Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý tại cty In tạp chí Cộng Sản

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý tại cty In tạp chí Cộng Sản

Lời cảm ơn Để hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này cháu xin chân thành cảm

ơn ban lãnh đạo Công ty In Tạp chí Cộng Sản ,Bác và các anh chị phòng HC-TH đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong suốt quá trình thực tập.Qua đây ,emxin chân thành cám ơn GS.TS , Phạm Đức Thành đã đồng ý và tận tình hớngdẫn em hoàn thành chuyên đề này

TC-Lời nói đầuTrong quá trình mở cửa và hội nhập nớc ta đã bắt tay làm bạn vớinhiều nớc, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhng

cũng phải đơng đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứng vững

đ-ợc Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày ngời ta càng nhận ra tầm quantrọng của nguồn lực con ngời ,đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanhnghiệp Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quátrình sản xuất kinh doanh Nhng thông thờng khi nhắc đến nguồn nhân lực làchúng ta nghĩ ngay tới những ngời công nhân sản xuất ,những ngời trực tiếpsản xuất ra sản phẩm dịch vụ ma quên đi một bộ phận nguồn nhân lực vôcùng quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ công ty nào ,đó chính là độingũ cán bộ quản lý Tuy họ không phải là ngời trực tiếp tạo ra sản phẩm nh-

ng họ giữ một vai trò quan trọng trong công tác điều hành sự hoạt động củacông ty Bộ máy quản lý đợc ví nh những ngời cầm lái hớng con thuyền sảnxuất kinh doanh đi đúng hớng ,đạt hiệu quả cao Cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến Nó tuỳ thuộc vào

sự biến động của môi trờng bên trong và bên ngoài.Khi các yếu tố này thay

đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong điềukiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin thì sự tác

động của các yếu tố này càng mạnh Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý luôn luôn cần đợc hoàn thiện Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chứcnâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh ,tiếp tục tồn tại và phát triển

đi lên ,nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh

Là một Công ty trực thuộc Bộ biên tập Tạp chí Cộng sản ,phục vụcông tác tuyên truyền của Đảng,Công ty In Tạp chí Cộng Sản là một công ty

có bề dày kinh nghiệm trong ngành in ,luôn thực hiện tốt nhiệm vụ của Đảng

và Nhà Nớc giao phó Tuy nhiên do việc chuyển đổi nền kinh tế tập trungsang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà Nớc ,cơ cấu bộ máy quản lýcủa công ty cha có sự thay đổi để thích ứng nên còn nhiều bất cập trong côngtác lãnh đạo và điều hành hoạt động sản xuất của công ty Vì vậy trong thời

gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp

nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Chuyên đề gồm 3 chơng :

Chơng 1 :Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Chơng 2 :Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản

Chơng 3 :Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công Ty In Tạp chí Cộng Sản

Mặc dù đã rất cố gắng nhng do hạn chế về thời gian ,trình độ , nguồn

số liệu nên chắc chắn bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót Em rấtmong nhận đợc những góp ý của các thầy cô và các cô chú trong toàn Công

Ty để em hoàn thành chuyên đề này Em xin chân thành cảm ơn!

Quản lý bao gồm các điều kiện :

-Phải có một chủ thể quản lý tạo ra tác động và một đối tợng quản lýnhận tác động của chủ thể quản lý tạo ra

-Phải có mục tiêu xác định cho cả đối tợng và chủ thể Mục tiêu này làcăn cứ để chủ thể quản lý tạo ra tác động

-Chủ thể phải thực hành việc rác động

2.Tổ chức

Tổ chức thờng đợc hiểu nh là tập hợp của hai hay nhiều ngời cùnghoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt đợc những mục đíchchung

Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đadạng Có thể có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phânloại,nhng chung quy lại một tổ chức thờng có những đặc điểm sau :

-Mọi tổ chức đều mang tính mục đích Tổ chức hiếm khi mang trongmình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất

định Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích củacác tổ chức khác nhau có thể khác nhau ,nhng không có mục đích thì tổ chức

dẽ không có lý do để tồn tại

-Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt đợcmục đích –các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cầnphải làm để thực hiện mục đích ,không tổ chức nào có thể tồn tại và pháttriển hiệu quả

-Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tơng tác với các tổchức khác Một doanh nghiệp sẽ cần vốn ,nguyên vật liệu ,năng lợng ,máymóc ,thông tin từ các nhà cung cấp ,cần hoạt động trong khuôn khổ quảntrị vĩ mô của Nhà Nớc ,cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệpkhác ,cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ

-Cuối cùng ,mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị ,chịu trách nhiệmliên kết,phối hợp những con ngời bên trong và bên ngoài tổ chức cùng nhữngnguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao Vai trò của những nhàquản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhng thiếu họ tổ chức

sẽ gặp lúng túng

3.Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức ,biểu thị sự xắp đặt theomột trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữachúng

4.Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức ,là cơ quan điềukhiển hoạt động của toàn bộ tổ chức Bộ máy quản lý bao gồm :một tập thểngời lao động cùng với các phơng tiện quản lý đợc liên kết theo một sốnguyên tắc ,quy tắc nhất định nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định

5.Tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng ,nhiệm vụ

đã đợc xác định của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lợng ,bố trí về cơ

cấu ,xây dựng về mô hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động

nh một chỉnh thể có hiệu quả nhất

6.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợpthành ,các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau đợcchuyên môn hoá ,thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những tráchnhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quảntrị và mục tiêu chung của tổ chức

7.Lao động quản lý

Lao động quản lý là họt động hay nói cách khác là lao động củanhững ngời thực hiện chức năng quản lý trong mỗi tổ chức nhất định

Phân loại lao động quản lý :

 Căn cứ theo cấp quản lý :

- Quản lý doanh nghiệp :Giám đốc ,Phó giám đốc ,Kế toán ởng

tr Lãnh đạo doanh nghiệp :Trởng phòng ,Phó phòng và tơng

đ-ơng

- Viên chức chuyên môn nghiệp vụ :các nhân viên

 Căn cứ theo chức năng ,nhiệm vụ :

- Lao động của cán bộ lãnh đạo :là lao động của những ngời đứng

đầu tổ chức ,có quyền ra quyết định quản lý ,tổ chức thực hiện quyết địnhquản lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình

- Lao động của các chuyên gia :là lao động của những ngời cótrình độ chuyên môn sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý ,làmnhiệm vụ chuẩn bị và đề xuất các phơng án ,quyết định cho cán bộ lãnh đạo

- Lao động của các nhân viên nghiệp vụ :là lao động của nhữngngời làm công tác sự vụ ,chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộlãnh đạo và chuyên gia

 Căn cứ và phạm vi bao quát của nhiệm vụ :

- Lao động quản lý tổng hợp :chịu trách nhiệm toàn diện về cácmặt của tổ chức Đó thờng là lao động của cấp trởng

- Lao động quản lý chức năng :Chịu trách nhiệm về một hoặc một

số lĩnh vực trong hoạt động của tổ chức Đó là lao động của các cấp phó vàcác bộ phận quản lý chức năng

- Lao động tác nghiệp cụ thể là lao động của nhân viên quản lýthừa hành nh :các nhân viên kiểm tra ,đánh giá

1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

1.1 Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phơng hớng ,mục đích của hệ thống

Phơng hớng,mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộmáy quản lý của hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổchức cảu hệ thống Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mụctiêu và phơng hớng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phơng h-ớng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả

1.2 Chuyên môn hoá và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõphạm vi ,chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảmbảo sự cân đối ,loại trừ những chức năng ,nhiệm vụ chồng chéo ,trùnglặp ,thiếu ngời chịu trách nhiệm rõ ràng Mặt khác số lợng các cấp quản lýphải hợp lý để phù hợp với thực tế

1.3 Linh hoạt và thích nghi với môi trờng

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không đợc bảothủ ,trì trệ ,quan liêu mà luôn phải linh hoạt ,thích ứng với những thay đổihay biến động của các yếu tố tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay

đổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏtrong cơ cấu để thích nghi với môi trờng mới ,để không bị môi trờng đào thải.Sự linh hoạt đợc thể hiện trong việc thíêt kế các bộ phận phù hợp với ít đầumối trung gian ,số lợng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận

một mức độ tự do sáng tạo để đạt đợc hiệu quả cao nhất và phát triển đợc tàinăng của cán bộ ,công nhân viên chức trong từng bộ phận

Nói nh vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môitrờng mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trờngtheo những hớng nhất định phù hợp với mục đích của mình

1.4 Bảo đảm tính hiệu quả quản lý.

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ

tổ chức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để

đạt tới Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải :

-Tăng cờng sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất ,phát huy

đợc tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp ,khiến cho họ tận tâm tậnlực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc Dựa trênnguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độquản lý Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất ,phải lựa chọn ph-

ơng thức truyền tin ,trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cách nhanhnhất và phân công hợp lý để mỗi bộ phận ,mỗi công việc đều có ngời phụtrách

- Gắn các cấp quản lý thành một dây xích ,Trách nhiệm ,quyền hạngiữa các bộ phận ,các cấp rõ ràng ,gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một ngời

ra lệnh,tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cờng sự hợptác trong doanh nghiệp

-Gọn nhẹ ,phải có định biên rõ ràng ,tổ chức công việc và biện phápkiểm tra

-Tính mục đích :Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định ,rõràng Mục đích của tổ chức là cái mà mọi ngời trong tổ chức đều cố gắng để

đạt tới Tuy nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau(một tổ chức tham gia sản xuất thì mục đích là đạt lợi nhuận tối đa còn các tổchức phúc lợi xã hội thì mục đích là phục vụ đợc nhiều các công tác xãhội ) ,nhng trong mọi tổ chức thì mục đích hoạt động luôn đợc xác định mộtcách ro ràng

-Tính thích ứng với môi trờng :Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động củahai môi trờng là môi trờng bên trong và bên ngoài Trong đó môi trờng bênngoài hình thành nên môi trờng bên trong của doanh nghiệp ,tác động lênmôi trờng bên trong và ảnh hởng gián tiếp đến doanh nghiệp Song doanhnghiệp chỉ có thể tác động đến môi trờng bên trong mà không thể (hoặc chí

ít ) tác động làm biến đổi môi trờng bên ngoài ,mà nó chỉ thay đổi cho thíchứng với trớc những thay đổi của môi trờng bên ngoài ,từ đó điều chỉnh và tác

động đến môi trờng bên trong

-Tính chỉnh thể :Các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp vớinhau một cách hữu cơ ,phát huy hiệu quả của một chỉnh thể ,đó không phải

là dàn trải hoặc cộng lại một cách giản đơn

Để đảm bảo đợc nguyên tắc trên ,cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cầnphải :Tăng cờng đợc mối liên hệ dọc và ngang ,mỗi bộ phận trong tổ chứcvừa phải phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linh hoạt ,chủ

động ,tích cực để đạt đợc hiệu quả của chỉnh thể Sự phục tùng thể hiện sựchấp hành nội quy ,quy định từ trên đa xuống tạo nên một chỉnh thể thốngnhất Tuy nhiên sự phục tùng trên cơ sở sự linh hoạt bởi lẽ không phải lúcnào mọi sự vật cũng nh nhau mà luôn biến động ,vì thế trong quá trình ápdụng các bộ phận cần có sự linh hoạt để đạt hiệu quả cao hơn

2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêucầu sau :

- Tính mục tiêu :một cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu thực sự trởthành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Tính tối u :Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận vàcon ngời (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần

thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập đợc những mối quan hệhợp lý với số cấp nhỏ nhất

Tính tin cậy :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác ,kịpthời ,đày đủ của tất cả thông tin đợc sử dụng trong tổ chức ,nhờ đó đảm bảophối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức

- Tính linh hoạt :Đợc coi là một hệ tĩnh cơ cấu tổ chức phải có khảnăng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng

nh ngoài môi trờng

- Tính hiệu quả :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

3.Một số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó nhàquản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới và ngợc lại ,mỗingời cấp dới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngời lãnh

đạo trực tiếp cấp trên

Cơ cấu theo trực tuyến đợc minh họa qua sơ đồ sau :

Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thànhviên trong tổ chức bộ máy đợc thực hiện theo trực tuyến Ngời thừa hành chỉnhận mệnh lệnh từ một ngời phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trong dâychuyền chỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết

định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Trong thực tế ,trực tuyến còn đợc dùng để chỉ các bộ phận có mốiquan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức nh bộ phận thiết

kế sản phẩm và dịch vụ ,sản xuất và phân phối sản phẩm Ngời đứng đầu bộphận trực tuyến đợc gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp

Cơ trực tuyến có u điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủtrởng ,tập trung ,thống nhất ,làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sựthay đổi của môi trờng và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp Mặt kháctheo cơ cấu này những ngời chịu sự lãnh đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì

có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyếnlại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từngmặt quản lý và đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạotất cả các bộ phận quản lý chuyên môn Nhng trong thực tế thì khả năng củacon ngời có hạn nên những quyết định đa ra mang tính rủi ro cao Do đó cơcấu này thờng đợc áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lýkhông quá phức tạp

3.2 Cơ cấu theo chc năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chứcnăng quản lý đợc tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận Cơ cấunày có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là ngời am hiểu chuyênmôn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Sơ đồ cơ cấu theo chức năng :

Cơ cấu này có u điểm là :Thực hiện chuyên môn hoá các chc năngquản lý ,thu hút đợc các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyênmôn vào công tác quản lý ,tránh đợc sự bố trí chồng chéo chức năng ,nhiệm

vụ giữa các bộ phận .Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghềnghiệp ,nâng cao chất lợng và kỹ năng giải quyết vấn đề Cac quyết định đa

ra có độ rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến Tuy nhiên cơ cấu theo chứcnăng làm cho cấp dới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau củacùng một cơ quan quản lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủ trởng ,cácnhà quản lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp

3.3 Cơ cấu theo trực tuyến –chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theochức năng Theo đó ,mối quan hệ giữa cấp dới và cấp trên là một đờng thẳngcòn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉdẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến

Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến –chức năng :

Ng ời lãnh đạo A

Khâu chức năng A

1

Khâu chức năng A

Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việcgiải quyết các vấn đề chuyên môn ,do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản

lý Tuy nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tănglên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh ,nhiều đầu mối và đòi hỏi ngờilãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắcphục hiện tợng không ăn khớp ,cục bộ của các cơ quan chức năng

3.4 Cơ cấu theo trực tuyến –tham m u

Cơ cấu này có đặc điểm là ngời lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàntoàn chịu trách nhiệm về quyết định của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạpngời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mugiúp việc

Sơ đồ trực tuyến –tham mu :

Ng ời lãnh đạo A

Khâu chức năng A

1

Khâu chức năng A

Cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tàinăng ,chuyên môn của các chuyên gia ,giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổchức Nhng nó đòi hỏi ngời lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn đợc nhữngchuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đơng nhiên chi phí để chọn đợc nhữngchuyên gia này là rất lớn

3.5 Cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu

Trong cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu ,các ngành có quan hệ đếnviệc thực hiện chơng trình –mục tiêu đợc liên kết lại và có một cơ quan đểquản lý thống nhất chơng trình gọi là ban chủ nhiệm chơng trình mụctiêu Ban chủ nhiệm chơng trình –mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợpcác thành viên ,các nguồn dự trữ ,giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt

đợc mục tiêu của chơng trình đã xác định

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quan hệ trực tuyến thông th ờng

Quan hệ tham m u

Sơ đồ cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu (A là cơ quan thừa hành )

Ưu điểm của loại hình này là :Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành,các địa phơng tham gia chơng trình theo một mục tiêu nhất định mà khôngphải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chơng trình tổ chứcgọn nhẹ Sau khi hoàn thành chơng trình ,các bộ phận chuyên trách quản lýchơng trình giải thể ,các ngành ,địa phơng vẫn hoạt động bình thờng

Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là

sự nắm bắt thông tin ,trình độ xây dựng chơng trình và sự điều hành của banchủ nhiệm.Mặt khác cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu dễ xảy ra xung độtgiữa mục tiêu chơng trình và mục tiêu của tổ chức

3.6 Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả ,hiện đại Cơ cấu này

đợc xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chơng trình – mụctiêu Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứukhoa học ,khảo sát ,thiết kế ,sản xuất ,cung ứng đợc xây dựng phù hợp vớicơ cấu trực tuyến Việc quản lý các chơng trình đợc tổ chức phù hợp với cơcấu chơng trình – mục tiêu Trong cơ cấu này ,cac cán bộ quản trị theo chứcnăng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báocáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnhvực mà họ phụ trách

Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật :

Ng ời lãnh đạo chung

A :Chủ nhiệm của đề án 1.

B :Chủ nhiệm của đề án 2

Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của haingời lãnh đạo :Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chơngtrình Trong chơng trình này ngời lãnh đạo chơng trình làm việc với chuyêngia không dới quyền mình ,họ trực thuộc quyền của ngời lãnh đạo trựctuyến ,Ngời lãnh đạo chơng trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theochơng trình cụ thể ,còn những ngời lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽthực hiện và thực hiện nh thế nào công tác này hoặc công tác khác

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiềungang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm ngời lãnh đạo chơng trình và cấp phócủa họ theo từng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chơng trình Xác định và bổnhiệm những ngời thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phậnchuyên môn hóa ,tổ chức phòng ,ban chuyên môn hoá để quản lý chơng trình.Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin

Tổng giám đốc

PTGĐ

marketing

PTGĐ kỹ thuật

PTGĐ tài chính

PTGsản xuất

Tr ởng phòng

thiết kế Tr ởng phòng cơ khí Tr ởng phòng điện Tr ởng phòng thuỷ lực

A

B

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là :giảm bớt công việc củangời lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền raquyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp vàkiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảmtính mềm dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiện một số ch-

ơng trình trong phạm vi tổ chức :Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung giantrong việc quản lý các chơng trình về mặt nghiệp vụ Tăng cờng trách nhiệmcá nhân của ngời lãnh đạo đối với chơng trình nói chung cũng nh với từngyếu tố của chơng trình Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sựgiữa các bộ phận ,đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự

án ,thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức ,cho phép tổ chức ápdụng các biện pháp quản lý hiện đại Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điềukiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng đợctính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những ngời

có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu qủa cao

Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế :khi tổ chức áp dụng môhình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dới quyền lâm vào tình trạng bốirối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngợc nhau từ hai cấp quản lý Mặtkhác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sữtạo ra các xung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và khôngbền vững ,nó dễ bị thay đổi trớc những tác động của môi trờng

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chứctrong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểmmấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mốiquan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp

Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi :

-Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗlực đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổchức

- Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao

- Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

4 Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý

Trong quá trình vận động cơ cấu tổ chức luôn chịu sự tác động rấtnhiều yếu tố nh :khoa học công nghệ ,chính sách của Nhà nớc Các yếu tốnày đợc tập hợp thành 2 nhóm chính là yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan.Khi các yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tự điều chỉnh cơ cấu tổchức cho phù hợp bằng cách giải thể ,bổ xung ,sát nhập hoặc thêm một số bộphận

4.1 Nhũng yếu tố khách quan

Những yếu tố khách quan là những yếu tố mà tổ chức không thể thay

đổi cũng nh dự đoán và kiểm soát đợc nó Các yếu tố này gồm :

-Những quy định của Nhà nớc về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của

nó

- Khối lợng công việc đợc giao

- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị lao động

- Địa bàn hoạt động của tổ chức

-Môi trờng hoạt động của tổ chức

Tuy là bất biến nhng tổ chức hoàn toàn có thể tự thay đổi cho phù hợpvới những yếu tố này ,khi đó tổ chức sẽ tận dụng đợc nguồn lực sẵn có nhằmphát huy tối đa hiệu quả

4.2 Những yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan là những yếu tố ở bên trong tổ chức Đây lànhững yếu tố có ảnh hởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Hơnnữa đây là các yếu tố mà tổ chức hoàn toàn có thể kiểm soát ,điềuchỉnh ,thay đổi theo hớng của mình Các yếu tố này gồm :

-Trình độ của ngời lao động quản lý

- ảnh hởng của cơ cấu tổ chức cũ

-Trình độ ,năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mu tổ chức

- Quan hệ bên trong tổ chức

- Mục tiêu ,phơng hớng của tổ chức

5.Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

5.1 Quá trình thiết kế tổ chức

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chứccho phù hợp với chiến lợc và những điều kiện môi trờng của tổ chức Đó làquá trình liên tục vì chiến lợc có thể thay đổi ,môi trờng có thể thay đổi và

các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệuquả nh mong muốn Dù là hình thành một cơ cấu mới ,hoàn thiện hay đổimới cơ cấu hiện tại ,các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bớc sau :

Lôgic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức :

5.2 Một số yếu tố cần quan tâm :

5.2.1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc cuả tổchức đợc phân chia thành những bớc công việc hoặc những nhiệm vụ khácnhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động khác nhau

Bản chất của chuyên môn hoá công việc là :Một công việc trọn vẹnkhông chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia thành các bớc ,mỗi bớc

đợc một cá nhân hoàn tất

Ưu điểm của chuyên môn hoá công việc là :Tổ chức có thể giảm đợcchí phí đào tạo ,hiệu quả và năng suất lao động của ngời lao động đợc nângcao

Tuy nhiên chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hởng tơi năng suấtlao động ,sự thoả mãn trong công việc và tốc độ luân chuyển lao động nếuquá mức cho phép

Một trong những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phảiphối hợp đợc những nhiệm vụ và công việc để đạt đợc kết quả mà tổ chứcmong muốn Để phối hợp những nhiệm vụ công việc đó ,nhà quản lý cầnphải quan tâm đến các yếu tố chủ chốt sau :Bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh h ởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hoá công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

hệ thống điều hành Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm

vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệbáo cáo giữa những ngời lao động trong tổ chức

5.2.2Bộ phận hoá

Việc tập hợp những công việc sau khi đợc phân công thông quachuyên môn hoá để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau gọi là bộphân hoá

Các phơng pháp bộ phận hoá :

*Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm

vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh

Bộ phận hóa theo chức năng làm cho ngời lao động trong cung mộtphòng ban có thể thờng xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau đểchia sẻ những kinh nghiệm,khó khăn cơ hội mà họ gặp nhau khi thực hiệncông việc Mặt khác còn góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khanhiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này tối đa Tuy nhiên bộ phậnhoá theo chức năng làn cho những ngời lao động ở những phòng ban khácnhau hạn chế trao đổi thông tin và hợp tác với nhau

* Bộ phận hoá theo sản phẩm :

Những ngời lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ

sẽ là những thành viên của cung một bộ phận mà không quan tâm đến chứcnăng kinh doanh của họ

Ưu điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm là góp phần tăng cờng sựgiao tiếp ,sự tơng tác giữa những ngời lao động cùng sản xuất ra một loại sảnphẩm Ngời lao động ở từng bộ phận sản xuất tăng cờng trách nhiệm của họ

đối với hoạt động sản xuất vì tất cả mọi hoạt động sản xuất liên quan đếnmột loại sản phẩm cụ thể đợc đặt dới sự chỉ đạo của một ngời quản lý Tăngcờng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức và việc đáp ứng nhu cầu củanhóm khách hàng quan trọng

Nhợc điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm :Có thể có sự trùng lắp củacác nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tơng tựnhau Mục tiêu của các bộ phận đợc u tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổchức Không huy động đợc nhóm cá nhân đợc đào tạo ở trình độ cao có cungchuyên môn để giải quyết các vấn đè khó khăn mà tổ chức gặp phải và đào

tạo nhân viên mới Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khicùng thực hiện những dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau

* Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ

Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ là nhóm hoạt động haynhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vung địa lý

Bộ phận hoá theo khu vực địa lý vàlãnh thổ cho phép tổ chức tiết kiệm

đợc chi phí và bao phủ thị trờng tiêu thụ hiệu quả hơn Tuy nhiên sự giao tiếp,liên lạc và phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức có kém hiệu quả

5.2.3 Phạm vi quản lý

a.khái niệm :

phạm vi quản lý là số nhân viên ở các cấp mà một ngời quản lý có thể

điều hành một cách có hiệu quả

Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và ngời quản lý conhiều cơ hội gần gũi với khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trờng hơn nh-

ng ngời quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việckiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ

 Phạm vi quản lý hẹp :

Phạn vi quản lý đợc xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hànhmột số lợng nhỏ nhân viên dới quyền

Ngời quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhânviên của mình và sát sao với công việc hằng ngày hơn nhng ít nhiều cũng cóthể làm giảm tính tự chủ và sang tạo của nhân viên Mặt khác số cấp quản lýtrong tổ chức sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng do đó chi phí hànhchính sẽ cao hơn

Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối u phụ thuộc vào 5 điều kiện sau :-Yêu cầu về sự phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức

- Sự giống hay tơng tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận \

- Loại thông tin mà những ngời ở từng bộ phận cần

- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức

- Mức độ giao tiếp ,tiếp xúc của những nhân viên với những ngời quản

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Pham

vi quản lý có thể ảnh hởng tới số cấp quyền lực trong tổ chức Nếu phạm viquản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại Ngoài ra hệnthống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổ chức

Một khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ

đồ cơ cấu tổ chức Đó là những chính sách có cấu ảnh hởng tới những hoạt

động và hành vi của ngời lao động trong tổ chức thể hiện qua cacs yếu

tố :Tấp trung quyền và phân quyền ,sự chính thức hoá của những luật lệtrong tổ chức

Ngày nay khái niệm hệ thống điều hành không còn hoàn toàn phù hợpvì sự xuất hiện của công nghệ thông tin ,mạng máy tính và xu hớng traoquyền cho nhân viên Nhng vẫn còn có những tổ chức nhận thấy họ có thể

đạt đợc năng suất lao động cao thông qua áp dụng hệ thống điều hành

5.5 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định

đợc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyênf lực của tổ chức

Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ýkiến của nhân viên ,của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong

tổ chức

Việc ra quyết định ở những tổ chức thơng phức tạp hơn một tổ chứctập quyền hoặc phân quyền đơn thuần Mặt khác cũng có khó khăn trongviệc đo lờng và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết

định khác nhau đợc đa ra trong tổ chức

5.6 Chính thức hoá

Chính thức hoá là mức đọ tổ chức hoá của các công việc và hoạt độngcủa ngời lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổchức Các luật lệ ,quy định ,chính sách có thể rõ ràng dới rạng văn bản nhngcũng có thể là ngầm định giữa những ngời trong tổ chức

Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngờilao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức

Mức độ chính thức hoá có thể đợc xem xét qua tỉ lệ các công việc đợcquản lý và kiểm soát bởi luật lệ ,quy định và mức độ mà những luật lệ nàycho phép có những dao động hay những điều chỉnh Mức độ chính thức hoácao hay thấp đều ảnh hởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Mức độ chính thức hoá thấp :Cách xử lý công việc không hoàntoàn theo một chơng trình sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự chủ trongcông việc của mình Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việckiểm soát và qủn lý hành vi của nhân viên vì nếu không có một tiêuchuẩn ,quy định nào để xem xet hành vi của họ

6 Các yếu tố ảnh hởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

6.1 Chiến lợc

Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lợc của tổ chức thì mớimang lại hiệu quả cao Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lợc ngắn hạntrong khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngợc lạimột cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lợc lớn ở tầm vĩ môthì xẽ không đạt hiệu quả cao ,thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất vàhiệu quả thực hiện công việc thấp Cả hai trờng hợp trên đều không hiệuquả.Mặt khác cơ cấu và chiến lợc cần phải thích ứng nhanh với các yếu tốmôi trờng bên ngoài Một tổ chức có chiến lợc phát triển ra khu vực và quốc

tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lợc kinh doanh ở trong nớc

6.2 Quy mô

Quy mô của tổ chức có ảnh hởng tới chuyên môn hoá ,cấp quản

lý ,luật lệ và quy định ,bộ phận hoá trong tổ chức Tuy nhiên sự ảnh hởngnày ít quan trọng hơn khi tổ chức đợc mở rộng

6.3 Công nghệ

Công nghệ là sự kết hợp các nguồn lực ,kiến thức ,kỹ thuật để sản xuất

ra sản phẩm ,dịch vụ đầu ra cho tổ chức Một tổ chức sử dụng công nghệ caothì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn một tổ chức sử dụng côngnghệ lạc hậu

6.4 Môi trờng

Môi trờng bao gồm :Yếu tố con ngời ,những tổ chức khác và yếu tốkinh tế có ảnh hởng tới các hoạt động của tổ chức

Môi trờng của tổ chức có hai cấp độ :

-Môi trờng chung :Bao gồm yếu tố văn hoá ,kinh tế ,chính trị ,luậtpháp

- Môi trờng nhiệm vụ :những cá nhân ,nhóm tổ chức ảnh hởng tới tổchức ,những yếu tố kinh tế trong môi trờng nhiệm vụ :tỉ lệ lãi suất ,tỉ lệ thấtnghiệp và các yếu tố thuộc về thơng mại quốc tế

Môi trờng tổ chức có ảnh hởng tới chiến lợc cơ cấu và hoạt động của

tổ chức .Một tổ chức ở trong một môi trờng phức tạp ,luôn luôn thay

đổi ,năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và thíchnghi với môi trờng đó ,ngợc lại nếu một tổ chức ở trong môi trờng ổn địnhthì tính ỳ của tổ chức đoa sẽ rất cao

III - Sự cần thiết khách quan phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng Sản

1.Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng nó quyết địnhtoàn bộ hoạt động của tổ chức Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽgiúp cho mọi ngời thực hiện đợc chức năng ,nhiệm vụ của mình một cáchthuận lợi và có hiệu quả hơn Hơn nữa còn gắn mục tiêu riêng của từng bộphận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Đó là nhân tố quyết

định sự thành công trong hoạt động của mình

Mặt khác một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp sẽ giúp cho tổchức đó thích nghi với môi trờng kinh doanh đầy biến động ,nâng cao nănglực cạnh tranh của tổ chức đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực Vìthế giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh cho doanhnghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ

2 Các áp lực thúc đẩy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản

2.1 Bên trong

 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay :

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty In Tạp chí Cộng sản hiệnnay còn nhiều bất cập :Trong các phòng ban còn nhiều ngời đợc bố trí khôngphù hợp giữa việc làm và chuyên môn của họ ,vẫn còn hiện trạng tuyểnnhững ngời thân quên mặc dù họ không đợc đào tạo đúng chuyênngành Mặt khác có sự phân chia quyền hạn giữa phó giám đốc và giám đốckhông rõ ràng ,về chức danh thì khác nhng trong công việc thì Giám đốccũng phụ trách mảng tơng tự nh phó giám đốc Cụ thể ,Giám đốc sẽ phụtrách về mảng tổ chức còn phó giám đốc phụ trách sản xuất Nh vậy chắcchắn giám đốc không thể bao quát toàn bộ các mặt của công ty.Thứ nữa số l-ợng nhân viên gián tiếp còn cao dẫn đến sự mất cân đối giữa lao động trựctiếp và nhân viên gián tiếp sản xuất ,và đơng nhiên là số lợng công việc củakhối gian tiếp giảm gây ra tình trạng lãng phí

 áp lực của công việc

Là một cơ quan phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng ,nhiệm vụcủa công ty là khá nặng nề Nhng đề tăng thu nhập cho ngời lao động ,công

ty đã tạo thêm việc làm bằng cách in thêm một số ấn phẩm khác nh :Hoa họctrò hay cuốn Tạp chí Truyền Hình Do đó khối lợng công việc của công tykhá lớn Nh vậy trong thị trờng In công ty đã phải cạnh tranh với nhiều công

ty khác Do đó một cơ cấu bộ máy hoạt động có hiệu quả sẽ định ra đợc mộtchiến lợc hợp lý phù hợp với quy mô cua công ty hiện nay và giúp công ty cóthể chiến thắng trong cạnh tranh ,tạo ra nguồn công việc và đảm bảo thunhập cho ngời lao động Vì thế việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là hếtsức cần thiết

2.2 Bên ngoài

 Thị trờng in luôn có nhiều biến động :Với đặc điểm là trong sảnphẩm in thì vật liệu chính là giấy chiếm 70% giá sản phẩm mà giá sản giấyluôn luôn biến động lên xuống ,do đó việc định mức sản xuất cũng nh nhậnhợp đồng kinh doanh là rất quan trọng Mặt khác ngày càng có nhiều công tykhác nổi lên đã tạo ra một thách thức lớn về số lợng sản phẩm trong tơng lai

 Cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin : Khoa học côngnghệ thông tin bùng nổ làm cho việc ứng dụng máy tính ,internet ,thơng mại

điện tử trở lên phổ biến Để nâng cao hiệu quả trong công việc ,công ty cầnphải áp dụng công nghệ mới trong quản lý Khi áp dụng công gnhệ thông tintrong quản lý đặt ra 2 vấn đề lớn :

- Thứ nhất :khi áp dụng khoa học công nghệ thông tin sẽ làmgiảm nguồn nhân lực do đó cần phải cơ cấu lại và bố trí lại nguồn lực

- Thứ hai :Khi áp dụng công nghệ mới cần phải đào tạo lại một

đội ngũ cán bộ quản lý Công việc này phát sinh chi phí và gây gián đoạntrong công việc

 Những thay đổi trong pháp luật của Nhà nớc :Là một công tyNhà nớc nên mọi quyết định cảu Nhà nớc đều ảnh hởng đến công ty :Việcchuyển đổi lơng cho nhân viên ,việc chuẩn bị cổ phần hoá hay kỷ niệmnhững ngày lễ ,ngày nghỉ trong năm Đây là những nhân tố bất biến ,công

ty không thể thay đổi mà chỉ có thể thích ứng theo

Với sự tac động của các yếu tố trên thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý ở Công ty In Tạp chí Cộng sản là một tất yếu khách quan \

Chơng 2 :Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản

I-Vài nét chung về công ty

1 –Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty In Tạp chí Cộng sản là một trong những công ty in có lịch sửlâu đời nhất Hà Nội ,chịu sự quản lý của Đảng và Nhà nớc Trải qua nhiềuthăng trầm ,công ty ngày càng phát triển về mọi mặt ,xứng đáng là một cơ sở

in đáng tin cậy của Đảng để in tạp chí cộng sản và các tài liệu lý luận kháccủa Đảng là nhiệm vụ chủ yếu trong suốt 30 năm xây dựng và phát triển củacông ty Chính vì thế để đáp ứng nhu cầu đặt dới sự chỉ đạo và quản lý của

Bộ biên Tập Tạp Chí Cộng Sản

Cho đến năm 1967các tài liệu do bộ biên tập Tạp chí cộng sản biên soạn đều

in ở báo Nhân Dân và một vài nhà in khác ở Hà Nội Thời kỳ này đế quốc

Mỹ cho máy bay bắn phá miền Bắc rất ác liệt nên việc tổ chức biên tập Tạpchí Cộng Sản lại càng thêm khó khăn Vì vậy bộ biên tập cần có một nhà in

riêng để ổn định công tác xuất bản tạp chí ,đây là một nhu cầu tất yếu Giai

đoạn 1968-1977

Ngày 20/ 01/ 1968 thực hiện ý kiến của Ban Bí th TW Đảng, Thủ tớngChính phủ có quyết định 20/VG chuyển giao xí nghiệp Bắc Hà ( thuộc BộVăn Hoá ) là xí nghiệp in công ty hợp doanh và đang tham gia in tờ Tạp chícủa Đảng – Tạp chí Học tập – cho Bộ Biên tập Tạp chí Học tập quản lý Xínghiệp in đợc đặt tên là Nhà in Tạp chí Học tập, địa điểm tại 38 Bà Triệu, HàNội Nh vậy, Đảng lại có thêm một Nhà in nữa bổ sung vào đội ngũ các đơn

vị phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng Ngoài địa điểm sản xuất chính ở

38 Bà Triệu, Nhà in còn quản lý một bộ phận in sơ tán tại thôn Liệp Tuyệt –tỉnh Hà Tây Sau chiến tranh phá hoại của Mỹ cơ sở này đã tách bớt về một

số Nhà in khác, chỉ có một bộ phận nhỏ chuyển về 38 Bà Triệu Lúc này,cũng nh các Nhà in khác về trang bị đều sử dụng công nghệ in Tipô Tuy hầuhết máy móc cũ kỹ nhng Nhà in đã có dây chuyền khép kín, đồng bộ để sảnxuất ra một ấn phẩm Chính vì vậy việc in Tạp chí Học tập hoàn toàn là doNhà in đảm nhận từ đầu cho đến lúc hoàn thành Bộ Biên Tập Tạp chí Họctập rất quan tâm đến Nhà in và Nhà in đã dần dần đợc trang bị thêm máy đểthay thế các thiết bị cũ Đến cuối những năm 70 Nhà in đã có 4 máy Tipô 16trang và một số máy in khổ nhỏ cùng với các máy móc thiết bị sau in nh dao,

máy gấp, máy đóng ghim, đa Nhà in Tạp chí Học tập thành một Nhà in đứngvào hàng mạnh của Hà Nội lúc bấy giờ.

Trong khí thế hừng hực của nớc chống chiến tranh phá hoại của

Mỹ ở Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam thống nhất đất nớc, luôn

đợc sự lãnh đạo toàn diện của Ban Biên tập, cán bộ công nhân Nhà in đã chịu

đựng biết bao gian khổ, khắc phục muôn vàn khó khăn trong cuộc sống,hoàn thành suất sắc nhiệm vụ in các số Tạp chí Học tập và một số tạp chíkhác của Đảng với số lợng in hàng chục vạn bản mỗi kỳ

Bên cạnh nhiệm vụ sản xuất, các hoạt động khác nh công tácCông đoàn, công tác đoàn thanh niên cũng đạt đợc nhiều thành tích Dù cuộcsống còn quá nhiều khó khăn nhng những công đoàn Nhà in đã tham gia tíchcực việc cải thiện đời sống của công nhân từ con cá, mớ rau cho đến cân đ-ờng lạng thịt lúc xuân về.Từ các phong trào “Ba sẵn sàng”, “Ba đảm đang”cho đến phong trào học bổ túc văn hoá, phong trào luyện tay nghề, thi thợgiỏi, thi tiếng hát hay Nhà in đều đạt thành tích cao và là một trong những

đơn vị hàng đầu của quận, của Thành phố Ngoài ra, đại đội tự vệ Nhà in vớithành tích kỷ luật cao, tinh thần chiến đấu cao, năm nào cũng đợc công nhận

là đơn vị quyết thắng

Cùng với sự kiện giải phóng Miền Nam thống nhất đất nớc, Nhà

in Tạp chí Học tập đánh dấu giai đoạn xây dựng, phát triển hào hùng củamình 1968-1977 Với thành tích đạt đợc, Nhà in đã đợc Nhà nớc tặng thởngHuân chơng lao động hạng Ba

Ngày 5/1/1977, Tạp chí Học tập đổi tên thành Tạp chí Cộngsản Nhà in Tạp chí Học tập cũng đổi tên thành Nhà in Tạp chí Cộng sản

Giai đoạn 1978-1987

Đây là giai đoạn đất nớc gặp muôn vàn khó khăn, mới ra khỏicuộc chiến tranh lại bị bao vây kinh tế, tiền vốn, vật t phục vụ cho sản xuấtgần nh cạn kiệt Nhng với bản chất của dân tộc anh hùng, giai cấp anh hùng,dới sự lãnh đạo sát sao của Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản, Nhà in Tạp chíCộng sản kiên cờng luôn hoàn thành nhiệm vụ đặt ra Việc in các só Tạp chíCộng sản cha bao giờ bị giảm sút, luôn giữ vững cả số lợng và chất lợng Lúcnày, với uy tín của Nhà in, Tạp chí Xây dựng Đảng và một số tài liệu kháccủa Đảng đã đợc giao cho Nhà in Tạp chí Cộng sản thực hiện

Các phong trào khác luôn luôn duy trì tốt dù số lợng công nhân

đã giảm rất nhiều do việc sắp xếp lại sản xuất, ổn định tổ chức chuẩn bị chocác bớc tiếp theo

Nhân kỷ niệm 15 năm ngày thành lập, đánh giá cao tinh thần

v-ợt khó xây dựng và phát triển, Nhà nớc tặng Nhà in Tạp chí Cộng sản huânchơng lao động hạng Hai

Cán bộ công nhân viên Nhà in Tạp chí Cộng sản rất phấn khởivới thành tích đạt đợc và đã hứa: luôn luôn phấn đấu hết mình vì sự nghiệptuyên truyền của Đảng, vì sự phồn vinh của đất nớc

Giai đoạn 1988-1997

Có thể nói năm 1988 là thời kỳ mở đầu của giai đoạn đổi mới

đất nớc: thời kỳ xoá bỏ bao cấp Việc phân bổ chỉ tiêu in không còn nữa, cácNhà in phải chứng minh khả năng của mình bằng việc tự tìm lấy khách hàng

và tự lo vật t để đảm bảo sản xuất

Những năm 1988-1990 cũng là thời kỳ cách mạng kỹ thuậtmạnh mẽ nhất trong ngành in ở Việt Nam: Việc sắp chữ, in bằng bản chìkhông còn nữa mà thay vào đó bằng máy vi tính, bằng bản in offset Sảnphẩm làm ra từ công nghệ này có u thế hơn hẳn: đẹp hơn, thời gian nhanhhơn

Do thiếu kinh phí, thiếu vốn, Nhà in Tạp chí Cộng sản cha thể

đổi mới thiết bị đạt với yêu cầu Nhà in lâm vào tình cảnh thiếu việc làm, làm

ảnh hởng trực tiếp đến đời sống ngời lao động, tình hình vô cùng khó khăn ởng chừng nh không thể trụ nổi

t-Tháng 4 năm 1990, Nhà in Tạp chí Cộng sản đợc giao về Bantài chính – Quản trị Trung ơng, chịu sự quản lý trực tiếp của Liên hiệp xínghiệp in Nhân dân và đổi tên thành Nhà in Nhân dân Hà Nội II Cùng thờigian này để sắp xếp lại sản xuất, trong hai năm 1990-1991 Nhà in giải quyết60% số cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ 176 Cuối năm 1991 tổng số cán

bộ công nhân viên của Nhà in chỉ còn 53 ngời

Với 53 con ngời nhng dới sự lãnh đạo của Đảng, sự quan tâmcủa cấp trên thì giai đoạn 1991-1992 là giai đoạn đổi mới công nghệ mạnhmẽ: từ hoàn toàn công nghệ in Tipô, tiếp cận và làm chủ các khâu của côngnghệ in offset với các thiết bị trang bị khá hiện đại

Kết thúc năm 1992, giá trị sản lợng của Nhà in đã tăng 70% sovới 1991, thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng gấp 3 lần Các kháchhàng đã dần trở lại Nhà in đã ra khỏi bế tắc.

Từ năm 1993 trở đi có thể coi là thời kỳ chuyển biến mạnh mẽcủa Nhà in Đợc sự quan tâm chỉ đạo sát sao của cấp trên, cùng với những nỗlực của bản thân, Nhà in đã đứng vững và dần bổ sung trang thiết bị hiện đại,chuyển đổi kịp thời các khâu cần thiết để hoàn thiện dây chuyền sản xuấttheo kỹ thuật tiên tiến của ngành in Offset hoá toàn diện đã mang lại choNhà in một số mặt mới, đặc biệt về cơ cấu sản phẩm và chất lợng in Ngoài

tờ Tạp chí Cộng sản in đẹp hơn xa rất nhiều, những sản phẩm màu của Nhà

in đã chinh phục đợc nhiều khách hàng khó tính nhất

Để phù hợp với tình hình mới, ngày 26/5/1995 Ban Bí th TW

Đảng đã quyết định giao Nhà in về Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quản lý vàngày 14/11/1995 Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quyết định đổi tên thành Nhà

in Tạp chí Cộng sản Cùng với việc sắp xếp lại tổ chức, Nhà in tiếp tục đợc

bổ sung thiết bị, phát huy năng lực sản xuất, thu hút thêm nhiều khách hàng,tạo thế đi lên vững chắc

Với những thay đổi cơ bản nh đã nêu trên, Nhà in luôn hoànthành xuất sắc trong mọi hoàn cảnh nhiệm vụ in Tạp chí Cộng sản và một sốtạp chí định kỳ quan trọng nh Nhân dân hàng tháng, Hoa học trò và đã thuhút đợc nhiều khách hàng khác

Kể từ năm 1992 đến năm 1995 – năm bắt đầu sự phục hồi củaNhà in thì kết thúc năm 1997 giá trị sản lợng tăng gấp 5 lần Thu nhập bìnhquân tăng gấp 4,5 lần

Năm 1998, đánh giá cao thành tích vợt khó đi lên hoàn thànhxuất sắc nhiệm vụ của Nhà in Tạp chí Cộng sản, kỷ niệm 30 năm ngày thànhlập, Nhà in đợc Nhà nớc tặng phần thởng cao quý: Huân chơng lao độnghạng nhất

Giai đoạn 1978-nay

Ngày 22/1/1998, tức chỉ sau lễ kỷ niệm 30 năm ngày thành lậpNhà in Tạp chí Cộng sản và lễ đón nhận huân chơng lao động hạng nhất haingày thì trụ sở 38 Bà Triệu của Nhà in đợc dỡ bỏ để xây lên một trụ sở mới

Và cũng chỉ sau 168 ngày, một trụ sở 5 tầng đàng hoàng, hiện đại đã mọc lênxứng với tầm vóc và sự đổi mới của Nhà in Tạp chí Cộng sản

Từ năm 2000, chuyển về làm việc ở trụ sở mới thì năng lực Nhà

in Tạp chí Cộng sản tăng lên đáng kể, không năm nào không có sự đầu t đổimới thiết bị, có những thiết bị trị giá nhiều tỷ đồng Đến thời điểm hiện naythì hầu hết các bộ phận, các dây chuyền sản xuất đều đợc đầu t số thiết bịhiện đại Ngay phân xởng sách là một bộ phận thủ công, các công đoạn đềudựa chủ yếu vào đôi bàn tay công nhân thì nay trong tất cả các khâu đều đã

đợc trang bị máy thay thế

Các Nhà in khi tìm hiểu năng lực kỹ thuật thì bao giờ trớc hếtngời ta cũng nhằm vào bộ phận chế bản Khâu này có hiện đại, tinh xảo, khảnăng xử lý các yêu cầu kỹ thuật cao thì sản phẩm mới có chất lợng cao Thựcvậy, phân xởng chế bản của Nhà in Tạp chí Cộng sản là phân xởng đợc đổimới thiết bị liên tục Không năm nào là không có trang thiết bị mới, hiện đại

Đến nay đây là phân xởng chế bản mạnh trong số các Nhà in ở Hà Nội

Phù hợp với xu thế đi lên trong cơ chế thị trờng, trong đó đadạng các loại hình kinh doanh để tăng tổng giá trị sản lợng, năm 2000 BộBiên tập và UBND Thành phố Hà Nội quyết định nâng cấp Nhà in thànhCông ty in Tạp chí Cộng sản

Năm 2001, Nhà in Tạp chí Cộng sản đợc cấp trên trang bị chomột máy in rất hiện đại trị giá nhiều tỷ đồng, riêng năm 2003 công ty muasắm thêm 2 máy in 4 màu, đa năng lực in nói riêng và vị thế của Nhà in lênthành một Nhà in vào hàng ngũ các Nhà in hiện đại nhất Thủ đô

Dù thiết bị in có hiện đại đến đâu nhng yếu tố con ngời mới làquyết định Nắm bắt đợc điều đó, dới sự lãnh đạo của Bộ Biên tập Tạp chíCộng sản , công tác tuyển dụng, đào tạo rất đợc Ban lãnh đạo công ty coitrọng 30% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty in Tạp chí Cộng sản

có trình độ đại học hoặc tơng đơng Tất cả các công nhân kỹ thuật đợc đàotạo nâng cấp thờng xuyên và đều đạt trình độ tơng đơng trung cấp

Công tác công đoàn, đoàn thanh niên và phụ nữ hoạt động đều và cóhiệu quả Trong các năm gần đây kể từ năm 1998, các phong trào của công

ty đều đạt danh hiệu tiên tiến hoặc xuất sắc Trong đó phải kể đến công tácquân sự, phòng chống cháy nổ, an toàn vệ sinh lao động, công tác bảo vệ đa

vị thế của Công ty in Tạp chí Cộng sản lên hàng đơn vị mạnh đồng đều củathủ đô, xứng đáng với uy tín Nhà in của Đảng

Nh vậy, Công ty in Tạp chí Cộng sản đã trải qua 37 năm trởng thành

và phát triển Công ty đã có những đóng góp to lớn trong sự nghiệp phục vụcông tác tuyên truyền của Đảng và hiện nay đã trở thành một Công ty in nổitiếng ở miền Bắc

2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần

đây

Công ty In Tạp chí Cộng Sản có nhiệm vụ chủ yếu là in ấn Tạp chíCộng Sản và các tài liệu khác của Đảng ,Ngoài ra công ty còn phát hành rấtnhiều các loại sách báo ,tạp chí khác nh :Nguyệt san Nhân Dân ,Hoa học trò1,2 Sinh Viên ,Tạp chí Truyền Hình Với hơn 30 năm tồn tại và phát triểntập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng nỗ lựcxâựng công ty ngày càng lớn mạnh có đủ sức cạnh tranh trên thị trờng Thêmvào đó ,Công ty luôn nhân đợc sự quan tâm của các cấp ,ban ngành đoàn thể

mà đặc biệt là Bộ biên Tập Tạp chí Cộng Sản :Hàng năm công ty luôn đợccấp máy móc trang thiết bị mới theo kịp xu thế phát triển của khoa học côngnghệ Do đó công ty đã đạt đợc những thành tịu vợt bậc trong sản xuất kinhdoanh Điều này đợc minh hoạ qua báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh quacác năm :

Bảng 1 :Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2004 1.Tổng doanh thu 24.340.527 28.802.611 52.494.613 50.006.476 56.700.0002.Lợi nhuận thực hiện 2.088.430 2.244.664 2.466.810 3.509.928 3.200.0003.Nộp ngân sách 1.172.600 1.330.348 2.381.206 2.372.250 1.018.0004.Tổng số vốn SX-KD 18.642.000 39.650.430 42.725.640 44.103.386 47.105.2865.Vốn cố định 16.426.000 36.825.658 39.062.744 40.543.066 42.207.1066.Vốn lu động 2.824.000 2.824.000 3.560.320 3.560.320 4.898.180