Lý do chọn đề tàiTrong xu hướng hội nhập và phát triển hiện nay, Nguồn nhân lực chính là một trong số những nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong đó, lực lượng lao động trẻ đóng vai trò ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là lực lượng rất khó để duy trì lâu dài trong tổ chức do họ luôn muốn thay đổi, mạo hiểm và thử thách mình với những công việc mới. Bên cạnh đó, sự canh tranh gay gắt giữa các đối thủ, những lời “chiêu dụ” hấp dẫn từ các công ty khác cũng là nguyên nhân khiến cho họ nung nấu ý định “ nhảy việc”. Việc này có thể là quyết định đúng đắn hoặc sai lầm đối với người lao động trẻ. Tuy nhiên, rõ ràng đối với tổ chức nó gây ra những thiệt hại không hề nhỏ. Đơn cử như tổ chức phải chịu mất chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới. Ngoài ra, đối với những lao động trẻ có trình độ, năng suất lao động cao, có nhiệt huyết thì sự ra đi của họ là một tổn thất nặng nề với tổ chức. Do đó, việc duy trì, giữ chân nguồn lao động trẻ đang là một trong những bài toán gây đau đầu cho các nhà quản trị nhân sự. Chính vì thế, em xin chọn đề tài “ Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động trẻ với tổ chức” nhằm có cái nhìn khái quát hơn về những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định gắn bó hay rời bỏ tổ chức của thành phần lao động trẻ.
Trang 1Viện Đào Tạo Sau Đại Học
Môn QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI
CỦA LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TRẺ VỚI TỔ CHỨC
TP HCM
Trang 2CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng hội nhập và phát triển hiện nay, Nguồn nhân lực chính là một trong sốnhững nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Trong đó, lực lượng laođộng trẻ đóng vai trò ngày càng quan trọng Tuy nhiên, đây lại là lực lượng rất khó để duy trì lâudài trong tổ chức do họ luôn muốn thay đổi, mạo hiểm và thử thách mình với những công việcmới Bên cạnh đó, sự canh tranh gay gắt giữa các đối thủ, những lời “chiêu dụ” hấp dẫn từ cáccông ty khác cũng là nguyên nhân khiến cho họ nung nấu ý định “ nhảy việc” Việc này có thể làquyết định đúng đắn hoặc sai lầm đối với người lao động trẻ Tuy nhiên, rõ ràng đối với tổ chức
nó gây ra những thiệt hại không hề nhỏ Đơn cử như tổ chức phải chịu mất chi phí để tuyểndụng, đào tạo lại nhân viên mới Ngoài ra, đối với những lao động trẻ có trình độ, năng suất laođộng cao, có nhiệt huyết thì sự ra đi của họ là một tổn thất nặng nề với tổ chức Do đó, việc duytrì, giữ chân nguồn lao động trẻ đang là một trong những bài toán gây đau đầu cho các nhà quản
trị nhân sự Chính vì thế, em xin chọn đề tài “ Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của lực lượng lao động trẻ với tổ chức” nhằm có cái nhìn khái quát hơn về những nhân tố
ảnh hưởng đến quyết định gắn bó hay rời bỏ tổ chức của thành phần lao động trẻ
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu những lý thuyết đã có trước đây, từ đó xâydựng mô hình lý thuyết chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng laođộng trẻ với doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu về thực trạng gắn bó này trong thị trường laođộng tại TpHCM
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các lao động có độ tuổi dưới 35 tuổi đang làm việc tại các cơ quan
và doanh nghiệp tại TpHCM
Phạm vi nghiên cứu: Tại tpHCM
Trang 31.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tínhnhằm xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động trẻ với tổchức Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá mức độ tác động của các nhân tố này
Cách thức chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên, phi xác suất
1.5 Kết cấu đề tài
Để thể hiện mục tiêu đề tài, báo cáo này được chia thành 3 chương:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trang 4CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Khái niệm
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chứcnhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này ( Meyer andHerscovitch 2001) Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của viện Aon Consulting được phổ biếnrộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia ( Mỹ, Canada, Úc ) nhằm đo lường sựgắn bó của nhân viên Theo đó, sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cốnghiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm,
tổ chức làm việc thành công
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp làthứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhânviên sống
- Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn
Về cơ bản, phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam đã nhận thức được tầm quantrọng của việc tăng sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động với tổ chức
2.2 Các nghiên cứu, lý thuyết liên quan
2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
A Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sửdụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thangbậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từthấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng và nhu cầu tự thể hiện mình
Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không đượcthỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẽ thúc ép
Trang 5mạnh nhất Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấpcao hơn xuất hiện
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnhvực Marketing và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạnchế:
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theocác cấp bậc nhu cầu
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vựcmarketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được cáccấp bậc nhu cầu Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầucủa người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sáchđộng viên phù hợp Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhucầu Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc Ví dụ, khi uống một
ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về antoàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình
mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu về xã hội Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc
tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu
về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu
về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thểhiện: cơ hội phát triển cá nhân Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầucủa Maslow rất khó thực hiện trong thực tế
Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầmnếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhucầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinhnhững nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộcđấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏamãn nhu cầu cầu tự thể hiện Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽthỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ởcông ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ
Trang 6quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn Hoặc trongtrường hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thônglàm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việcrất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ không muốn làm việc nữa Đây là con người có nhu cầu
ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không
có nhu cầu kiếm thêm nữa Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhucầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng
lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa Tùy theodân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêudùng Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đến nhu cầu của con người Doanh nghiệp sẽ thấtbại nếu không chú ý đến yếu tố văn hóa bản địa GS Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thểhiện mình sẽ khó được chấp nhận trong các xã hội châu Á Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độkhiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích cực; nhưng trong vănhóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích cực Theolời kể của giáo sư Edward Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy một người trình bày ý kiến rấthay, ông hỏi: "Nếu tôi đề nghị với viện cấp học bổng cho anh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩsao?" Anh chàng ứng viên này "khiêm tốn" trả lời: "Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng" Kếtquả anh ta không nhận được học bổng nào cả Như vậy trong trường hợp này việc ứng xử đượcxem là phù hợp với các giá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến một kết quả mong muốn (1).Một vấn đề khác biệt của văn hóa Việt Nam với các nền văn hóa phương tây là mối quan hệ xãhội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng Con người Việt Nam có thể theo đuổi để thỏanhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã đưa ra hai tập hợp cácyếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ cótác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh" Tuy nhiên chúng không làm chocon người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điềukiện làm việc
Trang 7Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm
sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy
là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm
vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hàilòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinhthần Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện cácyếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong côngviệc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhàquản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân
Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:
1 Phương pháp giám sát
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
4 Điều kiện làm việc
5 Chính sách của công ty
6 Cuộc sống cá nhân
7 Địa vị
8 Quan hệ qua lại giữa cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
2 Các cơ hội thăng tiến
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự nhận dạng khi công việcđược thực hiện
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhânviên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với côngviệc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồngnghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát
và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thìcũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hàilòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao
Trang 8việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
và được thăng tiến
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây rakhá nhiều tranh cãi, tập trung vào hai điểm:
(1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân
(2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên
Một số ý kiến khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hànhvới các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác
Do vậy, lý thuyết của ông còn bị phản đối ở các điểm sau:
Chỉ có các kỹ sư và nhân viên kế toán được phỏng vấn Do vậy, kết quả nghiên cứu này cóthể không áp dụng được cho các nhóm nghề nghiệp khác
Phương pháp luận của ông trong tiến hành nghiên cứu đã dẫn đến các kết quả đó
Phương pháp luận thiếu tính mạnh mẽ của khoa học
Các yếu tố duy trì và khuyến khích thì thay đổi khác nhau tùy thuộc vào loại cá nhân liênquan và bản chất của công việc được khảo sát
Một số người tranh luận rằng cả bối cảnh lẫn nội dung công việc đều đem đến sự thỏa mãnhay không thỏa mãn
Không có bằng chứng rõ ràng nào chứng minh rằng những người thỏa mãn cao là nhữngngười có thành quả công việc tốt
Lý thuyết của Herzberg, đã khởi động rất nhiều những nghiên cứu và thực nghiệm trongcác ngành công nghiệp và các loại tổ chức khác Kết quả không phải lúc nào cũng ủng hộHerzberg Trong thực tế chỉ có một trong ba trường hợp là có kết quả như vậy Donal Hebb đãtừng nói khi vấn đề đã trở nên chuyện sống chết thì các lý thuyết giống như đàn bà – cặn bã lạiquan trọng hơn sự tinh khiết Lý thuyết hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơnbất cứ lý thuyết nào khác trong tâm lý xã hội học ứng dụng Nhiều nhà tâm lý học ứng dụngkhông chỉ sống nhờ vào nó mà còn thật sự phát triển dựa vào nó Phần khuất của lý thuyết làkhông nghi ngờ gì nữa, trong khi những đóng góp của nó vẫn còn nhiều nghi vấn
Trang 92.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams,một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viênnổi tiếng khác, ví dụ như tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tốđộng viên của Frederick Herzberg, thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm vàmang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và côngviệc của họ
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên,động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả vàgắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơnnhững gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty.Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộcmức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặctrong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc Như vậy, khimuốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết CôngBằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý
Để làm điều này, cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhânviên đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Những đóng góp của nhân viênthường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linhhoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp,
sự hy sinh bản thân v.v Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lươngbổng, phúc lợi) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạtđược, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc v.v
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau
và khó định lượng Tuy nhiên, bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viênđóng góp và những thành quả họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự côngbằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một
số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình, chẳng hạn như đòi tăng lương Một số khác sẽgiảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới
Trang 102.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,
bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow vàHerzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằmthoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hànhđộng và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai
Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất công cụ) vàphần thưởng (hóa trị) Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, đồngthời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhâncủa họ Như vậy, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệtrên là tích cực
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêucủa tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽmang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạođược sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợcủa cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kếtquả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tinrằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng củacông ty
2.4 Các giả thiết và mô hình nghiên cứu
2.4.1 Các giả thiết nghiên cứu
H1: Đặc điểm công việc ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), hai tác giả đã sửdụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong côngviệc Theo đó yếu tố đặc điểm công việc quyết định rất lớn đến sự gắn bó của nhân viên Đặc
Trang 11điểm công việc theo nghiên cứu này liên quan đến các khía cạnh như sử dụng các kỹ năng, ýnghĩa công việc, thách thức của công việc, quyền hạn của công việc.
Trong nghiên cứu của Lê Tấn Hải (2009) có đưa ra các yếu tố về đặc tính công việc Qua
đó tác giả đã thấy được các yếu tố về đặc tính công việc đã ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn
bó của nhân viên
Dựa vào các nghiên cứu này và cơ sở lý thuyết đã nêu trên, giả thiết H1 được đưa ra
H2: Thu nhập ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên của nhân viên
Thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến nhân viên, nhất là những laođộng trẻ Là những người năng động, có nhiệt huyết, có trình độ và khả năng nắm bắt công việcnhanh chóng,… do đó, một khi những lao động này nghĩ rằng mức lương trả cho họ không xứngđáng hoặc không đủ để đảm bảo cho cuộc sống của họ thì vấn đề đầu tiên mà họ nghĩ đến là là
“nhảy việc” Ngoài ra, không ít người trẻ nghĩ rằng, thu nhập là thước đo sự thành công của họ
Nó giúp họ khẳng định vị trí của mình với những người xung quanh Vì thế, thu nhập có tácđộng rất đáng kể đến sự gắn bó của họ
H3: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là việc nhân viên được tin tưởng và giao cho nhữngviệc có trách nhiệm cao hơn Khi họ có cơ hội thăng tiến và cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì
họ ít có ý định nhảy việc
H4: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên:
Nhân viên sẽ không có tinh thần làm việc và sẽ không thể gắn bó lâu dài với tổ chức nếu:
- Không thể hòa đồng với các đồng nghiệp
- Phát sinh mâu thuẫn với những người xung quanh trong quá trình làm việc
- Không được cấp trên tôn trọng
- Không được cấp trên thừa nhận năng lực bản thân
- Lãnh đạo bảo thủ, không tôn trọng ý kiến đóng góp cá nhân
- Xảy ra mâu thuẫn, bất đồng quan điểm với cấp trên
- Không có được sự khuyến khích và hỗ trợ của cấp trên trong quá trình làm việc
H5: Triển vọng phát triển của công ty:
