Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000 tại Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP .DOC

Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000 tại Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP

LỜI MỞ ĐẦU

Thời điểm đã hơn một năm kể từ ngày Việt Nam chính thức gia nhập tổchức thương mại thế giới WTO, nhiều doanh nghiệp nhà nước vẫn đang xoay

xở tìm cách thích ứng với những luật chơi toàn cầu Trong bối cảnh đó, vấn

đề nâng cao năng lực hoạt động, cải thiện khả năng cạnh tranh của các doanhnghiêp trong nước có ý nghĩa cực kỳ quan trọng Câu hỏi đặt ra là yếu tố gì sẽgiúp các doanh nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển được trong sức ép cạnhtranh được tạo ra bởi WTO ? Thực tế, câu trả lời không phải nằm ở vấn đềcủa vốn hay công nghệ sản xuất mà chính là ở cung cách và triết lý quản lýdoanh nghiệp Để hội nhập thành công, doanh nghiệp Việt Nam phải xâydựng được cho mình một phương thức quản lý có tính hệ thống, khoa học, đạthiệu lực và hiệu quả, hệ thống quản lý đó phải luôn hướng tới mục tiêu phục

vụ khách hàng một cách tốt nhất

Có một thực tế là khi công nghệ sản xuất càng hiện đại, quy mô sảnxuất càng lớn thì hậu quả của việc quản lý kém càng tai hại Từ đó, yêu cầunâng cao chất lượng quản lý hay nói cách khác là quản lý có chất lượng, trởnên cấp thiết Đáp ứng yêu cầu đó, ISO 9001:2000 được truyền bá và áp dụngrộng rãi trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, trong đó có Công ty cơ khí 25,tổng cục CNQP Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đã thực sựmang đến một sự thay đổi lớn về phương thức quản lý tại các doanh nghiệp

áp dụng Tuy nhiên, bên cạnh những hiệu quả lớn mang lại từ việc áp dụng hệthống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 thì cũng có không ít những thiếu sótcần được nghiên cứu làm rõ và đề xuất các biện pháp cải tiến cần thiết

Ý thức được vai trò quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 đối với hiệu quả hoạt động đơn vị thực tập là Công ty cơ khí 25,tổng cục CNQP, trong luận văn tốt nghiệp của mình, tôi đã chọn đề tài :

“Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP ” Nội dung luận văn tốt

nghiệp được kết cấu theo ba phần chính là :

Chương một: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng và hệ thống quản

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản lý chất lượng

1.1.1 Chất lượng sản phẩm và tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm

1.1.1.1 Các quan điểm về chất lượng sản phẩm

Trong cuốn sách nổi tiếng mang tên “Chiến lược cạnh tranh”, nhà kinh

tế học hàng đầu thế giới Micheal Porter đã đề cao vai trò của việc nâng caochất lượng chất lượng sản phẩm như là một chiến lược canh tranh cơ bản củacác doanh nghiệp Điều đó cho thấy tầm quan trọng của chất lượng sản phẩmtrong nền kinh tế thị trường, nó quyết định sự thành bại trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, nhận thức được rõ ràng sự hiệnhữu về chất lượng sản phẩm và vai trò quyết định của nó không đồng nghĩavới việc chúng ta có một khái niệm đơn giản, rõ ràng về chất lượng sản phẩm

Khái niệm về chất lượng sản phẩm như chúng ta hiểu ngày nay đượchình thành từ thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp Trước đó, hàng hóađược sản xuất từ lúc bắt đầu tới khi kết thúc bởi cùng một người hoặc mộtnhóm, với sản xuất thủ công đã ngăn cản sản phẩm đáp ứng khía cạnh chấtlượng Sản xuất hàng loạt đã kết hợp một số lượng lớn nguời lao động vớinhau Mỗi người không cần thiết phải hoàn thành sản phẩm mà chỉ đảm nhậnmột khâu của quá trình sản xuất Từ cuối thế kỷ 18, những người tiên phongnhư F.W Taylor và Henry Ford đã nhận thấy sự giới hạn của phương phápđược sử dụng trong sản xuất hàng loạt tại thời điểm đó mà hậu quả của việcbiến động trong chất lượng sản phẩm đầu ra F.W Taylor đã thành lập phòngchất lượng để giám sát chất lượng của quá trình sản xuất và chỉnh sửa các lỗi

Henry Ford đã nhấn mạnh đến việc tiêu chuẩn hóa thiết kế và các tiêu chuẩncấu thành để đảm bảo cho một sản phẩm đạt tiêu chuẩn.

Có nhiều quan điểm khác nhau xuất phát từ các giác độ tiếp cận khácnhau từ đó hình thành nên các khái niệm về chất lượng khác nhau

- Cách tiếp cận từ phẩm cho rằng: Chất lượng sản phẩm là tập hợpnhững tính chất của sản phẩm có thể được xác định bằng thông số, có thể đođược hoặc so sánh được Quan niệm này nhận thức chất lượng sản phẩm như

sự hữu ích của sản phẩm

- Cách tiếp cận từ các nhà sản xuất cho rằng: Chất lượng là sự hoàn hảo

và phù hợp của sản phẩm yêu cầu hay tiêu chuẩn được xác định Quan niệmnày đáp ứng nhu cầu của người sản xuất đến việc đạt được các yêu cầu chấtlượng đặt ra, nó không chỉ ra ý nghĩa của chất lượng sản phẩm với kháchhàng, người tiêu dùng

- Theo cách tiệp cận theo hướng thị trường cho rằng: Chất lượng sảnphẩm là sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng, với mụcđích sử dụng Đây là quan điểm được đa số tán thành vì nó giúp doanh nghiệpthỏa mãn được khách hàng, cũng cố thì trường, nó cũng phù hợp với quảnđiểm hướng tới thị trường của marketing hiện đại

Phổ quát lại, tổ chức tiêu chuẩn thế giới International StandardOrganization ( ISO ) đưa ra định nghĩa chung về chất lượng được chấp nhận

rộng rãi: Chất lượng sản phẩm là mức độ thỏa mãn của tập hợp các thuộc

tính đối với các yêu cầu Như vậy thỏa mãn nhu cầu là chỉ tiêu cơ bản nhất để

đánh giá chất lượng sản phẩm Người ta thông thường cho rằng cải tiến vànâng cao chất lượng sản phẩm là tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹthuật sản phẩm, dẫn đến xu hướng đồng nhất việc đầu tư vào đổi mới dâychuyền công nghệ sản xuất với nâng cao chất lượng sản phẩm Trong một sốtrường hợp, quan niệm này tỏ ra đúng đắn, nhất là khi sản phẩm đang được

sản xuất ra với công nghệ quá lạc hậu Tuy nhiên, không chỉ nằm trong bảnthân sản phẩm, khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tốgiá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, bảo hành, hướngdẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợ khác đó lànhững yếu tố thuộc về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm.

Như vậy chất lượng sản phẩm với các đối tượng khác nhau thì khácnhau bởi vì nhu cầu cần đáp ứng với mỗi đối tượng là khác nhau Nếu mộtsản phẩm vì lý do gì không đáp ứng tốt nhu cầu của thì vẫn là kém chất lượngcho dù được sản xuất trên một dây chuyên hiện đại Mặt khác bởi vì nhu cầuluôn thay đổi do đó chất lượng của sản phẩm cũng luôn thay đổi Với kháiniệm trên ta có thể mở rộng cách hiểu chất lượng vượt ra ngoài phạm vi củasản phẩm, hàng hóa, đó có thể là chất lượng của hệ thống, chất lượng hoạtđộng…

1.1.1.2 Vai trò của chất lượng sản phẩm trong kinh doanh

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới ngày nay, chất lượng sảnphẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng nănglực cạnh tranh của một doanh nghiệp Với sự tăng trưởng của năng suất laođộng, việc sản xuất hàng hóa với số lượng lớn trở nên dễ dàng thì yêu cầu vớichất lượng sản phẩm trở nên ngày càng khắt khe Với các doanh nghiệp ViệtNam, chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhất để tham giavào thị trường thế giới

Một doanh nghiệp có sản phẩm tốt, chất lượng ổn định, thỏa mãn tốtnhu cầu khách hàng sẽ tạo dựng được thương hiệu và qua đó tác động lớn đếnquyết định chọn mua của khách hàng Nó giúp doanh nghiệp tăng năng lựctiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Điều đó cũng là cơ sở để

duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp, là chiến lược phát triển lâu

dài của doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm được nâng cao còn giúp cho người tiêu dùng

giảm thiểu thời gian, công sức khi sử dụng sản phẩm, từ đó làm tăng lợi ích

người tiêu dùng, đảm bảo kết hợp lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng

tăng tổng phúc lợi toàn xã hội Suy cho cùng việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu

của xã hội là mục đích tối hậu của mọi nền sản xuất

1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm cơ bản về quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là một khái niệm rộng được xem xét từ khái niệm

“quản lý” và “chất lượng” Có nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất

lượng Trích dẫn từ định nghĩa của từ điển bách khoa mở Wikipedia: Quản lý

chất lượng là phương pháp đảm bảo rằng mọi hoạt động cần thiết trong thiết

kế, phát triển và triển khai sản phẩm hay dịch vụ được thực hiện một cách

hiệu lực và hiệu quả với sự quan tâm tới hệ thống và quá trình thực hiện.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management )

Theo tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ( ISO ): “Quản lý chất

lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích để ra

chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm

và thực hiện chúng bằng các biện pháp như

hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng,

đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”.

Như vậy quản lý chất lượng không đặt

trọng tâm vào quá trình quản lý con người mà

liên quan nhiều hơn đến việc nâng cao chất

Hình 1.1: Sơ đồ vòng tròn chất lượng Deming

lượng sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Nội dung của công tácquản lý chất lượng cũng như bất kỳ loại hình quản lý nào khác gồm có cácchức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, kiểm tra, điều chỉnh và cải tiến.

a Hoạch định chất lượng (Plan): Là giai đoạn đầu tiên của quá trình

quản lý chất lượng Nó xác định chiến lược của doanh nghiệp về chất lượng,

về mục tiêu chất lượng tổng quát, chính sách chất lượng mà doanh nghiệptheo đuổi, xác định nhu cầu của khách hàng, trách nhiệm của từng phân hệvới chất lượng sản phẩm Hoạch định chất lượng có các nhiệm vụ cơ bản:

- Xác định mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng của doanhnghiệp

- Điều tra, nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu thị trường, qua đóxác định các thông số kỹ thuật sản phẩm, dịch vụ đi kèm

- Xác định trách nhiệm cho từng phân hệ của hệ thống và chuyển giaokết quả hoạch định cho các phân hệ

b Tổ chức thực hiện (Do): Quá trình tổ chức thực hiện và đo lường sự

thực hiện Đây là sự thông qua các hoạt động, phương tiện, phương pháp tácnghiệp để thực hiện yêu cầu về chất lượng đã được hoạch định Giai đoạn nàyđòi hỏi phải xây dựng được lực lượng triển khai hệ thống quản lý chất lượng

Tổ chức thực hiện có các nhiệm vụ cơ bản:

- Tổ chức hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với đặc thù và mục tiêudoanh nghiệp (TQM, ISO 9000, GMP, HACCP…)

- Tổ chức đạo tạo và giáo dục mọi người, mọi bộ phận, mọi phân hệ vềnhiệm vụ và vai trò của họ trong hệ thống

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết

c Kiểm tra (Check): Sử lý thông tin đo lường, và báo cáo kết quả tới

người ra quyết định Hoạt động kiểm tra không tập trung vào việc phát hiểnsản phẩm hỏng và là phát hiện lỗi hệ thống của quá trình sản xuất cung ứng,

tìm kiếm nguyên nhân gây ra trục trặc ở các khâu, công đoạn, quá trình để đềxuất các giải pháp xử lý Kiểm tra gồm các nhiệm vụ:

- Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng

- Tiến hành các hoạt động khắc phục sai lệch

- Kết luận về việc: thực hiện kế hoạch chất lượng, và tính khả thi của kếhoạch chất lượng

d Hoạt động điều chỉnh và cải tiến (Action): Quyết định sự thay đổi

cần thiết để cải tiến quá trình Hoạt động điểu chỉnh và cải tiến giúp hệ thốngduy trì, nâng cao không ngừng chất lượng sản phẩm, giảm dần khoảng cáchgiữa mong muốn của khách hàng và sự đáp ứng của sản phẩm Hoạt độngđiều chỉnh và cải tiến có thể tiến hành theo hai hướng: phát triển sản phẩmmới, đổi mới công nghệ Nội dung cơ bản của hoạt động điều chỉnh và cảitiến:

- Xây dựng các dự án cải tiến chất lượng dựa trên kết luận phân tích từgiai đoạn trước

- Cung cấp các nguồn lực tài chính, kỹ thuật, nhân lực cho việc cải tiếnchất lượng

1.1.2.2 Vai trò của hoạt động quản lý chất lượng:

Quản lý chất lượng là bộ phận hợp thành của quản trị kinh doanh ởdoanh nghiệp Khi nền kinh tế thị trường phát triển thì hoạt động quản lý chấtlượng trở thành nhiệm vụ cơ bản trong hoạt động doanh nghiệp Vai trò quantrọng của quản lý chất lượng xuất phát từ vị trí của công tác quản lý trongviệc vận hành doanh nghiệp và tầm quan trọng của chất lượng hàng hóa, sảnphẩm trong sản xuất kinh doanh

Quản lý chất lượng với cách hiểu theo quan điểm hiện đại là quản lý

có chất lượng, là quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ cung ứng

nguyên vật liệu đầu vào, thiết kế, sản xuất, cung ứng, dịch vụ hậu mãi …nhằm đảm bảo đáp ứng mục tiêu đề ra Một doanh nghiệp thành công hay thấtbại trước hết ở hiệu quả của phương thức quản lý Hoạt động quản lý chấtlượng mà một trong những chức năng của nó là cải tiến hiệu quả của quá trìnhquản lý, do vậy nó là mối quan tâm hàng đầu của một doanh nghiệp.

Hoạt động quản lý chất lượng quyết định đến chất lượng sản phẩm của

hệ thống Vai trò của quản lý chất lượng do đó là tăng sản lượng mà lại tiếtkiệm được lao động, tạo niềm tin cho khách hàng, chỗ đứng cho doanhnghiệp Do tính chất quyết định của chất lượng sản phẩm trong cạnh tranh nên

từ đó xác lập vai trò quan trọng của quản lý chất lượng trong việc duy trì vànâng cao chất lượng sản phẩm

1.1.3 Khái niệm, phân loại và vai trò của hệ thống quản lý chất lượng

1.1.3.1 Khái niệm về hệ thống quả lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) có thể được định nghĩa là “tập hợp

các chính sách, quá trình, thủ tục cần thiết cho việc hoạch định và thực thi (sản xuất, phát triển, dịch vụ) trong hoạt cốt lõi của một tổ chức Hệ thống quản lý chất lượng kết hợp nhiều quy trình nội tại bên trong tổ chức và định hướng cung cấp một cách tiếp cận quá trình cho việc thực thi kế hoạch Hệ thống quản lý chất lượng cho phép tổ chức xác định, đo lường, kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động cốt lõi khác nhau, điều đó cuối cùng sẽ dẫn đến sự cải tiến trong việc thực thi công việc”.(

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management_system )

Theo ISO 9000:2000, “Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống quản

lý để chỉ đạo và quản lý một tổ chức vì mục tiêu chất lượng” Như vậy hệ

thống quản lý chất lượng là tổ chức, công cụ, phương tiện để thực hiện mụctiêu của quản lý chất lượng

Như vậy, hệ thống quản lý chất lượng gồm có nhiều bộ phận hợp thành,

đó là các chính sách chất lượng, các quy trình sản xuất, các thủ tục trong quátrình hoạt động của tổ chức Các bộ phận này có quan hệ hữu cơ, tương tácmật thiết với nhau trong cùng một hệ thống hướng tới một mục tiêu chung, đó

là tính chồi của hệ thống: Chất lượng sản phẩm

1.1.3.2 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng (cuốn [4], trang 140 – 141)

Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận cấu thành nên hệ thốngquản trị kinh doanh của một doanh nghiệp Nằm trong hệ thống chung quảntrị kinh doanh, hệ thống quản lý chất lượng cùng các hệ thống quản trị khácnhư hệ thống quản trị tài chính, hệ thống quản trị marketing, hệ thống quản trịcông nghệ, hệ thống quản trị nhân sự… có mối quan hệ mật thiết, hữu cơ vớinhau Hệ thống quản lý chất lượng được hoạt động tốt có tác dụng lớn đối vớithành công trong hoạt động của các hệ thống khác, cũng như hoạt động bảnthân của hệ thống quản lý chất lượng chịu ảnh hưởng từ hiệu quả của các hệthống khác

Tổ chức hệ thống quản lý chất lượng một cách khoa học, phù hợp vớithực tiễn của từng doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trên nhiền mặt :

- Đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thông qua chất lượnghàng hóa và dịch vụ

- Duy trì được các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đặt ra

- Nâng cao được các tiêu chuẩn trong doanh nghiêp

- Phối hợp được hoạt động của các phòng ban trong doanh nghiệp

- Tạo ra được sự ổn định và giảm bớt sự biến động trong quá trình sảnxuất kinh doanh

- Giảm thiểu chi phí hoạt động nhờ tính khoa học của hệ thống

1.1.3.3 Phân loại các hệ thống quản lý chất lượng (Cuốn [4], trang 135 – 137)

Có nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau hiện đang tồn tại phổbiến trên thế giới cũng như ở Việt Nam Mỗi loại hệ thống có những nét đặcthù riêng biệt tuy theo mục tiêu chất lượng, đặc thù kinh tế - kỹ thuật củangành, mức độ công nghệ, trình độ quản lý của của từng doanh nghiệp màđược chọn lựa để áp dụng Về mặt nội dung có thể phân biệt một số hệ thốngquản lý chất lượng như sau:

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 : Của tổ chức tiêu chuẩnthế giới (International Organization for standarization)

- Hệ thống TQM (Total Quality Management): Hệ thống quản lý chấtlượng toàn diện với các modun của hệ thống như 5S, QCC, SS, IE, JIT, TPM

…TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong công ty vào hoạt độngquản lý chất lượng từ tất cả các bộ phận như thiết kế, sản xuất, cung ứng.TQM truy tìm nguồn gốc của nguyên nhân gây sai sót trong hệ thống để đưa

ra các giải pháp cải tiến

- Hệ thống quản lý chất lượng Q–Base: Được ra đời tại New Zealandnăm 1991, thích hợp áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi gặp vấn

đề về chi phí và quy mô khi áp dụng hệ thống IS0 9000

- Hệ thống quản lý chất lượng GMP (Good Manufacturing Practices) ;HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) ; SQF (Safe Quality Food):Liên quan đến việc quản lý và đảm bảo chất lượng khuyến khích các công tyhoạt động trong ngành dược phẩm, thực phẩm, nông sản, thủy sản loại trừ vàgiảm thiểu các sai sót, lẫn tạp chất và nhiễm bẩn, đảm bảo an toàn chặt chẽ từkhâu con giống, quá trình nuôi trồng, chế biến, dễ dàng xác định xuất xứnguyên liệu, từ đó trực tiếp nâng cao chất lượng sản phẩm

- Hệ thống quản lý chất lượng QS 9000: Hệ thống các tiêu chuân chongành công nghiêp ôtô, kết hợp hệ thống ISO 9000 với các yêu cầu chuyênbiệt trong ngành chế tạo ôtô.

- Hệ thống quản lý chất lượng SA 8000 (Social Accountability 8000:

do tổ chức Trách nhiệm xã hội quốc tế (Social Accountability International SAI) ban hành, yêu cầu các điều kiện làm việc mà một tổ chức phải cung cấpcho các nhân viên của mình được xây dựng dựa trên các nguyên tắc chung vềquyền con người SA 8000 được xây dựng trên mô hình hệ thống quản lý chấtlượng ISO 9000, đáp ứng việc đánh giá trên tinh thần ISO: Phát hiện và tiếnhành các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến thường xuyên, tập trungvào hệ thống quản lý, cung cấp tài liệu làm bằng chứng cho hiệu lực của hệthống quản lý

-1.2 Những nét chính về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 : 2000

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

1.2.1.1 Đôi nét về Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for Standardization )

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế, tên gọi viết tắt là ISO có nguồn gốc từtiếng Hy Lạp “isos” có nghĩa là “tương đương” (ISO), là một tổ chức phichính phủ được thành lập vào ngày 23/02/1947 đặt trụ sở chính tại Geneve,Thụy Sĩ, đóng vai trò là cơ quan thiết lập nên các tiêu chuẩn quốc tế vềthương mại và công nghiệp, bao gồm các đại diện từ các tổ chức tiêu chuẩnthành viên ở 157 quốc gia (bao gồm tổ chức tiêu chuẩn Việt Nam: Trung tâm

Tiêu chuẩn Chất lượng Việt Nam tham gia năm 1987)

Sứ mệnh của ISO là thúc đẩy sự phát triển của việc tiêu chuẩn hóa vàcác hoạt động liên quan để tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa,

dịch vụ trên toàn thế giới, qua đó tăng cướng sự hợp tác về khoa học côngnghệ, kinh tế, tri thức ISO cùng với tổ chức IEC (Ban Kỹ thuật điện Quốc tế)

và ITU (Liên đoàn Viễn thông quốc tế) có mối quan hệ khăng khít với tổ chứcWTO (Tổ chức Thương mại Thế giới) hướng tới mục tiêu là thúc đẩy hệthống thương mại toàn cầu tự do và công bằng ISO tạo ra các sản phẩm chính

là các bộ tiêu chuẩn quốc tế, báo cáo kỹ thuật, chi tiết kỹ thuật, bản sửa lỗi kỹthuật và hướng dẫn sử dụng ISO có khoảng hơn 200 ban kỹ thuật (TC) cónhiệm vụ biên soạn và đã ban hành 17000 tiêu chuẩn quốc tế và trung bình

1100 tiêu chuẩn ISO mới được biên xoạn hàng năm ISO đã phát triển trên

được về nhiều lĩnh vực lĩnh vực kỹ thuật và quản lý khác nhau

Các tiêu chuẩn ISO ký hiệu dưới dạng số, có định dạng “ISO

nnnnn[:yyyy]: Tiêu đề’’ trong đó “nnnnn” là số tiêu chuẩn, “yyyy” là năm

công bố tiêu chuẩn, “Tiêu đề” miêu tả đối tượng điều chỉnh của tiêu chuẩn, ví

dụ : ISO 9001 : 2000 (Bộ tiêu chẩn về quản lý chất lượng), ISO 6385:2004

(Các nguyên tắc công thái học trong việc thiết kế tổng thể nơi làm việc), ISO

14971 : 2007 (Tiêu chuẩn về thiết bị y tế) …

Các bộ tiêu chuẩn ISO trên thực tế không có ràng buộc với một quốcgia hay một ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần được đưa ra chỉ với tư cách

là các bộ tiêu chuẩn quốc tế Điều này phản ánh một thực tế là một số tiêuchuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội, văn hóa haypháp lý ở từng quốc gia riêng biệt Do đó các chuyên gia chịu trách nhiệm tạo

ra các bộ tiêu chuẩn này không phải lúc nào cũng đồng ý nhất trí hoàn toàntrong mọi bộ tiêu chuẩn Các tổ chức tiêu chuẩn riêng biệt của từng quốc giavẫn là người phân xử cuối cùng

1.2.1.2 Sự hình thành và phát triển bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Trong chiến tranh thế giới thứ II, xuất hiện những vấn đề về chất lượngtrong nhiều ngành công nghiệp công nghệ cao ở Anh như chế tạo vũ khí, ở đóbom, đạn được chế tạo có thể phát nổ ngay trên dây chuyền sản xuất Một giảiphát được đưa ra là yêu cầu các nhà máy ghi lại các quy trình sản xuất vàchứng minh qua dữ liệu lưu trữ là các quy trình trên được tuân thủ Nó đượcgọi là tiêu chuẩn BS 5750 và được biết đến như một tiêu chuẩn quản lý vì nó

không chỉ rõ là “sản xuất cái gì” mà là “làm sao để quản lý quá trình sản

xuất” Năm 1987, chính phủ Anh đã thuyết phục tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

ISO chấp nhận BS 5750 trở thành tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987

ISO 9000:1987 có cùng cấu trúc với BS 5750 với ba mô hình của hệthống quản lý chất lượng mà việc chọn lựa phụ thuộc vào phạm vi hoạt độngcủa tổ chức:

- ISO 9001:1987 Mô hình cho đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triểnkhai, sản xuất, lắp đặt và bảo quản cho các công ty, tổ chức tạo ra các sảnphẩm mới

- ISO 9002:1987 Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt,

và bảo quản, có nhứng nét cơ bản như ISO 9001 nhưng không xem xét đếnviệc chế tạo snả phẩm mới

- ISO 9003:1987 Mô hình đảm bảo chất lượng trong việc kiểm tra cuốicùng bao gồm chỉ công đoạn kiểm tra và hoàn thiện sản phẩm không xem xétđến việc sản xuất ra sản phẩm

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng được cải tiến lần đầutiên vào năm 1994 ISO 9000:9004 nhấn mạnh đến đảm bảo chất lượng sảnphẩm thông qua các hành động phòng ngừa thay vì kiểm tra ở công đoạn cuốicùng và tiếp tục yêu cầu bằng chứng về việc thực thi theo thủ tục trong vănbản Cũng như phiên bản đâu tiên, mặt hạn chế của ISO 9000:9004 là cáccông ty có xu hướng thi hành các yêu cầu của ISO bằng cách tạo ra một khối

lượng lớn hồ sơ thủ tục và bị đè nặng bởi bộ máy hành chính thực hiện ISO.

Ở một số công ty quá trình thích nghi và cải tiền bị cản trở bởi hệ thống ISO9000:1994 Điều đó dẫn đến sự cải tiến cho ra đời ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 là kết hợp của ba tiêu chuẩn 9001, 9002, 9003 vào làmmột và lấy tên gọi là 9001 Thủ tục thiết kế và triển khai được yêu cầu chỉ khicông ty liên quan đến việc tạo ra sản phẩm mới Phiên bản 2000 theo đuổiviệc tạo ra một sự thay đổi căn bản trong suy nghĩa bằng cách đưa ra các kháiniệm về quản lý quá trình, chú trọng đến giám sát và tối ưu hóa hoạt động của

tổ chức thay vì kiểm tra sản phẩm cuối cùng Phiên bản 2000 cũng yêu cầu sựtham gia của lãnh đạo cấp cao để kết hợp hoạt động chất lượng vào trong hệthống kinh doanh và tránh ủy quyền công tác chất lượng cho các nhà quản lýcấp Một mục đích khác là cải tiến hiệu lực thông qua đo lường số học về sựthực thi các nhiệm vụ trong tổ chức Mục tiêu mong muốn về quá trình cảitiến liên tục và sự định hướng theo sự thảo mãn của khách hàng được thể hiện

rõ

1.2.1.3 Cấu tạo bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một trong những thành phần chính cấuthành nên bộ tiêu chuẩn ISO 9000, trong đó gồm có:

- ISO 9000:2000 Cơ sở và từ vựng: Bao gồm những khái niệm cơ bản

về hệ thống quản lý chất lượng và đồng thời bao gồm những từ vựng thiết yếuđược sử dụng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Đây là một tài liệu để hướng dẫnnhưng không được sử dụng cho việc cấp chứng chỉ ISO

- ISO 9001:2000 Hệ thống quản lý chất lượng: Đưa ra các yêu cầu

đối với hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần phải đáp ứng, làm cơ sởđánh giá, chứng nhận

- ISO 9004:2000 Hướng dẫn cải tiến nâng cao hiệu lực, hiệu quả của hệ thống: Đưa ra các lời khuyên về những việc phải làm để cải tiến một

hệ thống quản lý chất lượng đã hoàn chỉnh Tiêu chuẩn này được diễn đạtnhấn mạnh là không phải những hướng dẫn thực thi

Trên thực tế còn có nhiều tiêu chuẩn khác trong dòng tiêu chuẩn ISO

9001 Nhiều trong số chúng thậm chí không có định dạng “ISO 900X” Ví

dụ, một số tiêu chuẩn trong loạt tiêu chuẩn 10000 được coi như một phần củadòng tiêu chuẩn ISO 9000 như ISO 10012:2003 ( Hệ thống quản lý đo lường:các yêu cầu về quá trình đo lường vào công cụ đo lường ), ISO 10007:2003(Hướng dẫn quản lý mô hình) Tổ chức ISO lưu ý rằng: "Sự nhấn mạnh vàochứng chỉ có xu hướng che mờ một thực tế là có một hệ thống đầy đủ các tiêuchuẩn ISO…Những tổ chức thu được giá trị lớn nhất khi những tiêu chuẩn cốtlõi mới được sử dụng kết hợp trong hành vi của tổ chức, cả với mỗi tiêuchuẩn hay những tiêu chuẩn còn lại đều tạo lên một hệ tổng thể dòng tiêuchuẩn ISO 9000.”

1.2.2 Các nội dung chính của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

1.2.2.1 Các triết lý quản lý

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng trên bốn triết lý quản lý cơ bản,

là nên tảng hướng dẫn hoạt động chất lượng của doanh nghiệp, là cốt lõi của

cùng là để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, duy trì ổnđịnh, đáp ứng yêu cầu khách hàng Như vậy, không có nghĩa là áp dụng ISO9001:2000 thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng cao,vấn đề được ISO 9000 tập trung giải quyết là hạn chế thấp nhất những khuyếttật, hư hỏng của sản phẩm

Triết lý thứ hai: Làm đúng ngay từ đầu ISO khuyến cáo các tổ chức

không nên làm việc theo phương châm hỏng đâu sửa đó mà cho rằng sản

phẩm đạt chất lượng bắt nguồn từ các yếu tố đầu vào không có lỗi Đây làtriết lý cơ bản bắt nguồn từ ý tưởng sản xuất không có khuyết tật (Zerodefect) của người Nhật, nó đóng vai trò nền tảng của ISO 9000 Thực hiệnlàm đúng ngay từ đầu giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho sửa sai, làm lại,giúp giảm thiểu khâu kiểm tra Triết lý làm đúng ngay từ đầu phủ định quanđiểm vận hành hoạt động hệ thống theo phương pháp thử-sai-sửa mà yêu cầulàm đúng ngay từ đầu phải được thực hiện ngay từ khâu thiết kế

Triết lý thứ ba: Phòng ngừa hơn khắc phục ISO 9000 cho rằng việc

tập trung phong ngừa các sai sot trong các quy trình có thể tăng hiệu quả cảuquá trình sản xuất , giảm thiểu việc khắc phục các lỗi về chất lượng, tiết kiệmđược nguồn lực ISO 9000 yêu cầu các tổ chức phải xây dựng chính sách chấtlượng, sổ tay chất lượng, thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc để ngănngừa những quan điểm sai lệch ISO thiết kế một điều khoản riêng ràng choviệc phòng ngừa khắc phục (điều khoản 8.52, 8.53) Phòng ngừa được lồngghép trong quá trình hoạch định Hoạch định tốt chính là một phương thứcphòng ngừa hữu hiệu

Triết lý thứ tư: Quản lý theo quá trình Trái ngược với mô hình quản

lý truyền thống là quản lý theo mục tiêu MBO (Management by objectives),ISO 9000 chú trọng vào quản lý theo quá trình MBP (Management byprocess) Nếu như MBO luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho mỗi cá nhân, bộ

phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra thì với MBP mục tiêuđược đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ phận.MBP chú trọng tới kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kếtquả của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân Nhà quản trị

có nhiệm vụ đặt ra mục tiêu trung và dài hạn cho công ty Từ đó, các bộ phận

tự quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó Dovậy MBP làm tăng khả năng phối hợp giữa các bộ phận, thành viên của tổchức

1.2.2.2 Các nguyên tắc

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được thiết kế thỏa mãntheo tám nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Những nguyên tắc này là sựthừa nhận có tính nền tảng giúp cho hoạt động của doanh nghiệp cải tiến đượcliên tục tính hiệu quả nhờ định hướng vào nhu cầu của khách hàng (Nội dung

do tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế ISO cung cấp trên website chính thức

http://www.iso.org ):

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng (Customer focus):

Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng do đó cần hiểu rõ các nhu cầu hiệntại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng nhu cầu khách hàng và cố gắngvượt mức kỳ vọng của khách hàng Thực hiện nguyên tắc Hướng vào kháchhàng là để tăng doanh thu và thị phần thông qua phản ứng nhanh và mềm dẻotrước cơ hội thị trường, tăng cường hiệu lực của việc sử dụng nguồn lực tổchức để gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, cải thiện sự trung thành củakhách hàng dẫn đến ổn định hoạt động sản xuất, kinh doanh Tổ chức phảinghiên cứu và hiểu các nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng, đảm bảo rằng mụctiêu của tổ chức được liên kết với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, truyềnđạt nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng trong toàn bộ tổ chức; Đo lường sựhài lòng của khách hàng và thực hiện theo kết quả đó; Quản lý một cách hệ

thống mối quan hệ với khách hàng; Đảm bảo một cách tiếp cận cân bằng giữa

sự thảo mãn của khách hàng với các lợi ích khác như chủ sở hữu, nhân viên,nhà cung ứng, hay toàn xã hội

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo (Leadership):

Những nhà lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục tiêu và phươnghướng của tổ chức Họ cần phải tạo nên và duy trì môi trường nội bộ trong đómọi người có thể tham gia đầy đủ vào việc đạt được mục tiêu chung của tổchức Theo đó mọi thành viên sẽ cùng nắm bắt và thúc đẩy hành động theomục tiêu của tổ chức, các hoạt động được đánh giá, sắp xếp và thực thi mộtcách thống nhất, giảm thiểu sự bất đồng giữa các cấp trong tổ chức Trongquá trình thực hiện cần cân nhắc đến nhu cầu của tất cả các bên như kháchhàng, chủ sở hữu, nhà cung cấp, người cấp vốn, cộng đồng địa phương haytoàn xã hội; Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức; Đưa racác mục tiêu khuyên khích các thành viên của tổ chức; Tạo ra và giữ vững giátrị được chia sẻ, sự công bằng, tấm gương đạo đức ở các cấp của tổ chức;Thiết lập nên lòng tin và loại trừ sự sợ hãi giữa các thanh viên trong tổ chức;Cung cấp cho mọi thành viên nguồn lực, sự đào tạo và quyền hạn để hànhđộng một với sự chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình; truyền cảm hứng,khuyến khích và công nhận đóng góp của mỗi thành viên

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người (Involvement of people)

Con người ở mọi cấp bậc là cốt yếu của một tổ chức và sự tham gia đầygiúp cho khả năng của họ được sử dụng cho lợi ích của tổ chức Thực hiệnnguyên tắc giúp khích lệ, liên kết, lôi cuốn mọi thành viên trong tổ chức, tạo

sự cải tiến và sáng tạo trong thúc đẩy mục tiêu của tổ chức, giúp cho mọithành viên có trách nhiệm với công việc của họ và mong muốn tham gia,đóng góp và quá trình cải tiến liên tục Để thực hiện nguyên tắc các thànhviên hiểu được tầm quan trong của sự đóng góp và vai trò của họ trong tổ

chức và xác định được sự ràng buộc trong việc thực thi công việc của họ Cácthành viên thừa nhận vấn đề tồn tại là của họ và trách nhiệm của họ trong việcgiải quyết chúng Các thành viên đánh giá sự thực hiện công việc của họ theomục tiêu của chính họ, chủ động tìm kiếm cơ hội để tăng cường sức cạnhtranh, tri thức, kinh nghiệm của họ, đồng thời sẵn sàng chia sẻ kiến thức vàkinh nghiệm, thảo luận cởi mở về những vấn đề, sự việc tồn tại

Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình (Process Approach):

Một kết quả mong muốn đạt được một cách hiệu quả hơn khi các hành

động và nguồn lực liên quan được quản lý như một quá trình Theo đó đầu ra

của một quá trình này sẽ trực tiếp tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo.Thực thi nguyên tắc giúp giảm chi phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất nhờ sử dụnghiệu quả nguồn lực.Kết quả được cải tiến, ổn định và dự đoán được Tổ chức

có thể tập trung và ưu tiên các cơ hội cải tiến Để thực thiện nguyên tắc cần

xác định một cách hệ thống các hoạt động cần thiết để đạt được kết quả mongmuốn, thiết lập sự chịu trách nhiệm rõ ràng và trách nhiệm báo cáo cho việcquản lý các hoạt động cơ bản, phân tích và đo lường năng lực các hoạt động

cơ bản, xác định ranh giới giữa các hoạt động chính trong và giữa các chứcnăng của tổ chức Tập trung vào các yếu tố như nguồn lực, phương pháp,

nguyên liệu những thứ sẽ cải tiến những hoạt động cốt lõi của tổ chức Đánh

giá rủi ro, hậu quả và ảnh hưởng của các hành động tới khách hàng, ngườicung ứng và các bên có lợi ích liên quan

Nguyên tắc 5: Tiếp cận hệ thống trong quản lý ( System approach

to management )

Xác định, hiểu rõ và quản lý các quá trình tương quan với nhau nhưmột hệ thống có đóng góp và hiệu lực của tổ chức và hiệu quả trong việc đạtđược mục tiêu Thực hiện nguyên tắc giúp phối hợp và liên kết các quá trình

sẽ đạt được tốt nhất các kết quả kỳ vọng, tạo khả năng tập trung nỗ lực vào

những quát trình trọng tâm, tạo sự tin tưởng để cho bên liên quan như là sự

kiên định, tính hiệu lực, hiệu quả của tổ chức Theo đó tổ chức cần cấu trúc

mang tính hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu lực vàhiệu quả, hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn giữa các quá trình của hệ thống, cấutrúc để làm hài hòa và kết hợp các quá trình, cung cấp hiểu biết tốt hơn về vaitrò và trách nhiệm cần thiết để đạt được những mục tiêu thông thường, do đógiảm được rào cản về chức năng theo chiều ngang, hiểu biết về năng lực của

hệ thống và thiết lập các ràng buộc về nguồn trước khi hành động, cải tiếnliên tục hệ thống thông qua đo lường và đánh giá

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục (Continual Improvement)

Cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động của tổ chức phải là một mục tiêu lâu

dài, thường xuyên Thực hiện nguyên tắc giúp cho sự sắp xếp các hoạt động

cải tiến tại mọi cấp theo một định hướng chiến lược của tổ chức, tổ chức đượclinh hoạt để phản ứng trước các cơ hội thị trường Tổ chức cần sử dụng cáchtiếp cận nhất quán trong toàn bộ tổ chức để cải tiến liên tục sự vận hành của

tổ chức, đào tạo các thành viên theo phương pháp và công cụ của cải tiến liêntục Sự cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình hay hệ thống phải trở thành mụctiêu của mỗi cá nhân trong tổ chức Thiết lập mục tiêu hướng dẫn, đo lường

sự cải tiến

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên dữ kiện ( Factual approach to decision making)

Nhứng quyết định hiệu lực đuợc dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông

tin Việc ra quyết định dựa trên dữ kiện sẽ giúp ra quyết định hợp lý, tạo khả

năng chứng minh tính hiệu quả của các quyết định trong quá khứ thông qua

dữ kiện lưu giữa, khả năng xem xét, thử thách và thay đổi quan điểm hayquyết định Theo đó tổ chức cần đảm bảo dữ liệu và thông tin đúng, đủ vàđáng tin cậy, thông tin có thể tiếp cận được với người sử dụng, phương pháp

phân tích thông tin đúng đắn Việc ra quyết định và hành động phải dựa trênphân tích dữ kiện kết hợp với kinh nghiệm và trực giác

Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng (Mutually Beneficial supplier relationships)

Một tổ chức và người cung ứng của nó phụ thuộc lẫn nhau và mối quan

hệ lợi ích tương hỗ thúc đẩy năng lực của cả hai trong việc tạo ra giá trị Lợiích của việc thực thi nguyên tắc là : tăng cường khả năng tạo giá trị cả haiphía, tạo sự linh hoạt và tốc độ của liên kết phản ứng lại thay đổi của thịtrường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Tổ chức cần thiết lập các mối quan

hệ cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn với sự cân nhắc trong dài hạn, chia sẻ thôngtin và kế hoạch cho đối tác, xác định và lựa chọn những nhà cung cấp chính.trao đổi thẳng thắn và cởi mở với đối tác từ đó thiết lập các hoạt động phát

triển và cải tiến chung Khuyến khích và thừa nhận các cải tiến và thành tựu

của người cung ứng

1.2.2.3 Các yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

Nội dung của tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 được đưa ra trong một văn bản dài xấp xỉ 30 trang, trong đó đưa racác yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập cho các tổ chức( Được nêu từ chương 4 đến chương 8 ):

Nhóm các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng (Các yêu cầu chung,các yêu cầu về hệ thống tài liệu như yêu cầu về lập và duy trì sổ tay chấtlượng, kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ)

Nhóm các yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo với hệ thống quản lýchất lượng (Cam kết của lãnh đạo, hướng vào khách hàng, chính sách chấtlượng, hoạch định mục tiêu chất lượng, hoạch định hệ thống quản lý chất

lượng, trách nhiệm quyền hạn, đại diện của lãnh đạo, thông tin nội bộ; Tráchnhiệm quyền hạn thông tin liên lạc; Xem xét lãnh đạo).

Nhóm các yêu cầu về quản lý nguồn lực sản xuất ( nguồn nhân lực, cơ

sở hạ tầng, môi trường làm việc )

Nhóm các yêu cầu về tạo sản phẩm ( hoạch định việc tạo sản phẩm,các yêu cầu về các quá trình liên quan đên khách hàng, yêu cầu về thiết kế vàphát triển, mua hàng, cung ứng, kiểm soát phưong tiện theo dõi và đo lường )

Nhóm các yêu cầu về đo lường, phân tích, cải tiến (theo dõi và đolường theo sự thỏa mãn của khách hàng, đánh giá nội bộ, kiểm soát sản phẩmkhông phù hợp, cải tiến thường xuyên, phân tích dữ liệu hành động khắcphục phòng ngừa )

1.2.3 Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại các doanh nghiệp.

1.2.3.1 Các bước xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (Nội dung do Trung tâm tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam cung cấp)

Quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ở một doanh nghiệptuân thủ theo nguyên tắc chung của bộ ISO 9000, nói ngắn gọn là: "Ghinhững điều sẽ làm, làm những điều đã ghi, và xét lại những điều đã làm".Theo đó :

1.Viết những gì cần làm Mô tả hệ thống quản lý chất lượng qua sơ

đồ, tài liệu

2.Làm những gì đã viết,

viết những gì đã làm

Thực hiện theo đúng nội dung đã soạn thảo

và ghi nhận lại dữ liệu

3 Chứng minh Mời tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp

chứng chỉCác bước tiến hành cụ thể:

Bước 1: Tìm hiểu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và xácđịnh phạm vi áp dụng trong doanh nghiệp.

Bước 2: Thiết lập ban chỉ đạo xây dựng hệ thống quản lý chất lượngISO 9001 : 2000

Bước 3: Rà soát lại hệ thống chất lượng của doanh nghiệp, các quytrình, thủ tục chất lượng hiện có

Bước 4: Xây dựng hệ thống văn bản chi tiết hóa các thủ tục, quy trìnhhướng dẫn hoạt động theo ISO 9001 : 2000

Bước 5: Đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào vậnhành

Bước 6: Tiến hành đánh giá nội bộ về hiệu lực, hiệu quả của hệ thống,tìm ra điểm chưa phù hợp, đưa ra các biện pháp khắc phục

Bước 7: Lựa chọn tổ chức chứng nhận, tiến hành đánh giá chứng nhậncấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp

Bước 8: Duy trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000tại doanh nghiệp

1.2.3.2 Tác dụng của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2000

Năm 1995, bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng ISO 9000 được đưavào Việt Nam Sau hơn 10 năm áp dụng, ISO 9000 đã góp phần không nhỏlàm thay đổi tư duy quản lý ở nhiều doanh nghiệp, họ đã có tầm nhìn chiếnlược trong kinh doanh, làm ăn có bài bản Những lợi ích mà các doanh nghiệpthu được từ việc áp dụng ISO 9000 là rất lớn, thể hiện ở : (Nội dung do trungtâm Năng suất Việt Nam cung cấp)

Thứ nhất: Tạo nền móng cho chất lượng sản phẩm ISO 9000 quan

niệm rằng “Một hệ thống quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt”

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp định hướng

các hoạt động theo quá trình, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo

kế hoạch một cách hệ thống, giảm thiểu các chi phí sửa chữa, bảo hành

Thứ hai: Tăng năng suất và giảm giá thành Hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001:2000 cung cấp phương tiện giúp thực hiện công việc đúngngay từ đầu để giảm thiểu khối lượng công việc làm lại, giúp kiểm soát chiphí xử lý sản phẩm sai hỏng, lãng phí về thời gian, nhân lực và vật lực

Thứ ba: Tăng năng lực cạnh tranh Hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2000 giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách chứng tỏ vớikhách hàng sản phẩm được sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ đã camkết ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực đầuvào sản xuất, đồng thời tích luỹ những bí quyết làm việc như là một yếu tốcạnh tranh đặc biệt

Thứ tư: Tăng uy tín của công ty về chất lượng Hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp đưa ra hình ảnh về một hệthống quản lý tiêu chuẩn mà khách hàng mong đợi, tin tưởng ISO 9001:2000giúp doanh nghiệp xác định hiệu quả của từng quá trình, phân tích, đánh giásản phẩm, ra quyết định quản lý, cải tiến hiệu quả hoạt động nhằm nâng cao

sự thoả mãn khách hàng thông qua những dữ liệu có ý nghĩa

Tuy nhiên trên thực tế áp dụng tại Việt Nam, trong số hơn 4500 doanhnghiêp áp dụng ISO 9001:2000 có một tỷ lệ lớn không có hiệu quả cao (Ướctính khoảng 70% số doanh nghiệp áp dụng ISO 9001:2000 không hiệu quả -Tài liệu tham khảo số [12], các doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở hình thứcđánh bóng công ty Hệ thống ISO 9001:2000 không tồn tại gắn liền với hệthống điều hành của doanh nghiệp mà vận hành song song như là một hệthống riêng của các cán bộ phụ trách công tác quản lý chất lượng, trong nhiềutrường hợp thậm chí còn làm giảm hiệu suất lao động

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG HỆ THỐNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 CỦA CÔNG TY

CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP

2.1 Giới thiệu chung về công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP

2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ của công ty

trong nghiên cứu và chế tạo các loại máy ép thuỷ lực lên đên 250 tấn, kíchthuỷ lực lên đến 1000 tấn…

Trước yêu cầu quản lý của tình hình mới, nằm trong khối các doanhnghiệp quốc phòng được quy định chi tiết tại nghị định NĐ-338- HĐBT ngày20/11/1991, nhà máy quốc phòng Z125 chuyển sang chế độ hạch toán kinhdoanh độc lập Theo quyết định số 349-TTg của Thủ tướng chính phủ ra ngày13/07/1993, nhà máy quốc phòng Z125 chuyển đổi thành công ty cơ khí 25,trực thuộc quản lý của Tổng cục công nghiệp quốc phòng, bộ quốc phòng , vàchuyển sang hoàn toàn sang hoạt động độc lập theo Luật doanh nghiệp theogiấy phép đăng ký kinh doanh số 0106.000614 do sở KH&ĐT thành phố HàNội cấp ngày 06/01/2006 Từ đó công ty đã có những bước phát triển mạnh

mẽ trong hoạt động hướng tới hội nhập vào nền kinh tế thế giới theo hiệp địnhWTO, hoạt động quản lý được tiêu chuẩn hóa theo tiêu chuẩn TCVN, ISO9001-2000 được cấp vào tháng 11 năm 2006

Trong quá trình hoạt động, Công ty cơ khí 25 trước kia là nhà máyquốc phòng Z125 đã có nhiều thành tích trong công tác an ninh quốc phòng,đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên Công ty được trao tặng 01Huân chương Quân công, 10 Huân chương chiến công và nhiều phần thưởngcao quý khác, đặc biệt năm 2006 Công ty đã được Đảng, Nhà nước trao Huânchương lao động Công ty đã nhiều lần được các vị lãnh đạo cao cấp củaĐảng, Nhà nước và quân đội về thăm và làm việc như Nguyên ủy viên bộchính trị, phó chủ tịch quốc hội Trương Quang Được về thăm và làm việcnăm 2002, Thượng tướng Phùng Quang Thanh, Tổng tham mưu trưởng Quânđội nhân dân Việt Nam (nay là bộ trưởng bộ quốc phòng) về làm việc vàtrồng cây lưu niệm năm 2004

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Là một doanh nghiệp kinh doanh đặc thù, vừa mang tinh chất của mộtdoanh nghiệp quốc phòng phục vụ công tác an ninh quốc phòng của đất nước,mặt khác vừa hoạt động sản xuất kinh doanh như một đơn vị hạch toán kinhdoanh độc lập trong cơ chế thị trường Trong giai đoạn hiện nay, trước tìnhhình mới, Công ty cơ khí 25 đang trong giai đoạn chuyển đổi chức năngnhiệm vụ Theo tinh thần phát triển CNQP được nêu trong Báo cáo chính trị

tại Đại hội X của Đảng đã xác định: “Xây dựng công nghiệp quốc phòng

trong hệ thống công nghiệp quốc gia dưới sự chỉ đạo, quản lý điều hành trực tiếp của Chính phủ, đầu tư có chọn lọc theo hướng hiện đại, vừa phục vụ quốc phòng vừa phục vụ dân sinh” Cụ thể hóa trong Nghị định số 42/NĐ-CP

ngày 24-4-2006 về CNQP của chính phủ, Pháp lệnh công nghiệp quốc phòngtháng 12-2007của ủy ban thường vụ quốc hội, Công ty cơ khí 25 được xácđịnh: Thuộc bộ phận Công nghiệp quốc phòng mở rộng, có chức năng sảnxuất kinh doanh trên lĩnh vực công nghiệp dân dụng, đồng thời tham gia sảnxuất hàng quốc phòng theo đơn đặt hàng của Nhà nước, mà trực tiếp là BộQuốc phòng và xuất khẩu hàng quốc phòng theo đơn đặt hàng của nước ngoàiđược Nhà nước cho phép

Theo nội dung pháp lệnh về CNQP, Nhà máy cơ khi 25 sẽ hoạt độngnhư một Doanh nghiệp Nhà nước đặt dưới sự chỉ đạo, quản lý điều hành trựctiếp của Chính phủ Giữ nhiệm vụ trọng tâm là kinh doanh tạo lợi nhuận trênvốn sở hữu Nhà nước, đồng thời thực hiện nhiệm vụ quốc phòng theo yêu cầuthông qua cơ chế đặt và nhận thầu

2.1.1.3 Chiến lược phát triển

Hoạt động trong môi trường mới, trước sức ép cạnh tranh của nền kinh

tế thị trường khi thoát ra từ bao cấp của trong hoạt động quốc phòng, đặc biệtkhi Việt Nam gia nhập WTO, Công ty cơ khí 25 xác định chiến lược phát

triển là: Phát huy nội lực hiện có, tổ chức lại quá trình sản xuất, từng bướchiện đại hóa trang thiết bị, máy móc, kết hợp vừa đảm bảo sản xuất quốcphòng với hoạt động kinh tế, chú trọng đến quản lý chất lượng sản phẩm, xâydựng công ty theo hướng hiện đại, tiêu chuẩn hóa Đặc biệt công ty áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Theo đó, chiến lược phát triển của công ty cơ khí 25 là tập trung sứcmạnh cạnh tranh vào chất lượng sản phẩm Mục tiêu trụ vững và từng bướctạo vị thế trên thị trường trong nước trên sản phẩm được chuyên môn hóa làcác sản phẩm cơ khí có uy thế như:

- Sửa chữa, đại tu các loại máy móc công cụ

Chính sách chất lượng được cụ thể thông qua việc đóng nhãn hiệu “25”của công ty lên các sản phẩm và bảo hành từ 12–18 tháng cho các sản phẩm

2.1.1.4 Hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Là một doanh nghiệp tự hạch toán sản xuất kinh doanh, Công ty cơ khí

25 có nhiệm vụ tự giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tìm kiếm hợp đồng sảnxuất, tạo lợi nhuận trên vốn nhà nước Công ty đã có những phương pháp tiếpcận khách hàng, tìm kiếm đầu ra cho quá trình sản xuất

Đối tượng khách hàng của công ty là khách hàng công nghiệp Công tytạo dựng các mối quan hệ với các bạn hàng quen thuộc như: Tổng công ty Ximăng Việt Nam, Tổng công ty đóng tàu Vinashin, các công ty khai thác dầu

mỏ thuộc Vietsopetro, Công ty hóa chất, phân đạm Bắc giang… Qua đó nhậncác hợp đồng về thiết bị cớ khí trên cơ sở tin cậy sẵn có

Công ty gửi sản phẩm tham gia các hội chợ thương mại, giới thiệu sảnphẩm, xúc tiến thương mại thông qua các hội chợ, triển lãm thiết bị cơ khínhư hội chợ Giảng Võ, bình chọn giải thưởng Sao vàng Đất Việt Mặt kháccông ty giới thiệu qua các trang quảng cáo trên báo chí như Tạp chí truyềnhình, Văn nghệ quân đội đang ký trên danh bạ web Trang vàng Việt Nam.Qua đó khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và tìm đến đặt hàng

Công ty giới thiệu sản phẩm qua các Catalogue, chủ động tìm kiếmkhách hàng, tìm đến với họ để giới thiệu sản phẩm, qua đó ký kết hợp đồng

Công ty cam kết chất lượng thông qua việc thực hiện chứng chỉ ISO9001:2000, chế độ hậu mãi bảo hành từ 12 – 18 tháng cho các sản phẩm củanhà máy

2.1.2 Các đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật của công ty

2.1.2.1 Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị

Công ty cơ khí 25 chuyên về các sản phẩm cơ khí có dây truyền sảnxuất được đánh giá ở mức Trung bình – Tiên tiến trong so sánh với các doanhnghiệp trong và ngoài quốc doanh có cùng ngành nghề ở Việt Nam

Công ty sử dụng chủ yếu các dây chuyền công nghệ được chuyển giao

từ khối Xã hội chủ nghĩa cũ từ thời kỳ trước Đổi mới, có nâng cấp cải tiếnmột số khâu để đáp ứng nhu cầu sản xuất, tuy nhiên so với mặt bằng chung,với tốc độ phát triển về chuyển giao công nghệ trong thời gian mở cửa thìnhững công nghệ trên trở lên tương đối lạc hậu so với mặt bằng các doanh

nghiệp trọng điểm nhà nước, của các tổng công ty lớn có khả năng tự trang bị

và chuyển giao, đặc biệt là trong so sánh với các doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài

Trong những năm lại đây, Công ty có tiến hành trang bị, đổi mới 1/3máy móc thiệt bị bằng các dây chuyền sản xuất mới nhập khẩu từ Tây Âu,Nhật Bản và Trung Quốc, có những dây chuyền trị giá nhiều tỷ đồng, có độchính xác và tự động hóa cao như máy phân tích bằng quang phổ (ArlassureOespectrometer) nhập từ Đức, các máy điều chỉnh bằng chương trình số, cácmáy tiện gia công trên máy tiện chép hình 1H983, gia công trên máy tiện vạnnăng 1M63, gia công trên máy tiện xung điện CW-322F, gia công chi tiết trênmáy khoan chuyên dùng CNC–PR450–RL, các máy luyện thép bằng lò trungtâm (Steel refining by medium frequency furnace), luyện bền mặt (Surfaceheat-refining equiment), nhiệt luyện chi tiết bằng lò giếng (Heat – refining ofparts by well furnace), hệ thống mạ nhôm cứng, gia công lỗ xi lanh thủy lựcnhập từ Đài loan, Trung Quốc, Nhật Bản

Nhờ những trang thiết bị mới, tiên tiến mà công ty đã chế tạo được mộtvài sản phẩm được đánh giá cao trong nước như sản phẩm bánh răng cớ lớn(˜e=4500mm), mâm cặp ˜=200, ˜=250, đặc biệt là bầu cặp BC–13, Bc–16

đã 2 lần đạt Huy chương tại Hội chợ Giảng Võ, hay Cụm phân phối dòngBM-70, giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2006

2.1.2.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức.

a Ban giám đốc

 Chức năng: Là đại diện pháp nhân của công ty trong các hoạt độngkinh doanh, sản xuất, tổ chức, tài chính, nhân sự…Chịu trách nhiệm toàn diệntrước Tổng cục Công nghiệp quốc phòng, Bộ quốc phòng

GIÁM ĐỐC CÔNG

TY

CHÍNH ỦY

P.GĐ KỸ THUẬT ( QMR )

P.GĐ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

BÍ THƯ ĐẢNG ỦY

P.TỔ CHỨC

P KH-KD

P TÀI

CHÍNH

P KỸ THUẬT

P CƠ ĐIỆN

 Nhiệm vụ

- Quyết định chiến lược phát triển, các kế hoạch trung và dài hạn,các kế hoạch năm, phương án đầu tư kinh doanh, đệ trình lên cấp trên phêduyệt các nội dung theo quy đinh

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm chung

về việc thực hiện mục tiêu sản xuất, kinh doanh của Công ty, về bảo toànvốn Nhà nước, an toàn lao động, các hoạt động văn hóa, chính trị, tư tưởng

- Xây dựng phương án quản lý doanh nghiệp

- Đề xuất, phối hợp hoạt động với cấp Đảng ủy

- Tổ chức các cuộc họp thường kỳ của lãnh đạo công ty

- Phê duyệt tài liệu, văn bản

 Báo cáo

- Báo cáo với Tổng cục Công nghiệp quốc phòng

- Chịu sự kiểm tra của đại diện chủ sở hữu nguồn vốn doanhnghiệp Nhà nước tại công ty (hiện nay la Bộ quốc phòng )

- Giứ chức danh Chủ tịch hội đồng sáng kiến cải tiến.

- Chịu trách nhiệm về HTQLCL trước giám đốc công ty

- Tổ chức việc đánh giá chất lượng theo định kỳ và đột xuất

- Đại diện liên hệ cho Công ty các vấn đề liên quan đến HTQLCLvới các tổ chức bên ngoài

 Báo cáo

- Báo cáo với giám đốc theo các nhiệm vụ được ủy quyền

 Chức năng : Giúp giám đốc quản lý, điều hành các hoạt động sảnxuất và phục vụ quá trình sản xuất của Công ty Nhận sự phân quyền củaGiám đốc về quản lý các hoạt động sản xuất thường xuyên theo kế hoạchhay đột xuất

 Nhiệm vụ

- Tổ chức và điều độ toàn bộ các hoạt động sản xuất cũng nhưphục vụ sản xuất các mặt hàng của công ty

- Chỉ đạo trực tiếp việc sử dụng thiết bị, năng lượng trong sản xuất

và sinh hoạt khác, phụ trách công tác kỹ thuật phục vụ sản xuất côngnghiệp

- Phụ trách việc sử dụng lao động, điều chuyển nhằm hỗ trợ laođộng tạm thời trong các khâu “găng” trong chuỗi sản xuất

- Phụ trách công tác về chính trị, công tác Đảng, Đoàn trong côngty.

- Phụ trách công tác hành chính, hậu cần, an ninh

- Phụ trách quản lý khu tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy

- Giữ chức danh Chủ tịch hội đồng thành lý

 Chức năng : Tham mưu và nhận nhiệm vụ ủy quyền từ Giám đốc

về các hoạt động sản xuất, kinh doanh

 Nhiệm vụ :

- Dựa trên các tiền đề đã được xác định là chiến lược phát triển, kếhoạch dài hạn và ngắn hạn để xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, vật tư

kỹ thuật, nguyên vật liệu, kế hoạch giá thành sản phẩm

- Thực hiện triển khai các kế hoạch kinh doanh, sản xuất theo hàngquý, hàng tháng, tổ chức thực hiện điều độ các phân xưởng sản xuất theohàng ngày

- Phát hiện các bất cập, kém hiệu quả trong quá trình sản xuất, đềxuất các biện pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất, đảm bảo tiến độ, chấtlượng sản xuất

- Giữa nhiệm vụ sản thảo các văn kiện, hợp động kinh doanh, theodõi việc thực thi các hợp đồng đã ký kết

- Phối hợp phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng

 Nhiệm vụ:

- Phụ trách về kế hoạch lao động, nhân sự, chính sách tiền lương,

tổ chức đào tạo, huấn luyện lao động, thi nâng bậc thợ

- Tổ chức việc thực hiện tuyển chọn và phân loại lao động

- Giám sát việc sử dụng lao động ở các phân xưởng, kiến nghị cácgiải pháp sử dụng hợp lý lao động

- Nghiên cứu áp dụng các phương thức trả lương hợp lý, hiệu quả

- Lập kế hoạch đào tạo bậc thợ hàng năm trong doanh nghiệp

- Quản lý việc bảo hộ lao động, an toàn trong lao động

- Kiểm tra việc chấp hành quy chế bảo vệ tài sản trong Công ty baogồm : xử lý nợ khó đòi, kiểm kê, đánh giá hao hụt, mất mát, thanh lý,nhượng bán tài sản, đòi bồi thường vất chất, thu chi tài chính…

- Kiểm tra các hợp đồng kinh tế mua bán các trang thiết bị, sảnphẩm, hay xây dựng cơ bản

- Kiểm tra sự thực hiện các định mức tiền lương, nguyên vật liệu,việc thanh toán các hoạt động mua sắm

- Phối hợp cùng phòng Kinh doanh trong việc phân tích định kỳhoạt động kinh doanh

- Lập kế hoạch sử dụng vốn, huy động vốn, xử lý các nguồn vốn

 Báo cáo :

- Báo cáo với Giám đốc thường xuyên về các nội dung tài chính

- Báo cáo với các cơ quan cấp trên khác, cơ quan thuế

- Lập kế hoạch về tiến bộ kỹ thuật

- Lập kế hoạch về kỹ thuật cho hoạt động sản xuất

- Chỉ đạo việc thiết kế sản phẩm , định mức vật tư, quy trình côngnghệ, chế thử…

- Theo dõi mặt kỹ thuật trong quá trình sản xuất để phát hiện cácsai sót, đề xuất các giải pháp thích hợp

 Báo cáo:

- Báo cáo về công tác kỹ thuật với Giám đốc

 Trưởng phòng Cơ điện ( B11 )

 Chức năng: Nhận ủy quyền của Giám đốc về hoạt động liên quanđến công tác Cơ–Điện

 Nhiệm vụ:

- Trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện các mặt của công tác cơ – điện,xây dựng các định mức, xây dựng các hợp đồng kinh tế về hợp tác cơ –điện, trình Giám đốc

- Xây dựng, giám sát việc thực hiện các chế độ công tác, các nộiquy về cơ – điện

- Quản lý việc sử dụng các thiết bị cơ – điện

- Lập kế hoạch về hoạt động cơ – điện trong công ty, giám sát việcthực hiện kế hoạch

 Báo cáo:

- Báo cáo Giám đốc về các lĩnh vực, nhiệm vụ được ủy quyền

- Báo cáo trực tiếp với Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật về toàn bộcác mặt công tác

 Chức năng: Nhận ủy quyền của Giám đốc trong việc kiểm trachất lượng sản phẩm

- Thực hiện việc kiểm định chất lượng hàng hóa, đăng ký nhãnhiệu sản phẩm.

 Báo cáo:

- Báo cáo với Giám đốc về các lĩnh vực được ủy quyền

- Báo cáo thường xuyên, trực tiếp với Phó giám đốc phụ trách kỹthuật về các mặt công tác