QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho NV Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Giải quyết các vấn đề tổ chức Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Thỏa mãn nhu cầu phát triển nhân viên

ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC

QTNNL– Nhóm 3

Mục đích

 Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn

 Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho NV

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

 Giải quyết các vấn đề tổ chức

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển nhân viên

Tiến hành thế nào ?

Thảo luận nhóm

4 Đánh giá, điểu chỉnh

1 Xác định nhu cầu đào tạo

 Đánh giá nhu cầu đào tạo để :

-loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,

-nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

Nguồn thông tin Biểu hiện

- B/cáo từ bộ phận

- Tỷ lệ phế phẩm tăng; chu kỳ

SX tăng; thời gian ngừng SX

do máy hỏng; …

- Số lượng than phiền của khách hàng tăng; …

 Biểu hiện của nhu cầu đào tạo

1 Xác định nhu cầu đào tạo (tt)

Phân tích nhu cầu đào tạo:

 Phân tích doanh nghiệp: chỉ số hiệu quả về mặt tổ

chức, kế hoạch chuẩn bị nhân sự, môi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp: xác định nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc

 Phân tích nhân viên: chú trọng năng lực và đặc tính cá nhân => tìm ra điểm mạnh điểm yếu: đào tạo kiến thức,

kỹ năng nào

=> bằng cách: phỏng vấn, bảngcâu hỏi, phân tích báo

cáo, PTCV và đánh giá kết quả thực hiện CV

1 Xác định nhu cầu đào tạo (tt)

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – số

hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = Nhu cầu đào

tạo / (1-% rơi rớt trong đào tạo)

1 Xác định nhu cầu đào tạo (tt)

Ví dụ: Xác định nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật

Đáp ứng yêu cầu

công việc của tổ

chức

1

Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao

động

2

Là những giải pháp có tính chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

3

2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu tổng quát

2 Xác định mục tiêu (tt)

Mục tiêu cụ thể:

Thiết kế và thực hiện đào tạo là cần phải tìm

ra các hình thức và các phương pháp

thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo

3 Thiết kế & thực hiện đào tạo

 Theo định hướng nội

 Theo địa điểm:

 Tại nơi làm việc

 Ngoài nơi làm việc

 Theo đối tượng học viên:

 ĐT mới

 ĐT lại

3.1 Các hình thức đào tạo

Phân loại:

 Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên: tiếp xúc cá nhân tiếp xúc nhóm hoặc thông qua

phương tiện truyền thông

 Các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

3.2 Phương pháp đào tạo

Phương pháp

Đào tạo tại chỗ

Cố vấn/ tư vấn

Huấn luyện Thực tập

Luân phiên thay đổi

công việc

3.3 Phương pháp đào tạo phổ biến

3.3.1 Đào tạo tại chỗ

Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên

Thông qua đào tạo tại chỗ học viên sẽ:

Sử dụng cố vấn tư vấn để được trao dồi huấn luyện bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển có người hiệu quả.

3.3.2 Cố vấn, tư vấn

Thể hiện sự chấp nhận

Tư vấn

Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên

3.3.2 Cố vấn, tư vấn (tt)

Vai trò của người cố vấn:

Thường được coi là trách nhiệm trực tiếp của cấp trên, nhằm giúp cấp dưới có những năng lực cần thiết để thực hiện công việc.

Trong nhiều trường hợp cấp trên giữ chức vụ như người cố vấn đỡ đầu khi cấp dưới thể hiện được mình có tiềm năng phát triển và có quan hệ tốt với cấp trên

3.3.3 Huấn luyện

Phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm việc tại các doanh nghiệp để hoàn thành đề tài tốt nghiệp.

3.3.4 Thực tập

Học viên luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác , từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được thực hiện các công việc hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp

3.3.5 Luân phiên thay đổi công việc

Ưu điểm:

Có được nhiều kỹ năng

Hiểu được cách thức phối hợp giữa các bộ phận khác nhau

Áp dụng đào tạo quản trị lẫn gia công kỹ thuật và cán bộ chuyên trách

Nhóm 1: Dùng đào tạo các nhà quản trị và chuyên viên:

 -Trò chơi quản trị

 -Phương pháp nghiên cứu tình huống

 -Phương pháp hội thảo

 -Thực tập sinh

 -Đóng vai

 -Kỹ thuật nghe nhìn (theo mô hình hành vi mẫu)

Nhóm 2: Dùng đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ :

 -Kèm cặp tại chỗ

 -Đào tạo học nghề

 -Phương pháp sử dụng Dụng cụ mô phỏng

 -Đào tạo chính quy

3.4 Một số phương pháp phù hợp

Tiêu thức quan trọng nhất là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

Do đó việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo qua 2 giai đoạn:

GĐ1: Học viên tiếp thu học hỏi được gì sau khóa đào tạo

GĐ2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng dã học hỏi được trong thực tế cv như thế nào

4 Đánh giá chương trình đào tạo

 Giúp DN hệ thống, phân tích hiệu quả quá

trình đào tạo nhân sự

4.1 Mục đích đánh giá (tt)

26

 Xác định xem chương trình đào tạo có đạt

được mục tiêu không

 Xác định điểm mạnh, hạn chế của chương trình

đào tạo

 Xác định tỉ lệ chi phí/lợi ích từ đào tạo

 Xác định người nào tiếp thu tốt chương

trình đào tạo

 Thu thập dữ liệu để lập kế hoạch hoặc đưa

ra kế hoạch phân bố tài chính cho chương trình đào tạo sau này

 Xây dựng hệ thống dữ liệu hỗ trợ nhà quản

lý ra quyết định

4.1 Mục đích đánh giá (tt)

4.3 Mô hình 4 cấp độ đánh giá

4.4 Cấp độ đánh giá và giá trị

 Điểm yếu của Kirkpatrick là khó xác định tỉ

lệ chi phí và lợi nhuận khi đào tạo (ROI)

 Jack Philips (1991): thêm cấp 5 đánh giá

khả năng thu lợi nhuận từ chi phí đào tạo (ROI)

 Elwood Holton (1996): bỏ cấp độ 1, thay

cấp 3 bằng hiệu quả công việc cá nhân

4.5 Một số quan điểm khác

Một số quan điểm khác

32

 Mô hình của Mỹ dựa vào 4 yếu tố

Đầu vào (Inputs)

Hoạt động (Activities)

Đầu ra (Outputs)

Hiệu quả (Outcomes)

Tình huống

“Phát triển nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 4 đến năm 2015”

Công ty truyền tải điện 4

nh nh

t ng

Công ty c

c c EVN

Theo nh ng a EVN

Kinh doanh

Những hạn chế về tổ chức quản lý

nguồn nhân lực

năng

nh m

ng ng p, thâm niên

Chưa t n

c m công c

Lương m chưa t c

Không nh n

u công c

Thăng n a o thâm niên, ng p

ng chưa

t ch ch

Danh u mang nh nh c ,

Phong ch

nh o c n

Hạn chế của nguồn nhân lực

 Định mức lao động vượt hơn so với định biên của EVN

 Lao động chuyên môn cao còn thấp (sau đại học là 0,61% và đại học là 25,82%), Chưa qua đào tạo (6%), lao động hạn chế về ngoại ngữ, kiến thức pháp luật.

 Cán bộ lãnh đạo chưa đào tạo quản lý đầy đủ

 Chưa có sự quan tâm đúng mức về nhóm làm việc

 Bố trí sử dụng lao động chưa hiêu quả

 Dao động tư tưởng chính trị, dễ xảy ra tiêu cực

Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển

Cốt lõi là điện năng, viễn

thông, cơ khí điện.

 Giảm thiểu tổn thất, Tăng

khả năng cung cấp 17-20%

năm.

 Phát triển điện hạt nhân

Yêu cầu về nguồn nhân lực

 Đủ về số lượng, chất lượng

 Phát triển năng lực quản lý điều hành.

 Chính sách thu hút, tuyển dụng , đào tạo, sử dụng, đánh giá hợp lý

 Phát triển văn hóa phù hợp

Mục tiêu tổng quát

Xây dựng một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, có

cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có sức khỏe tốt,

trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của PTC4

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu cụ thể

 Cơ cấu lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 50% và lao động từ 30-39 tuổi chiếm tỷ lệ 30%

 Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm cho đội ngũ nhân lực của công ty

 Tiếp tục quan tâm chăm sóc sức khỏe người lao động, đến năm 2015 người lao động có sức khỏe loại 1 chiếm 25% và loại 2 chiếm 70%

 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh

doanh, nâng cao ý thức

Phân tích bên trong

Phân tích bên ngoài

Giải pháp

Xin cám ơn

QTNNL – Nhóm 3

QTNNL – Nhóm 3