Nâng cao khả năng cạnh tranh của DN XD

Nâng cao khả năng cạnh tranh của DN XD

Lời mở đầu

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trờng, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị sản xuất và phơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và lợi nhuận

sẽ hớng ngời kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội Do

đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động của sản xuất kinh doanh

Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc

Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Chơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

Chơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng Công ty XDCTGT 892

Chơng III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng công trình giao thông 892

Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm Xuân Phợng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn

Hà Nội, tháng 5 năm 2004

Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranhChơng I: Tổng quan về cạnh tranh

1.1- Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu

là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất, cùng loại,

đồng giá trị nhằm đạt đợc những u thế, lợi thế, mục tiêu xác định Trong hình thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm ngời bán), cũng nh chủ thể cầu (Nhóm ngời mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và đợc liên kết với nhau bằng giá cả thị trờng

Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng

Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá đẻe thu đợc lợi nhuận siêu ngạch

Theo kinh tế Amô thì một thị trờng cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều ngời mua, ngời bán để cho không có một ngời mua hoặc một ngời bán duy nhất nào có

ảnh hởng, có ý nghĩa đối với giá cả

Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng, là năng lực phát triển của kinh tế thị trờng Cạnh tranh

là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị trờng để đạt đợc một mục tiêu kinh doanh cụ thể nh lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần

Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội Trong cạnh tranh, các doanh nghieẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả

sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội đợc sử dụng hợp lý, là cơ

sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia

1.2- Các loại hình cạnh tranh

1.2.1- Căn cứ vào đối tợng cạnh tranh: 2 loại

1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau

Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trờng Nó

có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp Cạnh tranh giữa những ngời bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trờng Khi cung một hàng hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngời bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phơng thức quản lý và hạ đợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại Kết quả

để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần Trong nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh là hiện tợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau sẽ đem lại lợi ích cho ngời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trờng và đi đến phá sản Nhng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trờng và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển

1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những ngời mua

Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng Kết quả cuối cùng là ngời bán thu đợc lợi nhuận cao, còn ngời mua phải mất thêm một số tiền Khi đó ngời kinh doanh sẽ đầu t vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có Đó là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lợng vốn đầu t cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo

và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan quản lý Nhà nớc

1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trờng: 3 loại

1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo

Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trờng có rất nhiều ngời bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hởng đến giá cả thị trờng Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất đợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trờng hiện hành Vì vậy mặt hàng trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trờng Đồng thời hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trờng vì nếu tăng giá thì hãng sẽ không bán đợc hàng, do ngời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ các

đối thủ cạnh tranh của hãng Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện pháp

để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận

Đối với thị trờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tợng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nớc, vì vậy trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trờng sẽ dần tới chi phí sản xuất

1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo

Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trờng đối với đầu ra của hãng ấy thì hãng ấy đợc liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo” Nh vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trờng không đồng nhất với nhau Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau Ngời bán có thể có uy tín

độc đáo khác nhau đối với ngời mua do nhiều lý do khác nhau nh: Khách hàng quen, gây đợc lòng tin từ trớc Ngời bán là kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phơng thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trờng

1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền

Là cạnh tranh trên thị trờng mà ở đó có một số ngời bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng nhất Họ có thể kiểm soát gần nh toàn bộ số lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trờng Thị trờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, đợc gọi là thị trờng cạnh tranh độc quyền ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn

đầu t lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ Thị trờng này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số ngời bán toàn quyền quyết định giá cả

Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đợc lợi nhuận tối đa Những doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trờng này thờng phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của Nhà độc quyền

Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngời tiêu dùng Vì vậy, hiện nay ở một số nớc đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại

sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh

1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại

1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp thôntính nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trờng Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản

1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành

Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t có lợi nhuận nên đã chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu đợc lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận cao hơn Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất Kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành

1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:

1.3.1- Các chỉ tiêu chung

- Hệ số vay nợ:

- Hệ số thanh toán lãi vay

LN trớc thuế + Lãi tiền vay

Hệ số thanh toán lãi vay =

Lãi tiền vay Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp Nếu tỷ

lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không thể cao Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết

định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không

- Hệ số thanh toán hiện hành:

+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =

Doanh thu Lợi nhuận trớc thuế

+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =

Vốn sản xuất kinh doanh Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn

1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lợng các công trình thắng thầu

Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của doanh nghiệp Qua đó có thể đánh giá đợc chất lợng, hiệu quả của côngtác dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng thầu Từ đó ta thấy đợc khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp

- Xác xuất trúng thầu

+ Tính theo số hợp đồng

∑Ltt K1 = 100%

∑LdtTrong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)

- ∑Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu

- ∑Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu

1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp

Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và thị phần tơng đối

Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp Phần thị trờng tuyệt đối =

Z giá trị xây lắp toàn ngành

Z GTXL của doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu trên

và các yếu tố khác nh: Chất lợng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức các

dự án thi công, markesting

Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp2.1- Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1- Các loại môi trờng kinh doanh

Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trờng tồn tại nhất định Nhất là trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thờng xuyên với những đốitợng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêpj nh: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà nớc

Nh vậy, môi trờng kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: 2.1.1.1- Môi trờng vĩ mô

Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hởng

đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ

đối với doanh nghiệp Nó ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhng không nhất thiết phải theo

2.1.1.2 - Môi trờng tác nghiệp

Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hớng sự cạnh tranh trong ngành, đợc xác định đối với một ngành cụ thể Tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều chịu ảnh hởng của môi trờng này Nhiều khi môi trờng vĩ mô và môi trờng tác nghiệp kết hợp với nhau đợc gọi là môi trờng bên ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp

2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp) Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ

đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc

2.1.2- Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh nhằm khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội

và giảm thiểu các nguy cơ do môi trờng tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động hiện nay

Để có thể có đợc những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc Nội dung chính của hệ thống này gồm các bớc:

- Thiết lập nhu cầu thông tin

- Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin

- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh

2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin

Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý

10

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định các nguồn thông tin tổng quát

Xác định các nguồn thông tin cụ thể

a- Xác định nhu cầu thông tin

Doanh nghiệp cần phải xác định số lợng và loại thông tin nào cần thu thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ thể, khi soạn thảo quyết định

Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau:

- Bảng tổng hợp điều kiện môi trờng vĩ mô

- Bảng tổng hợp môi trờng tác nghiệp

- Hoàn cảnh nội bộ

- Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh

- Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng

- Bảng tổng hợp thông tin về ngời cung cấp hàng

Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp cho việc ra quyết định

b- Xác định nguồn thông tin tổng quát:

Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn:

- Nguồn thông tin thứ cập nội bộ

- Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài

- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ

- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài

Thông tin thứ cấp là các thông tin đợc thu thập theo một mục đích nào đó Thông tin sơ cấp thu đợc từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu Các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ cần đợc thông tin quản lý Sau đó lần lợt tham khảo các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí

c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể:

Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trớc đây, đánh giá về nhân sự

Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đợc công bố của Chính phủ Trung ơng và địa phơng, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức phát hành

Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với các yếu tố của mioi tr-ờng vĩ mô cũng nh môi trờng tác nghiệp

2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin

a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:

Thu thập thông tin môi trờng là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều kiện môi trờng liên quan Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết

định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp

Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc

điểm của thị trờng hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các phơng án chiến lợc khác nhau của doanh nghiệp

* Thông tin sản xuất

Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp, trớc hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm:

Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trờng liên quan,

dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã đợc đề xuất và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tơng tự đợc sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm

* Thông tin về nghiên cứu phát triển

Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ

* Thông tin về tài chính

Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thờng xuyên hoặc đột xuất Báo cáo thờng xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có thể là các

số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời

* Thông tin về Marketing

Thông tin thờng xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh đạo doanh nghiệp là số liệu về lợng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng, quy mô thị trờng, mức tăng trờng của thị trờng, cờng độ cạnh tranh, tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá

Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc nghiệm khác cũng nh đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo Ngoài ra bộ phận Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động

cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát về môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp

* Thông tin về văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan điểm thông thờng của nhân viên mà bình thờng không nhận ra đợc

b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trờng kinh doanh Mục đích của việc theo dõi môi trờng kinh doanh là nhằm xác định chiều hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng môi trờng Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định đợc khả năng tác động của biến

đổi môi trờng và các nỗ lực chiến lợc của doanh nghiệp

Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến chúng Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội

bộ luôn luôn mở Ngoài ra cần phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết với một hình thức đúng, tránh trờng hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho ngời sử dụng thông tin

2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh

a- Dự báo diễn biến:

3- Liên hệ su hớng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau

để tìm ra mối quan hệ cần dự báo 4- Mô hình hoá năng l-

ợng

Lập ra các hệ phơng trình nhằm mô tả hệ thống bên dới, trong đó các hệ số của phơng trình là các số trung bình thống kê

Bảng 2.3: Các phơng pháp cơ bản dự báo môi trờng kinh doanh

Muốn đề ra đợc chiến lợc của doanh nghiệp trong tơng lai thì điều quan trọng là phải tiên liệu đợc loại hình môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ

gặp phải trong tơng lai Do vậy mục đích của việc dự báo môi trờng kinh doanh

và lợng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hởng môi trờng Nói

cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn biến

của chúng nh thế nào Có nhiều phơng pháp để dự báo diễn biến môi trờng,

chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy Mỗi doanh nghiệp cần đánh

sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phơng pháp dự báo, bảng

2.3 mô tả vắn tắt các phơng pháp dự báo

b- Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng hợp các

yếu tố môi trờng chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hởng (tốt

hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp

Các yếu tố môi

tr-ờng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

= 1

Phân loại mức độ tác

động của mỗi yếu tố

đối với doanh nghiệp Nhiều = 3,

trung bình =2 không tác động = 1

Mô tả tính chất tác động Tốt = (+)

Xấu = (-)

Phân loại số ở cột 2 với cột 3

và lấy kết quả cột 4

Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh

c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ:

Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Ng-

ợc lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó

Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Có hai kiểu ma trận phân lợi u tiên

và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ nh sau:

* Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể tranh thủ đợc cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đợc và tác động tài chính của cơ hội có thể dự báo đợc thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận

Xác xuất tranh thủ cơ hội

Ma trận nguy cơ giống hệt nh ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột

về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn nh nguy cơ phá sản Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải đợc giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động

* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)

Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng các ma trận thứ tự u tiên theo các ô tơng ứng Sau đó mà phân tích chiến lợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án, chiến lợc mà ta cần xem xét

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Bảng 2.7: Ma trận SWOT

d- Đề ra chiến lợc phản ứng

Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lợc

đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trờng kinh doanh Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lợc mới, thông qua mục tiêu mới và chiến lợc t-

ơng ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và chiến lợc liên quan

Các chiến lợc đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trờng Để đề phòng dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lợc với một độ linh hoạt và có tính dự phòng

e- Theo dõi và cập nhật thông tin

Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để

đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động nh dự kiến, nếu có trục chặc thì có thể điều chỉnh kịp thời

2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

tế đi theo mục tiêu, chiến lợc đã chọn Đó chính là sự điều tiết của Nhà nớc Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp

Sự ổn định chính trị của đất nớc, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế Ngoài ra các công cụ quản lý vĩ mô của Chính phủ nh:

- Quy định về chống độc quyền

- Luật bảo vệ môi trờng

- Thuế

- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

- Quy định về thuê mớn và khuyến mãi

Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hớng chúng theo một quỹ đạo cần thiết

Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định và văn bản hớng dẫn, đặc biệt là các Nghị định:

- Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế quản lý đầu t và xây dựng cơ bản

- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung một

số điều của quy chế quản lý đầu t ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐ-CP

- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế đấu thầu

- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số

điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP

Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về thuê mớn, thuế, cho vay, quảng cáo bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo

Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và u đãi nhà thầu “Nhà thầu nớc ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam ” quy

định này nhằm tạo ra u đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu

2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ

ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tơng tác giữa các yếu tố nh: số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức

độ tăng trởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới cũng th-ờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Mục đích tơng lai

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và

có thể làm đợc ? Chiến lợc hiện tại

- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lợc nh thế nào?

- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trớc những diễn biến bên ngoài

- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra

Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là:

- Các mục đích về tài chính

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc nh thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co

hiệu quả nhất

- Thái độ với các rủi ro

- Cơ cấu tổ chức

- Các hệ thống và thông lệ kế toán

- Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành

Các thông tin nhận dợc qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng, ở những nơi mà doanh nghiệp

có thể đạt đợc mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đơng đầu với những thử thách quyết liệt Nếu không tìm đợc vị trí nh vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm đợc vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lợc mà nó có thể bảo vệ trớc các đối thủ cạnh tranh

mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải

b- Nhận định:

Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định của

đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành Nếu nhcác nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là yếu

điểm cuả đối phơng Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trờng hoạt động của mình

c- Chiến lợc hiện thời:

Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả các

đối thủ tiềm ẩn Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết đợc các đối thủ

đang tham gia cạnh tranh nh thế nào Vì vậy, cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt

động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nh thế nào

- Các loại sản phẩm

- Hệ thống phân phối và bán hàng

Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục

đích và chiến lợc của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với

điều kiện môi trờng, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của ngời điều hành Tính thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hớng nào

Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trởng, khả năng phản ứng nhanh, khả năng thích nghi cũng nh khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trong thị trờng xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nớc cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu trên thị trờng có một số doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh nghiệp yếu thế hơn Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng cạnh trạnh mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thờng sử dụng phơng thức cạnh tranh bằng giá dự thầu, chất lợng công trình, tiến độ thi công để giành đợc dự án thi công Ngợc lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh tranh suy yếu đi nếu đối thủ dùng phơng thức cạnh tranh bằng giá dự thầu

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ

Ng-ời mua có u thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép giá

hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, u thế đó là do các điều kiện sau tạo nên:

- Lợng hàng ngời mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lợng hàng hoá bán ra

- Việc chuyển sang mua hàng của ngời khác không gây nhiều tốn kém

- Sản phẩm của ngời bán ít ảnh hởng đến sản phẩm của ngời mua

Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng nh khách hàng tơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng này là cơ sở định hớng cho việc hoạch định kế hoạch Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là:

- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số

- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ văn hoá

- Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính

- Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý

2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh: vật t, máy móc thiết bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực

Ngời cung ứng vật t, thiết bị sẽ tận dụng mọi u thế để tăng thêm lợi nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm

Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thờng diễn ra các cuộc thơng lợng về giá cả, chất lợng và thời gian giao hàng Khả năng thơng lợng về giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lợng hàng hoá (hay dịch vụ) mà họ

dự định cung ứng cho doanh nghiệp

Những u thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh ởng nhất định đối với doanh nghiệp Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp Họ có thể nâng giá, giảm chất lợng những loại vật t, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:

h Độc quyền cung cấp một loại vật t thiết yếu cho doanh nghiệp

- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp

- Loại vật t cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp

2.2.1.5- Yếu tố công nghệ

Hầu nh ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào cơ

sở công nghệ Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể khai thác trên thị trờng

Cũng nh các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống Muốn

đạt đợc kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời điểm nào cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn Yếu tố công nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ

2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu t:

Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vớng mắc và thờng xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị ảnh hởng rất lớn bởi chủ đầu t Chủ đầu t là ngời trực tiếp quyết định và lựa chọn hồ sơ đấu thầu của doanh nghiệp

Việc chủ đầu t tự lựa chọn t vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có ảnh ởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp Do vậy, kinh nghiệm, trình độ của t vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hởng rất lớn đến việc cho điểm của hồ sơ

đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả

Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân

* Cán bộ lãnh đạo

- Phải là ngời có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt đợc các quy luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể ngời lao

đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng nh êkíp lãnh đạo Điều này

sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với chủ đầu t

* Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:

Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán

bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau:

-Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt đợc mục tiêu chung đã đề ra

- Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đã vạch ra

- Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật

Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả năng chuyên môn hoá cũng nh đa dạng hoá của doanh nghiệp Thông thờng cơ cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lợng công trình

* Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân

Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lợng công trình và tiến độ thi công công trình Ngời phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao động

và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhng phải đảm bảo chất lợng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho ngời lao động Có nh vậy mới tạo ra đợc sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía ngời lao động

Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng cha đủ, còn cần đội ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công việc Bởi đây chính là những ngời trực tiếp thực hiện những ý tởng , chiến lợc và chiến thuật kinh doanh của đội ngũ lãnh đạo cấp trên, những ngời tạo nên chất lợng công trình và sức cạn tranh của doanh nghiệp

2.2.2.2- Năng lực máy móc thiết bị, côngnghệ thi công

Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định ủa doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng

Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng đợc chủ đầu t đánh giá cao bởi nó liên quan rất nhiều đến chất lợng và tiến độ thi công Khả năng cạnh tranh về máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau:

- Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Biểu hiện ở các thông số nh: Hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại của máy móc, thiết bị

- Tính đồng bộ: Thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo dự phù hợp giữa thiết

bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn, phơng pháp sản xuất và

sự phù hợp giữa chất lợng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra

- Tính hiệu quả: Thể hiện về trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của doanh nghiệp, từ đó tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh

- Tính đổi mới: Là một trong những yếu tố tăng cờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hởng rất nhiều đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc lựa chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con ngời và thiết bị một cách hài hoà nhằm đạt đợc tiêu chuẩn về chất lợng rút ngắn tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh tranh

đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại Đồng thời sẽ tạo đợc niềm tin

đốivới các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật t hàng hoá

Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu:

- Trớc hết, nó giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn

- Thứ hai, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu t về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn đợc giao

- Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngàoi cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Thực tế cho thấy trong đấu thầu quốc tế, nếu xem xét trên phơng diện tài chính thì các doanh nghiệp trong nớc thờng mất u thế so với các doanh nghiệp n-

ớc ngoài Nguyên nhân là do bản thân các doanh nghiệp trong nớc có qiy mô không lớn, công tác tổ chức quản lý kinh tế không hiệu quả, tình trạng nợ chồng chéo phổ biến, tạo ra sự mất cân đối về vốn cho doanh nghiệp

2.2.2.4- Marketing:

Hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp xây dựng không giống nh các doanh nghiệp khác là đa sản phẩm ra thị trờng cho khác hàng mua Ngợc lại, doanh nghiệp xây dựng phải dựa vào danh tiếng để khiến cho khách hàng tìm đến

và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết Do vậy, danh tiếng là nhân tố quyết định

đến u thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp xây dựng

Danh tiếng, thành tích của doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả năng năng trúng thầu dự án, bởi các chủ đầu t xây dựng những công trình lớn luôn quan tâm đến chất lợng và tiến độ công trình Do vậy, hoạt động quảng cáo sẽ tạo

ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu t

tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế doanh nghiệp tơng tác với môi trờng

Văn hoá tổ chức có thể là nhợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lợc hay ngợc lại là u điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kém, tiêu cực

Phần II: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

- Thành lập theo quyết định số 1036/QĐ-TTCB-LĐ ngày 27/5/1993 của

Bộ Giao thông Vận Tải và Quyết định số 1440/QĐ-UB ngày 05/4/2000 về việc cho phép đặt trụ sở tại Hà Nội

- Các ngành kinh doanh chính:

+ Xây dựng công trình giao thông, mã số 020 103

+ Xây dựng công trình dân dụng trong ngành, mã số 02010

+ Sản xuất vật liệu xây dựng, mã số 010 901

- Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Quốc doanh

Công ty xây dựng công trình giao thông 892 tiền thân là trạm đón tiếp C30 trực thuộc Ban xây dựng 64 Thực hiện nhiệm vụ đón tiếp cán bộ công nhân viên

thuộc các đơn vị thuộc ban xây dựng 64 làm nhiệm vụ Quốc tế tại nớc Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào về nớc nghỉ phép và công tác Tại Quyết định số 672/QĐ-CB5 ngày 1/4/1983 của Bộ GTVT đổi tên thành Xín ghiệp phục vụ đời sống 8 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 8 Thực hiện nhiệm vụ đa cán bộ công nhân viên trong liên hiệp làm việc tại Nớc cộng hoà dân chủ nhân dân Lào và cung ứng toàn bộ lơng thực, thực phẩm và các mặt hàng tiêu dùng cho toàn CBCNV của Liên hiệp tại đây Do nhiệm vụ mở rộng địa bàn hoạt động để phù hợp với sự phát triển kinh tế của cả nớc, nên Tổng công xây dựng công trình giao thông 8 đã chuyển phần lớn các đơn vị thành viên về nớc Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp cũng đợc chuyển sang xây dựng cơ bản GTVT theo quyết định số 69/QĐ-TTCB-LĐ ngày 9/1/1992, đổi tên xí nghiệp sản xuất và dịch vụ 8thành Công ty xây dựng và sản xuất dịch vụ, sau này thành Công ty xây dựng công trình giao thông 892 theo quyết định số 1036/TCCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ trởng Bộ GTVT

1.3- Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

* Chức năng, nhiệm vụ , quyềnhạn các phòng ban:

1.3.1- Phòng hành chính

1.3.1.1- Chức năng

Phòng hành chính Công ty là phòng tham mu và tổ chức thực hiện trong các lĩnh vực: quản lý văn phòng giao dịch với khách đến làm việc, nội quy cơ quan, giữ gìn trật tự, an ninh trong cơ quan trong khi làm việc và phục vụ ăn ở, sinh hoạt tại cơ quan Công ty

1.3.1.2- Nhiệm vụ, quyền hạn

+ Tham mu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực giao dịch quan

+ Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an toàn và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc

+ Phụ vụ CBCNV khối cơ quan Công ty ăn giữa ca, chămlo đời sống vật chất, tinh thần, sức khoẻ cho CBCNV

+ Quản lý tài sản: đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tại trụ sở của Công ty và các dụng cụ do Công ty cấp cho các đơn vị

+ Giữ gìn xe máy, xe đạp cho CBCNV và khách đến làm việc tại trụ sở Công ty

+ Mua sắm thiết bị, dụng cụ hành chính và văn phòng phẩm

+ Theo dõi công văn đi, đến đúng, kịp thời và lu trc theo mẫu sổ sách quy

định, quản lý công văn tài liệu và các loại con dấu của Công ty

1.3.2- Phòng tổ chức cán bộ - lao động

1.3.2.1- Chức năng

Phòng tổ chức cán bộ - lao động là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của công

ty, có chức năng tham mu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, tổ chức lao động, tiền lơng, tiền thởng, chế độ chính sách, thanh tra pháp chế, thi đua khen thởng, kỷ luật và một số vấn đề khác liên quan đến ngời lao động

1.3.2.2- Nhiệm vụ, quyền hạn

+ Tham mu cho Giám đốc trong việc xây dựng bộ máy quản lý tổ chức phù hợp

+ Xây dựng điều lệ, quy chế để điều hành sản xuất

+ Tham mu các thủ tục đề nghị xếp hạng doanh nghiệp

+ Tham mu về việc quy hoạch cán bộ, bố trí, xắp xếp, thuyên chuyển và các công tác thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ

+ là thành viên thờng trực trong công tác khen thởng, kỷ luật Cần đề xuất ngay, kịp thời các trờng hợp khen thởng kỷ luật

+ Phối hợp với Ban thanh tra nhân dân, trởng ban kiểm tra, Đảng uỷ, công

đoàn để xem xét các khiếu nại, tố cáo, kiến nghị của CBCNV

+ Quản lý CBCNV trong các dạng hợp đồng lao động không thời hạn, xác

định thời hạn từ 1-3 năm; làm các thủ tục tiếp nhận, thuyên chuyển và giải quyết các chế độ đối với các đối tợng trên theo phân công của Tổng Công ty

+ Hớng dẫn các đơn vị sản xuất làm các thủ tục tạm tuyển, hợp đồng lao

động ngắn hạn

+ Quản lý tiền lơng công nhân thuê, khoán, hợp đồng ngắn hạn của các đội sản xuất.Trình Giám đốc Công ty xét duyệt các định mức, đơn giá áp dụng đối với lao động thuê ngoài

+ Lập kế hoạch và triển khai công tác đào tạo, học tập, nâng cao trình độ cho CBCNV Rà xét, đề nghị nâng lơng, nâng bậc cho CBCNV trong toàn Công

ty

+ Xây dựng các đơn giá tiền lơng, định mứclao động nội bộ

+ Tham mu, giải quyết các chế độ chính sách cho CBCNV trong Công ty nh: hu trí, mất sức, nghỉ phép, nghỉ ốm, tai nạn lao động

+ Làm thủ tục cấp sổ BHXH, sổ lao động và duyệt cấp thẻ BHYT cho cán

1.3.3.2- Nhiệm vụ - quyền hạn

+ Tham m cho Giám đốc Công ty việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng kỳ căn cứ theo nhiệm vụ của Tổng Công ty giao và năng lực của Công ty tự khai thác

+ Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật theo biểu mẫu quy định và phân tích ra từng hạng mục, bóc tách dự toán để phân khai nhiệm vụ cho các phòng tham mu

khác về: Kế hoạch vật t, kế hoạch xe máy thiết bị, kế hoạch lao động tiền lơng,

kế hoạch tài chính

+ Tìm kiếm, khai thác việc làm, lập hồ sơ đấu thầu các dự án trên cơ sở khối lợng công việc đợc trên giao và tự khai thác, trình lãnh đạo Công ty triển khai, giao khoán cho các đội sản xuất

+ Lập phiếu khoán cho các đội sản xuất theo quy chế khoán đội của Công

ty đã ban hành Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà Công ty thực hiện

+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo lịch quy định Tham gia chỉ đạo các đơn vị sản xuất trong việc nghiệm thu, thanh quyết toán và lập phiếu giá thanh toán công trình

+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lợng kỹ thuật công trình do Công ty thi công Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá trình sản xuất

+ Báo cáo thờng xuyên việc thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác kỹ thuật, lập báo cáo hàng kỳ theo biểu mẫu quy định của Tổng công ty

+ Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty

+ Hớng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công của các đơn vị sản xuất, nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phơng án biện pháp thiết

Phòng tài chính - kế toán là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mu và tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán theo pháp luật của Nhà nớc và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm khai thác, huy

động, đáp ứng kịp thời và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất

1.3.4.2- Nhiệm vụ, quyền hạn

+ Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh

+ Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty nh: vốn Nhà nớc, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác

+ Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công ty + Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu của Công ty và các đơn

vị sản xuất trực thuộc

+ Chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị sản xuất thực hiện công tác tài chính kế toán theo quy chế khoán đội của Công ty

+ Kiểm tra thờng xuyên việc sử dụng vốn tạm ứng của Công ty cho các

đơn vị sản xuất thi công Kiểm tra, giám sát đến từng công trình và có biện pháp thích ứng, hoặc tạm dừng việc cung cấp vốn đối với các đơn vị không sử dụng

đúng mục tiêu của đồng vốn, không báo cáo hoàn vay, không chứng từ đúng lịch quy định

+ lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan: thuế, Ngân hàng và Phòng Tài chính kế toán của Tổng công ty

+ Phân tích hoạt động kinh tế của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình

+ Soạn thảo các văn bản hớng dẫn việc thực hiện quy chế, quy trình nghiệp

vụ, nhận báo cáo nghiệp vụ kế toán của các đơn vị sản xuất kịp thời, đúng hạn và tổng hợp báo cáo khi lãnh đạo yêu cầu

+ Phối hợp với các phòng nghiệp vụ Công ty chỉ đạo tốt việc thực hiện quy chế quản lý cấp đội cuả Tổng công ty

+ Lu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nớc

1.3.5- Phòng thiết bị - Vật t

1.3.5.1- Chức năng

Phòng thiết bị - vật t là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mu và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực đầu t mua sắm, quản lý vật t, xe máy thiết bị nhằm khai thác có hiệu quả nhất khả năng sử dụng vật t thiết bị và bảo quản, bảo dỡng, sửa chữa kịp thời kéo dài tuổi thọ thiết bị để tăng hiệu quả vốn

đầu t trong sản xuất kinh doanh

1.3.5.2- Nhiệm vụ, quyềnhạn

+ Tham mu cho Giám đốc trong việc quyết định đầu t mua sắm, quản lý khai thác, sử dụng thiêt bị, sửa chữa, bảo dỡng kéo dài tuổi thọ, tăng hiệu quả sử dụng

+ Phối hợp chặt chẽ với các phòng tham mu và các đơn vị sản xuất để giải quyết tất cả các vấn đề về xe máy, thiết bị, đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhất cho sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Quản lý chặt chẽ hồ sơ kỹ thuật toàn bộ xe máy, thiết bị của Công ty theo mẫu quản lý tài sản cố định

+ Soạn thảo các quy chế, quy định vận hành và bảo dỡng, sửa chữa, thay thứê phụ tùng để các đội sản xuất và thợ lái xe, láy máy thực hiện

+ Phối hợp với các phòng tham mu để xây dựng đơn giá xa máy, xe máy

áp dụng trong nội bộ Công ty

+ Thực hiện đầy đủ thủ tục quy định khi bên giao thiêt bị xe máy cho đơn

vị sử dụng hoặc khách hàng theo quy chế quản lý xe máy thiế bị

+ Đảm bảo cung cấp vật t, phụ tùng thay thế kịp thời phục vụ sản xuất,

đảm bảo chất lợng và các thủ tục mua bán, có sự kiểm tra, giám sát của Phòng tài chính - kế toán và Phòng kế hoạch kỹ thuật

+ KHi xe máy, thiết bị hỏng phải kiêm tra chính xác, lập dự toán chi phí sửa chữa để trình duyệt và tổ chức thực hiện để sửa chữa nhanh, đảm bảo chất l-ợng

+ Phối hợp với Phòng TCCB-LĐ để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, nâng cao tay nghề, thi giữ bậc, nâng bậc, hạ bậc đối với công nhân kỹ thuật: lái xe, lái máy, thợ sửa chữa.

+ Quản lý, lu trữ hồ sơ lý lịch xe máy, thiết bị của Công ty, lập trình trên máy vi tính để tiện quản lý, kiểm tra khi cần thiết

Chơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng

công ty xây dựng công trình giao thông 8922.1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng CTGT 892

- Tổng doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty trong năm

2003 vừa qua bằng 90% doanh thu từ năm 2001 và băngf 35% năm 2002 Điều

đó cho thấy doanh thu giảm sút đáng kể

- Tuy nhiên, thu nhập bình quân tháng của cán bộ công viên trong công ty lại tăng, năm 2003 bằng 140% năm 2001 và bằng 127% năm 2002

- Tổng giá trị sản lợng năm 2003 bằng 91% năm 2001, nhng chỉ bằng 59,9% năm 2002

Qua số liệu thống kê về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty XDCTGT 892 ta thấy năm 2002 có kết quả vợt trội so với năm 2001 cả về tổng giá trị sản lợng, doanh thu, lợi nhuận trớc thuế Tuy nhiên công ty lại không giữ

đợc đà phát triển trên Vì năm 2003 lại giảm sút cả về tổng giá trị sản lợng, doanh thu, lợi nhuận trớc thuế so với năm 2002m, thậm chí năm 2003 còn thấp hơn cả năm 2001

Bảng III: Bảng tổng hợp các công trình đã trúng thầu của công ty xây dựng CTGT

Thời gian thi công

Tên cơ quan ký hợp đồng Tên nớc

1 Thi công chuyển tiếp HĐ

Ban ĐHDA-HĐ3, quốc

Ban QLDA Đờng Hồ

7 Đờng GT huyện Yên Thành

8 Đờng Hồ Tùng Mậu - TP

Vinh - Nghệ An 4.850 10/2002-6/2003

BQLDA công viên TP

9 Đờng vành đai III

Năm 2003

Đơn vị tính: Triệu đồng