Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 3) ppt

Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo phần 3 "Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý” của tổ chức.. Đó là chứng bệnh có thể tìm

Áp lực tâm lý của việc

lãnh đạo (phần 3)

"Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý” của tổ chức Đó là chứng

bệnh có thể tìm thấy ở các nhà quản lý cấp cao, những người mà phong cách lãnh đạo cứng nhắc phản ánh rõ ràng trong các chiến lược, cơ cấu, văn hoá tổ chức, và quá trình ra quyết định bất hợp lý" - Giáo sư Manfret Kets de Vries lí giải

Tổ chức loạn chức năng

Mặc dù sự yêu bản thân tiêu cực là nhân tố rõ ràng nhất trong việc lãnh đạo sai lầm, một số các tính cách cá nhân khác cũng có thể đóng góp vào

sự sai lầm của lãnh đạo và tổ chức

Các tổ chức loạn chức năng có 5 loại phổ biến nhất: đóng kịch, nghi ngờ, lãnh đạm, chán nản và ám ảnh Trong nhiều trường hợp điểm mạnh bền vững (ví dụ, sự chú tâm của nhà lãnh đạo đến các động thái của kẻ thù) qua thời gian lại trở thành điểm yếu (khi sự cẩn trọng cần thiết trở thành sự đa nghi không thuyên giảm), làm ô nhiễm bầu không khí của tổ

chức

Khi điều đó xảy ra, người ta cần phải thay đổi nếu muốn tổ chức tiếp tục tồn tại Không may với những phong cách tổ chức có gốc rễ sâu xa trong lịch sử và trong đặc tính của tổ chức, thay đổi là chuyện không dễ dàng

Bước đầu tiên để thay đổi là nhận thức được những dấu hiệu nguy hiểm của việc lãnh đạo và của tổ chức sai lầm Điều này cần đến sự tự nguyện của nhà lãnh đạo để tự nhìn nhận bản thân họ và có đánh giá chân thật (và cũng thường rất đau đớn) Bởi vì người ta rất khó xác định được vấn

đề và đưa ra các quyết định mới khi toàn thể tổ chức đã nằm trong quá trình tự phá huỷ

Trong trường hợp này nhà lãnh đạo sẽ phải làm đủ tốt để có đủ sự can đảm đề nghị người khác giúp đỡ Bị giam giữ trong "nhà ngục tâm hồn",

họ cần chìa khoá để giải thoát Bằng cách khuyến khích họ nhìn thấy họ đang làm gì với bản thân họ và với tổ chức, và đưa ra những lựa chọn thái độ thay thế phù hợp, những người ngoài cuộc có kinh nghiệm sẽ tìm

ra chìa khoá họ cần

Napoleon đã từng nói nhà lãnh đạo là những nhà buôn hy vọng Họ

thành công nhất khi họ nói lên được hình ảnh tập thể của mọi người và

họ làm việc có mục đích và ý nghĩa Để đạt được những nhiệm vụ này một cách hiệu quả, họ phải giả điếc trước âm thanh giục giã mời gọi của cảm giác quá coi trọng bản thân bằng cách nhìn sâu vào bản chất và

chấp nhận sự không hoàn hảo của chính họ Họ cần phát triển trí tuệ cảm xúc, một quá trình bắt đầu bằng sự nhận thức bản thân

Tổng kết: năm phong cách của tổ chức loạn chức năng

Loại Tổ

chức

Nhà quản lý Văn hoá

Chiến lược

Phong cách hướng dẫn

Đóng

kịch

Có đặc

điểm

quá tập

quyền

cản trở

sự phát

triển

hiệu

quả của

hệ

thống

thông

tin; quá

nguyên

Tìm kiếm

sự chú ý; thèm khát sự hào hứng, hoạt động

và sự thúc đẩy; bị ảnh hưởng

Thích hợp với những nhu cầu phụ thuộc của cấp dưới và khuynh hướng bảo hộ của CEO;

có đặc

Quá ham hoạt động, bồng bột, mạo hiểm và không lường trước nguy hiểm;

nhà lãnh đạo khởi

“Tôi muốn

có được

sự chú

ý và gây ấn tượng với những người đến trong cuộc

thủy

cho

nhiều

sản

phẩm

và thị

trường

nước

ngoài;

thiếu

tầm

ảnh

hưởng

với

tầng

quản lý

cấp hai

bởi

chức

vị; có

xu

hướng

thích

những

cái cực

điểm

tính “lý tưởng hoá” và

“bắt chước”;

nhà lãnh đạo là người

sẽ thúc đẩy sáng kiến và đạo đức cho cấp dưới

xướng đầu tư mạo hiểm;

theo đuổi sự

đa dạng

và phát triển không bền vững;

khuyến khích hành động cho mục tiêu trước mắt; dựa vào quá trình ra quyết

đời tôi”

định cá nhân

Đa

nghi

Có đặc

điểm là

quá

trình

xử lý

thông

tin

rườm

rà,

phân

tích các

xu

hướng

bên

ngoài

thừa

thãi, và

tập

trung

quyền

Chuẩn

bị tư thế phản ứng xấu với những công kích và

đe doạ

cá nhân;

quá nhạy cảm;

lạnh lùng và thiếu biểu lộ cảm

Nuôi dưỡng

tư tưởng

“chiến đấu hay

là chết”, gồm sự phụ thuộc

và nỗi

sợ bị tấn công;

nhấn mạnh sức mạnh của thông

Tiêu cực

và bảo thủ, quá duy lý, hay thay đổi và giữ bí mật

“Một

số lực lượng đáng

sợ nào

đó đang rình

mò tôi Tôi nên phòng thủ sẵn Tôi không thể thực sự tin tưởng

lực xúc; đa

nghi và

ngờ

vực;

can

thiệp

quá sâu

vào các

luật lệ

và chi

tiết để

đảm

bảo

hoàn

toàn

kiểm

soát;

ham

thích

thông

tin; đôi

lúc thù

dai

tin; nuôi dưỡng

sự hăm doạ, đồng nhất, và thiếu lòng tin

bất cứ ai”

Lãnh

đạm

Có đặc

điểm là

tập

trung

vào nội

tâm,

thiếu

cảnh

giác

với môi

trường

bên

ngoài,

và tự

xây

hàng

rào

ngăn

cách

với các

dòng

chảy tự

do

Xa lánh và không tham dự;

thiếu hào hứng với hiện tại hay tương lai; đôi khi thờ

ơ với khen ngợi hay chỉ trích

Thiếu

sự nồng nhiệt và cảm xúc; có

xu hướng đối đầu;

bị nguy hiểm do thiếu cảnh giác và lừa bịp giành quyền lực

Hay dao động, thiếu quyết đoán, và không nhất quán; có tầm nhìn hạn hẹp, địa

phương

“Thực

tế chẳng mang lại sự thoả mãn Việc giao tiếp với người khác chỉ có thất bại, vì thế an toàn hơn là giữ khoảng cách”

thông

tin

Chán

nản

Có đặc

điểm là

nghi

thức,

quan

liêu,

thiếu

linh

hoạt,

quá coi

trọng

tôn ti

trật tự,

giao

tiếp nội

tâm

nghèo

nàn, và

không

chịu

Thiếu

tự tin;

bị nguy hiểm bởi những vấn đề lòng tự trọng

cá nhân;

sợ thành công (và do

đó khoan thứ cho

sự tầm thường

Thụ động và thiếu tinh thần xung phong;

thiếu động lực;

không

để ý đển thị trường;

lãnh đạo rỗng tuếch;

lảng tránh

Bị nguy hiểm bởi nỗi

sợ “phải

ra quyết định”;

tập trung vào nội

bộ, thiếu cam đảm đối với những thay đổi tình thế của thị trường;

buông trôi,

"Thật

là vô vọng khi cố gắng thay đổi các

sự kiện Tôi không

đủ khả năng”

thay

đổi

và thất bại);

phụ thuộc vào

“Chúa cứu thế.”

không

có định hướng;

bó hẹp trong các thị trương xưa cũ,

đã phát triển

Ám

ảnh

Có đặc

điểm là

theo

các

chuẩn

tắc

cứng

nhắc,

các hệ

thống

thông

tin

Có xu hướng thao túng tổ chức từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất;

khăng

Cứng nhắc hướng nội, và cách biệt, dễ phục tùng, không sáng tạo, các nhân

Tính toán và tập trung chặt chẽ;

đánh giá toàn diện;

chậm chạp và không

“Tôi không muốn phó mặc cho các

sự kiện xảy ra Tôi phải nắm quyền

rườm

rà, quá

trình

đánh

giá

hình

thức,

quá cẩn

thận và

chính

xác, và

một tôn

ti trật

tự

trong

đó địa

vị của

nhà

quản lý

trực

tiếp suy

ra từ vị

trí

khăng

mọi

người

phải

tuân

thủ luật

lệ đặt

ra từ

trước;

giáo

điều

hay

cứng

đầu; bị

ám ảnh

bởi sự

hoàn

hảo,

chi tiết,

lịch

trình,

nghi

thức,

viên không đáng tin

thích ứng, phụ thuộc vào môi trường hẹp được thiết lập sẵn; bị

ám ảnh bởi các khía cạnh đơn lẻ của chiến lược - ví

dụ như giảm chi phí hay chất lượng -

mà bỏ

kiểm soát tất

cả mọi thứ có ảnh hưởng đến tôi”

người

đó nắm

giữ

hiệu quả, và

tổ chức cứng nhắc

qua những yếu tố khác

Manfret Kets de Vries

INSEAD

Ngọc Trâm (dịch)