Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội.DOC

Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Với bề dày hơn 20 năm, Tổng Công ty Dệt May Hà Nội trực thuộc Tậpđoàn Dệt May Việt Nam là một trong những Doanh nghiệp hàng đầu củangành Dệt May Việt Nam Tổng Công ty đã không ngừng lớn mạnh và pháttriển trong suốt những chặng đường nhiều thử thách, đặc biệt là trong thời kỳđất nước mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới

Với quy mô lớn như Tổng Công ty, liệu có cần phải nghiên cứu thêm vềhoạt động tiêu thụ sản phẩm và các biện pháp nhằm nâng cao hoạt động nàytrong nền kinh tế thị trường thời mở cửa Chỉ có một câu trả lời duy nhất, hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi chiếnlược của Tổng Công ty Dù chiến lược đó có là nâng cao sức mạnh cạnh tranhbằng chất lượng, nâng cao thị phần, thu lại nhiều nhất lợi nhuận hay doanhthu cho doanh nghiệp,… thì cuối cùng tất cả vẫn xoay quay vấn đề làm sao đểthúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp

Tiêu thụ sản phẩm bản thân không phải là một vấn đề trầm trọng củaTổng Công ty Dệt May Hà Nội Nhưng do những vai trò quan trọng của hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm đối với sự sống còn, mở rộng hay phát triển mộtdoanh nghiệp nên hoạt động này vấn luôn cần được chú ý để nghiên cứu đẩymạnh nó không ngừng phát triển

ý thức sâu sắc được vấn đề đó nên trong quá trình thực tập cùng vớinhững kiến thức, lý luận đã học được ở trên trường, để tìm hiểu về tình hìnhhoạt động của Tổng Công ty em đã mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thành đề tài

thực tập với nội dung: “Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt

động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội”

Mục đích của em khi nghiên cứu đề tài này là:

_ Đem lý thuyết áp dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ thực tiễn tình hìnhmọi mặt hoạt động, quản lý của Tổng Công ty

_ Phân tích hoạt động thực tiến của Tổng Công ty, từ đó đành giánhững vấn đề còn tồn tại và đề ra các giải pháp về măt tổ chức nhằm đẩymạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

Giới hạn nghiên cứu:

Tổ chức là một thuật ngữ có rất nhiều cách hiểu khác nhau và quy mônghiên cứu khá rộng Do điều kiện thời gian nghiên cứu, thực tập và năng lực

có hạn nên những biện pháp tổ chức mà em đưa ra trong chuyên đề thực tập

có giới hạn ý nghĩa chỉ dừng lại như một chức năng của quá trình quản lý.Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba chương:

Chương I : Những lý luận cơ bản về công tác tổ chức trong doanh nghiệp.

Chương II : Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội.

Chương III : Một số giải pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty.

2

CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

I.NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.Khái niệm về tổ chức.

Tổ chức là một hệ thống kinh tế- xã hội gồm nhiểu người được tập hợpvới nhau cùng hoạt động vì một mục đích chung, cùng tồn tại trong nhữnghình thái cơ cấu nhất định và cùng được phân cho những chức năng, nhiệm

vụ, quyền hạn nhất định, có vai trò và đảm nhiệm những trách nhiệm cũngnhư nhận được những lợi ích nhất định

Tổ chức cũng có thể hiểu theo một hướng khác khi xét tổ chức như làmột chức năng của quá trình quản lý Theo đó, tổ chức được hiểu như là mộthoạt động bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền vớicon người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kếhoạch của tổ chức

Như vậy về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động mộtcách khoa học Khi tiến hành tổ chức, người ta không chỉ chú ý đến thiết kếcấu trúc mà còn chú ý đến phương thức hoạt động và đặc biệt chú ý đến bố trínhân lực, lao động được gắn cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhấtđịnh để vận hành bộ máy tổ chức đó

2.Những nội dung cơ bản trong công tác tổ chức.

2.1 Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết.

Mỗi tổ chức được thiết kế và lập nên đều có những mục tiêu hoạt độngnhất định cần hướng tới như là cơ sở để tồn tại của tổ chức đó Kết quả củagiai đoạn này là danh mục các chức năng nhiệm vụ, công việc hoạt động cần

thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược của mỗi tổ chức Quá trình phân chia cáccông việc hoạt động được thực hiện theo như sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 1: Sơ đồ phân chia công việc

Để tiến hành xác định và phân loại các hoạt động cần thiết cần dựa trênnhững câu hỏi cơ bản sau:

_ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạtđộng ( chức năng ) nào và mối quan hệ giữa chúng

_ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào và mối quan hệ giữachúng

_ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào và mốiquan hệ giữa chúng

_ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? thời gian tiến hành và nhữngphẩm chất, năng lực cần thiết để tiến hành công việc

2.2 Xác định, phân chia tổ chức thành các bộ phận, xác định cơ sở và quy mô của các bộ phận.

Khi số công việc được chuyên môn hoá tăng lên sẽ dẫn đến một điểmkhông thể phối hợp được hiệu quả bởi một nhà quản lý duy nhất nữa buộcphải ghép lại thành những nhóm nhỏ Chúng ta cần hợp nhóm các công việc

có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Sau đóxác định ra chức năng, nhiệm vụ, vai trò chung và quy mô của mỗi bộ phận.Quy mô của mỗi bộ phận cũng gắn với độ đóng góp tương ứng của bộ phận

đó trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty

Vấn đề quan trọng là sử dụng cơ sở nào để phân chia tổ chức thành các

Phân tích công việc

* Cơ sở được sử dụng rộng rãi nhất là tổ chức theo chức năng Nhữngchức năng cần thiết điển hình như là sản xuất, marketing, tài chính, kế toán,

và nhân sự…

* Một cơ sở được sử dụng phổ biến nữa là phân chia các phòng ban theosản phẩm Tất cả những công việc gắn với việc sản xuất và bán một sản phẩmhay một chủng loại sản phấm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản

* Ngoài ra chúng ta cũng có thể sử dụng nhiểu cơ sở cùng một lúc đểphân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban Như vậy chúng ta sẽ các bộphận, phòng ban được tổ chức theo mô hình ma trận hỗn hợp

2.3 Phân chia lao động, xác định vị trí của từng cá nhân.

Việc phân chia lao động đề cập đến mức độ chuyên môn hoá các côngviệc cao hơn nữa sau khi đã phân chia tổ chức thành các phân hệ, các bộphận Quá trình này là sự quy định cụ thể trách nhiệm của mỗi cá nhân để mỗingười có cơ sở rõ ràng trong việc thực hiện các công việc của mình

Tất cả các tổ chức đều bao gồm những công việc được chuyên môn hoá

và xác định những nhiệm vụ rõ ràng đến từng cá nhân Tuy nhiên có thể cónhững công việc được chuyên môn hóa nhiều hơn hay ít hơn công việc kia

Sự khác biệt về mức độ chuyên môn hoá giữa các công việc dựa trên nhữngkhía cạnh sau: _ Dựa trên nhịp độ làm việc

_ Dựa trên tính lặp lại của công việc.

_ Dựa trên những yêu cầu về kỹ năng

_ Dựa trên việc xác định rõ các phương pháp

_ Dựa trên sự chú ý cần thiết

2.4 Trao quyền hạn.

Trao quyền hạn tức trao quyền ra quyết định cho một người nào đó hoặcmột cấp quản lý nào đó, mang tính đơn phương và buộc những người khácphải tuân theo những quyết định thuộc thẩm quyền của người được trao quyềnhạn

Việc trao quyền hạn là hết sức cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm

để tiến hành quản lý các hoạt động, làm tăng tính cạnh tranh trong nội bộ tổchức từ đó giúp cho mọi người làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn cho tổchức Tuy nhiên việc trao quyền hạn cũng có những hạn chế riêng của nó nhưlàm tăng các chi phí về hành chính, về tổ chức, gây ra tình trạng trùng lắp cácchức năng… Ngược lại với trao quyền hạn là sự tập trung hoá Càng traonhiều quyền hạn cho các cấp bên dưới thì tổ chức đó càng ít tập trung hơn.Ngược lại, càng trao ít quyền hạn, thì tổ chức đó càng tập trung hơn

Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nhất nếu có khả năng tập trung ở cấpcao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổthống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức Một khi các quyết định chiến lược

và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ đượctrao quyền cho các bộ phận

2.5 Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.

Đảm bảo nguồn lực, cung cấp các nguồn lực thực chất là một tiền đềquan trọng để thực hiện có hiệu quả quá trình tổ chức Mọi nỗ lực của các quátrình trên sẽ không thể giúp gì nếu tổ chức không đảm bảo được những nguồnlực tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc Nguồn lực

6

ở đây bao gồm nhân lực, tài lực, thông tin, kiến thức, kinh nghiệm và cơ sởvật chất … Trong đó nguồn lực chính và quan trọng nhất là con người.

Việc thu hút và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận, phân hệ trong tổchức là hết sức quan trọng Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn lực luônluôn là có hạn, dù tổ chức có mạnh đến đâu Vì vậy tuỳ theo mức độ ưu tiên,nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khácbiệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến

3.Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

3.1 Chuyên môn hoá và phân chia tổ chức thành các bộ phận.

* Chuyên môn hoá sẽ xảy ra khi một người, một bộ phận, một phân hệ sẽthực hiện một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệtương đồng Cơ cấu tổ chức quản lý được phân công, phân nhiệm các phân hệtrong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đàoluyện tương ứng và có đủ quyền hạn Thông qua chuyên môn hoá năng suấtlao động của tổ chức sẽ tăng lên, tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đàotạo, việc quản lý cũng dễ dàng hơn Tuy nhiên nó cũng tạo ra một cách làmviệc thụ động từ đó khả năng thích nghi của con người trước đòi hỏi của môitrường là thấp, tạo cảm giác xa lạ, đối địch giữa những người lao động

* Sự chuyên môn hoá theo chiều ngang tất yếu dẫn tới việc hình thànhcác bộ phận và phân hệ của tổ chức Việc hình thành các bộ phận, phân hệcủa tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các

mô hình tổ chức khác nhau

Ưu điểm của mô hình tổ chức theo chức năng đó là phát huy tính tíchcực những ưu điểm của chuyên môn hoá Tuy nhiên nó cũng có những nhượcđiểm của chuyên môn hoá mà ta đã vừa đề cập ở trên Ngoài ra nó cũng cónhược điểm đó là nhóm khách hàng có tính đơn thị trường

Ưu điểm chính của mô hình tổ chức theo sản phẩm là giúp việc quy địnhtrách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, tăng cườngviệc phối hợp giữa các phòng ban chức năng Nhược điểm là sự tranh giànhnguồn lực giữa các tuyến sản phẩm, nó cũng cần nhiều cán bộ quản lý chung.

Ưu điểm của mô hình tổ chức theo địa dư đó là chú ý đến nhu cầu thịtrường và vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận vàhướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể Nhược điểm là khó duy trìhoạt động trên diện rộng một cách nhất quán và đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý

Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm là tạo ra sự hiểu biết kháchhàng tốt hơn, đảm bảo chắc chắn hơn khi soạn thảo quyết định Các nhượcđiểm là tạo ra sự tranh giành quyền lực phản hiệu quả, thiếu chuyên môn hoá,khó thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing

Mô hình tổ chức ma trận có ưu điểm đặc biệt là tính linh hoạt cao, giúp

tổ chức tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu Tuy nhiên mô hìnhcũng có những nhược điểm như là phức tạp, tính ổn định của cơ cấu là thấp

Mô hình cơ cấu tổ chức này cũng có thể dẫn tới tình trạng lãng phí

3.2 Quyền hạn và trách nhiệm.

Quyền hạn đó là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòihỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhấtđịnh trong cơ cấu tổ chức Đi liền với quyền hạn đó là trách nhiệm Tráchnhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.Quyền hạn và trách nhiệm đó là cơ sở để tiến hành mọi hoạt động trong tổchức và đó cũng là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau

Chủ yếu thường hay có ba loại quyền hạn sau, đó là quyền hạn trựctuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng

Quyền hạn trực tuyến đó là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

8

Quyền hạn tham mưu đó là quyền đưa ra lời khuyên Chức năng của nó

là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đưa ra những ý kiến tư vấn

Quyền hạn chức năng đó là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phậnđược ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phậnkhác theo chế độ phi tập trung hóa

3.3 Cấp quản lý và phạm vi kiểm soát.

Tầm kiểm soát hay phạm vi kiểm soát đó là số hữu hạn người và bộ phận

mà một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả Nguyên nhân có các cấp quản lýtrong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) Muốn xácđịnh tầm quản lý phù hợp, cần phải dựa trên các mối quan hệ cơ bản sau đây:_ Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận._ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch

_ Trình độ và ý thức tôn trọng tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầmquản lý có quan hệ tỷ lệ thuận

_ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, tráchnhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận

_ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý

3.5 Phối hợp các bộ phận.

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mụctiêu chung của tổ chức

Phối hợp sẽ đặc biệt tỏ ra có hiệu quả đối với những môi trường côngviệc luôn thay đổi, các công việc thường không thường nhật và dễ gặp phảicác tình huống khó dự đoán Phối hợp được thực hiện nhờ cả các công cụchính thức và phi chính thức

_ Các công cụ chính thức bao gồm các kế hoạch, các công cụ cơ cấu, môhình tập trung, sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý, cáccông cụ hệ thống thông tin và truyền thông

_ Các công cụ phi chính thức có thể kể đến văn hoá và các mối quan hệ

cá nhân, văn hoá với hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực,những lễ nghi hàng ngày, các mối quan hệ cá nhân

II NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM.

1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm.

Để hiểu được khái niệm của tiêu thụ sản phẩm trước hết ta cần hiểu đượcthế nào là phân phối lưu thông hàng hoá Phân phối thực chất là đưa hànghoá vào các kênh phân phối, là một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà,cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường để đưa hànghoá từ nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng một cách tiện lợi nhất,nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận cao

Bây giờ chúng ta mới đề cập đến khái niệm của tiêu thụ sản phẩm

Như ta đã biết, hàng hoá đưa đến người tiêu dùng chưa phải là tiêu thụxong nếu như khách hàng chưa trả tiền, chỉ khi nào người sản xuất (hoặcngười nhập khẩu) đã nhận được tiền đầy đủ (có thể là tiền mặt, tiền chuyểnkhoản, ngân phiếu hoặc hàng hoá trao đổi…) mới xem là hàng hoá đã tiêu thụxong

Vậy tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng củacác sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thông qua tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịchvụ… chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyểnvốn của doanh nghiệp được hoàn thành

2.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp.

10

* Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinhdoanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp trênthị trường Tiêu thụ sản phẩm là nơi duy nhất thực hiện mục đích của sản xuấthàng hoá, là nơi đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng và thu hồivốn cũng như lợi nhuận, doanh thu cho doanh nghiệp

* Tiêu thụ sản phẩm chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó đã được người tiêudùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó Sức tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sảnphẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạtđộng dịch vụ

* Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng gắn người sản xuất với người tiêudùng Từ đó có những định hướng chiến lược cho tổ chức mình trong quátrình sản xuất, kinh doanh Tiêu thụ sản phẩm không thể đặt ra khi đã sản xuấtxong sản phẩm, mà cần nghiên cứu và giải quyết trước khi tính toán sản xuất

*Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cânđối giữa cung và cầu Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất đangdiễn ra một cách bình thường trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ đượcbình ổn trong xã hội Thông qua tiêu thụ sản phẩm dự đoán được nhu cầu tiêudùng chung trong xã hội và từng khu vực nói riêng đối với từng loại sảnphẩm Trên cơ sở đó các doanh nghiệp xây dựng được các kế hoạch một cáchphù hợp số lượng sản phẩm được truyền tải nhiều hơn và thường xuyên hơncũng như giải quyết hiệu quả các nhu cầu tiêu dùng của rộng rãi dân chúngtrong xã hội Tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần tăng trưởng kinh tế, chiếmlĩnh thị trường cho doanh nghiệp và nhiều mục đích khác

Tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ thúc đẩy sản xuất phát triển, tiếp tục mở rộng quy

mô sản xuất của các doanh nghiệp Nó góp phần thu hút lao động, tạo thêm

việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giảm được tệ nạn xã hội, tiếp tục

mở rộng quy mô phát triển sản xuất của các doanh nghiệp cũng như quy môsản xuất của toàn xã hội

3.Khái niệm, đặc điểm, chức năng, cơ cấu của kênh tiêu thụ.

3.1.Khái niệm.

Theo Philipe Cotler, kênh tiêu thụ đó là các cơ cấu có quan hệ với nhau,cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ người cungcấp đến người tiêu dùng hoặc đến những hộ kinh doanh thương mại

Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng kênh tiêu thụ là cơ cấu tổchức của các nhà đại lý và các nhà buôn bán trong và ngoài doanh nghiệp.Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen và Er.Ansirie lại cho rằng kênh tiêuthụ là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau, cùng dựa vàonhau làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng đềuchung một bản chất Tức kênh tiêu thụ là con đường lưu thông của hàng hoá

từ tay người sản xuất đến tay người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoànchỉnh, thông suốt từ đầu đến cuối Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụthể, hàng hoá cụ thể có thể là con đuờng trực tiếp hoặc con đường gián tiếp,

có thể dài, có thể ngắn, có thể rộng, có thể hẹp

3.2.Đặc điểm.

Kênh tiêu thụ có ba đặc điểm quan trọng sau:

_ Các kênh tiêu thụ đều có khởi điểm bắt đầu từ nhà sản xuất và kếtthúc ở những nơi tiêu thụ Đặc trưng này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, vì nóchỉ rõ ai là người phát ra động lực, tác động lên kênh tiêu thụ và ai là ngườichịu lực

_ Kênh tiêu thụ là một trong những yếu tố tổ hợp tạo nên thị trường tiêuthụ Tổ hợp sách lược thị trường tiêu thụ bao gồm bốn yếu tố cơ bản, thường

12

được gọi là “4P”, tức là sản phẩm (product), giá cả (price), các kênh (place),xúc tiến (promotion)

_ Trong quá trình lưu thông thông có ít nhất một lần phải chuyển giaoquyền sở hữu, nếu người sản xuất trực tiêp đưa hàng đến tay người tiêu dùng.Nhưng phần lớn thì sự tham gia của các cơ cấu trung gian là không thể thiếuTrong trường hợp này thì quyền sở hữu được chuyển giao nhiều lần

3.3.Chức năng của kênh tiêu thụ.

Chức năng của kênh tiêu thụ thường bao gồm: tiêu thụ, mua, vậnchuyển, tồn trữ hàng, thu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, chịu các rủi ro và xử lýcác thông tin thị trường… Tác dụng của các thành viên thuộc kênh tiêu thụ làlàm cho việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng trở nên có hiệu quả và tiện lợi hơn Đối với người quản lý, thì

sự quản lý kênh tiêu thụ là xúc tiến và thúc đẩy những chức năng lưu thôngtrong quá trình từ sản xuất đến tiêu dùng

Bảng dưới đây là một cách phân loại chức năng của kênh tiêu thụ

Các hoạt động phụ trợ Thu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, thông tin thị trường

Bảng1 Những chức năng thông thường của kênh tiêu thụ

3.4.Cơ cấu các thành viên trong kênh tiêu thụ.

Các thành viên cơ bản trong kênh bao gồm các nhà sản xuất, nhà bánbuôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng

* Nhà sản xuất là những doanh nghiệp trong chuỗi giá trị làm nhiệm vụchuyển hoá những nguyên liệu đầu vào, các tư liệu sản xuất thành công nghệphẩm và hàng tiêu dùng

* Nhà bán buôn là những công ty chuyên làm nghiệp vụ bán buôn Bánbuôn là tiêu thụ hàng hoá hoặc dịch vụ tới những người chuyên làm nghiệp vụbán lẻ hoặc mua sản phẩm để thực hiện thương nghiệp

* Nhà bán lẻ là những doanh nghiệp mà lượng tiêu thụ của họ chủ yếu là

do bán lẻ Bán lẻ là tiêu thụ hàng hoặc dịch vụ tới những cá nhân người tiêudùng hoặc những hộ hoạt động không thực hiện mục đích thương mại

* Người tiêu dùng là điểm cuối cùng của toàn bộ kênh tiêu thụ Các sảnphẩm của nhà sản xuất chỉ khi nào đưa đến tay người tiêu dùng hoặc đến

hộ sử dụng thì mới thực hiện được đầy đủ giá trị

4.Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp.

Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp bao gồmnhững vấn đề cơ bản sau đây:

4.1 Nghiên cứu thị trường.

Nghiên cứu thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sảnxuất như thế nào? Và cho ai? Tức thị trường đang cần những loại sản phẩmgì? Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nó ra sao? Dung lượng thị trường về sảnphẩm đó như thế nào? Ai là người tiêu thụ những sản phẩm đó

_ Nghiên cứu thị trường trước hết phải nghiên cứu quy mô, cơ cấu và sựvận động của thị trường để nắm bắt được thị trường hiện tại, thị trường tiềmnăng Sau đó là nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân

cư và sức mua, vị trí và sức hút Tiếp theo là nghiên cứu động thái và xu thếvận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng,bão hoà, đình trệ hay suy thoái)

_ Trong nội dung nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cũng phải rất chú

ý đến công tác nghiên cứu khách hàng Để nghiên cứu khách hàng, doanhnghiệp cần xác định các thông số khái quát và phân loại khách hàng tiềmnăng, nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn khách hàng vàảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tiến trình mua hàng, nghiêncứu động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng, nghiên

14

cứu tâm lý khách hàng ở các độ tuổi khác nhau, ở các vị trí khu vực và các vịthế xã hội khác nhau

4.2 Chiến lược sản phẩm.

Nội dung của chiến lược sản phẩm là nhằm trả lời câu hỏi: Doanhnghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì, bao nhiêu và cho ai? Cụthể hơn, nội dung của chiến lược sản phẩm gồm:

_ Lựa chọn sản phẩm thích ứng, thực hiện đơn đặt hàng và tiến hành tổ

chức sản xuất Lựa chọn sản phẩm thích ứng có nghĩa phải tổ chức sản xuấtnhững sản phẩm thị trường đòi hỏi Sản phẩm thích ứng bao hàm về lương,chất lượng và giá cả

_ Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược Kíchthước của tập hợp sản phẩm là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loạimỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thịtrường

_ Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới trởthành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh củamọi doanh nghiệp

4.3 Tổ chức các hoạt động hỗ trợ xúc tiến thương mại, đặt hàng cho sản phẩm, đặt hàng cho sản xuất.

Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực marketing đặc biệt và có chủ đíchđược định hướng vào việc chào hàng, thông tin về hàng hoá, tác động vàongười mua, lôi kéo người mua về phía mình, xác lập mối quan hệ thuận lợinhất giữa công ty với khách hàng và các biện pháp hỗ trợ cho việc bán hàng.Hoạt động xúc tiến thương mại hỗ trợ xúc tiến bán sản phẩm bao gồmnhững nội dung sau:

_ Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin đểtruyền tin về sản phẩm đến các phần tử trung gian và các khách hàng cuốicùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định.

_ Marketing trực tiếp: là hình thức tiếp cận người mua qua các phươngtiện nhằm liên kết, tác động trực tiếp giữa người mua và người bán như điệnthoại, thư từ, tin nhắn hay qua những công cụ liên lạc gián tiếp khác

_ Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tácđộng vào tâm lý người mua, tiếp cận với người mua, hiểu cụ thể hơn nhu cầucủa khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp

_ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Đó là các chương trình khácnhau được thiết kế nhằm đề cao và bảo vệ hình ảnh của một công ty

_ Chào bán trực tiếp: Giao tiếp với khách hàng triển vọng với mụcđích bán hàng

4.4 Chính sách giá, xác định giá bán sản phẩm.

Trong thực tế cạnh tranh bằng việc sử dụng chiến lược giá cả sẽ gặp khókhăn khi gặp đối thủ có tiềm lực lớn Tuy nhiên nó sẽ phát huy tác dụng trongtrường hợp mới thâm nhập vào thị trường mới

Chính sách giá trong tiêu thụ sản phẩm bao gồm:

_ Chính sách giá cao: Thông thường chính sách giá này sử dụng khidoanh nghiệp kiểm soát được thị trường, lúc này doanh nghiệp bán với giácao để thu được lợi nhuận độc quyền Bán ở mức giá tương đối cao so với giáthị trường có thể coi là một thủ pháp tạm thời trong một số điều kiện nhấtđịnh

_ Chính sách giá thấp: Trong một số trường hợp, chính sách giáthấp có thể là cách thức tạm thời tương đối hữu hiệu để phù hợp với các điềukiện trong thị trường thường xuyên biến động Chính sách giá thấp có xuhướng mở rộng thị trường, thu hút sức cầu lớn và tạo cho người bán cơ hội để

16

sử dụng hết năng lực sản xuất kinh doanh Mặt khác, trong trường hợp sảnphẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống thì doanh nghiệp có thể bán phágiá để thu hồi vốn chuyển sang kinh doanh các mặt hàng khác

4.5 Xây dựng hệ thống kênh phân phối, tiêu thụ.

Doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn được kênh phân phối phù hợpvới đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng của doanh nghiệp Căn

cứ vào cấp bậc của kênh tiêu thụ có thể chia thành 4 loại kênh tiêu thụ nhưsau: _ Kênh cấp 0: Là trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhàsản xuất đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kỳ một kênh tiêu thụtrung gian nào

_ Kênh cấp I: Là kênh trong đó chỉ có một cấp trung gian tiêu thụ Ơthị trường hàng tiêu dùng, cấp trung gian này thường là các cửa hàng bán lẻ _ Kênh cấp II: Là trong hệ thống tiêu thụ có bao gồm hai cơ cấu tiêuthụ trung gian Hai cơ cấu trung gian thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ _ Kênh cấp III: Kênh cấp III là kênh gồm có 3 cơ cấu tiêu dùng trunggian

Kênh cấp 0 còn được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp, các kênh tiêu thụcòn lại, kênh cấp I, kênh cấp II, kênh cấp III đều được gọi chung là kênh tiêuthụ gián tiếp

4.6 Tổ chức hoạt động bán hàng

Bán hàng là hành động nhà sản xuất chuyển giao quyền sở hữu chokhách hàng và thực hiện nghiệp vụ thu tiền Kinh nghiệm thực tế cho thấy, đểbán được nhiều hàng doanh nghiệp phải tạo điều kiện thuận lợi cho ngườimua hàng Chẳng hạn như tăng cường các quầy hàng, cửa hàng đặt ở những

vị trí thuận tiện nhất, mở cửa bán trước giờ, kéo dài thời gian bán hàng và bảođảm sự liên tục, đa dạng hóa các hình thức bán, kéo dài thời gian bảo hànhmiễn phí, cung cấp đủ các bộ phận, sản phẩm kèm theo cần thiết…

Ngoài ra để khuyến khích sản phẩm của mình trôi chảy trong các kênhtiêu thụ, doanh nghiệp cần phải khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng,thông qua việc kết hợp thực hiện nhiều biện pháp như ưu đãi giảm giá dựatrên số lượng tiêu thụ của người mua, bán có kèm theo tặng phẩm, bán chịutrả góp, kèm theo các dịch vụ chuyên chở hay lắp đặt sản phẩm miễn phí, choxem, cho chọn, cho thử sản phẩm Có dịch vụ gửi trả lại khi khách chưa hàilòng…

Trong công tác bán hàng, nghiệp vụ thu tiền là quan trọng nhất Chỉ khitiền bán hàng được thu từ tay người tiêu dùng cuối cùng thì hoạt động bánhàng mới thành công

4.7 Tổ chức dịch vụ sau bán hàng.

Các dịch vụ sau mua bán cũng có vai trò hết sức quan trọng nhằm kéokhách hàng trở lại với doanh nghiệp và tạo ra các khách hàng lâu năm, đángtin cậy đối với công ty Các dịch vụ này bao gồm giải quyết các phàn nàn củakhách hàng, cố vấn thông tin để khách hàng thực hiện quyết định mua, thămhỏi khách hàng sau khi bán…

Các dịch vụ này phải thực hiện được chức năng quan trọng của nó làđảm bảo về chất lượng sản phẩm của nhà sản xuất trong một thời gian nào đó.Trong thời gian này, mọi sự hỏng hóc do chất lượng sẽ được nhà sản xuất sữachữa bảo hành miễn phí Bảo hành có thể dài hay ngắn, nhưng cần thiết phảitạo ra cho khách hàng một tâm lý an toàn khi mua sản phẩm của doanhnghiệp

Trong nội dung này, ngoài việc bảo hành, doanh nghiệp cần thiết phảihướng đến việc tiếp tục duy trì thông tin, mối liên hệ với khách hàng nhưthường xuyên cung cấp các thông tin mới về sản phẩm, các chương trìnhkhuyến mại, ưu đãi từ phía công ty đến khách hàng…

18

III.MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM.

1.Tổ chức là một công tác tất yếu, tao nền tảng cơ bản để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm muốn tiến hành được thì phải có được đầy

đủ các nguồn lực, các bộ phận cần thiết và các mối quan hệ về quyền hạn,chức năng, nhiệm vụ để gắn bó các hoạt động rời rạc lại với nhau, tạo thànhmột khối thống nhất cùng thực hiện những mục tiêu chung của công tác tiêuthụ sản phẩm Tất cả các cơ sở tiền đề đó đều phải thông qua công tác tổ chứcmới có được

Muốn tạo cơ sở cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, vấn đề đầu tiên ta phảigiả quyết đó là ai sẽ tiến hành các hoạt động trong khâu tiêu thụ sản phẩm.Như vậy ta phải xác định bộ phận chức năng , các cá nhân trong các bộ phận

đó tức ta phải tổ chức thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm mới được tiến hành.Không thông qua tổ chức ta sẽ không có con người và bộ phận để thực hiệnhoạt động quan trọng này

Tiêu thụ sản phẩm tự bản thân nó là một lĩnh vực hoạt động có rất nhiềuquy mô Trong tiêu thụ sản phẩm có thể chỉ là vài công việc, nghiệp vụ rấtđơn giản nếu tổ chưc đó là nhỏ, tuy nhiên khối lượng công việc cũng nhưcách thức thực hiện công việc tiêu thụ sản phẩm sẽ phức tạp lên rất nhiều nếu

tổ chức có quy mô tương đối lớn Như vậy vấn đề đặt ra không phải là chúng

ta cứ muốn tiêu thụ sản phẩm là chúng ta làm luôn được Chúng ta cần phải

tự xác định công việc mà mình cần thực hiện trong công tác tiêu thụ sảnphẩm Các công việc đó có cần thiết hay không hay công việc nào còn thiếusót mà chúng ta phải bổ sung Tóm lại để tiến hành hoạt động tiêu thụ sảnphẩm chúng ta cần phải biết mình sẽ làm những gì trong đó chứ không thể

mơ hồ Như vậy chúng ta cần tổ chức để xác định công việc chúng ta cần phảilàm trong công tác tiêu thụ sản phẩm.

Để tiêu thụ sản phẩm, chỉ có con người cùng các bộ phân trong đó thôichưa đủ Họ chỉ tồn tại mà không biết vị trí đứng của mình thì cũng không thểtiến hành hoạt động Vì vậy chúng ta phải tổ chức để xác định nhiệm vụ, chứcnăng, quyền hạn của mỗi cá nhân cũng như của từng bộ phận Như vậy chỉ có

tổ chức mới đảm bảo được sự rõ ràng, tránh tình trạng rối loạn để tiến hànhhoạt động tiêu thụ sản phẩm một cách bình thường

Hơn nữa để tiêu thụ sản phẩm chúng ta cũng cần đảm bảo nguồn lực đểtiến hành hoat động tiêu thụ sản phẩm Đó có thể là vốn ban đầu bỏ ra để tiếnhành hoat động, là cơ sở hạ tầng vật chất, hệ thống cửa hàng, văn phòng làmviệc hay trang thiết bị kỹ thuật công nghệ thông tin… Thiếu những nguồn lựctrên, con người cùng các bộ phận của nó cũng không thể tiến hành hoạt độngtiêu thụ sản phẩm bởi không có công cụ, phương tiện thực hiện nhiệm vụ,chức năng, công việc của mình Vì vậy vẫn phải cần đến hoạt động tổ chức đểhuy động, phân bổ nguồn lực cho các cá nhân, bộ phận thực hiện hoạt độngtiêu thụ sản phẩm

2.Công tác tổ chức và hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hai quan hệ gắn bó mật thiết, tác động và thúc đẩy nhau phát triển.

Cần khẳng định, công tác tổ chức là động lực quan trọng thúc đẩy hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm phát triển Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu vànhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩađặc biệt quyết định phần lớn sự phát triển thành công của hoạt động tiêu thụsản phẩm

Tổ chức tốt là việc dựa trên năng lực sản xuất cùng mục đích cao nhấtcủa việc tiêu thụ để từ đó xác định được các bộ phận cùng quy mô của các bộphận phù hợp với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Điều này tiết kiệm

20

được một khoản chi phí không nhỏ từ việc thành lập các phòng ban, bộ phân,tiền lương cho nhân viên và các chi phí vô hình khác Từ đó cùng với ngânquỹ như vậy cho việc tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm những công ty sẽđầu tư hiệu quả hơn vào các hoạt động khác nhằm phát triển thị trường nhưđầu tư thăm dò các khu vực, địa bàn tỉnh, thành phố, đầu tư vào các chiếndịch quảng cáo, đầu tư cho phát triển hệ thống kênh phân phối… Bên cạnh đólại nâng cao được năng suất tiêu thụ do sự gọn nhẹ vừa phải của các bộ phậnphòng ban, tạo ra sự dễ phối hợp, các quyết định kịp thời cũng như sự linhhoạt trong hoạt động của quá trình tiêu thụ sản phẩm Với công ty có trình độcũng như năng lực sản xuất lớn, cũng cần thông qua hoạt động tổ chức để xácđịnh các bộ phận có quy mô, công suất làm việc lớn hơn cùng với trình độquản lý cao hơn Trong các công ty này thì công tác tổ chức càng có ý nghĩaquan trọng trong việc giữ vững và phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm.Nhờ có tổ chức tốt, hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ không bị rối loạn và giữvững hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

Thông qua quá trình tổ chức, con người sẽ không ngừng thực hiện cáccông việc của mình theo các chức năng nhiệm vụ đã đề ra trong quá trình tổchức, từ đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ phát triển theo các hướng, mục tiêuxác định Khi tổ chức được thực hiện tốt, sự phân công công việc, trách nhiệm

và vai trò giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức sẽ được minh bạch, cụ thể,

rõ ràng Điều này sẽ tạo ra cơ sở tốt để quản lý con người hiệu quả, dẫn dắt họluôn thực hiện tốt bổn phận của mình Như vậy chính việc tổ chức tốt đã giúpcho hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành trôi chảy do kiểm soát tốtnhững con người làm việc trong lĩnh vực hoạt động đó Bên cạnh đó, với môitrường được tổ chức tốt, chế độ khen thưởng rõ ràng, minh bạch, vô tư sẽ kíchthích các cá nhân làm việc cạnh tranh lành mạnh, cống hiến sức sáng tạo pháttriển thị trường, phát triển thị trường, phát triển khách hàng, phát triển doanhthu… Tất cả những điều trên là sự phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm

Tổ chức cũng nhằm sắp xếp lại nhân sự để bố trí những con người cánhân phù hợp hơn Tổ chức để không ngừng đổi mới hệ thống hạ tầng cơ sởcũng như cung cấp những đầu vào thường xuyên để hoạt động tiêu thụ sảnphẩm luôn được cải tiến, thúc đẩy, phát triển Tổ chức để đổi mới phươngthức tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nâng cao về chất cho trình độ tiêuthụ của công ty Nhờ đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ luôn được nâng cao,phát triển để phù hợp với xu hướng vận động của công ty cũng như nhu cầucủa thị trường luôn luôn biến đổi.

Công tác tổ chức có vai trò quan trọng như vậy đối với hoạt động tiêuthụ sản phẩm tuy nhiên hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng có những tác độngngược trở lại đối với tổ chức Khi trình độ tiêu thụ ngày càng được nâng cao

nó đòi hỏi tổ chức phải được thay đổi nhằm phù hợp với những thực tiễn mới.Lúc này các bộ phận, phòng ban cần được mở rộng, đội ngũ nhân viên cần có

sự đòi hỏi cao hơn cả về số lượng và chất lượng, nguồn lực cho hoạt động tiêuthụ sản phẩm cần phải được bổ sung và đổi mới Như vậy tổ chức phải thayđổi theo sự phát triển của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Ngược lại khi thu hẹpquy mô tiêu thụ sản phẩm, các sản phẩm đi vào giai đoạn bão hoà thì tổ chứctiêu thụ sản phẩm cũng phải theo hướng thu hẹp theo để cắt giảm chi phí,tránh gây lãng phí và thực hiện chính sách tiết kiệm để đầu tư vào sản xuấttrong giai đoạn mới

3.Công tác tổ chức quyết định sự phối hợp hiệu quả giữa chức năng tiêu thụ sản phẩm với các chức năng quan trọng khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Công tác tổ chức không chỉ quy định chức năng nhiệm vụ của từngphòng mà còn quy định quan hệ, mối liên hệ giữa các phòng, nhằm đảm bảo

sự phối hợp, hỗ trợ giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong việc thựchiện các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy thông qua công tác tổ chức, hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm không thể chỉ đứng tồn tại độc lập riêng biệt, mà phảithực hiện những hoạt động dựa trên sự quan hệ với các chức năng hoạt động

22

cơ bản khác Công tác tổ chức gắn kết hoạt động tiêu thụ sản phẩm với hoạtđộng sản xuất Đây là mối liên hệ quan trọng nhất Sản xuất bao nhiêu thì tiêuthụ mới có cơ sở để xác định được quy mô tiêu thụ, công suất tiêu thụ mỗiloại sản phẩm và tìm kiếm thị trường phù hợp với sản phẩm đã sản xuất ra.Ngược lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng cung cấp cho công ty nhữngthông tin quan trọng để sản xuất các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu củathị trường Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, thông qua việc quy định mốiquan hệ giữa các bộ phận của khối tiêu thụ sản phẩm với các bộ phận củakhối sản xuất, hai chức năng quan trọng này đã gắn kết, phối hợp được vớinhau hiệu quả nhằm không ngừng nâng cao cả sản lượng và cả công năng tiêuthụ của công ty

Tương tự như vậy, hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng được phối hợp chặtchẽ với các hoạt động của các chức năng quan trọng khác như tài chính, khoahọc công nghệ, quản trị nguồn nhân lực,…thông qua một loạt các biện pháp

về tổ chức, phối hợp sắp xếp phòng ban nhân sự, cơ cấu nguồn lực… Từ đóhoạt động tiêu thụ sản phẩm mới có các cơ sở để tiến hành chức năng, nhiệm

vụ của mình

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA

TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY.

1.Lịch sử phát triển; chức năng, nhiệm vụ; chiến lược phát triến

và cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty.

1.1.Lịch sử phát triển.

Tổng Công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX) là một Công ty hàngđầu trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) Tổng Công ty cótrụ sở chính tại số 1, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trải qua những giai đoạnchính sau:

Ngày 21/11/1984, Công ty chính thức đi vào hoạt động với tên gọi làNhà máy sợi Hà Nội

Tháng 4/1990, Công ty được cho phép kinh doanh xuất nhập khẩu vớitên giao dịch là HANOSIMEX

Ngày 30/4/1991, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạtđông của nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội

Ngay 19/6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liênhiệp Sợi- Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội

Để phù hợp với xu thế và tình hình của Công ty trước cánh cửa hội nhập,ngày 28/2/2000, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam quyết định đổi tên Công tyDệt Hà Nội thành Công ty Dệt May Hà Nội Thủ tướng Chính phủ đã chophép Công ty Dệt- May Hà Nội xây dựng và thực hiện dự án chuyển đổi sang

mô hình quản lý Công ty mẹ- Công ty con và chính thức đổi tên Công tythành Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Tổng công ty sẽ là công ty mẹ, các nhàmáy thành viên hiện nay sẽ được cổ phần hoá Đây chính là động lực mới cho

sự phát triển của Công ty trong tương lai

1.2.Chức năng, nhiệm vụ.

a Chức năng:

24

_ Sản xuất, kinh doanh và xuất, nhập khẩu các loại sợi PE, sợicotton, các loại vải dệt kim, các thành phẩm may mặc bằng vải dệt kim, vảiDenim, và các sản phẩm may mặc dệt thoi, khăn bông,…

_ Nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất như bông, xơ, sợi, thiết bịphụ tùng, động cơ, vật liệu, điện tử, hoá chất, thuốc nhuộm…

_ Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động củaCông ty và trực tiếp tham gia mua bán với nước ngoài như kinh doanh khovận, vận tải, nhà hàng, khách sạn, các ngành dịch vụ khoa học, công nghệ

b Nhiệm vụ :

_ Nhận và bảo toàn vốn nhà nước giao

_ Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước

_ Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động

_ Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

_ Phấn đấu nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thànhsản phẩm

_ Chú trọng và phát triển mặt hàng xuất khẩu

_ Thực hiện nghiêm túc pháp luật của Nhà nước, bảo vệ tài sản, bảo

vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội

May HP ( Cty CP TM HP )

Trung tâm Cơ

i

Phò ng

Cty CP Dệt Hà

Đông Hano- simex

Đông Mỹ Hano- simex

Cty CP TM Hải Phòng Hano- simex

Cty Cổ ph

Cty CP Indochine

đốc-

Điều hành D-N

Phó Tổng giám đốc-

Điều hành may

Đại diện lãnh

đạo HTQL CL

Phó Tổng giám

đốc-

Điều hành Xuất Nhập khẩu

Phó Tổng giám

đốc

-điều hành tiêu thụ nội

địa

Phó Tổng giám

đốc-

Điều hành QTNS và

HC Đại diện lãnh

đạo HTTN- XH

Trung

tâm

CNTT

Phòng KTDT Phòng Kỹ

thuật May

P.

XN K

Trung tâm TM

Phòng QTNS

Nhà máy Dệt D/n

TT TN

và KTCL SP

TT TK TT

Siêu thị Vina- tex HĐ

Phòng QTHC

Nhà

máy

sợi

TT dệt kim PN

N/m

VT

TT cơ

khí TĐH

N/m May

nhánh HCM

Phòng

đời sống

Cty

CP Dệt HĐ

simex

May thời trang

May HP (Cty CP TM HP)

Cty CP coffee Indochine

Cty

CP may

ĐM Hano- simex

Cty CP Yên Mỹ

Cty CP TM Hải Phòng Hanosimex

_ Trung t©m TM : Trung t©m th¬ng m¹i

_ Nhµ m¸y dÖt §/n : Nhµ m¸y dÖt Denim

_ TT TN vµ KTCLSP : Trung t©m thÝ nghiÖm vµ kiÓm tra

chÊt lîng s¶n phÈm

_ TT TKTT : Trung t©m thiÕt kÕ thêi trang

_ H§ : Hµ §«ng

_ Phßng QTHC : Phßng qu¶n trÞ hµnh chÝnh

_ TT dÖt kim PN : Trung t©m dÖt kim Phè Nèi

_ N/m may : Nhµ m¸y may

_ Phòng kỹ thuật đầu tư có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc

về công tác khoa học kỹ thuật, đầu tư, xây dựng cơ bản, định mức kinh tế kỹthuật

_ Phòng xuất nhập khẩu có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc

về công tác xuất- nhập khẩu

_ Phòng kế hoạch vật tư tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tácxây dựng và điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, công tác xuất- nhập vật tưhàng hoá và quản lý hệ thống kho tàng của Tổng Công ty

_ Phòng kế toánh tài chính tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốctrong công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lýđúng mục đích, đúng chế độ của Nhà nước, đảm bảo cho quá trình sản xuấtkinh doanh của Công ty được duy trì liên tục đạt hiệu quả cao

_ Phòng quản trị hành chính chịu trách nhiệm quản lý về công tácpháp chế, công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo, công tác báo cáotổng hợp, công tác quản trị nhà đất ISO, WRAP, quản lí hồ sơ đất đai, khu tậpthể

Cơ cấu tổ chức của các phòng, ban chức năng trong Công ty cũng được

tổ chức chủ yếu theo mối quan hệ trực tuyến

1.4.Chiến lược phát triển của Tổng Công ty.

Để đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, Hanosimex đã và sẽkiên định với chiến lược “ Liên tục đầu tư, đầu tư mạnh mẽ và đầu tư có hiệuquả” Chiến lược lâu dài của Công ty là không ngừng nâng cao năng suất laođộng, nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng Đây là yếu tốquan trọng để Công ty tồn tại và phát triển, cũng như khẳng định chỗ đứng vàthương hiệu trong nền kinh tế thị trường

Nhằm không ngừng từng bước thực hiện chiến lược lâu dài trên, từngthời kỳ, Công ty đã thực hiện chương trình đầu tư chiều sâu, đổi mới côngnghệ sản xuất, đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm Công ty tập trung thựchiện các mục tiêu như phương án đã đề ra: Duy trì phát triển ổn định đồngthời tiếp tục xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược sản phẩm, xây dựng

28

thương hiệu, tạo lập lại môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn nâng caohiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời tạo đàcho các năm tiếp theo Tiến tới hình thành một Công ty kinh doanh thươngmại đa lĩnh vực theo các tiêu chuẩn của doanh nghiệp thương mại quốc tế

2.Thực trạng một số nguồn lực của Tổng Công ty.

2.1 Tình hình tài chính.

Tổng công ty Dệt May Hà Nội tiền thân là nhà máy sợi Hà Nội đượcchính thức bàn giao đi vào hoạt động ngày 21/11/1984 với số vốn đăng kýban đầu là 155.232.228.000 đồng Từ đó cho đến nay cũng như trong nhữngnăm vừa qua nguồn vốn Công ty luôn được bảo toàn và phát triển

Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Dệt May Hà Nội

( Nguồn: Báo cáo tài chính- phòng kế toán )

Thực tiễn những năm qua cho thấy sản xuất của Công ty không ngừngđạt mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước ngay trong những năm từthời kỳ Công ty mới đi vào hoạt động Doanh thu năm 1985 đạt 200 triệuđồng, đến năm 2003 đạt 868 tỷ đồng, tăng hơn 160 tỷ đồng so với năm 2002

tăng bình quân hàng năm trên 20%

Việc sắp xếp, cổ phần hoá và đầu tư vốn đã giúp Hanosimex huy độngđược nguồn vốn nhằm đầu tư mở rộng sản xuất, có những bước đột phá trongsản xuất kinh doanh Lợi nhuận Hanosimex đã tăng đã tăng từ 1,46 tỷ đồng

năm 2001 lên 13,5 tỷ đồng năm 2006, đến 2010 doanh thu dự định của TổngCông ty sẽ vượt qua ngưỡng 2.000 tỷ đồng.

54 lớp chuyên đề cho 528 lượt cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhângiỏi Nhờ đó hiện nay Hanosimex đã có đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề,giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm cao, đủ khả năng tiếp nhận, quản lý, vậnhành hệ thống thiết bị hiện đại, công nghệ tiên Năng suất lao động của Công

ty tăng dần qua các năm, biểu hiện qua thu nhập: Năm 2003 là: 1,534 trđ/ ng,năm 2004: 166,4 trđ/ ng, năm 2005: 211,3 trđ/ ng, đến năm 2006 là 2.136.683đ/ng/th

2.3 Tình hình cơ sở vật chất, đầu tư khoa học công nghệ, kỹ thuật.

Chỉ trong vòng 20 năm, Công ty đã xây dựng và phát triển một cơ ngơirất bề thế với trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại, nhà xưởng rộng rãi,đẹp đẽ, khang trang, tiện nghi làm việc đầy đủ

Công ty Hanosimex hiện đang quản lý và sử dụng 3 lô đất lớn để làmnhà xưởng, văn phòng và các trụ sở trực thuộc công ty

Bảng 3: Tình hình các lô đất thuộc quyền sử dụng của Tổng Công ty

Lô đất Diện tích (m²) Nguồn gốc Thời gian thuê

Trụ sở số 1 Mai Động, quận Hai Bà 130.600 Thuê đất 50 năm

30

Trưng, Hà Nội

Đất trong khuôn viên hiện có của Công

ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Dệt 8/3

15.607 Thuê đất

Khu công nghiệp Dệt May Phố Nối 41.200 Thuê lại 70 năm

Nguồn: Biên bản xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 1/1/2007

Công ty đã nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao năng suất laođộng và làm việc của cán bộ công nhân viên chức trong toàn Tổng Công tylên rất nhiều. Các thiết bị hiện đại của ngành dệt may thế giới như dây chuyềnchải thô CX- 400 của Italy, máy ghép của Thuỵ Sỹ, máy lạnh CIAT của Pháp,YORT của Mỹ, máy dò tách xơ ngoại lai, dây chuyền kéo sợi không cọc OEcủa Đức và Italy lần lượt được Hanosimex nhập về Khâu dệt nhuộm được bổsung máy nhuộm cao áp Đài Loan, Nhật Bản, máy dệt của Bỉ… Khâu mayđầu tư hàng trăm máy may, máy xén, máy thiết kế mẫu, dây chuyền may quần

áo Jeans…Các dây chuyền sợi, dệt, nhuộm, may được hiện đại hoá tăng 15%năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng

3.Thực trạng sản xuất.

3.1.Tình hình sản xuất sợi.

Sản xuất Sợi là lĩnh vực có bề dày truyền thống của Hanosimex, nó đượchình thành và phát triển ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty TổngCônh ty những kinh nghiệm về quản lý, kỹ thuật và trình độ tay nghề củangười lao động, vì vậy mặc dù giá nguyên liệu đầu vào luôn biến động lêncao, nhưng sản xuất sợi luôn có hiệu quả, ổn định cả về lượng và chất, khôngngừng đáp ứng được yêu cầu cung cấp sợi cho các đơn vị dệt mà còn đáp ứngđược yêu cầu xuất khẩu, góp phần gia tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu sợi racác nước (đứng thứ hai sau xuất khẩu hàng may mặc) Với những loại sợitruyền thống, Hanosimex luôn cố gắng duy trì và đảm bảo nâng cao về chấtlượng, khai thác triệt để công suất để nâng sản lượng, đáp ứng liên tục yêu cầucủa khách hàng từ Bắc vào Nam, xây dựng được mối quan hệ gắn bó lâu dài, ổnđịnh với các khách hàng truyền thống

3.2.Tình hình sản xuất vải.

Công ty hiện đang có một nhà máy dệt vải Denim có công nghệ hiện đạitrên thế giới với công suất 9 triệu mét vải / năm Tuy nhiên trong quá trìnhtriển khai sản xuất, Tổng Công ty cũng còn gặp không ít khó khăn, nhất làtrình độ làm chủ kỹ thuật và tay nghề của người lao động Với năng lực củadây chuyền sản xuất vải dệt kim, thực tế trong mấy năm qua chỉ đủ đáp ứngtheo yêu cầu của các Nhà máy May trong nội bộ, quá trình triển khai sản xuấtkhông đầy tải làm cho năng suất đạt thấp, chi phí lên cao

Để tháo gỡ những khó khăn về năng lực cũng như chất lượng sản xuấtvải, Hanosimex ngoài các yếu tố về quản lý đã chủ động đưa vào dây chuyềnsản xuất những sản phẩm mới như: dây chuyền dệt Denim, dệt vải dùng sợikiểu cung cấp theo yêu cầu may sản phẩm mang tính thời trang phù hợp thịhiếu thị trường hiện nay Triển khai sản xuất vải cào lông trên dây chuyềnmới để đáp ứng yêu cầu tiêu thụ vải loại này cho xuất khẩu và cung cấp chomay sản phẩm từ loại vải cào lông phục vụ xuất khẩu và tiêu thụ nội địa.Hanosimex đã có nhiều giải pháp quản lý tốt nên vải Denim sản xuất ra đãcung cấp cho khu vực may xuất khẩu tại Hanosimex, cung cấp cho các kháchhàng trong nước và cung cấp cho mục tiêu xuất khẩu vải là chính

3.3.Tình hình sản xuất hàng may mặc.

Về tình hình sản xuất hàng may mặc, để gia tăng được lĩnh vực này,Hanosimex luôn phải đầu tư vào để hoàn thiện các điều kiện đáp ứng yêu cầungày càng cao qua sự đánh giá của khách hàng Mỹ cho từng đơn hàng Hơnnữa lĩnh vực may xuất khẩu đang chịu nhiều áp lực của phương thức gia côngvới tính đồng bộ sản xuất kém do công nghiệp phụ trợ trong nước yếu, phụthuộc nhiều vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, hạn chế khả năng đáp ứng nhanhcùng với áp lực về nguồn nhân lực biến động, tạo nên nhiều yếu tố làm năngsuất và chất lượng may mặc luôn biến động và chịu áp lực lớn về tiến độ giao

32

hàng Mặc dù đã giành cả một Nhà máy chuyên may sản phẩm nội địa, nhưngđôi khi do phải ưu tiên hỗ trợ cho các đơn hàng xuất khẩu, nên sản phẩm maytiêu thụ nội địa chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường cả về lượng và chất.Đặc biệt là sản phẩm may mặc Hanosimex chưa có sự đa dạng, phong phú vềmẫu mã, sản phẩm có tính thời trang chưa nhiều do đội ngũ thiết kế chưachuyên nghiệp.

Nhìn chung, tất cả các nhà máy của Công ty đều được đầu tư mở rộngsản xuất với các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến một cách đồng bộ vàkhép kín, giúp công ty có những bước đột phá sản xuất kinh doanh, từ việcnâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất vàgiảm được giá thành Tổng số sản phẩm mà Công ty sản xuất ra hàng nămluôn luôn đạt được mức dự kiến với năm sau cao hơn năm trước

Bảng 4: Sản phẩm chủ yếu sản xuất qua các năm

vị tính

Thời kỳ từ 1985 đến 1994

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Sản phẩm sợi các

Thời kỳ từ 1985 đến 1994

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Sản phẩm sợi các

loại Tấn 7110 6819 7040 7183 7845 9105 9170 9641 16476 17650Sản phẩm vải dệt

II.THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY.

1.Tình hình tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

1.1.Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hiện nay, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty được quản

lý, điều hành trực tiếp bởi Phó Tổng Giám đốc- điều hành công tác xuất nhậpkhẩu và Phó Tổng Giám đốc- điều hành tiêu thụ nội địa dưới sự chỉ đạo, giámsát và báo cáo công việc trực tiếp cho Tổng Giám Đốc

Ba phòng chức năng chịu trách nhiệm đảm nhiệm, tiến hành và triểnkhai cụ thể hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó là phòng Kinh doanh, phòngThương mại và phòng Xuất Nhập khẩu

34

*Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩmcủa toàn Tổng Công ty như sau:

Sơ đồ2 : Sơ đồ bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt

May Hà Nội

Mỗi Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhịêm ở một mảng khác nhau củahoạt động tiêu thụ sản phẩm Phó Tổng Giám đốc- Điều hành công tác xuấtnhập quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm xuất nhập khẩu, liên quan đến môitrường Quốc tế nhiều hơn Phó Tổng Giám đốc- Điều hành tiêu thụ nội địachịu trách nhiệm quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địatrong nước

* Ba phòng chức năng triển khai hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tổchức hoạt động cụ thể như sau:

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Xuất Nhập khẩu:

Tổng giám đốc

Phó Tổng Giám đốc- Điều

hành công tác XNK Phó Tổng Giám đốc- Điều

hành tiêu thụ nội địa

Phòng Xuất

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức phòng Xuất Nhập khẩu

Toàn bộ phòng Xuất Nhập khẩu được chia thành 14 bộ phận Cơ sỏ phânchia chủ yếu dựa trên sự phân chia theo sản phẩm Ví dụ như bộ phận khăn,sợi, hóa chất, thuốc nhuộm,… có kết hợp với cơ sở phân chia theo quá trìnhcủa công tác xuất nhập khẩu đó là xuất khẩu và nhập khẩu Phòng chịu sựquản lý trực tiếp của một trưởng phòng và hai phó phòng Quy mô của phòngXuất Nhập khẩu bao gồm 40 nhân viên Phòng có chức năng triển khai cụ thểcác hoạt động bán hàng ra thị trường các nước, phụ trách đơn hàng, làm việcvới bên hải quan, làm về công tác thuế của phòng…

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh:

XuÊt khÈu v¶i dÖt thoi

NhËp khÈu nguyªn liÖu b«ng x¬

NhËp khÈu ho¸ chÊt thuèc nhuém

Dù ¸n ®Çu t

Hµnh chÝnh

ThÞ tr êng

XuÊt khÈu s¶n phÈm may dÖt thoi

Tiªu thô hµng sau xuÊt khÈu

HÖ thæng ISO, SA, WRAP

Mảng thông tin nội bộ

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức phòng Kinh doanh

Phòng không được phân chia thành các bộ phận nhỏ nhưng vẫn có sựphân công chức năng rõ ràng giữa các cán bộ quản lý theo quá trình côngviệc Điều này làm tăng khả năng phối hợp trong phòng, tạo ra sự hoạt độnglinh hoạt để phù hợp với bộ phận kinh doanh Đội ngũ cán bộ quản lý củaphòng cũng bao gồm 1 trưởng phòng và hai phó phòng Quy mô của phòngtương đối lớn bao gồm 100 nhân viên trong đó bao gôm cả đội ngũ công nhânbốc xếp, vận tải hàng hoá

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trung tâm thương mại:

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm thương mại

Trung tâm thương mại cũng được phân chia các bộ phận theo quá trìnhcủa công việc Đội ngũ quản lý của trung tâm bao gồm 1 Giám đốc Trung tâm

và một phó giám đốc Trung tâm Công ty có bao gồm 50 nhân viên triển khaicác hoạt động nghiệp vụ sổ sách, văn phòng và các hoạt động bán hàng tại cáccửa hàng bán giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty

Tuy đã có sự phân chia hình thành rõ ràng các bộ máy phòng ban quản

lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đây là một sự hợp lý hoá quan trọng đãthúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty không ngừngphát triển trong nhiều năm qua Nhưng sự phân chia các bộ phận như trên vấncòn một số điểm hạn chế nhất định.Ví dụ như hiện nay, Tổng Công ty vẫnthiếu hẳn bộ phận marketing Đây là bộ phận có chức năng, vai trò hết sứcquan trọng đối với các công ty có quy mô sản xuất, kinh doanh lớn, đã pháttriển mạng lưới tiêu thụ cả ở trong nước và ngoài nước như Hanosimex

C«ng t¸c hîp t¸c kinh

doanh

C«ng t¸c ISO, SA, WRAP cña trung t©m

Tæ chøc hÖ thèng b¸n lÎ

KÕ ho¹ch Kinh doanh

Khai th¸c thÞ trêng

C«ng t¸c tæ chøc, nh©n

sù, tiÒn l¬ng cña trung

t©m

Chính vì điểm hạn chế này, nên việc sắp xếp công việc cho các bộ phậnchuyên trách hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn còn chưa thực sự thoả đáng,chưa kích thích sự phát triển rộng rãi, mạnh mẽ của Tổng Công ty trong tiêuthụ sản phẩm, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài, chưa tạo được sự đột biếntrong năng lực cạnh tranh nhằm thúc đẩy xuất khẩu, tạo dựng thương hiệu, uytín cho Tổng Công ty.

1.2 Sự chuyên môn hoá, phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm

Tổng Công ty đã có sự phân chia chức năng, nhiệm vụ rõ ràng giữa các

bộ phận, phòng ban và cá nhân đảm nhân chuyên trách quản lý hoạt động tiêuthụ sản phẩm

_ Nhiệm vụ của trưởng phòng

Điều hành trực tiếp những công việc sau: Công tác hành chính củaphòng, công tác xuất khẩu nói chung, công tác nhập khẩu nói chung, công tácthị trường ở các nước

_ Nhiệm vụ của phó phòng 1 là: Phụ trách xuất khẩu sản phẩm khăn, sảnphẩm sợi, phụ trách nhập khẩu thiết bị, phụ tùng, công tác thị trường cácnước, quản lý phòng mẫu để chào hàng, xúc tiến bán

_ Nhiệm vụ của phó phòng 2 là: Công tác thị trường các nước, xuấtkhẩu: Sản phẩm May dệt thoi, tiêu thụ hàng sau xuất khẩu, hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001- 2000, hệ thống trách nhiệm xã hội SA, hệ thống WRAPcủa phòng.

Hai phó phòng cũng có trách nhiệm phối hợp hoạt động với các đơn vị

có liên quan để triển khai những mảng đã được giao liên quan đến hoạt độngtiêu thụ sản phẩm

* Phòng Kinh doanh:

Phòng Kinh doanh có chức quản lý hoạt động Marketing tiêu thụ các sảnphẩm trong thị trường nội địa, quản lý việc phân phối tiêu thụ sản phẩm ở hệthống Tổng đại lý và đại lý, quản lý công tác bán hàng thanh lý, hàng phếliệu, hàng chậm luân chuyển, quản lý công tác cung ứng vật tư, giao nhận vậntải trong nước

_ Trưởng phòng có chức năng, nhiệm vụ: Điều hành toàn bộ hoạt độngcủa phòng, phụ trách công tác lao động, tiền lường, khen thưởng, kỷ luật,triển khai công tác Marketing và tiêu thụ sản phẩm sợi trong thị trường nộiđịa, điều hành công tác vận tải hàng hóa, vật tư cho toàn Tổng Công ty

_ Phó phòng 1 có chức năng, nhiệm vụ: Triển khai công tác Marketingtiêu thụ sản phẩm vải dệt kim, vải denim, vải dệt thoi trong thị trường nội địa,triển khai việc ký kết các hợp đồng tiêu thụ hàng phế liệu, quản lý việc tiêuthụ hàng thanh lý, chậm luân chuyển

_ Phó phòng 2 có chức năng, nhiệm vụ: Triển khai công tác Marketing

và tiêu thụ sản phẩm may mặc, khăn trong thị trường nội địa, quản lý việc tiêuthụ sản phẩm may mặc và khăn dưới hình thức đại lý, tổ chức triển khai côngtác thăm dò nhu cầu thị trường, tổ chức, hướng dẫn trong đơn vị thực hiện cácyêu cầu của hệ thống chất lượng ISO9001:2000, hệ thống trách nhiệm xã hộiSA8000, WRAP

* Trung tâm thương mại.

40