Trong môi trường ngày càng hỗn loạn, cạnh tranh cao, và thay đổi công nghệ không thể đoán trước như hiện nay, các nhà quản lý ngày càng nhận ra rằng họ nên khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo hơn. Đã có bằng chứng cho thấy sự sáng tạo của nhân viên về cơ bản có thể đóng góp cho sự đổi mới, hiệu quả, và sự sống còn của tố chức. Sự sáng tạo đang trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt của người quản lý tổ chức. Do đó, cần có sự hiểu biết lớn hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sáng tạo trong môi trường làm việc.Vậy thì những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức? Và mức độ ảnh hưởng như thế nào? Đây thật sự là một câu hỏi cần lời giải đáp thỏa đáng cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức để hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự, khuyến khích, nâng cao sự sáng tạo trong công việc. Chính vì thế, tôi quyết định thực hiện đề tài:“Những yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức”.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Môn Quản trị Nguồn nhân lực
TÊN ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ SÁNG TẠO
CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
Trang 2
TP HCM
MỤC LỤC
Mục lục 1
Chương 1 Tổng quan 3
1 Lý do chọn đề tài
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4 Phương pháp nghiên cứu
5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 6
1 Khái niệm về sự sáng tạo
2 Các nghiên cứu, lý thuyết cơ sở
3 Mối quan hệ giữa các khái niệm
4 Thang đo
4.1 Thang đo chỉ số CPS
4.2 Thang đo động lực nội tại
4.3 Thang đo sự tham gia vào quá trình sáng tạo
4.4 Thang đo phong cách quản lý
4.5 Thang đo sự trao quyền lãnh đạo
4.6 Thang đo sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo
4.7 Thang đo sự sáng tạo
5 Mô hình nghiên cứu- Giả thuyết nghiên cứu
Chương 3 Thiết kế nghiên cứu 18
1 Quy trình nghiên cứu
2 Nghiên cứu định tính
3 Nghiên cứu định lượng
3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu
3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Trang 3
Tài liệu tham khảo 20 Phụ lục 21
Trang 4Chương 1 TỔNG QUAN
1 Lý do chọn đề tài
Trong môi trường ngày càng hỗn loạn, cạnh tranh cao, và thay đổi công nghệ khôngthể đoán trước như hiện nay, các nhà quản lý ngày càng nhận ra rằng họ nên khuyếnkhích nhân viên của mình sáng tạo hơn Đã có bằng chứng cho thấy sự sáng tạo củanhân viên về cơ bản có thể đóng góp cho sự đổi mới, hiệu quả, và sự sống còn của tốchức Sự sáng tạo đang trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt của người quản
lý tổ chức Do đó, cần có sự hiểu biết lớn hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt độngsáng tạo trong môi trường làm việc
Vậy thì những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức? Vàmức độ ảnh hưởng như thế nào? Đây thật sự là một câu hỏi cần lời giải đáp thỏa đángcho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức để hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự,khuyến khích, nâng cao sự sáng tạo trong công việc Chính vì thế, tôi quyết định thựchiện đề tài:
“Những yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức”.
Do hạn chế về các nguồn lực cho công tác thực hiện nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉnằm trong phạm vi hẹp và chỉ xây dựng đến phần phương pháp nghiên cứu, chưa tiếnhành khảo sát để có kết quả thực nghiệm Nhưng tôi hy vọng những lý thuyết vàphương pháp được chỉ ra bởi nghiên cứu này sẽ là những cơ sở khoa học mở đầu,dùng tham khảo cho những nghiên cứu sâu hơn, toàn diện hơn về lĩnh vực rất lý thú
và hữu ích này
2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu làm rõ các mục tiêu sau:
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên
- So sánh sự sáng tạo của nhân viên có khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian côngtác, trình độ học vấn, vị trí công việc tại tổ chức họ đang công tác
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Trang 5Nghiên cứu sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở một công ty công nghệ thông tin lớn ở địa bànthành phố Hồ Chí Minh Tham gia là các nhân viên làm công việc chuyên môn có yêucầu sự sáng tạo đáng kể để có hiệu quả, chẳng hạn như kỹ sư phần mềm và phát triểnsản phẩm mới, và người quản lý của họ
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng thông tin liên lạc được lấy từ bộ phận nhân sự của công ty, nghiên cứu tiếnhành gửi thư điện tử (e-mail) cùng với một liên kết URL dẫn đến bảng câu hỏi khảosát đến các nhân viên và người quản lý trực tiếp có liên quan
Sử dụng hàm hồi quy để xem xét mức độ tác động của thang đo đến sự sáng tạo.Kiểm định các giả thuyết
5 Ý nghĩa của nghiên cứu
5.1 Lý luận
Củng cố lại lý thuyết mô hình về sự sáng tạo của nhân viên, đồng thời cụ thể hóa lýthuyết này trên đối tượng là những nhân viên trong một tổ chức ở thành phố Hồ ChíMinh
5.2 Thực tiễn
- Từ kết quả nghiên cứu là một chứng minh định lượng, các nhà quản lý tổ chức sẽthấy được vai trò tác động của các yếu tố đến sự sáng tạo của nhân viên Trên cơ sở
Trang 6đó, họ sẽ có phương pháp quản lý, động viên nhân viên cho phù hợp nhằm khuyếnkhích sự sáng tạo của nhân viên và nâng cao hiệu quả công việc.
- Kết quả của nghiên cứu có thể được sử dụng để mở rộng những phân tích, nghiêncứu sâu hơn, áp dụng vào môi trường khác lớn hơn về sự sáng tạo của nhân viên trong
tổ chức ở Việt Nam
6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Nghiên cứu bao gồm các chương sau:
- Chương 1 – Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và phạm vi,phương pháp phân tích cũng như kết cấu báo cáo nghiên cứu
- Chương 2 – Trình bày cơ sở lý thuyết nền về sự sáng tạo từ đó dẫn ra những lýthuyết có liên quan đến đề tài Bên cạnh đó cũng trình bày các nghiên cứu có liênquan Sau cùng là đề xuất mô hình nghiên cứu
- Chương 3 – Trình bày chi tiết phương pháp được dùng để thực hiện nghiên cứu,phương pháp kiểm định độ tin cậy cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFAcho các thang đo, kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình của các tổng thể con,
hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính
Trang 7Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1 Khái niệm về sự sáng tạo
Theo từ điển bách khoa Việt Nam, sáng tạo là hoạt động tạo ra cái mới
Hay mở rộng hơn, có thể tìm thấy định nghĩa sáng tạo (creativity) là hoạt động tạo rabất kỳ cái gì có đồng thời tính mới và tính ích lợi Cụm từ "bất kỳ cái gì" cho thấy kếtquả sáng tạo cũng như chính hoạt động sáng tạo có thể có ở bất kỳ lĩnh vực nào củathế giới vật chất và thế giới tinh thần, miễn là "cái gì đó" có đồng thời tính mới và tínhích lợi Nếu "cái gì đó" chỉ có hoặc tính mới, hoặc tính ích lợi thì không được coi làsáng tạo
(http://yume.vn/news/thoi-su-kinh-te/giao-duc/the-nao-la-sang-tao.35A97F57.html)Các nghiên cứu về sáng tạo trên thế giới đã tạo ra một phạm vi rộng của các địnhnghĩa của khái niệm này, một số trong đó định nghĩa sáng tạo là một tính cách củamột cá nhân và những người khác như một quá trình (Amabile, 1988) Tuy nhiên, hầuhết các nhà nghiên cứu và các nhà lý thuyết hiện đại đã thông qua một định nghĩa, tậptrung vào các sản phẩm hoặc kết quả của một quá trình phát triển sản phẩm (Amabile,
1983, 1988; Shalley, 1991; Woodman et al, 1993; Zaltman, Duncan, & Holbek,1973) Sáng tạo liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới và hữu ích bởi một cá nhânhoặc một nhóm người làm việc cùng nhau (Amabile, 1988; Madjar, Oldham và Pratt,2002; Shalley, Gilson, & Blum, 2000; Chu & Shalley, 2003)
Theo Greg R Oldham & Anne Cummings (1996), Xiaomeng Zhang and Kathryn M.Bartol (2010), hoạt động sáng tạo được định nghĩa là các sản phẩm, ý tưởng, hoặc quytrình thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới và độc đáo (2) có khả năng liên quan đến hoặc
có ích cho một tổ chức Ngoài ra, có thể xem một sản phẩm, ý tưởng, hoặc quy trình làmới nếu nó liên quan đến một sự tái tổ hợp nhất định của các nguyên vật liệu đã cósẵn hoặc giới thiệu các vật liệu hoàn toàn mới
Việc tăng cường hiệu quả hoạt động sáng tạo của nhân viên là một bước cần thiết để
tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Khi nhân viên làm việc một cách sáng tạo, họ đưa
ra các sản phẩm, ý tưởng, hoặc quy trình mới và hữu ích giúp cung cấp cho tổ chứcnguồn lực quan trọng cho sự phát triển và thành công tiếp theo Việc khởi xướng vàtriển khai các sản phẩm này giúp tổ chức tăng cường khả năng nắm bắt cơ hội kinh
Trang 8doanh, do đó tăng cường khả năng thích ứng, phát triển và cạnh tranh của tổ chứctrong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt hiện nay.
Ngoài ra có thể nói “Sáng tạo là suy nghĩ một cách hiệu quả hơn” - Creativity is to
think more efficiently (danh ngôn của Ppierre Reverdy).
2 Các nghiên cứu/ lý thuyết cơ sở
2.1 Tính cách cá nhân và sự sáng tạo
Barron & Harrington, 1981; Gough, 1979; Martindale, 1989 đã chứng minh rằng mộttập hợp các tính cách cá nhân đặc trưng, bao gồm sở thích rộng, sự thu hút đối với sựphức tạp, trực giác, nhạy cảm thẩm mỹ và sự tự tin có liên quan tích cực và nhất quánđến phép đo lường hoạt động sáng tạo trên nhiều lĩnh vực
Một số bảng câu hỏi đo lường đã được phát triển để đánh giá những tính cách cá nhânnày Trong đó, được sử dụng rộng rãi và tin tưởng nhất là thang đo Tính cách cá nhânliên quan đến sự sáng tạo của Gough – chỉ số CPS (CPS; Gough, 1979; Hocevar &Bachelor, 1989; Kaduson & Schaefer, 1991; McCrae, 1987) Thang đo chỉ số CPS baogồm 30 mục được xây dựng thực nghiệm từ Danh sách 300 tính từ (ACL; Gough &Heilbrun, 1965) Sau nghiên cứu của Gough (1979), nghiên cứu tiếp theo củaKaduson & Schaefer (1991) cũng hỗ trợ tính hợp lệ của chỉ số CPS Các nghiên cứucủa Greg R Oldham and Anne Cummings (1996), Nora Madjar, Greg R Oldham andMichael G Pratt (2002) cũng sử dụng thang đo này để nghiên cứu sâu hơn về sự sángtạo
2.2 Môi trường của tổ chức và sự sáng tạo
Amabile, 1988 cho rằng bối cảnh trong đó một cá nhân thực hiện công việc có ảnh
hưởng đến động lực nội tại của họ, do đó ảnh hưởng đến thành tích sáng tạo. Độnglực nội tại được coi là một yếu tố quan trọng để dự báo sự hình thành của sự sáng tạo(Amabile, 1996; Shalley et al, 2004) Động lực nội tại là mức độ mà một cá nhân cóquan tâm đến một công việc và tham gia vào nó vì lợi ích của công việc (Utman,1997)
Cá nhân được mong đợi là sáng tạo nhất khi họ trải nghiệm một mức độ cao của độnglực nội tại – đó là khi họ vui mừng, háo hức về một hoạt động trong công việc và quantâm đến việc tham gia vào vì lợi ích của công việc (Amabile, 1983, 1987; Shalley,1991) Trong điều kiện này, các cá nhân không có các mối quan tâm khác và có khả
Trang 9năng chấp nhận rủi ro để khám phá con đường nhận thức mới, và vui tươi với những ýtưởng và đóng góp (Amabile et al, 1990) Họ cũng có khả năng tập trung vào bản chấtbên trong của công việc và làm việc lâu hơn đối với một ý tưởng hoặc một vấn đề.Điều này khuyến khích sự khám phá và kiên trì nên tăng khả năng hoạt động sáng tạo.Amabile (1979) và Koestner et al (1984) cho thấy mối liên hệ tích cực giữa động lựcnội tại và hoạt động sáng tạo của mỗi cá nhân trong công việc nghệ thuật Động lựcnội tại cũng có liên quan đến sự sáng tạo trong tổ chức Trong một nghiên cứu phỏngvấn, 120 nhà khoa học làm việc trong lĩnh vực R & D đề cập đến động lực nội tại nhưmột yếu tố quyết định quan trọng của hoạt động sáng tạo thường xuyên hơn so với bất
kỳ yếu tố nào khác (Amabile & Gryskiewicz, 1987)
Theo Amabile (1983), trong "khái niệm cấu thành" của sáng tạo, động lực nội tại là
điều kiện cần, nhưng chưa đủ cho kết quả sáng tạo Amabile cho rằng sự tham gia
vào quá trình sáng tạo là yếu tố có mức quan trọng tương tự, ảnh hưởng đến hành vi
sáng tạo cá nhân Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu nhấn mạnh giá trị của sự hiểu biết vềquá trình sáng tạo, qua đó cá nhân phát triển ý tưởng sáng tạo, và họ đã tiến hành thêmnghiên cứu về vấn đề này (Drazin, Glynn, và Kazanjian, 1999; Mumford, 2000;.Shalley và cộng sự, 2004) Sự tham gia vào quá trình sáng tạo được định nghĩa là sựtham gia của nhân viên vào các phương pháp hoặc quá trình có liên quan đến sáng tạo,bao gồm: (1) xác định vấn đề, (2) tìm kiếm và mã hóa thông tin, và (3) ý tưởng và sựthay thế (Amabile, 1983; Reiter-Palmon & Illies, 2004)
Một yếu tố quyết định mạnh của sự sáng tạo của nhân viên tại nơi làm việc là phong
cách quản lý (Amabile & Gryskiewicz, 1987, 1989; Deci & Ryan, 1987, West & Farr,
1989) Cụ thể, quản lý hỗ trợ kỳ vọng sẽ nâng cao thành tích sáng tạo, còn quản lýkiểm soát sẽ giảm hiệu quả sáng tạo (Deci et al, 1989; Deci & Ryan, 1985, 1987) Khingười quản lý hỗ trợ nhân viên, họ quan tâm đến cảm xúc và nhu cầu của nhân viên,khuyến khích họ nói lên mối quan tâm riêng của mình, cung cấp thông tin phản hồichủ động và tích cực, và tạo điều kiện phát triển kỹ năng nhân viên (Deci & Ryan,1987) Những hành động trên của người quản lý kỳ vọng sẽ thúc đẩy sự tự quyết định
và sáng kiến cá nhân tại nơi làm việc, do đo tăng mức độ quan tâm trong các hoạtđộng công việc và nâng cao thành tích sáng tạo
Ngược lại, khi người quản lý có phong cách kiểm soát, họ giám sát chặt chẽ hành vicủa nhân viên, đưa ra quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, cung cấp
Trang 10thông tin phản hồi một cách có kiểm soát, và nhìn chung là gây áp lực để nhân viênsuy nghĩ, cảm nhận, hoặc cư xử theo những cách nhất định (Deci et al, 1989.) Quản
lý kiểm soát sẽ làm giảm động lực nội tại và chuyển hướng sự tập trung của một nhânviên ra khỏi các hoạt động công việc và hướng tới mối quan tâm bên ngoài (Deci et al,1989; Deci & Ryan, 1987) Điều này giảm động lực nội tại sau, do đó sẽ làm giảmhiệu quả sáng tạo
Các nghiên cứu cũng đã cung cấp bằng chứng cho một mối quan hệ tích cực giữa sựlãnh đạo hỗ trợ và sự sáng tạo, và một mối quan hệ tiêu cực giữa sự lãnh đạo kiểmsoát và sáng tạo của nhân viên (Amabile et al, 2004; Madjar et al, 2002; Oldham &Cummings, 1996; Tierney & Farmer, 2004)
Một yếu tố mới hứa hẹn ảnh hưởng đáng kể đến sự sáng tạo của nhân viên là sự trao
quyền lãnh đạo Theo Ahearne, Mathieu, và Rapp (2005) khái niệm trao quyền lãnh
đạo liên quan đến việc làm nổi bật tầm quan trọng của công việc, cho phép tham giavào việc ra quyết định, truyền đạt sự tin tưởng sẽ đạt hiệu quả cao, và loại bỏ các hạnchế quan liêu Những hành vi này là có liên quan lớn đến sự sáng tạo Ví dụ, một điều
rõ ràng từ các lý thuyết về sáng tạo rằng việc tham gia vào quá trình ra quyết định vànhận thức về quyền tự chủ là điều kiện tiên quyết quan trọng tạo ra kết quả sáng tạo(Amabile, 1988; Amabile và cộng sự, 2004) Vốn có trong các hành vi trao quyềnlãnh đạo là việc ủy thác quyền hạn cho nhân viên giúp các nhân viên đưa ra quyếtđịnh và thực hiện hành động mà không có sự giám sát trực tiếp hoặc can thiệp (Bass,1985; Jung et al, 2003) Tạo ra nguồn gốc của sự sáng tạo, việc ủy quyền như vậygiúp thiết lập một môi trường làm việc trong đó nhân viên được khuyến khích và traoquyền để khám phá các lựa chọn thay thế đa dạng trước khi (có thể) giải quyết theomột giải pháp sáng tạo có hiệu quả (Amabile et al., 1996) Trao quyền lãnh đạo là quátrình thực hiện các điều kiện cho phép để chia sẻ quyền lực với nhân viên bằng việcnói rõ tầm quan trọng của công việc của nhân viên, cung cấp quyền tự chủ- ra quyếtđịnh lớn hơn, thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của nhân viên, và loại bỏ các trở ngại
để thực hiện công việc (Ahearne et al 2005; Arnold, Arad, Rhoades, và Drasgow,2000; Kirkman & Rosen, 1997, 1999)
Xiaomeng Zhang và Kathryn M Bartol., 2010 còn nhấn mạnh vai trò khuyến khích
sáng tạo của lãnh đạo đối với sự sáng tạo của nhân viên Các nhà lãnh đạo có thể chủ
động khuyến khích sự tham gia sáng tạo bằng cách nói rõ nhu cầu về kết quả công
Trang 11việc sáng tạo, giải thích rõ ràng các giá trị của tổ chức, và kêu gọi sự chú ý đến hiệuquả của việc tham gia vào các quá trình sáng tạo Sự khuyến khích sáng tạo của lãnhđạo được định nghĩa là mức độ mà nhà lãnh đạo nhấn mạnh về sự sáng tạo và sự tíchcực tham gia vào các quá trình có thể dẫn đến kết quả sáng tạo Nhấn mạnh như vậy là
để gây sự chú ý của nhân viên chính và tạo thuận lợi cho nỗ lực hướng tới sự sáng tạo(Scott & Bruce, 1994; Wyer & Srull, 1980)
Khi các cá nhân biết được tầm quan trọng của sự sáng tạo trong công việc của họ, họ
có nhiều khả năng thực sự sáng tạo (Carson & Carson, 1993; Speller & Schumacher,1975) Shalley (1991,1995) tìm thấy rằng việc giao các mục tiêu sáng tạo giúp tăngcường hoạt động sáng tạo của nhân viên, trong khi giao mục tiêu về hiệu quả côngviệc (ví dụ, số lượng sản xuất) thực sự làm suy giảm hoạt động sáng tạo Tương tựnhư vậy, Pinto và Prescott (1988) kết luận rằng một nhiệm vụ rõ ràng từ nhà lãnh đạocho phép tập trung nhiều hơn vào phát triển ý tưởng mới và dẫn đến đổi mới thànhcông
3 Mối quan hệ giữa các khái niệm
Các khái niệm « chỉ số CPS », « động lực nội tại », « sự tham gia vào quá trình sángtạo », « phong cách quản lý », « sự trao quyền lãnh đạo » và « sự khuyến khích sángtạo của lãnh đạo » có mối quan hệ mật thiết với « sự sáng tạo » Trong đó « chỉ sốCPS » kết hợp với « động lực nội tại », « sự tham gia vào quá trình sáng tạo »,
« phong cách quản lý hỗ trợ », « sự trao quyền lãnh đạo » và « sự khuyến khích sángtạo của lãnh đạo » sẽ tác động tích cực đến « sự sáng tạo » Còn « phong cách quản lýkiểm soát » sẽ tác động tiêu cực đến « sự sáng tạo »
4 Thang đo
4.1 Thang đo Tính cách cá nhân – chỉ số CPS
Thang đo tính cách cá nhân liên quan đến sáng tạo gồm 30 mục của Gough, (1979)được mô tả ở bảng bên dưới
Người tham gia khảo sát được yêu cầu “Đánh dấu bên cạnh mỗi tính từ mà bạn nghĩrằng mô tả bạn" Trong số 30 tính từ, 18 tình từ mô tả những người rất sáng tạo: cókhả năng, khéo léo, tự tin, tự cao tự đại, hài hước, thoải mái, chủ nghĩa cá nhân, sâusắc, thông minh, nhiều sở thích, sáng tạo, lập dị, biết suy nghĩ, tháo vát, tự tin, gợicảm, hợm hĩnh, và độc đáo Mỗi một tính từ được đánh dấu có giá trị +1 12 tính từ
Trang 12còn lại mô tả những người ít sáng tạo: thận trọng, phổ biến, bảo thủ, thông thường,không hài lòng, trung thực, ít sở thích, có lịch sự, chân thành, phục tùng, biết nghingờ, và giả tạo Mỗi tính từ được đánh dấu có giá trị là -1 Các giá trị này sau đó đượctổng hợp để tạo thành một chỉ số CPS.
Bảng 2-1 : Bảng các nhân tố đo lường chỉ số CPS
_+ _ Theo chủ nghĩa cá nhân _+ _ Tháo vát
_- _ Thông thường _+ _ Tự tin
_+ _ Thoải mái _+ _ Gợi cảm
_- _ Không hài lòng _- _ Phục tùng
_+ _ Sâu sắc _+ _ Hợm hĩnh
_- _ Biết nghi ngờ _+ _ Độc đáo
Trang 134.2 Thang đo Động lực nội tại
(Theo Amabile [1985], Tierney, Farmer, and Graen [1999])
B ng 2-2: ảng 2-2:
1 Thích tìm kiếm giải pháp Khi gặp phải những vấn đề phức tạp trong
công việc, người nhân viên tập trung tìmhiểu, suy nghĩ để đưa ra giải pháp
2 Thích tạo ra quy trình mới Người nhân viên luôn đưa ra cách mới,
quy trình mới để giải quyết công việc
3 Thích cải tiến quy trình hoặc sản
phẩm hiện có
Người nhân viên luôn suy nghĩ để làmmới, khắc phục nhược điểm, nâng cao chấtlượng của quy trình hoặc sản phẩm hiệncó
4.3 Thang đo Sự tham gia vào quá trình sáng tạo
(Theo Amabile [1983], Perry-Smith [2006], Reiter-Palmon và Illies [2004])
B ng 2-3 ảng 2-2: :
1 Xác định vấn đề Mức độ quan tâm, cố gắng và dành thời
gian của người nhân viên để hiểu được bảnchất của vấn đề
2 Tìm kiếm và mã hóa thông tin Cách mà người nhân viên tìm kiếm và lưu
giữ thông tin
3 Đưa ra ý tưởng Cách mà người nhân viên tìm hiểu và đưa
ra ý tưởng mới
4.4 Thang đo Phong cách quản lý
(Theo Greg R Oldham & Anne Cummings [1996])
Bảng 2-4:
Trang 142 Phong cách quản lý
kiểm soát
Nhà quản lý đòi hỏi cấp dưới phải tuân phục mọimệnh lệnh của mình Ông ta đưa ra vấn đề và quyếtđịnh, sau đó thông báo cho nhân viên để thi hành, luônluôn kiểm tra công việc của nhân viên
4.5 Thang đo Sự trao quyền lãnh đạo
(Theo Ahearne, Mathieu và Rapp [2005])
Bảng 2-5:
1 Nâng cao ý nghĩa của công việc Nhà quản lý truyền đạt cho nhân viên hiểu
các mục tiêu của họ liên quan đến công tynhư thế nào, tầm quan trọng của công việccủa họ, đóng góp cho công ty
2 Khuyến khích tham gia vào việc
4 Cung cấp quyền tự chủ từ việc
hạn chế quan liêu
Nhà quản lý cho phép nhân viên làm côngviệc theo cách của họ, giữ các quy tắc vàquy định đơn giản để nâng cao hiệu quả,cho phép nhân viên đưa ra quyết định quantrọng một cách nhanh chóng để đáp ứngnhu cầu khách hàng
