Luận văn đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trường hợp tại công ty cp nhựa thiếu niên tiền phong

Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:cũng không ngoại lệ. Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN

ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

TP Hồ Chí Minh

Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… Phụ lục

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 3

1.1 Lý do chọn đề tài: 3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát: 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu:4

1.5 Ý nghĩa của đề tài: 4

1.6 Kết cấu của luận văn: 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm về lòng trung thành: 6

2.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên: 7

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: 7

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg: 8

2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom: 9

2.2.4 Thuyết về sự công bằng: 10

2.3 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên: 11 2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:12 2.4.1 Lương: 12

2.4.2 Môi trường làm việc: 13

2.4.3 Đồng nghiệp: 13

2.4.4 Khen thưởng: 14

2.4.5 Phúc lợi: 14

2.4.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến: 15

2.5 Mô hình nghiên cứu: 15 Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 17 3.1 Thiết kế nghiên cứu: 17 3.1.1 Nghiên cứu định tính: 17

3.1.2 Nghiên cứu định lượng: 17

3.1.3 Quy trình nghiên cứu: 18

3.2 Nghiên cứu chính thức: 18 3.2.1 Phương pháp chọn mẫu: 18

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: 18

Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… Phụ lục

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo: 19

Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 22 4.1 Sơ lược về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong: 22 4.1.1 Giới thiệu công ty: 22

4.1.2 Sản phẩm của công ty: 22

4.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty: 23

4.1.4 Nguồn lực tài chính: 24

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố: 25 4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo: 25

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 26

4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính: 29 4.4 Kiểm định giả thuyết: 32 4.5 Kết quả phân tích thống kê mô tả: 33 4.5.1 Thống kê mô tả các yếu tố: 33

4.5.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố: 34

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 39

5.1 Kết luận: 39

5.2 Kiến nghị: 39

TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nướcđến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn Hộinhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thịtrường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự

di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên cónăng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốthơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điệnlực… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đónggóp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồnnhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương,thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:cũng không ngoại lệ.Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:Không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trungthành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môitrường làm việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sựquan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì những điều này, tôi đã chọn đề

tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty

cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của

nhân viên đối với công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, với mong muốn góp mộtphần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Thứ nhất: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty cổphần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong

Thứ hai: Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhânviên

Thứ ba: Kiến nghị một số giải pháp thu hút và giữ chân người tài cho công ty cổ phần

Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.

Để thực hiện các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:

 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?

 Liệu có biện pháp nào thu hút và giữ chân người tài cho công ty cổ phần NhựaThiếu niên Tiền Phong?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong

- Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên tại công ty

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Thông tin thu thập từ nghiêncứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tốảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấncông nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:thôngqua bảng câu hỏi chi tiết Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa

là “rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu

sẽ trải qua các phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ sốCronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhậnkhi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằmloại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu

Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình

Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành củanhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất

1.5 Ý nghĩa của đề tài:

Đối với bản thân: Kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại là gợi ý chính sáchduy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời gian tới

Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thànhcủa nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc

ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn

bó lâu dài với công ty

1.6 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đốitượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Giới thiệu công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong và phân tích dữ liệu nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU2.1 Khái niệm về lòng trung thành:

Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một kháiniệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với

tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ởlại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trungthành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trungthành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâmđến các khía cạnh hành vi của nhân viên Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trungthành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng củaMowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm viquốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng

tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghịlương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001) Theo Johnson (2005), nhân viên “trungthành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệgiữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệmtrung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếuhụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường laođộng nóng hơn Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty Một số nhânviên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm Nhiều nhân viên khác lại mongmuốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân

Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm cònhơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi Nhìn chung, quan điểm mới

về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khókhăn trong việc đo lường Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thànhcủa Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty

2.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên:

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sựnhiệt tình Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhàlãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắtnguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấptới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh,

chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác

Nhu cầu sinh lý Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp làcác nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng và tự thể hiện

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn

các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bênngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn

và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhucầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ caohơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó làmuốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạnđang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp choviệc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gialàm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làmcho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được độngviên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộnnhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bấtmãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thôngtin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà làkhông bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn.Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố nàykhác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tốđộng viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giảiquyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưngnếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơngiản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sựbất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996,tr.124-126)

2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sựđộng viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhânđối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó nhưthế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của

cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đếnphần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động

và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo racác kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức,

bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thựchiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).

2.2.4 Thuyết về sự công bằng:

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng

so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhậnđược (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phầnthưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình cóthể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là khôngxứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khảnăng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tươngxứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có

xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phầnthưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thìcon người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phầnthưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vàotình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do

họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thìkhông thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì

họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải

luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện

hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờhoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đếnnhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động cóđược một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130)

2.3 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cáchlãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên

điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Do tính chất khốcliệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việctốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyểnsang công ty khác

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo

hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đếnlòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp

Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân

viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viêntrong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trườngchuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại,khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước vàchấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghivới doanh nghiệp hơn

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viêntại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của TrầnThị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khuvực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:

1 Bản chất công việc

2 Đào tạo – phát triển

3 Đánh giá

4 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi

5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc

6 Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành củanhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác độngcùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đốivới công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông quaviệc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa trênnghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ KhắcĐạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại công ty cổ phầnNhựa Thiếu niên Tiền Phong , đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương, môitrường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởngnhư thế nào đến lòng trung thành của nhân viên

2.4.1 Lương:

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ảnhqua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chiphí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó

là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc cónăng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ

số người bỏ việc sẽ thấp hơn

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đềthách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiềuquan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh

nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ

bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanhnghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trườngđịa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả

lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhânviên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khóchịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh

nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của

họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hìnhthành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan

đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định

về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp tronglương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn laođộng…

2.4.2 Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liênquan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuậntiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiềungười lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với cáctrang thiết bị phù hợp (Nguyễn

Hữu Lam, 1996)

2.4.3 Đồng nghiệp:

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựuthấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy,

sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối vớicông việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏamãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biếtđưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến củangười lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động.

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trênđối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tintưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biếtchú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càngphát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng,2010)

2.4.4 Khen thưởng:

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đónggóp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức khôngphải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tốđộng viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sựgiàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việcmang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cánhân của người lao động

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họnhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phảiđược thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phầnthưởng và nỗ lực

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của

tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụcủa người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.4.5 Phúc lợi:

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống

của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúclợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa

do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàncảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừngthọ cha mẹ nhân viên

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mụcđích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiềuhơn

2.4.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến:

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể

áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp chonhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộquản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện côngviệc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệmvụ có tính tháchthức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bảnnhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trongnhững lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đàotạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

2.5 Mô hình nghiên cứu:

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòngtrung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Trang 15

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

GT1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

GT2: Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn GT3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

GT4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

GT5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

GT6: Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Lòng trung thành của nhân viên

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU3.1 Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định lượng

3.1.1 Nghiên cứu định tính:

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổsung các biến quan sát Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=6)theo một nội dung đã được chuẩn bị trước

Các thông tin cần thu thập:

Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công tynhư thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì màbảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?

Đối tượng phỏng vấn:

Dựa vào mối quan hệ phỏng vấn khoảng 20 nhân viên văn phòng và 10 nhân viên quản

lý Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vàonghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến củagiám đốc phòng nhân sự

3.1.2 Nghiên cứu định lượng:

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằngcách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lýbằng phần mềm SPSS Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ qua các bước sau:

- Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giábằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ sốtươngquan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có thể chấpnhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6

- Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của cácbiến thành phần Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% vàEigenvalue có giá trị lớn hơn 1

- Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thểcủa mô hình

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Lòng trung thành = P0 + P1*lương + P2*môi trường làm việc + P3*đồng nghiệp +

P4*khen thưởng + P5*phúc lợi + P6*cơ hội đào tạo thăng tiến

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhânviên

3.1.3 Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cầnnghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên.Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần NhựaThiếu niên Tiền Phong đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu Kế tiếp tiến hành nghiên cứuthông qua hai bước: Bước 1: là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n=6)nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, bước 2: là thực hiện nghiên cứu địnhlượng Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệubằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phântích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình Cuối cùng là kết luận và đưa rakiến nghị đối với công ty

3.2 Nghiên cứu chính thức:

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu:

Theo tham khảo các mô hình nghiên cứu trước, trong phân tích nhân tố thì số quan sát(cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến Nghiên cứu này có sử dụng phân tíchnhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu

n = 5 x 37 = 185 Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 255 được xem là phùhợp

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người thamgia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công tyvào thời điểm tháng 07/2013

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với

sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1 Rất không đồng ý

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo:

Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty được ký hiệu như sau:

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo

Thang đo về lương

Thang đo về môi trường làm việc

biến

3 Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

5 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của

7 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại

Thang đo về đồng nghiệp

5 Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân

Thang đo về khen thưởng

biến

2 Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của

Thang đo về phúc lợi

biến

2 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang

3 Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà

5 Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty

Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến

biến