dựng các ph ơng án tiền lơng…Bản

kế hoạch này là văn bản quan trọng hớng dẫn cho các hoạt độngquản lý nguồn nhânlực trong thực tiễn của tổ chức

Quá trình hoạch định chất lợng nguồn nhân lực có thể minh hoạtheo sơ đồ sau:

3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhânlực sẽ phối hợp với các bộ phận phòng ban khác trong Công ty tiếnhành thực hiện các chơng trình và kế hoạch nguồn nhân lực theonhu cầu

Trong trơng hợp d thừa, nhà quản trị có thể áp dụng một số biệnpháp sau đây:

Các kế hoạch tổng thể

Đánh giá khả năng

đáp ứng yêu cầu của Công ty

Phân tích dự báo nhu cầu

Lập kế hoạch nhân lực

So sánh

- Hạn chế việc tuyển dụng lại

- Giảm bớt giờ lao động

- Cho ngời lao động nghỉ tạm thời

- Cho nghỉ hu sớm

Các biện pháp này đều phải thực hiện trên cơ sở tuân thủ luậtlao động đã đợc Nhà nớc ban hành

Trong trờng hợp khiếm dụng nghĩa là thiếu nhân viên theo

đúng khả năng, nhà quản trị phải thực hiện chơng trình thuyênchuyển nhân viên theo đúng khả năng của họ, hoặc thăng chức vàgiáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Công ty Nghĩa lànhà quản trị phải tổ chức, sắp xếp lại nguồn nhân lực

Trong trờng hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cảmột chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên Tuyển dụng làmột hoạt động rất quan trọng trong vấn đề quản lý chất l ợng nguồnnhân lực, nó ảnh hởng trực tiếp tới chất lợng nguồn nhân lực củaCông ty

ở nhiều doanh nghiệp Việt nam, việc tuyển chọn nhân viên th ờng dựa nhiều vào các mối quan hệ Một số nhân viên có thể đ ợctuyển chọn từ các nguồn khác Tiêu chuẩn tuyển dụng thờng đơngiản Ngời chủ doanh nghiệp có khi chỉ đơn giản tìm kiếm nhữngngời:

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ng ời đểthoả mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực l ợng lao độnghiện có Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đ ợc nhân viênmới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòihỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Công ty

Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bớc tuyển mộ vàtuyển chọn.

a Tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời cókhả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việclàm (QTNS- NHT-NXBTK 1998)

Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn côngviệc ( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bàycác điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đ ợc mà một ng-

ời cần phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó

Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai h ớng khác nhau: hớnghội bộ và hớng bên ngoài Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảngdới đây:

* Nguồn nội bộ:

Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ

Các ph ơng

pháp nội bộ

Hoạch định nguồn nhân lực

Các cá nhân đ ợc tuyển mộ

Tuyển mộ

Các giải pháp khác

Các ph ơng pháp bên ngoài

Tuyển mộ trong nội bộ Công ty là việc tìm kiếm những ứng cử viên

đang làm việc trong Công ty cho một vị trí nào đó còn trống Thôngthờng ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ

về các nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vịtrí cần tuyển theo các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ,năng lực phẩm chất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của độingũ lao động của Công ty ở các nớc Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng

u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnhvực này

- Các trờng đại học và cao đẳng

- Ngời thất nghiệp

Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộcvào mục tiêu và đặc điểm Công ty mà các nhà quản trị quyết địnhlựa chọn tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc cácnguồn khác nhau

* Phơng pháp tuyển mộ

Công ty có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau:

- Quảng cáo (trên báo, đài, tivi…)

- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng

- Thông qua các cơ quan tuyển dụng

- Các sinh viên thực tập

- Nhờ nhân viên gới thiệu

- Các ứng viên tự nộp đơn

Thực tế hiện nay ở Việt nam các Công ty th ờng chủ yếu sửdụng phơng pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hìnhthức khác rất ít đợc sử dụng.

Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ng ời phù hợpvới tính chất của từng loại công việc Những ngời là loại không phải

là xấu, không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tínhchất công việc mà Công ty cần

Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiêntuỳ tình hình và điều kiện cụ thê của Công ty mà mỗi Công ty cócách lựa chọn phù hợp Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủcác bớc sau đây:

Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Công

ty tiến hành phỏng vấn Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự chodoanh nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng Trong b ớc này cần

có sự chuẩn bị kỹ lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năngphỏng vấn nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cầnthiết cho công việc tuyển chọn

* Tuyển chọn

Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêuchuẩn xác định Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất Ngoài ra, Công ty nên

có biện pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong

đợt này

* Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụngcần đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêucầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất.Sau đó đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện kýhợp đồng với nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, tráchnhiệm, quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc

* Định hớng nhân viên

Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi ờng làm việc của Công ty, làm quen với công việc và các thành viêntrong Công ty giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới vớicác thành viên trong Công ty

tr-Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọnchúng ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

Sơ đồ quá trình tuyển dụng

3.4 Đào tạo, phát triển nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.

a Sự cần thiết:

Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trongviệc hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực nhằm đạt mụctiêu của tổ chức

Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp chongời lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêucầu công việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bịcho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầucông việc hiện tại mà nó còn giúp cho ng ời lao động trang bị cho

Xác định công việc

Tuyển chọnPhỏng vấnSơ tuyểnTìm kiếm

mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầucông việc đòi hỏi trong tơng lai.

Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao độngnâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lựcphẩm chất của mình Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao

động tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độtích cực hơn trong lao động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồnnhân lực của Công ty

b Tiến trình đào tạo

Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ảnh qua

ba yếu tố:

 Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao taynghề hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiệntại

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ng ời lao động

có thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai

 Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ng ời lao độngnhững công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổchức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcrất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềmnăng của con ngời

Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học

đợc bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Tiếp theo

là việc ấn định các mục tiêu cụ thể Hai giai đoạn này cần trả lời đ

-ợc hai câu hỏi sau:

- Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty là gì?

- Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đàotạo và phát triển

Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọncác phơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Sau

đó tiến hành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là

đánh giá chơng trình đào tạo phát triển Quá trình đào tạo và pháttriển bị chi phối, ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờngbên ngoài Công ty Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và pháttriển

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)

(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)

c Các phơng pháp đào tạo và phát triển

Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp

dụng phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị

sơ, trung, cao cấp Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm

và nhợc điểm khác nhau Các Công ty có thể tuỳ theo tình hình thực

tế của Công ty mình mà lựa chọn áp dụng những áp dụng những

ph-ơng pháp, hình thức thích hợp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho

Công ty Bảng dới đây trình bày một số phơng pháp đào tạo

CN Cả hai làm việc Tại nơi Ngoài nơi làm việc

Môi tr ờng bên ngoài

ấn định các mục tiêu cụ thể

Môi tr ờng bên trong

Định rõ nhu cầu ĐT-PT

10 Giảng dạy theo thứ tự từng CT - - X 0 X

11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máytính - - X 0 X

I Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty.

Tên giao dịch quốc tế : Thanh tri Sanitary wares companyQuyết định thành lập : Số 076A/BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993Hạng doanh nghiệp : Hạng I

Địa điểm đóng trụ sở chính : Xã thanh trì -huyện thanh trì-Hà nội

1.Giai đoạn từ 1961-1987:

Tháng 03 năm 1961 xởng gạch Thanh trì đợc thành lập (sau đổitên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xínghiệp sành sứ thuỷ tinh , với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lánem , gạch chịu lửa cấp thấp,gạch lát vỉa hè,ống máng thoát n ớc…với sản lợng rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại

Tới năm 1980 Xí nghiệp đợc đỏi tên thành Nhà máy sành sứxây dựng Thanh trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ

có tráng men Sản lợng sản phẩm trong năm 1980 nh sau:

- Gạch chịu axit : 100.000-470.000 viên/năm

đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nớclớn hơn 12%) , chấtlợng kém và mẫu mã đơn điệu Tuy nhiên, do có cơ chế bao cấp vàsản lợng rất nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm

và hơn một nửa công nhân không có việc làm Nhà máy ở bên bờvực bị phá sản

3 Giai đoạn 1992-2000:

Lãnh đạo bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh vàgốm xây dựng (nay là Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng) đãkịp thời nhận thấy vấn đề và có hớng xử lý cơng quyết nhằm đa nhàmáy thoát khỏi tình trạng bế tắc Bên cạnh việc bố trí lại tổ chứcnhân sự Tổng công ty đã có quyết đinh đặt nhà máy dới sự chỉ đạotrực tiếp của Tổng giám đốc Nhìn thấy tr ớc nhu cầu ngày càng

tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết

định chất lợng sản phẩm ”, tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho

ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới , đổimới thiết bị và điều kiện làm việc , sắp xếp lại mặt bằng và dâychuyền sản xuất Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táobạo nhng đúng đắn

Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991-11/1992) các côngviệc trên đợc tiến hành với tinh thần hết sức khẩn trơng Kếtquả,với sự chỉ đạo cơng quyết của Tổng giám đóc Tổng công ty , sựquan tâm theo dõi của lãnh đạo bộ xây dựng tháng 11/1992 nhà máy

đã đi vào t thế sẵn sàng sả xuất lại với hàng loạt yếu tố mới:

1 Nguyên liệu mới

2 Bài phối liệu xơng men mới

3 Một số công nghệ mới nh : Phơng pháp nung một lần hởkhông bao,phơng pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao , thay thếmen frít bằng , men sống

4 Một số máy móc thiết bị mới nh máy nghiền bi, máykhuấy,máy bơm bùn ,hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lònung và đặc biệt là đa lò nung Tuynel do Tổng công ty tự thiết kế

và xây dựng vào hoạt động

Sau khi đợc phép hoạt động trở lại , trong vòng 46 ngày cuốinăm 1992 , nhà máy đã sản xuất đợc 20.400 sản phẩm với chất lợngcao hơn hẳn các năm trớc gấp 3,4 lần san rlợng của cả năm1990,1991(mỗi năm khỏang 6.000 sản phẩm )và từ đó đén nay sản

lợng cũng nh doanh thu của nhà máy đã tăng trởng không ngừngqua mỗi năm sản xuất

Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn , bế tắc ,đã

có thời điểm ngân hàng ngừng giao dịch , nguy cơ phá sảnđã cận

kề .Nhng bằng những cố gắng hết mình , dới sự chỉ đạo cơngquyết ,sát xao của tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng , tập thểCBCNV trong công ty đã từng bớc vợt qua mọi khó khăn , thử thách

để trụ vững và phát triển

Nhìn thấy trớc nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh ,năm 1994công

ty đã thực hiện dự án đầu t dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ

và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất tiết kế là 75.000 sản phẩm/nămvới tổng số vốn đầu t trên 34 tỷ đồng Việt Nam Dây chuyền này đi vàohoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩnchâu Âu Với ý thức tiết kiệm , tận dụng hết năng lực của từng công

đoạn , kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNVtrong công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm /năm bằng 133%công suất thiết kế

Phát huy những kết quả đã đạt đợc trong thời gian từ tháng5/1996 đến tháng4/1997 , công ty đã thực hiện việc đầu t lần hai cảitạo và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây truyền đ ợc xaydựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên400.000 sản phẩm /năm với các thiết bị máy móc chủ yếu đợc nhậpcủa Italy , Anh ,Mỹ Tổng số vốn đầu t trên 90 tỷ đồng Việt Nam.Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động nâng năng lựcsản xuất của công ty lên 500.000-600.000 sản phẩm/năm đứng đầu

về sản lợng so với các nhà mày sản xuất sứ vệ sinh trong nớc

Ngoài ra bằng một số máy móc thiết bị của dây chuyền sảnxuất số 1 không sử dụng tốt sau đầu t cải tạo mở rộng , Công ty đãkiên kết với xí nghiệp VLXD Việt trì xây dựng và đa vào sản xuấtthành công một dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh công suất 100.000sản phẩm /năm Sanr phẩm làm ra đợc mang nhãn hiệu

Viglacera .Đến xí nghiệp đợc sáp nhập công ty, góp phần tạo nên

sức mạnh , củng cố vị trí hàng đầu của công ty ở lĩnh vực sản xuất

sứ vệ sinh trong nớc

Từ sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu chất l ợng thấp đến cácsản phẩm sứ cao cấp phong phú và đa dạng về mẫu mã mầu sắc ,

với sản lợng tăng nhanh không ngừng qua mỗi năm , sứ Thanh trì

với nhãn hiệu Viglacera đã đáp ứng đợc một phần nhu cầu của thị

trờng , doanh thu tăng từ vài trăm triệu lên 100 tỷ đồng năm 2000

sự liên định lập trờng cách mạng , sát cánh cùng các đoàn thể chínhquyền trong mọi hoạt động Qua hoạt động , nhiều cán bộ , kỹ strẻ , công nhân tốt đã đợc thử thách rèn luyện và vinh dự đợc đứngtrong hàng ngũ của Đảng Nhiều năm liên tục Đảng bộ Công ty đ ợccông nhận là Đảng bộ vững mạnh xuất sắc Hoạt động SXKD pháttriển gắn liền với sự phát triển của các hoạt động đoàn thể , xã hộikhác Công đoàn công ty với nhiều hoạt động phong phú sôi nổi đãgóp phần không nhỏ trong thành tích chung của công ty Đ ợc côngnhận là công đoàn xuất sắc nhiều năm , công đoàn công ty đang là

điển hình của hoạt động công đoàn trong địa bàn huyện Thanh trìtrong Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng Nhiều tập thể cánhân đã đợc vinh dự nhận bằng khen của Chính phủ , Bộ xây dựng ,Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng

Tập thể CBCNV từ trên 100 ngời với thu nhập trên70.000đ/tháng năm 1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 ng ời với thunhập trên 1 triệu đồng /tháng Có công ăn việc làm và thu nhập ổn

định , đợc công ty chăm lo đào tạo và phổ cập kiến thức , CBCNVtrong công ty càng tin tởng , gắn bó và nỗ lực hơn nữa trong côngtác để góp phần xây dựng cho công ty ngày càng phát triển vữngchắc

Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh:

Từ những sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu , chất l ợng thấp

đến các sản phẩm sứ cao cấp , phong phú và đa dạng về mẫu mã vàmầu sắc Từ sản lợng vài ngàn sản phẩm mỗi năm đế hàng trăm sảnphẩm một năm ,Công ty sứ Thanh trì đã đáp ứng đ ợc một phần nhucầu của thị trờng , trong một thời gian ngắn đã đa doanh thu từ vàitrăm triệu đồng lên ngỡng trăm tỷ đồng một năm

Sản phẩm sứ Thanh trì đã có mặt trên thị trờng cả nớc , từ LạngSơn, Quảng Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng các tỉnh Nam bộ Trên sáu trăm cán bộ công nhân viên trong công

ty đã có việc làm thờng xuyên với thu nhập bình quân1.000.000đ/ngời/tháng

Từ chỗ là một nhà máy có nguy cơ phá sản,Nhà máy đã trụvững và đã đợc Nhà nớc cho phép thành lập lại doanh nghiệp .Tháng 8/1994 Nhà máy đã đợc đổi tên thành công ty sứ Thanh trìtrực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng

Mặc dù là đơn vị đầu tiên trong nớc sản xuất đợc sản phẩm sứ

vệ sinh với phẩm cấp sứ “Vitreous china” , nhng với mục đích nâng

cao hơn nữa sản lợng và chất lợng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầungày cầu cao của thị trờng trong nớc cũng nh ngoài nớc , ngay từnăm 1993 Công ty lập dự án đầu t xây dựng dây chuyền sản xuất sứ

vệ sinh với công nghệ hiện đại , tiên tiến Đợc sự ủng hộ tích cựccủa bộ xây dựng , Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng cũng

nh các ngành hữu quan khác , công ty đã ký hợp đồng mua thiết bị

và công nghệ với hãng Welko-italy và đến tháng 4/1994 việc lắp đặtthiết bị đã đợc bắt đầu Ngày 02/09/1994 nhân dịp kỷ niệm Quốckhánh nớc CHXHCN Việt Nam , dây chuyền sản xuất mới với cácthiết bị hiện đại đòng bộ đã chính thức đi vào hoạt động , cho ra đờicác sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu

Với ý tởng ban đầu là nhập một dây chuyền sản xuất đồng bộloại nhỏ , nhng với thiết bị và công nghệ hiện đại , tiên tiến để tranhthủ tiếp cận nhanh với trình độ sản xuất của thế giới , các bí quyếtcông nghệ nh bài xơng,men đờng cong nung , mẫu mã sản phẩm ,thậm chí các dụng cụ sản xuất nhỏ , các thao tác của công nhân ởdây chuyền mới đã đợc nhanh chóng áp dụng cho cả dây chuyền sảnxuất cuả công ty và đem lại hiệu quả tốt

Không những thế , với công suất thiết kế 75000 sảnphẩm/năm , nhng với ý thức tiết kiệm , tận dụng hết sức năng lựccủa từng công đoạn , kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa họccủa tập thể cán bộ công nhân trong công ty đã mở ra khả năng đacông suất dây truyền 75.000 sản phẩm /năm lên 100.000 sản phẩm /năm.

Trên cơ sở các kết quả thu đợc về đầu t và sản xuất sứ vệ sinhtại dây chuyền mới , căn cứ vào dự báo cuả Bộ xây dựng về sự pháttriển của công nghiệp sản xuất VLXD , Tổng công ty Thuỷ tinhvàGốm xây dựng đã quyết định đầu t giai đoạn tiếp theo cho công ty

sứ Thanh trì với dự án đầu t xây dựng dây chuyền sản xuất số 1 đã

đợc Bộ xây dựng phê duyệt và sẽ triển khai ngay trong quý II/1996,

đa sản lợng của công ty tà 200.000 sản phẩm /năm lên 500.000 sảnphẩm /năm

Hiện nay năng lực sản xuất của công ty có thể đạt 700.000 sản phẩm/năm (gồm cả dây chuyền sản xuất ở Việt trì)

600.000-Về công tác tiêu thụ : Mạng lới các cửa hàng , đại lý tiêu thụsản phẩm của công ty đã lên tới con số 1400 đơn vị nằm rải rác đãtạo điều kiện cho sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổViệt Nam

Công ty cũng đã rất chú trọng tới công tác hỗ trợ thúc đẩy tiêuthụ sản phẩm , thông qua các hình thức quảng cáo , hội trợ triển lãm, các hình thức khuyến mại

Sản phẩm của công ty đã nhiều lần giành danh hiệu TOPTEN

về sản phẩm VLXD vầ nhiều huy trơng các kỳ hội trợ triển lãm.Năm 1997, công ty trở thành hội viên chính thức Hiệp hội gốm

sứ Anh quốc (CERAM RESEACH) Và trong năm 1998 công ty làhội viên chính thức Phòng Thơng mại và công nghiệp ViệtNam(VCCI)

Về việc tìm kím thị trờng xuất khẩu vẫn là mục tiêu lứn củacông ty Năm 1999 nền kinh tế toàn cầu có nhiều biến động , đặcbiệt là khủng hoảng tài chính ở Nga đã ảnh hởng nghiêm trọng tớithị trờng xuất khẩu của công ty Số lợng hàng xuất khẩu sang thị tr-ờng này giảm mạnh kéo theo cả lợng hàng xuất sang các nớc SNG cũng giảm theo Tuy nhiên với các thị trờng khác nh

Italy,Bangladesh,Singapore, sản phẩm của công ty rrất đ ợc tínnhiệm và ngàyêu cầuàng ổn định.

Đạt đợc những thành công trên là do công ty đã xác định đúngchiến lợc phát triển sản phẩm , phơng pháp quản lý phù hợp, sự nỗlực phấn đấu của toàn bộ CBCNV trong công ty và áp dụng côngnghệ cao trong quá trình sản xuất Đặc biệt hiện nay công ty đãtriển khai và áp dụng thành công Hệ thống đảm bảo chất l ợng theoISO 9002 Công ty tin tởng rằng sản phẩm luôn luôn giữ vững niềmtin của khách hàng

Phơng hớng trong thời gian tới , bên cạnh các thị tr ờng truyềnthống , công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị tr ờng Nga và

Đong Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hớng tới mục tiêu toàn cầuhoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong giai

ty sao cho phù hợp với điều kiện riêng của Công ty Tr ớc đây do sảnlợng sản xuất nhỏ, công nghệ kỹ thuật còn giản đơn, số lợng côngnhân còn ít nên cơ cấu tổ chức của công ty đợc tổ chức theo kiểutrực tuyến Cơ cấu này đảm bảo chế độ một thủ trởng, giám đốc trừctiếp điều hành các phòng ban, phân xởng Song kể từ khi Công ty

mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thì cơ chế tổ chức theo kiểutrực tuyến không còn phù hợp nữa Đến nay quy mô sản xuất kinhdoanh đã tăng lên rất nhiều, cơ cấu tổ chức quản lý phức tạp hơn rấtnhiều, vì vậy hiện nay Công ty đã chuyển sang cơ cấu quản lý tổchức trực tuyến chức năng Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện chế

độ một thủ trởng, vừa phát huy quyền dân chủ sáng tạo, độc lập

t-ơng đối của các phong ban Theo cơ cấu này thì giám đốc là ngờichịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý điều hành

Mô hình tổ chức hoạt động Công ty sứ thanh trì

Phòng Marketting

P.GĐCT

P.GĐCT

Xí nghiệp kinh doanh

Nhà máy sứ Bình Dơng

Xí nghiệp

SX

Nhà máy Sứ Thanh Trì

Phòng Kỹ thuật

Phòng KHĐT

Phòng TCKT

PX Cơ điện

Phòng TCLĐ

VP

2 Chiến lợc kinh doanh và các chính sách căn bản

Hiện nay đứng trớc tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủcạnh tranh trong lĩnh vực sứ vệ inh nhằm giành giật thị trờng Công ty đã đề

ra cho mình chiến lợc kinh doanh là ổn định giữ vữngvà từng bớc mở rộngthị trờng trong nớc đồng thoừi coi việc tìm kiếm và mở rộng thị trờng xuấtkhẩu ra nớc ngoài là một mục tiêu lớn của công ty Bên cạnh các thị trờng

nh Banglasdesh, Ucraina, Italy và Nhật Bản, trong thời gian tới công ty sẽ

mở rộng thêm các đại lý trên thị trờng Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tácxuất khẩu tiến tới toàn cầu hoá

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra công ty đã thực hiện một số chiến lợc vàchính sách căn bản nhằm đạt đợc kết quả mong muốn

2.1 Chiến lợc sản phẩm.

Chiến lợc sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất các sản phẩm sứ

vệ sinh cao cấp để phục vụ nhu cầu thị trờng Vì vậy, khâu đảm bảo chất ợng luôn là vấn đề đợc u tiên quan tâm hàng đầu tại công ty sứ Thanh Trì.Với phơng châm công nghệ quyết định chất lợng sản phẩm, nên từ năm

l-1994 đến nay công ty đã liên tục tiến hành đầu t, đổi mới dây chuyền sảnxuất cộng với bãi phối liệu nguyên liệu sản xuất đã đợc thay đổi điều đólàm chất lợng sản phẩm của công ty ngày càng đợc nâng lên Mặt khác, dosản xuất dần đi vào thế ổn định, cônmg nhân đợc tích luỹ nhiều kinhnghiệm nên mức độ thành thạo và sự khéo léo góp phần đáng kể vào việcnâng cao chất lợng sản phẩm Ngợc lại, sự đòi hỏi nâng cao chất lợng sảnphẩm là một đòi hỏi bắt buộc ngời lao động ngày càng cần phải hoànthiệnmình

Công ty đã chọn hớng phát triển sản phẩm cho mình là phải đa dạng hoá

về chủng loại, và phong phú về màu sắc và phải đạt chất lợng cao Hiện naycác sản phẩm của công ty đa dạng gồm nhiều chủng loại sản phẩm mẫu mã

đa dạng, phong phú Bao gồm:

Tuy nhiên, để hoàn chỉnh sản phẩm của mình thành một bộ sản phẩmphục vụ nhu cầu tiêu dùng, công ty phải nhập một số sản phẩm phụ nhnắp xí bệt, vòi hoa sen

Chất lợng sản phẩm sứ của công ty đạt chất lợng theo tiêu chuẩn Châu

Âu với các tiêu chuẩn kỹ thuật đợc trình bày trong bảng dới đây:

Về màu sắc hiện nay, sản phẩm của công ty có rất nhiều màu sắc khácnhau rất đẹp nh Trắng, Ngà, Hồng, Cốm, Mận, Đen, Xanh nhạt, Xanh đậmvới cơ cấu các loại màu căn cứ vào thị hiếu của khách hàng nh sau:

-Trắng: 70%

- Cốm, Ngà, Hồng: 20%

- Mận, Xanh nhạt: 5%

-Đen, Xanh đậm: 5%

Công ty luôn muốn giữ uy tín về chất lợng sản phẩm của mình nêu khi

đa sản phẩm ra thị trờng không có sản phẩm đạt loại II Đồng thời sản phẩmcủa công ty đạt phẩmcấp “Vỉteous China” và đạt tiêu chuẩn chất lợng Châu

Âu Đây là một ợi thế của công ty trên thị trờng trong nớc và q uốc tế

Nh-ng để nâNh-ng cao hơn nữa chất lợNh-ng sản phẩm, giảmtỷ lệ phế phẩm, côNh-ng tycần phải áp dụng nhiềubiện pháp trong đó có biện pháp nâng cao tay nghềngời lao động, giảmphế phẩm và cần có chế độ quản lý chất lợng ở từngkhâu chặt chẽ hơn

Song song với việc sản xuất ra các sản phẩm có kiểu dáng và màu sắcphù hợp với tình hình biến động của thị trờng Nắm vững diễn biến của thịtrờng nhiềunăm nay, 2 tháng có sản lợng tiêu thụ thấp nhất là tháng 7 vàtháng 8, cao nhất là tháng 1 và tháng 2, vì vậy công ty đã có những quyết

định về sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp

Hình thức bao gói sản phẩm của công ty cũng đợc chú ý để đảmbảocho việc vận chuỷn hàng hoá an toàn Để tránh việc ngời bán hàng thay đổi