Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn.DOC

Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn.

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 5

I Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực: 5

1 Khái niệm nguồn nhân lực: 5

2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: 5

3 Quản lý nguồn nhân lực: 6

3.1 Khái niệm 6

3.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực: 6

3.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực: 7

II Nội dung quản lý nguồn nhân lực: 8

1 Chiến lược nguồn nhân lực: 8

1.1 Khái niệm: 8

1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: 8

1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực: 9

2 Định biên: 11

2.1 Tuyển mộ: 11

2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:.11 2.1.2 Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ .11

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: 12

2.2 Quá trình tuyển chọn: 13

2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực: 13

2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực: 13

2.3 Làm hòa nhập người lao động: 15

2.4 Lưu chuyển nhân lực: 16

2.4.1 Lưu chuyển nội bộ: 16

2.4.2 Đề bạt: 17

2.4.3 Nghỉ hưu: 17

2.4.5 Nghỉ việc: 18

3 Phát triển nguồn nhân lực: 18

3.1 Đánh giá sự thực hiện: 18

3.1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện: 18

3.1.2 Các phương pháp đánh giá: 20

3.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: 20

3.2.1 Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: .20

3.2.2 Quá trình đào tạo bồi dưỡng: 21

3.3 Phát triển nghề nghiệp: 22

3.3.1 Khái niệm: 22

3.3.2 Quá trình phát triển nghề nghiệp: 22

4 Trả công cho người lao động 23

4.1 Tổng quan về trả công cho người lao động: 23

4.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động: 23

4.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động: 23

4.2.2 Yếu tố thuộc về tổ chức: 23

4.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc: 23

4.2.4 Yếu tố thị trường lao động: 24

4.3 Các hình thức trả công: 24

4.3.1 Trả công theo thời gian: 24

4.3.2 Trả công theo sản phẩm: 24

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN 26

I Tổng quan về công ty In Công đoàn: 26

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn: 26

2 Cơ cấu tổ chức của công ty: 27

3 Một số thành tựu và hạn chế của công ty In Công đoàn trong những năm qua: 30_Toc197038320 4 Nguyên nhân: 33

II Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn: 34

1 Cơ cấu lao động theo giới: 34

2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi: 35

3 Cơ cấu theo trình độ học vấn của Cán bộ công nhân viên chức: 36

III Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn: 37

1 Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty In Công đoàn: 37

1.1 Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực: 37

1.2 Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty: 40

1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao động cho người lao động trong toàn công ty: 41

2 Định biên: 42

2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty In công đoàn: 42

2.2 Qúa trình tuyển chọn nhân lực tại công ty In Công đoàn: 42

2.3 Qúa trình sử dụng nguồn lao động: 43

2.4 Qúa trình hòa nhập nhân viên mới và lưu chuyển nhân lực tại công ty In Công đoàn: 45

2.4.1 Hòa nhập nhân viên mới: 45

2.4.2 Lưu chuyển nhân lực: 45

3 Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty In công đoàn: 46

4 Vấn đề trả công cho người lao động tại công ty In công đoàn: 46

4.1 Vấn đề tiền lương: 47

4.2 Thu nhập khác của người lao động tại công ty In công đoàn: 49

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN 51

I Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty

In công đoàn: 47

II Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn: 51

1 Kiến nghị với Nhà nước……… 51

2 Về phía bản thân công ty:……….52

2.1 Hoàn thiện công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực: 52

2.2 Củng cố và hoàn thiện công tác tuyển dụng và làn hòa nhập cũng như lưu chuyển nguồn nhân lực trong công ty In công đoàn: 55

2.3 Củng cố, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: .59

2.4 Có chế độ trả lương công bằng hợp lý: 60

2.5 Một số giải pháp khác: 62

KẾT LUẬN 63

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế phát triển hiện nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập vàoWTO thì vấn đề nguồn nhân lực cũng như sử dụng nguồn nhân lực trong tổchức sao cho hợp lý để có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế đầy cạnhtranh hiện nay là một việc vô cùng quan trọng Không phải tổ chức nào cũng

có thể quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

đó Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cung cách quản lý, sử dụng và chính sáchcủa người lãnh đạo Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý nguồnnhân lực, trong quá trình thực tập tại Công ty In Công đoàn và dựa trên cơ sở

lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với tình hình thực tế tại Công ty em đã mạnh

dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty In Công đoàn”

Nội dung của chuyên đề bao gồm:

Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại công ty

In Công đoàn.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS ĐỗThị Hải Hà và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại công ty In công đoàn đã giúp

đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạnnên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận đượcnhững ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo

Hà nội, ngày 27 tháng 5 năm 2008.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.

I Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:

1 Khái niệm về nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và đượcnghiên cứu dưới nhiều khía cạnh1 Nó bao gồm có thể lực và trí lực Nguồnnhân lực của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thấtbại của tổ chức, nó bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất kì hoạt độngcũng như lĩnh vực nào của tổ chức Cơ cấu và quy mô của bộ phận nguồnnhân lực của tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thuthập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định, nghĩa là khối lượng các công việcquản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng Do đó để lựa chọnquy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình hoạtđộng của tổ chức thì còn phải tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tốthuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: trình độ của nhân lực vàquản lý nguồn nhân lực; tính chất công việc; các mối quan hệ về sở hữu, giữacấp trên và cấp dưới; tình hình nền kinh tế đất nước và thế giới; các chínhsách kinh tế- xã hội của nhà nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý…

Ngày nay, ngoài việc chú ý đến thể lực thì tiềm năng về trí lực của nhânlực đang dần được coi trọng

2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bảnsau: số lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấpbậc nhân lực Do đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồnlực công nghệ, nguồn lực vật chất…

- Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn,được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương

1 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 380.

- Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổikhác nhau

- Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếutốt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồnnhân lực

- Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đếncấp thấp Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trongmột tổ chức

3 Quản lý nguồn nhân lực:

3.1 Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằmđạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.2

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động và thể hiện mối quan hệ củacon người với tổ chức sử dụng con người đó Đó là tất cả các hoạt động của tổchức để nhằm tạo ra một lực lượng lao động mà phù hợp với yêu cầu của tổchức cả về mặt chất lượng và số lượng Quản lý nguồn nhân lực còn đảm bảocho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phùhợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức

3.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cóhiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó

Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển nhữngcách thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thểlực cũng như trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơhội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

2 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và Kĩ thuật năm 2002, trang 380.

- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêngmình mà nên vì lợi ích của xã hội Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rấtcần được tôn trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãntrong lao động…

- Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chứchoạt động có hiệu quả

- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đónggóp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề

ra của tổ chức

- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiệnđược các mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởngđến tổ chức

Thực chất của quản lý nguồn nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối vớingười lao động và việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức

Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực chính là nângcao được sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với tổ chức, để giúpcho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và đáp ứng đượccác yêu cầu trong thời ký mới

3.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thấtbại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức Không một hoạtđộng nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành cônghay thất bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếucủa tổ chức do đó quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng.Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và phát triểnnhằm đứng vững trên thị trường

II Nội dung quản lý nguồn nhân lực:

Các nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:

- Lập chiến lược nguồn nhân lực: là quá trình lựa chọn hoặc thiết lậpchiến lược nguồn nhân lực và các quá trình thực hiện hoặc các nguồn lực đểthực hiện chiến lược đó

- Định biên: là các hoạt động về tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưuchuyển nguồn nhân lưc trong một tổ chức Đây cũng là một trong những hoạtđộng quan trọng nhất của bất kỳ một nhà quản lý nào

- Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiệncông việc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồidưỡng cho nguồn nhân lực

- Trả công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khenthưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao độngcủa mình

1 Chiến lược nguồn nhân lực:

1.1 Khái niệm:

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức.3

Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các công việc nhằmxác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như

kế hoạch của tổ chức đã đề ra

1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trong một nền kinh tếđầy sự cạnh tranh thì luôn cần tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực Lậpchiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhânlực của một tổ chức Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển

3 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật năm 2002, trang 383.

được những mục tiêu chiến lược của tổ chức Tùy vào những mục tiêu chiếnlược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khácnhau để đạt được các mục tiêu đó.

Lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ độngđón đầu với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy

ra Muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải có

sự nhìn nhận một cách tinh tường về xu hướng vận động cũng như phát triển

từ đó đưa ra các phương án và giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triểnnhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra, xem xét

và đánh giá xem các hoạt động đó có nên tiếp tục hay không?

Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạn chếcủa nguồn nhân lực từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm giái quyết các hạnchế đó

1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực:

Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực gồm có các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xácmục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời cáccâu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạtđược mục tiêu của tổ chức đã đề ra?

Bước 2: Phân tích môi trường:

Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắcchắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp

Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một

số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: xu hướng phát triển củathị trường, tình hình lao động trong nước cũng như nước ngoài, các chínhsách, đạo luật có liên quan, tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm của

cung lao động trên thị trường; an toàn trong lao động Việc phân tích môitrường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể nắm bắt và dựđoán được các xu hướng biến đổi trong tương lai nhằm giúp cho tổ chức cóthể đứng vững và phát triển được.

Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiếnlược nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình Một tổ chức

mà có những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lượcnguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi.Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụngchiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tảcông việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể…

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố

cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượngnhân lực…; mối liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp công việc; động cơhoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức Việc xem xét đếnvăn hóa của tổ chức có liên quan đến những chuẩn mực triết lý và những quyđịnh đề ra trong tổ chức Chúng ta cũng cần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựachọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng, phúc lợi, an toàn laođộng của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cá nhân quyền lợi được hưởngcủa mỗi cá nhân

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

và đổi mới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triểncủa tổ chức

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tếkhông? Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào?

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình

ra quyết định.4

2 Định biên:

2.1 Tuyển mộ:

2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:

Tuyển mộ là quá trình nhằm thu hút những người có khả năng từ cácnguồn khác nhau trong xã hội nộp đơn xin việc và muốn gia nhập vào tổ chức

Để có thể thu hút được đông đảo người lao động đến nộp đơn thì tổ chức phải

có đầy đủ khả năng Đồng thời muốn tiết kiệm thời gian cũng như các chi phíthì các nỗ lực tuyển mộ chủ yếu tập trung vào những người nộp đơn mà đápứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu cần phải có Chiến lược và kế hoạchnguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mởrộng của tổ chức

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trìnhtuyển chọn để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược vàcác kế hoạch nguồn nhân lực

2.1.2 Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ

Đây là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm tìm ra các yêu cầu,tiêu chuẩn cụ thể cho một công việc cần tuyển mộ Và khi xác định đượcnhững yêu cầu tối thiểu về công việc đó thì ứng viên sẽ tự kiểm tra xem đãphù hợp với các yêu cầu đó hay không

Các nội dung của phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ gồm cácnội dung:

4 Đoàn Thị Thu Hà-Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 387-388.

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc và sắp xếp chúng.

- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để có thể thuđược những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ

- Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ

cụ thể của công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiếtcho công việc cần tuyển mộ

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:

Khi yêu cầu công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổchức có thể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bênngoài tổ chức

Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiếnhoặc lưu chuyển nhân lực Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách

và tài năng của từng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làmviệc và đồng thời cũng tiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài

Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu;ứng cử viên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bịdừng việc; sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp…

Các phương pháp tuyển mộ gồm có:

+ Quảng cáo Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thôngtin đại chúng Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ công việc vàcác yêu cầu cần phải có

+ Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinhviên thực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩncần tuyển mộ của tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cánhân người lao động Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các

kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh

nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân củangười lao động cần tuyển mộ.

2.2 Quá trình tuyển chọn:

2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:

Nếu như tuyển mộ là việc tập trung thu hút các ứng viên lại thì tuyểnchọn là việc xem xét và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngườihội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn là một khâu hết sức quan trọng giúp các nhà quản

lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Nó là quátrình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêucầu của công việc, để có thể tìm được những người phù hợp với các yêu cầuđặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Tuyểnchọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiệncông việc

2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn sẽ sàng lọc lạo bỏ những ứng viên không đủ điềukiện đi tiếp các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọnkhông phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, cócông việc chỉ trải qua một đến hai bước của quá trình tuyển chọn nhưng lại cócông việc có đến rất nhiều bước mới tuyển được người phù hợp với vị trí cầncho tổ chức

Thông thường, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Nhận hồ sơ xin việc.

Hồ sơ xin việc gồm có lí lịch, các thông tin về cá nhân, quá trình học tập,kinh nghiệm làm việc, nguồn thẩm tra về công việc cá nhân và đơn xin việc

Đơn xin việc đề cập đến các công việ trong quá khứ, công việc hiện tại

Đây là hình thức để đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thểkhông? Có cần cho tổ chức hay không?

Bước 2: Vòng sơ tuyển:

Kiểm tra lí lịch của các ứng viên, xem xét đánh giá kiểm tra kết quả laođộng, phần thưởng hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tincần thiết cho quá trình tuyển chon Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ

sơ không đạt yêu cầu

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý,những kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sựkhác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên

đó Và để nắm rõ hơn về năng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thểđưa ra những bài trắc nghiệm mà có liên quan đến công việc và nghiên cứu vềcông việc đó

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyểnchọn và ứng viên xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thậpthông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng

Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin vềngười xin việc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lậpquan hệ, tăng khả năng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho

tổ chức

Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tinhư: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mụctiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hộiđồng, phỏng vấn căng thẳng …

Thành phần tham gia phỏng vấn gồm có

+ Phụ trách về nhân sự và tuyển dụng của tổ chức: đây là những người

có chuyên môn nghiệp vụ trong vấn đề tuyển dụng

+ Người phụ trách trực tiếp của ứng cử viên: là người hiểu biết tốt vềchuyên môn và nên là người ra quyết định

+ Lãnh đạo cao nhất của tổ chức: thường chỉ tham gia vào những côngviệc quan trọng hoặc những công việc làm việc trực tiếp với lãnh đạo

Bước 5: Tham gia công việc ( Thử việc)

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về một công việc hoàn hảo và có

sự thỏa mãn về công việc, do đó nếu tạo sự thất vọng đối với công việc dokhông có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhậncông việc Vì vây, để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra các quyếtđịnh cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quanhoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ

sẽ phải làm Từ đó giúp họ hình dung về công việc họ sẽ làm trong tổ chức

Bước 6: Ra quyết định

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụngcấn thiết thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngườixin việc Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người lao động cần tiến hành kýkết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động để tránh tình trạng có những viphạm trong lao động sau này

2.3 Làm hòa nhập người lao động:

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình giúp đỡ những nhân viênmới làm sao để thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làmviệc

Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động hầu nhưkhông được lập kế hoạch hay lập kế hoạch sơ sài và không chính thức Nhưng

việc làm hòa nhập người lao động là rất cần thiết nhằm sớm tạo ra hiệu quả

trong công việc.

Các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra vàthực hiện từng bước để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là hòa nhậpngười lao động vào môi trường làm việc của tổ chức, từ đó từng bước tiến đếnlàm cho nhân viên mới có thể tự làm được công việc một cách độc lập

Một chương trình làm hội nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu các vấn

- Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phậnkhác theo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắcmắc của họ,…

2.4 Lưu chuyển nhân lực:

Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí côngviệc này sang một công việc khác hoặc vị trí khác Việc lưu chuyển nhân lựcliên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thảilao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết…

2.4.1 Lưu chuyển nội bộ:

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, mộtcông việc sang một bộ phận hoặc công việc khác theo yêu cầu của tổ chức

Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mởrộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểmcủa hoạt động, dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận

khác; để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng

đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt của người lao động làm cho họ có thểthích hợp với nhiều công việc của tổ chức.5

2.4.2 Đề bạt:

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trícao hơn, chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn.Đồng thời ở vị trí mới này, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn

Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, tổ chức cầnniêm yết công khai cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triểncủa các các nhân

2.4.3 Nghỉ hưu:

Phần lớn những lao động khi đã quá tuổi lao động theo quy định củaLuật lao động thì sẽ được tổ chức cho nghỉ và thay thế vị trí đó bằng một nhânlực mới Việc này tạo điều kiện cho nguồn nhân lực mới có cơ hội thăng tiếntrên con đường sự nghiệp của họ

Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau Như: nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉhưu không hoàn toàn; nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện

2.4.5 Nghỉ việc:

Nghỉ việc là việc tổ chức cho dừng công việc của nguồn nhân lực lại.Nghỉ việc có nhiều dạng như: sa thải lao động, cắt giảm số lượng lao động hayxin thôi việc của người lao động

3 Phát triển nguồn nhân lực:

5 Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Khoa học và kĩ thuật, năm 2004.

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồidưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của tổ chức.

3.1 Đánh giá sự thực hiện:

Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cánhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêu của hệ thống đánh giá sựthực hiện là nhằm đưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổicách thức, cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

3.1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện:

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1 Quátrình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (cácmối quan hệ trong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoàicủa tổ chức (các chính sách của chính phủ, các luật lao động,…)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện. 6

Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêucủa việc đánh giá sự thực hiện công việc Và một yếu tố quan trọng là hệthống đánh giá không thể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản

lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực

Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới ngườilao động sự mong đợi gì ở họ trong công việc Đây là nhiệm vụ cơ bản củanhà quản lý

Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiệncông việc dựa trên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thôngbáo kết quả việc đánh giá cho nhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp

6 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật năm 2002, trang 400.

Xác định các mục tiêu đánh giá công việc

ứng được tiêu chuẩn cũng như mục tiêu đã đề ra Cuối cùng là thảo luận việcđánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thựchiện tốt hơn công việc được giao.

3.1.2 Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một vănbản ( bản tường thật) về tình hình thực hiện tiến độ công việc của nhân viên,thông qua đó rút ra những điểm mạnh điểm yếu của người nhân viên đó Đồngthời dựa trên những cơ sở đó, người đánh giá sẽ đưa ra các lời khuyên giúpcho nhân viên hoàn thiện mình trong công việc

- Phương pháp cho thang điểm: Người đánh giá lập bảng cho điểm nhânviên dưa trên các yếu tố để đánh giá (những yếu tố này đã được lựa chọn).Cho điểm từ xuất sắc đến kém để dựa trên cơ sở đó để đánh giá Phương phápnày được sử dụng khá rộng rãi

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghilại những công việc hay những sự kiện nổi bật mà người lao động này đã thựchiện Những việc này có thể là hoàn thánh xuất sắc công việc tạo được thànhtích, cũng có thể là việc người này gây tổn thất hay chậm tiến độ công việc…

- Phương pháp xếp hạng: Với mỗi tiêu chí đề ra người đánh giá xếp thứ

tự từ cao xuống thấp đối với mỗi nhân viên Đây là phương pháp đơn giảnnhất, dễ dàng phân biệt người giỏi và người kém nhất

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độhoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra xem đạt đượcbao nhiêu % Đây là phương pháp mang tính khách quan cao

3.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:

3.2.1 Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức7 Đây là một việc rất cần thiết và hết sức

7 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 402.

quan trọng để quyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môitrường cạnh tranh khốc liệt hay không Do đó trong các tổ chức, công tác đàotạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch.

Mục tiêu chung của công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụngmột cách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về côngviệc và từ đó hoàn thành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tựgiác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai

3.2.2 Quá trình đào tạo bồi dưỡng:

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu;tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo

+ Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầuđào tạo thực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trìnhđào tạo Nó bao gồm:

- Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giaiđoạn cũng như trong thời gian lâu

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từngcông việc từ đó mà đưa ra những chương trình đào tạo sao cho phù hợp

- Nhu cầu cấp cá nhân: Thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ

cụ thể công việc và những yêu cầu đặt ra, từ đó lựa chọn những cá nhân nàocần được đào tạo bồi dưỡng

+ Tiến hành đào tạo: Cần xem xét những nội dung cơ bản sau khi tiếnhành đào tạo:

- Nội dung đào tạo: bao gồm: đào tạo nhiều chức năng; đào tạo kỹ năngthực hiện công việc; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo

- Phương pháp đào tạo: Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặcđào tạo không gắn với thực tế Vơi đào tạo không gắn với thực tế thì ngườihọc chỉ học lý thuyết là chính thực hành là phụ Với đào tạo phương pháp đàotạo gắn liền với thực tế, người học thực hiên công việc thực tế dưới sự hướngdẫn của những người có kinh nghiệm và được thực hành trực tiếp công việc.

+ Đánh giá quá trình đào tạo: giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệuquả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra

3.3 Phát triển nghề nghiệp:

3.3.1 Khái niệm:

Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng Mục tiêu củaphát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng, phát huy đượcnhững năng lực tiềm ẩn và có giá trị hơn từ đó nâng cao được các kĩ năngcũng như năng lực sẵn có Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực từphía người lao động từ đó hình thành nên một độ ngũ người lao động có nănglực và có giá trị

3.3.2 Quá trình phát triển nghề nghiệp:

Bao gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn phân tích: Thông qua các công việc như phân tích trình độ,

kỹ năng, kiến thức của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó xác định nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức

- Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng vànhững mong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mụctiêu nghề nghiệp đó

- Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người laođộng chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại

Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người laođộng là quan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họxác định mục tiêu chứ không phải làm thay họ

4 Trả công cho người lao động

4.1 Tổng quan về trả công cho người lao động:

Trả công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhânnhận được để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động

Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyếnkhích và các phúc lợi

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận đượcmột cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiềncông theo giờ

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương màngười lao động được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt côngviệc Loại thù lao này bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng

Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống củangười lao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm

xã hội, tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép…

4.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động:

4.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động:

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thànhcông việc, kinh nghiệm thâm niên công tác… Do đó bản thân người lao độngcũng là yếu tố tác động đến việc trả công lao động

4.2.2 Yếu tố thuộc về tổ chức:

Mỗi tổ chức có các chính sách trả công khác nhau nhằm thu hút ngườilao động cũng như khuyến khích tạo động lực giúp cho người lao động hăngsay với công việc

4.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc:

Tùy vào từng loại hình công việc mà có thể đưa ra các mức trả côngkhác nhau Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết địnhchủ yếu đến việc trả công cho người lao động Các nhà quản lý cũng thường

chú ý đến giá trị thực sự của công việc để trả công lao động Và ở các ngànhnghề khác nhau cũng có các mức trả công khác nhau Các ngành độc hại tấtnhiên có mức lương cao hơn các ngành khác.

4.2.4 Yếu tố thị trường lao động:

Do sự khác biệt về địa lý do đó việc trả công cũng khác nhau Ngườiquản lý phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập nên hệ thống trả tiềncông lao động Một số yếu tố khác trên thị trường lao động cũng tác động đếnviệc trả công như mức chi phí sinh hoạt, các quy định pháp luật…

4.3 Các hình thức trả công:

4.3.1 Trả công theo thời gian:

Việc này áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mứcchặt chẽ và chính xác

Có hai hình thức trả công theo thời gian:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công theo thời gian đơn giản cóthể là lương giờ, lương ngày, lương tháng Tuy nhiên trả công theo hìnhthức này không khuyến khích được việc sử dụng hợp lý thời gian laođộng, không khuyến khích tăng năng suất lao động

- Trả công theo thời gian có thưởng: Việc này kết hợp với trả công theothời gian đơn giản Hình thức này khuyến khích người lao động quantâm đến kết quả công việc

số lượng sản phẩm sản xuất Việc này có nhược điểm là không khuyến khích

người lao động quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệmnguyên vật liệu.

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả công cho những laođộng phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của ngườilao động chính

+ Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụngvới công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyềnhay lắp ráp thiết bị Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bìnhquân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi xác định tổng tiềncông của tập thể, người ta có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tínhtiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể Hình thức trả công này khuyến khíchnâng cao trách nhiệm với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kíchthích để nâng cao năng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người laođộng không trực tiếp quyết định đến tiền công của họ.8

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp vớimột trong những hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động

+ Trả công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ công việc cho ngườilao độnghoàn thành trong một thời gian nhất định Hình thức này khuyếnkhích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chấtlượng thông qua hợp đồng khoán

+ Trả công theo sản phẩm tích lũy: Hình thức này áp dụng cho những

bộ phận “ yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN.

I Tổng quan về công ty In Công đoàn:

8 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 412.

Công ty in Công đoàn là một trong những đơn vị trực thuộc Tổng liênđoàn Lao Động Việt Nam, tiền thân là nhà in Lao động được thành lập vào ngày28-8-1945, tại chiến khu Việt Bắc Ban đầu sản phẩm chủ yếu của công ty là cáctài liệu ấn phẩm phục vụ cho công tác tuyên truyền vận động quần chúng nhằmphát triển công đoàn trong giai cấp công nhân lao động Việt Nam.

Khi mới thành lập, công ty được Tổng liên đoàn cấp bằng nguồn vốnviện trợ của Tổng cộng hội Trung Quốc, do đó công suất hoạt động của công

ty rất thấp và chỉ được coi như 1 phân xưởng in Cho đến nay công ty đã từngbước khẳng định chỗ đứng của mình và là một trong những đơn vị dẫn đầu về

in ấn tại Việt Nam

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn:

Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn có thểkhái quát thành các giai đoạn sau:

- Giai đoạn 1946-1975: Trong giai đoạn này do ảnh hưởng của chiếntranh phá hoại, thực dân Pháp và đế quốc Mỹ đã liên tiếp phá hoại đất nước ta.Công ty In Công Đoàn vừa tiến hành sản xuất vừa tiến hành sơ tán nên côngsuất quy mô và hoạt động của nhà máy thấp và không ổn định Năm 1972 đếquốc Mĩ cho máy bay ném bom phá hoại miền Bắc Để tránh sự phá hoại,Công ty In Công đoàn được sự nhất trí của Tổng Liên đoàn Lao động ViệtNam đã quyết định xây dựng cơ sở in tại tỉnh Hòa Bình để in báo phục vụcông tác tuyên truyền, giáo dục tư tưởng chính trị Đảng trong quần chúng

- Giai đoạn 1976-1989: Khi đất nước hoàn toàn độc lập, mọi hoạt độngkinh tế theo cơ chế bao cấp, Công ty chịu sự bao cấp của Tổng Liên đoàn Laođộng Việt Nam quyết định chủng loại, số lượng… Mặc dù chịu ảnh hưởngkhó khăn của cơ chế bao cấp song công ty vẫn đạt được công suất cao( 80%công suất thiết kế), đời sống cán bộ công nhân viên chức lao động trong công

ty tương đối ổn định Các sản phẩm chủ yếu của công ty trong giai đoạn nàyđạt năng suất như:

mà Công ty In Công Đoàn đã có những thay đổi về cách thức cũng như quy

mô sản xuất để phù hợp với cơ chế mới Bước đầu chuyển đổi công ty cũnggặp nhiều khó khăn song nhờ có trang thiết bị mới, công ty đã từng bước vượtqua những khó khăn

- Ngày mồng 10-9-1997 công ty chính thức đổi tên thành Công ty InCông đoàn thay cho tên là xí nghiệp In Công đoàn

- Giai đoạn 1999 đến nay: Công ty đã thay thế từng bước các thiết bịmáy móc, thiết bị lạc hậu bằng các máy móc hiện đại nhằm phục vụ cho việc

in ấn và quản lý tài sản công ty như: máy in cuộn Coroman 4/4 màu, máy xén

3 mặt, máy vào bìa tự động…

- Với phương châm đề ra là đảm bảo về chất lượng in ấn cũng như thờigian phát hành là quan trọng nhất, Công ty In Công đoàn đã từng bước tạo rađược uy tín của mình với khách hàng Công ty đã in rất nhiều sách cho cácnhà xuất bản như: NXB Kim Đồng, NXB Giáo dục… Trong 2 năm 1999-

2000 công ty đã in được hơn 500 báo Lao động thường kì và công ty đã nhận

in hợp đồng cho các báo như: Báo văn nghệ trẻ, báo nông thôn ngày nay, báomua và bán…

Trụ sở chính của công ty tại: 169 Tây Sơn, Đống Đa Hà Nội

2 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Trong các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì bộ máyquản lý giữ vai trò rất quan trọng đặc biệt trong cơ chế thị trường hiện nay.Nếu bộ máy quản lý của doanh nghiệp được tổ chức bố trí một cách khoa học

thì nó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển đạthiệu quả kinh tế cao và ngược lại.

Công ty In Công Đoàn là một trong những công ty tương đối nhỏ vềquy mô do vậy mà bộ máy tổ chức quản lý khá gọn nhẹ và đơn giản không cóphòng ban trung gian, Giám đốc là người trực tiếp quản lý và ra quyết địnhvới mọi hoạt động sản xuất của công ty

Sơ đồ cơ cấu:

Nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty là phải có trách nhiệm lên

kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty Giúp giám đốc theo dõikiểm tra đôn đốc thực hiện, đồng thời đề ra các biện pháp tích cực trình giámđốc trong quá trình quản lý và sản xuất

Phân xưởng chế

bản

Phân xưởng in offset

Phân xưởng đóng gia công

ủy và Công đoàn đưa ra các quyết định cũng như biện pháp nhằm nâng caomọi mặt sản xuất cũng như văn hóa trong công ty Hai tổ chức này đưa ra cáckiến nghị đề xuất với giám đốc nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao độngtrong công ty.

Phòng tổ chức hành chính:

Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trongviệc tổ chức bộ máy sản xuất, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên chức laođộng trong công ty Phòng tổ chức cán bộ cũng thực hiện các công tác tuyểndụng nhân sự cho công ty cũng như sắp xếp lại lao động trong từng phòng banphân xưởng, tổ chức thực hiện bảo hộ lao động, vệ sinh an toàn trong sản xuấtcũng như chế độ khen thưởng lương bổng …

Phòng kế toán tài vụ:

Phòng kế toán tài vụ có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong côngtác hoạch định kế toán, kiểm tra kiểm soát và quản lý những tài liệu chứng từ

kế toàn của công ty kiểm kê tài sản Tiến hành lập các báo cáo theo từng thời

kì như tháng, quý, năm về tình hình sản xuất cũng như quản lý tài sản củacông ty …

Phòng quản lý tổng hợp:

- Phòng kế hoạch vật tư:

Có trách nhiệm lên kế hoạch sản xuất cũng như kinh doanh cho cácphân xưởng, phân phối các nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất Quan hệvới các nhà cung cấp nguyên vật liệu để tính toán cho quá trình sản xuất cũngnhư kinh doanh, quản lý lượng nguyên vật liệu xuất nhập trong kho…

- Phòng kĩ thuật cơ điện:

Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về mặt kĩ thuật in bao gồm quản lý vàban hành các quy trình công nghệ của sản phẩm in, hướng dẫn các bộ phậnphân xưởng thực hiện tốt quy trình in đồng thời xây dựng và ban hành cácđịnh mức kinh tế kĩ thuật, các chỉ tiêu chuyên môn Tổ chức nghiên cứu và

ứng dụng các tiến bộ kĩ thuật mới, quy trình công nghệ mới để giúp cho quátrình sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiêu quả cao hơn giảm thời gian in

ấn cũng như tiết kiệm chi phí sản xuất

3 Một số thành tựu và hạn chế của công ty In Công đoàn trong những năm qua:

3.1 Một số thành tựu đáng kể:

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đứng trước những khó khăn

về các mặt thì công ty In Công đoàn cũng đạt được một số thành tựu như:

Công ty đã in ra được nhiều sách báo, tạp chí có chất lượng cao, nhiềucác tranh ảnh phong phú và đáp ứng được các yêu cầu rất khắt khe của kháchhàng Đồng thời với những nỗ lực của Ban giám đốc cùng với sự đoàn kết củatoàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nên từ một xí nghiệp nhỏ đã trởthành một công ty lớn có trình độ quản lý và trình độ chuyên môn giỏi đápứng được nhu cầu của xã hội Chuyển sang cơ chế mới, mặc dù còn nhiều khókhăn nhưng công ty đã từng bước khẳng định được chỗ đứng và tạo niềm tincho khách hàng và mở ra được nhiều cơ hội đầu tư cho các đối tác

Những kết quả đạt được đã được thể hiện ở những bảng sau:

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2006

2007/2006(%)

1 Trang in công nghiệp

(13x19)cm

16,685 tỷ trangin

15,056 tỷ trangin

111%

2 Doanh thu ( cả giấy) 83.867 tr.đồng 71.765tr.đồng 116%

3 Hoàn trả gốc mua máy 6.357 tr.đồng 5.162 tr.đồng 123%

8 Quỹ lương và gia công 8.061tr.đồng 8.607tr.đồng 94%

(Nguồn từ Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty)

Nhìn chung năm 2007, Công ty In Công đoàn đã thực hiện đạt các mụctiêu cơ bản của kế hoạch: doanh thu, thu nhập bình quân, đầu tư bổ dung thiêt

bị, xây dựng mở rộng nhà xưởng… việc bố trí lại mặt bằng đã tương đối gọnnhẹ và hợp lý Máy móc đã được bảo trì bảo dưỡng tốt hơn Một số phòng làmviệc đã gọn hơn Số vụ tai nạn lao động và ngày nghỉ việc do tai nạn lao động

đã giảm nhiều so với năm trước

Với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập công ty đã mạnh dạn đầu

tư vào sản xuất những dây chuyền công nghệ hiện đại đã nâng tổng số vốn củadoanh nghiệp lên cao

Tài sản cố định của công ty với phần lớn số vốn đầu tư được huy động

từ vốn đi vay nhưng nó cũng góp phần làm gia tăng giá tổng tài sản của công

ty lên tới 79.585.140.892 đồng

Tổng số vốn lưu động của công ty là 52.658.793.220 đồng

Tổng số vốn đầu tư xây dựng cơ bản của công ty là 1.928.000.000đồng

Ngoài ra công ty còn rất nhiều loại vốn khác như vốn bằng tiền, vốnthanh toán, vốn lưu động khác…Chỉ tiêu bảo toàn và phát triển vốn: vốn củacông ty chủ yếu là vốn vay ngân hàng, công ty đã trích khấu hao hàng nămtrên 20% giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao hàng năm trên 20%

giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao nhưng vẫn còn giá trị sử dụngtrong vài năm tới

Hiện nay công ty đã thực hiện nhiệm vụ chính là in báo lao động và cáctài liệu sách báo thường xuyên của Tổng liên đoàn với chất lượng cao Sảnphẩm của Công ty đang từng bước có những chuyển biến đáng kể có sức hấpdẫn với khách hàng đồng thời tạo được việc làm ổn định cho cán bộ côngnhân viên và thực hiện được các chỉ tiêu cơ bản về kinh tế xã hội như:

Chỉ tiêu lương cho người lao động: Công ty đã thực hiện trả lươngtương đương với mức lương trung bình của ngành In trên địa bàn Hà nội

3.2 Một số hạn chế còn tồn tại:

- Sự cạnh tranh gay gắt với hơn 400 doanh nghiệp trong cả nước cộngvới sự không ổn định của giá cả nguyên vật liệu cũng là những thách thứctrong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Đội ngũ lao động phần lớn chủ yếu tập trung ở lứa tuổi trung niên vàgià do đó gây khó khăn cho việc đề bạt người quản lý Thêm vào đó trình độtay nghề và ý thức tác phong của một bộ phận lao động chưa đáp ứng đượcyêu cầu của công việc Hiện tại sản phẩm của công ty chưa đòi hỏi kĩ thuậtcao nhưng khi công ty muốn vươn lên đầu tư máy móc thiết bị nhằm tăng khảnăng cạnh tranh thì cần phải tiến hành đào tạo lại

- Đội ngũ cán bộ tuy gồm những cán bộ có kinh nghiệm trong quản lýnhưng hầu hết là những người có tuổi do đó khả năng tiếp thu với những cáimới và khoa học kỹ thuật không được nhanh nhạy Đội ngũ lãnh đạo chưađược trẻ hóa

- Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty còn rất hạn chế, mặt bằng nhàxưởng chật hẹp chưa tương xứng với thiết bị mới Vì thế công ty vừa sản xuấtvừa phải sửa chữa nâng cấp mặt bằng trang thiết bị công nghệ để ngày càngđồng bộ hơn

- Trước thời mở cửa và trước tình hình công ty đang cổ phần hóa, tiềnthan là một doanh nghiệp nhà nước do đó khó khăn trong việc cạnh tranh, khảnăng cạnh tranh còn yếu kém.

- Đầu tư cho trang thiết bị chưa được chú trọng Phần lớn thiết bị máymóc đã cũ hoặc nhập về ở tình trạng đã qua sử dụng

- Khả năng chuyên môn hóa cao dẫn đến tình trạng là khi cần luânchuyển lao động trong các phân xưởng xảy ra tình trạng hiệu quả lao độngkhông cao

- Công tác quản lý Nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn do nguyên vậtliệu dễ ẩm mốc, hư hỏng trong khi trang thiết bị bảo quản còn thiếu

- Việc quản lý nhân lực ở các phòng ban chưa được nghiêm Vẫn còn tìnhtrạng bỏ giờ làm (Bệnh thông thường của các công nhân viên chức nhà nước)

- Tiến trình cổ phần hóa còn chậm Đã chuyển đổi từ năm 2006 cho đếnnay vẫn chưa hoàn tất

- Chưa có chính sách thu hút lao động trẻ, sinh viên mới ra trường đặcbiệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

- Công tác bảo hộ lao động còn kém, tình trạng mất vệ sinh vẫn còn tồntại, người lao động trực tiếp vẫn chưa sử dụng đồng bộ các thiết bị bảo hộ cầnthiết Các phương tiện phòng cháy chữa cháy chưa đầy đủ

4 Nguyên nhân:

+ Về chủ quan: Ban lãnh đạo công ty chưa tìm ra được những giải pháphợp lý để tinh giảm lực lượng, Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lýcông ty không được tiến hành thường xuyên

Cán bộ công nhân viên vẫn còn tư tưởng theo chế độ cũ “ làm việc nhànước” do đó tác phong chậm thay đổi, chưa theo kịp với nhu cầu mới đang đặtra

Lương cho cán bộ công nhân viên vẫn còn thấp Do dó chưa tạo đượcđộng lực cho người lao động Dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao

+ Về khách quan: Do tồn tại trong cơ chế bao cấp quá lâu, trong điềukiện đó việc thực hiện kế hoạch đều dựa vào cấp trên, vào Nhà nước làm chocán bộ công nhân viên mang nặng tính ỷ lại, dựa dẫm thường không chú ý đếnhiệu quả trong sản xuất, chỉ chú trọng đến định mức, chi phí, chưa quan tâmđến tiết kiệm…

Do tiếp nhận bộ máy cũ, cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất khó thay đổi toàndiện dẫn đến việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường bị hạn chế

II Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn:

Với quy mô một doanh nghiệp vừa và nhỏ lại hoạt động trong ngành in

ấn, do đó số lượng lao động làm việc trong công ty là rất lớn Số lượng laođộng này biến đổi qua các năm Chúng ta có thể phân tích thông qua các chỉtiêu khác nhau như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ…

1 Cơ cấu lao động theo giới:

Cơ cấu lao động theo giới được thể hiện qua bảng sau:

về máy móc thiết bị và việc sử dụng các trang thiết bị để tránh gây ra các tìnhtrạng hỏng hóc…Còn lượng lao động là nữ thì hầu như tập trung tại phânxưởng gia công Ở phân xưởng này yêu cầu chủ yếu những công việc là

những việc nhẹ nhàng cần sự cẩn thận, khéo léo… nên lao động là nữ là kháphù hợp.

Với cơ cấu lao động về giới như thế này có khá nhiều ưu điểm như có

sự cân bằng trong toàn công ty tạo ra tâm lý thoải mái, tinh thần làm việc tốt.Tuy nhiên nó có nhược điểm là hàng năm đều có lao động chuyển công tác làkhá nhiều là nam nghỉ do công việc khá năng nhọc, còn nữ thì cũng có một sốlượng nữ lao động nghỉ việc trong những giai đoạn như nghỉ đẻ ( do môitrường làm việc cũng có những hóa chất)

2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Nhìn vào số liệu ta thấy số lượng lao động chủ yếu tâp trung ở độ tuổi

từ 20-30 tuổi chiếm 50.86% tổng số lao động trong công ty Tuy nhiên, độingũ lao động trẻ này lại chủ yếu tập trung tại các phân xưởng sản xuất nhưphân xưởng in offset, phân xưởng chế bản, phân xưởng gia công Do ở nhữngphân xưởng này cần những lao động có sức khỏe và có sự cẩn thận cũng như

sự khéo léo…Còn đội ngũ những người cao tuổi chủ tập trung vào các côngviệc hành chính hoặc giám sát trong đó bộ phận lao động trực tiếp là 12.86%,khu vực không trực tiếp sản xuất chiếm 5.43% Đây là đội ngũ những người

có trình độ tay nghề cao, đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nghể, trải quanhiều khó khăn, thử thách, hiểu rõ về tính chất công việc Độ tuổi này lànhững người đã hoặc sắp nghỉ hưu nên ít nhiều họ chịu ảnh hưởng tiêu cực do