Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM

Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM. Xây dựng hệ thống quản lý trong cơ chế kế hoạch nhằm cụ thể hóa mục tiêu bao quát (tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược) của VNPT HCM thành mục tiêu kế hoạch trong công việc hàng ngày của bộ phận, nhân viên, từ đó giúp cho người lao động cụ thể hoá mục tiêu của chính mình. Gắn kết được các mục tiêu với các chỉ tiêu phấn đấu từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và từ bộ phận đến từng cá nhân để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của VNPT HCM.

MỤC LỤC

MỤC LỤC 01

1

CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG 03

LỜI NÓI ĐẦU 04

PHẦN 1 PHẦN MỞ ĐẦU 06

CHƯƠNG 1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .07

1.1 Hiện trạng hoạt động và triển khai công tác kế hoạch tại VNPT HCM 07

1.1.1 Khái quát chung về chức năng nhiệm vụ tại VNPT HCM 07

1.1.2 Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM 08

1.2 Kết luận về sự cần thiết của đề tài: 11

1.2.1 Yêu cầu đổi mới 11

1.2.2 Mục tiêu đề tài 12

CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG 12

2.1 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 12

2.2 Lựa chọn phương pháp 14

PHẦN 2 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 16

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP 17

1.1 Nguồn gốc ra đời 17

1.2 Khái niệm 17

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 17

2.1 Mô hình thẻ cân bằng điểm 17

2.2 Nguyên tắc áp dụng 18

2.3 Các bước triển khai áp dụng 20

2.4 Ưu điểm và nhược điểm 20

PHẦN 3 NGHIÊN CỨU CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI VNPT HCM 22

CHƯƠNG I. NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO ĐẶC THÙ TẠI

VNPT HCM 23

1.1 Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại VNPT HCM 24

1.2 Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc (điều kiện cần và đủ) .24 CHƯƠNG II.CÁCH THỨC TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM 25

2.1 Các bước triển khai 25

2.2 Mô hình triển khai 26

2.3 Qui trình triển khai 28

PHẦN 4 XÂY DỰNG CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM NĂM 2012 TẠI VNPT HCM 31

CHƯƠNG 1 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 32

1.1 Xây dựng bản đồ chiến lược 32

1.2 Xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM 34

1.3 Giao kế hoạch BSC tại các ĐVTT 54

1.4 Giao kế hoạch BSC tại các bộ phận thuộc ĐVTT 55

1.5 Giao kế hoạch BSC cá nhân 56

CHƯƠNG 2 THẨM ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 57

1.1 Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC 57

1.2 Thực hiện công tác đánh giá, thẩm định 57

1.3 Kết quả đạt được 59

PHẦN 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 62

1.1 Đánh giá và kết luận 63

1.2 Bài học kinh nghiệm 64

1.3 Đề xuất áp dụng 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

CÁC PHỤ LỤC 66 Phụ lục 1 Qui trình xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM

Phụ lục 2 Qui trình giao kế hoạch BSC VNPT HCM

Phụ lục 3 Qui trình thẩm định kế hoạch BSC VNPT HCM

Phụ lục 4 Bộ chỉ tiêu giao kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các ĐVTT

Phụ lục 5 Bộ kết quả thẩm định thực hiện kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các

ĐVTT và thông báo kết quả thẩm định

Phụ lục 6 Văn bản hướng dẫn và biểu mẫu báo cáo

CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG

Kế hoạch BSC Kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm

LỜI NÓI ĐẦU

Trong những năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin đang chịu sức

ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường và từ chính các dịch

vụ mới thay thế, điều này đòi hỏi VNPT nói riêng và các nhà khai thác khác nói chungkhông ngừng đưa ra các ứng dụng mới, các giải pháp kinh doanh hiệu quả Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các doanh nghiệp viễn thông cung cấpđang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị sanphẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà VNPT có thể khai thác như nhữngnăm trước đây

Và như vậy, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đưa ranhững chiến lược mới, hợp lý và năng động để theo đuổi và giữ vững vị thế của mình

trên thương trường; Bởi theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Vấn đề đặt ra là để quản trị chiến

lược trong doanh nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất cả cácdoanh nghiệp

Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết,chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch Đây làchức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuấtkinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế hoạch theo mục tiêuchiến lược cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động củanhững thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực đồng thờithiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra Hơn nữa, xuấtphát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêucủa doanh nghiệp đồng thời gắn kết được sự nỗ lực của các thành viên trong một doanhnghiệp Do vậy, khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh

nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ

sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu chiến lược và

kế hoạch triển khai thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phihiệu quả

Từ ý thức đó, VNPT HCM nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với nhữngphương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơnnhằmxây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóacác mục tiêu định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạnthành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiệnnay Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ pháthuy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối Qua quá trình tìm hiểu vànghiên cứu, nhóm tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard(BSC) là một công cụ đáp ứng được những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trongcông tác kế hoạch và phù hợp với thực tiễn của VNPT HCM hiện nay. BSC không chỉgiúp Lãnh đạo VNPT HCM làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của đơn vị thông quacác mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trênviệc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính(sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó cung cấp cho Lãnh đạoVNPT HCM cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên bốn phương diện:Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời,BSC sẽ giúp Lãnh đạo VNPT HCM triển khai những chiến lược của hệ thống thànhnhững phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnhtranh bền vững của đơn vị trên địa bàn

Do vậy, mục tiêu nghiên cứucủa đề tài là xây dựng và đổi mới cơ chế quản lý,đánh giá công tác kế hoạch một cách toàn diện và tổng thể trên các mặt hoạt động SXKDcủa VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phương pháp BSC đồng thời thoả mãn đượcmục tiêu triển khai thành công lương 3Ps tại đơn vị

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ chế kế hoạch cho các đơn vịtrực thuộc VNPT HCM Kết cấu của đề tài gồm 5 phần:

Phần I Phần mở đầu

Phần II Tổng quan về phương pháp thẻ cân bằng điểm

Phần III Nghiên cứu cơ chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT

HCMPhần IV Xây dựng cơ chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm năm 2012

tại VNPT HCM

Phần V Kết luận và đề xuất

Trong quá trình nghiên cứu, nhóm tác giả chúng tôi vô cùng cám ơn sự phối hợp

và đóng góp ý kiến của Lãnh đạo các Phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc VNPTHCM Đặc biệt là sự hỗ trợ tư vấn và góp ý kiến của Văn phòng 2 Tập đoàn, Ban Khoahọc Công nghệ Tập đoàn đã giúp đỡ cho chúng tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoànthiện đề tài này

Nhóm tác giả đề tài

PH N 1 ẦN 1

PH N M Đ U ẦN 1 Ở ĐẦU ẦN 1

CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Hiện trạng hoạt động và triển khai công tác kế hoạch tại VNPT HCM

1.1.1 Khái quát chung về chức năng nhiệm vụ tại VNPT HCM

VNPT HCM là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam (sau đây viết tắt là Tập đoàn); Sở kế hoạch và Đầu tưTP.HCM cấp giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh, hoạt động theo ủy quyềncủa Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Chức năng, nhiệm vụ của VNPT HCM là tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành,lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn thành phố; tổ chức,quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin; khảo sát,

tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệ thông tin; kinhdoanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theoyêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên

Về qui mô dịch vụ, VNPT HCM đang quản lý gần 3.500.000 thuê bao Từ cácdịch vụ truyền thống ban đầu như dịch vụ thoại, fax, telex, hiện nay VNPT HCM đã mởrộng triển khai thêm nhiều dịch vụ mới như dịch vụ di động, băng rộng, truyền số liệu,IPTV, Mega Eyes….đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng

Cơ cấu tổ chức hoạt động của VNPT HCM với tổng số lao động 4.713 người(gồm 3.153 lao động nam, chiếm tỷ lệ 67% và 1.560 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 33%),trong đó lao động trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ 45,6%, lao động cao đẳng và trungcấp chiếm 23,9%, công nhân, sơ cấp chiếm 30,6%

Mô hình tổ chức của VNPT HCM bao gồm: Ban Giám Đốc, Phòng chức năng,Văn phòng Đảng – Đoàn thể, 05 Đơn vị sản xuất và 03 Đơn vị hỗ trợ (theo sơ đồ dướiđây)

1.1.2 Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM

1.1.2.1 Cơ chế kế hoạch tại VNPT HCM

Là một đơn vị trực thuộc Tập Đoàn, VNPT HCM vận hành cơ chế kế hoạch theoqui định công tác kế hoạch đối với các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn.Hiện nay, VNPT HCM đang triển khai công tác kế hoạch theo chu trình lặp khép kín,bao gồm các bước thực hiện sau đây:

- Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại và phân

tích đánh giá môi trường kinh doanh

- Xây dựng kế hoạch SXKD cho năm kế hoạch và báo cáo với Tập Đoàn.

- Nhận kế hoạch SXKD của Tập Đoàn giao.

- Triển khai giao kế hoạch SXKD cụ thể cho các đơn vị trực thuộc VNPT HCM.

- Giám sát, theo dõi và đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch SXKD.

- Phân tích tình hình kế hoạch cho từng thời điểm, nhận định kết quả thực hiện

để đề xuất điều chỉnh kế hoạch với Tập đoàn và các ĐVTT

- Báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch SXKD

Về hệ thống chỉ tiêu kế hoạch SXKD bao gồm:

- Doanh thu

- Chi phí

- Chênh lệch thu chi

- Doanh thu tính lương

- Doanh thu tiêu dùng tài khoản chính

Với cơ chế hiện tại, Tập đoàn đã tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động xây dựng

kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế và môi trường kinh doanh tại từng đơn vị đồngthời phấn đấu theo mục tiêu định hướng của Tập đoàn

Với cơ chế kinh tế nội bộ mới triển khai từ năm 2011, doanh thu và chi phí đượcghi nhận đầy đủ bao gồm doanh thu và chi phí nội bộ giữa các đơn vị trong khối hạchtoán phụ thuộc, đồng thời các khoản doanh thu và chi phí được từng bước phân tách theotừng loại dịch vụ, từ đó giúp cho việc ghi nhận doanh thu và chi phí kế hoạch được đầy

đủ, cụ thể, từ đó giúp cho việc xây dựng chính sách kinh doanh được phù hợp

Công tác theo dõi, giám sát kế hoạch được thực hiện thường xuyên, qua đó đãphát hiện các biến động ảnh hưởng đến thực hiện chỉ tiêu kế hoạch, từ đó đưa ra các giảipháp kịp thời nhằm mang lại hiệu quả SXKD cao

b Tồn tại và nguyên nhân:

Với cơ chế kế hoạch hiện nay chủ yếu phản ánh các chỉ tiêu tổng quan thể hiệnhiệu quả SXKD của doanh nghiệp, tuy nhiên, để triển khai các chỉ tiêu này đến các

ĐVTT VNPT HCM thì vẫn còn thiếu sự gắn kết, chuyển tải từ mục tiêu chiến lược

chung thành những chỉ tiêu kế hoạch cụ thể Các chỉ tiêu kế hoạch chỉ nằm ở các con số

kế hoạch doanh thu, chi phí, sản lượng, mà chưa quan tâm đến các yếu tố cấu thành nhưyếu tố nâng cao sự thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, qui trình nội bộ…Điều này dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa doanh nghiệp - bộ phận - người lao động, đâychính là nguyên nhân khiến việc thực hiện nhiệm vụ dưới mức yêu cầu, gây ra phần lớn

sự không hài lòng của khách hàng, mục tiêu chiến lược không được thực thi đúng

Bên cạnh đó, quản trị mục tiêu chiến lược tại VNPT HCM vẫn chưa được địnhnghĩa một cách rõ ràng và quan tâm đúng mức Đa phần các bộ phận thường bị cuốn vàocông việc hàng ngày, theo sự vụ, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó, chứ không hề đượchoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả mộtcách khoa học, vì vậy việc quản trị kế hoạch luôn bị động và không theo đúng hướng.

Việc giao và đánh giá kế hoạch chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu kết quả, chưa xem xét đến các chỉ tiêu hình thành, do đó đôi khi các chính sách hoặc các giải pháp đề ra chưa

giải quyết được nguồn gốc của vấn đề, dẫn đến chính sách kinh doanh chưa hiệu quả, cácgiải pháp tác động đến các chỉ tiêu hình thành chưa được chú trọng Đồng thời các bộphận cấp dưới thường tập trung cục bộ vào các chỉ tiêu kết quả (doanh thu, chi phí, ),

mà về lâu dài không xây dựng được một bộ máy đồng đều và vững chắc

Với cơ cấu tổ chức hiện nay của VNPT HCM bao gồm các phòng ban chức năng

và các ĐVTT, việc chuyển giao các chỉ tiêu kế hoạch phải qua nhiều bộ phận, nhiềucông đoạn, do đó dễ dẫn đến công tác xây dựng kế hoạch chưa sát, đôi khi còn mang tínhchủ quan và công tác giám sát chưa được chặt chẽ, chưa đánh giá được hoạt động cụ thểcủa từng bộ phận, từng người lao động

Với đặc thù tại VNPT HCM gồm các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu và các đơn

vị gián tiếp hỗ trợ, nên việc triển khai giao kế hoạch hiện nay chỉ mới gắn kết tráchnhiệm và mức độ đóng góp của các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu, mà chưa có sự ràngbuộc và đánh giá hiệu quả của các đơn vị còn lại trong VNPT HCM Bên cạnh đó, cơ chế

kế hoạch hiện nay chưa xây dựng được hệ thống đo lường để phục vụ công tác đánh giágiám sát hoạt động xuyên suốt từ cá nhân đến tập thể

Việc phân công phân nhiệm cụ thể đến từng vị trí người lao động chưa gắn kết vớichỉ tiêu mục tiêu kế hoạch của đơn vị, của VNPT HCM, do đó chưa có chính sáchkhuyến khích người lao động một cách rõ rệt, không tạo được động lực để người laođộng đẩy mạnh năng suất lao động, tăng hiệu quả góp phần hoàn thành kế hoạch SXKDchung

c Yếu tố tác động của môi trường bên ngoài:

Trong những năm qua dịch vụ VT-CNTT đang không ngừng khẳng định tầm quantrọng của mình trong sự phát triển của nền kinh tế Nhu cầu sử dụng các dịch vụVT-CNTT của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, không chỉ dừng lại ở dịch vụ thoạitruyền thống mà còn gia tăng xu hướng sử dụng các dịch vụ GTGT, các ứng dụng côngnghệ điện toán đám mây, 4G Điều này đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho cácnhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên thị trường

Địa bàn TP.Hồ Chí Minh vẫn là thị trường kinh doanh rộng lớn cho dịch vụVT-CNTT, GDP của thành phố năm 2012 đạt mức tăng trưởng 9.2% Mặc dù, mức tăngtrưởng này còn thấp hơn cùng kỳ năm trước (10%) nhưng vẫn có phần tích cực trong bốicảnh hiện tại và cao gấp 1.77 lần so với cả nước Bên cạnh đó, với sự phát triển về cơ sở

hạ tầng ở khu vực ngoại thành đã mở ra cho các doanh nghiệp viễn thông một thị trườngtiềm năng mới cần khai phá

Mặt khác, các thiết bị smartphone, máy tính bảng…với giá bán có xu hướng giảm,

đã tiếp cận đến đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá, tạo cơ hội cho cácdoanh nghiệp viễn thông khai thác nhóm đối tượng này

Tuy nhiên, trong năm 2012, tình hình kinh tế của thế giới nói chung và Việt Namnói riêng còn rất nhiều khó khăn Điều này đã tác động đến tình hình kinh doanh của cácdoanh nghiệp, cụ thể số doanh nghiệp ngừng kinh doanh trên địa bàn TPHCM là 20.000doanh nghiệp, trong đó có 3.232 doanh nghiệp đã khóa mã số thuế, 4.984 công ty cònchờ thủ tục khóa mã số thuế và 5.021 đơn vị tạm ngưng hoạt động Ngoài ra, xu h ướngngười tiêu dùng đang ngày càng thắt chặt chi tiêu hơn, chi phí sử dụng cho các dịch vụVT-CNTT cũng giảm đi

Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giành thị phần khốc liệt hơn từ lĩnh vực truyền hìnhtrả tiền đến lĩnh vực Internet, đặc biệt ở phân khúc băng rộng Các đối thủ cạnh tranhchính là Viettel và FPT không ngừng cải tiến và mở rộng hoạt động kinh doanh Hìnhthức cạnh tranh chủ yếu là giảm giá đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu dịch vụ.Thị trường di động có xu hướng đạt mức bão hòa, với tỉ lệ thâm nhập là 174.4% trongnăm 2010, tăng trưởng thuê bao chậm chỉ khoảng 6,1% mỗi năm trong khoảng 5 nămtới (2011 – 2015)

Từ những cơ hội và thách thức cùng với những ưu điểm và tồn tại như đã phântích nêu trên đòi hỏi VNPT HCM cần phải thay đổi tư duy và nghiên cứu phương phápquản trị mới, hiệu quả hơn Do đó, để tồn tại và phát triển bền vững, VNPT HCM cầnphải đổi mới trong công tác quản lý và điều hành hoạt động SXKD tại đơn vị, đặc biệtcông tác quản trị kế hoạch theo chiến lược là một trong những hoạt động quan trọnghàng đầu

1.2 Kết luận về sự cần thiết của đề tài

1.2.1 Yêu cầu đổi mới

Như chúng ta đã biết, một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanhnghiệp chính là công tác lập kế hoạch cho các hoạt động sản xuất kinh doanh Công tácnày có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Bên cạnh

đó, với nhận thức công tác kế hoạch là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động sản xuất kinhdoanh tại doanh nghiệp, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì khi tham gia kinhdoanh việc làm đầu tiên đòi hỏi xác định một kế hoạch hoàn chỉnh, các chỉ tiêu kế hoạch

là mục tiêu chung của đơn vị phấn đấu Mục tiêu ban đầu có đạt được hay không phụthuộc nhiều vào chất lượng của công tác kế hoạch Vì vậy, đối với mỗi công ty, doanhnghiệp dù kinh doanh ở đâu trên toàn thế giới cũng không ngừng cập nhật và thay đổicách thức làm kế hoạch để đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

Thêm vào đó, từ hiện trạng thực tế tại VNPT HCM cho thấy rằng cần thay đổimột cách nhìn mới trong công tác quản trị chiến lược để dẫn đến sự đổi mới trong côngtác kế hoạch, bởi vì nhiệm vụ quản trị chiến lược là thiết lập mục tiêu - tức xác định tổchức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằngcon đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì đểđến đó

Do vậy, vấn đề đặt ra ở đây đối với Lãnh đạo VNPT HCM là sự cấp thiết cầnnghiên cứu đồng bộ, tổng thể, thống nhất để xây dựng cơ chế quản trị kế hoạch theochiến lược đáp ứng yêu cầu đổi mới, cụ thể như sau:

- Xây dựng hệ thống quản lý trong cơ chế kế hoạch nhằm cụ thể hóa mục tiêu bao

quát (tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược) của VNPT HCM thành mục tiêu kế hoạchtrong công việc hàng ngày của bộ phận, nhân viên, từ đó giúp cho người lao động

cụ thể hoá mục tiêu của chính mình

- Gắn kết được các mục tiêu với các chỉ tiêu phấn đấu từ cấp độ cao nhất đến thấp

nhất và từ bộ phận đến từng cá nhân để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường

và quản lý việc thực thi chiến lược của VNPT HCM

- Xây dựng cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc của

các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược, mụctiêu của VNPT HCM trong giai đoạn ngắn hạn và dài hạn

- Đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của từng Công ty, từng Phòng ban

chức năng, từng bộ phận và từng cá nhân, từ đó đưa ra chính sách đãi ngộ, khenthưởng thích đáng Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối

và kịp thời, nâng cao năng suất một cách bền vững

- Vận hành hệ thống tổ chức một cách khoa học, xuyên suốt, tổng thể trên tất cả các

mặt hoạt động SXKD của VNPT HCM từ đó góp phần tăng doanh thu, tiết giảmchi phí và mang lại chênh lệch thu chi (lợi nhuận) cao nhất

1.2.2 Mục tiêu đề tài :

Từ những nội dung nghiên cứu và phân tích nêu trên, mục tiêu của đề tài là xâydựng và đổi mới cơ chế quản lý, đánh giá công tác kế hoạch một cách toàn diện và tổngthể trên các mặt hoạt động SXKD của VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phươngpháp BSC Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ chế kế hoạch cho các đơn

vị trực thuộc VNPT HCM Lý do lựa chọn áp dụng phương pháp BSC sẽ được phân tíchchi tiết tại chương II tiếp theo

1.2.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: cơ chế kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc

VNPT HCM

2.1 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Ngày nay, trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp, tổ chức luôn ra sức thayđổi mình để cạnh tranh thành công, nên họ tìm đến hàng loạt những sáng kiến, nhữngphương pháp cải tiến như: Quản lý chất lượng toàn diện (total quality management –TQM), Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (Just – in – time), Cạnh tranh trên cơ sởthời gian, Sản xuất tinh gọn/doanh nghiệp tinh gọn, Xây dựng những tổ chức tập trungvào khách hàng, Quản lý chi phí dựa trên hoạt động, Tái cơ cấu… Mỗi chương trình cảitiến này đều cho thấy những câu chuyện thành công Tuy nhiên, nhiều chương trình cảitiến trong số này đã mang lại những kết quả đáng thất vọng Những chương trình thườngxuyên bị phân đoạn Chúng không được kết nối với chiến lược của tổ chức và cũngkhông thu được những kết quả tài chính và kinh tế cụ thể Những đột phá trong hoạtđộng này đòi hỏi sự thay đổi lớn lao, bao gồm những thay đổi về hệ thống đo lường vàquản lý được sử dụng bởi một tổ chức Việc điều hành tổ chức tới một tương lai cạnhtranh hơn, công nghệ hiện đại hơn và đòi hỏi nhiều khả năng hơn, không thể chỉ đượcthực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của kết quả

hoạt động trước đó (theo Robert S.Kaplan).

Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trongthực thi và quản lý Chiến lược của mình BSC của 2 tác giả Robert S.Kaplan và DavidNorton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đãđánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 BSC là một

sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu.Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giámsát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phépnâng cao năng suất không ngừng Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệuquả trong doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời

giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanhnghiệp hiện nay Do vậy, BSC là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệusuất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý chiếnlược hữu hiệu trong tổ chức.

Hiện nay, nó đã và đang được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp thuộc top

500 Fortune ở các nước trên thế giới nhằm hoạch định triển khai chiến lược (Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Bảng cân bằng điểm - nguồn http://ocd.com.vn)

Tại Việt Nam, BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ vàdần được các Tập Đoàn, Công ty lớn đang nghiên cứu thực hiện (Tập Đoàn FPT, Hàngkhông Việt Nam, BIDV…) Trong giai đoạn kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nóiriêng đang gặp rất nhiều khó khăn, tình hình lạm phát tăng cao, giá cả biến động theo xuhướng tăng; Chỉ số CPI của Việt Nam năm 2012 tăng 9,21% so với bình quân năm 2011;Chỉ tiêu GDP luôn được điều chỉnh phù hợp, chỉ tăng 5,03% so với cùng kỳ và thấp hơn

mức tăng 5,89% của năm 2011 (Nguồn Tổng cục thống kê).

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hiện nay đòi hỏi từng doanh nghiệp,từng cá nhân phải nhạy bén chuyển đổi và điều chỉnh thích nghi Qua số liệu khảo sátcho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang

áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựngchiến lược của mình Các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cânbằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai.Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và áp dụng các chiến

lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh tế (Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Bảng cân bằng điểm - Nguồn http://ocd.com.vn)

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing vàQuản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 05/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSCđược Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu áp dụng BSC với cácdoanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá”hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không

áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc ‘hiệu quả kinh doanh

không bền vững” (nguồn http://www.vmi.edu.vn)

2.2 Lựa chọn phương pháp

Như đã trình bày ở phần trên, hiện nay có nhiều phương pháp cải tiến được ápdụng, những chương trình này đã mang lại những kết quả ở những lĩnh vực nhất địnhnhưng cũng gặp phải những hạn chế, đó là sự không liên kết với chiến lược toàn diện của

tổ chức, cũng như không thu được những kết quả tài chính và kinh tế tổng thể của 1doanh nghiệp

Với định hướng kinh doanh của VNPT HCM là quản trị chiến lược tổng thể, cụ thểhóa quản trị trong công tác kế hoạch, nhóm tác giả thấy rằng BSC là phương pháp quảntrị chiến lược hiệu quả, bởi vì:

- BSC là phương pháp quản trị chiến lược toàn trình từ bước hoạch định chiến lược

- xây dựng chiến lược - triển khai chiến lược - thực thi chiến lược và đánh giáthực hiện chiến lược

- BSC là phương pháp “biến chiến lược thành hành động”, nghĩa là các chiến lược

dài hạn được chuyển hóa thành các chỉ tiêu ngắn hạn thông qua các chỉ tiêu kếhoạch thực hiện

- BSC là kế hoạch triển khai đồng bộ và nhất quán từ chiến lược chung của tổ chức

đến mục tiêu riêng lẽ của cá nhân

- BSC là một kế hoạch tổng thể các mặt hoạt động, bao gồm các chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính, chứ không dừng lại ở các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, sản lượng

- BSC là phương pháp tạo được các hệ thống đo lường và giám sát trong toàn hệ

thống, giúp cho việc đánh giá kết quả chính xác và điều chỉnh các tồn tại được kịpthời

- Là công cụ hữu hiệu để xây dựng chính sách tạo động lực, góp phần hoàn thiện

vào hệ thống trả lương 3Ps mà VNPT HCM đang xây dựng

Do đó ngay thời điểm hiện nay để quản trị chiến lược thì BSC là một phươngpháp phù hợp nhất tại VNPT HCM Rõ ràng, BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vìngoài mục đích là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trịtương lai của doanh nghiệp, BSC còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh cáchoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, đồng thời BSC vừa là một công cụ giao tiếp vì nó

là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốttrong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công, và cuối cùng là hệthống đo lường vì những thước đo hiệu suất bên trong BSC giám sát cả tiến trình, chophép chúng ta biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU

PHƯƠNG PHÁP BSC 1.1 Nguồn gốc ra đời

BSC là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS.RobertKaplan, trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton nghiên cứu từ nhữngnăm 1990 và được mở rộng áp dụng từ năm 1992 BSC được đề cập đến đầu tiên trongmột mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cânđối điểm - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992

và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻcân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996 Thẻ điểm cânbằng ra đời để giải quyết vấn đề về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủyếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời "Các thước đo hiệusuất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo

ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai"

rõ ràng bằng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thốngnày được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻđiểm (Score Card) Trong đó, bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị vàkết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu,còn thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược, cung cấp các chỉ

số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lược tương ứng từng mục tiêu

CHƯƠNG II NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP BSC

2.1 Mô hình BSC

BSC được xây dựng trên 4 khía cạnh: hiệu quả hoạt động tài chính, hiểu biết vềkhách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển Các viễn cảnh này có mối quan hệnhân quả, tạo ra một sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa nhữngkết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó,giữa những thước đo chủ quan và thước đo khách quan để đạt được mục tiêu chung đề

ra, cụ thể mục tiêu xác định trên từng viễn cảnh:

- Viễn cảnh tài chính: xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng gópvào các cải thiện cơ bản cho doanh nghiệp hay không

- Viễn cảnh khách hàng: xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn kháchhàng, để đạt mục tiêu tăng doanh thu Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường

sử dụng các phép đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành củakhách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới

- Viễn cảnh quy trình nội bộ: xác định các quá trình cốt lõi của tổ chức (quá trìnhhoạt động, quá trình cải tiến và quá trình xã hội) cần thực hiện để doanh nghiệptrở nên vượt trội và gia tăng giá trị cho khách hàng Thông thường các doanh

nghiệp tiến hành đo lường các quy trình hiện hữu bằng việc sử dụng các chỉ tiêu

về chất lượng và thời gian, đồng thời phải xây dựng các quy trình mới để đảm bảotriển khai thành công chiến lược

- Viễn cảnh đào tạo, phát triển: tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợcác quy trình nội bộ sinh ra giá trị Viễn cảnh này quan tâm đến vốn nhân lực, vốnthông tin và tổ chức của doanh nghiệp

2.2 Nguyên tắc áp dụng phương pháp BSC

2.2.1 Vận dụng tích hợp vào mô hình hoạt động hiện hữu và giải quyết được

những điểm yếu tại doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều chỉ mớidựa vào các chỉ tiêu của năm tài chính như doanh thu, lợi nhuận, sản lượng… tuy nhiênviệc đánh giá này chỉ đáp ứng được mục tiêu ngắn hạn và thiếu tính định hướng, tậptrung Đa phần các các doanh nghiệp xây dựng một tầm nhìn mang tính khái quát như

“chiếm 20% thị phần, là nhà cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới…”, song vấn đề đặt ra

là để đạt được mục tiêu thì cần phải “cụ thể hoá” như thế nào: sản phẩm cung ứng, kháchhàng tiềm năng hướng đến, qui trình hoạt động nội bộ, nhân sự thực hiện, … Bên cạnh

đó trong các doanh nghiệp thường tồn tại đồng thời nhiều hệ thống quản lý và nhiềuchiến lược riêng biệt như chiến lược kinh doanh, điều hành mạng lưới, đầu tư, …, dẫnđến tình trạng phân tán nguồn lực, quản lý không đồng bộ, mâu thuẫn và chồng chéotrách nhiệm giữa các bên, hiệu quả thấp và khó có thể duy trì lâu dài

Do đó, trên cơ sở mô hình hoạt động hiện hữu tại doanh nghiệp như hệ thống cácqui trình hoạt động, khách hàng nhân sự và các chỉ số sản lượng - doanh thu …, cần phảixây dựng một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã cótrong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai, cân bằng được các mặt hoạtđộng tại doanh nghiệp Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc ápdụng các chiến lược khác nhau BSC là công cụ được lựa chọn để giải quyết cả hai vấn

đề trên

2.2.2 Đạt được tính gắn kết về chiến lược

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọngtâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽkhông có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lượckinh doanh Do đó, để chiến lược của doanh nghiệp được “thực thi hoá” thì chiến lược đóphải được “chi tiết hoá” đến từng bộ phận thực thi cấp dưới, phải liên kết được các hoạtđộng của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức Việc chuyển tải chiến

lược được thực hiện bằng cách thông qua xây dựng hàng loạt các mục tiêu và các thước

đo gắn kết với từng bộ phận, tạo ra một sự chia sẻ trách nhiệm trong toàn bộ các thànhphần của tổ chức Rõ ràng khi mọi người đều hiểu các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệpcũng như chiến lược để đạt được mục tiêu đó, thì toàn bộ nỗ lực và hành động của tổchức có thể sắp xếp vào các quy trình thay đổi cần thiết, mỗi cá nhân có thể thấy rõ cáchoạt động riêng của họ đóng góp ra sao vào việc đạt tới mục đích chung của đơn vị

2.2.3 Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính trong bốn viễn cảnh:tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo phát triển Tuy nhiên, BSC không đơnthuần là việc tập hợp các thước đo riêng lẽ mà còn phải truyền đạt được chiến lược thôngqua các thước đo này Mối liên hệ BSC với mục tiêu chiến lược thể hiện qua sơ đồ sau:

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thểhiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời khi có một chiến lược kinhdoanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhấtquán và gắn kết với mục tiêu công ty

Các nguyên tắc cơ bản để tạo sự liên kết thẻ điểm cân bằng với chiến lược:

- Có mối quan hệ nhân quả

- Có các nhân tố thúc đẩy hoạt động

- Có mối liên kết với các phương diện tài chính

2.3 Các bước triển khai áp dụng

Để triển khai áp dụng BSC vào thực tiễn, đa phần các đơn vị trải qua 9 bước thực hiện theo sơ đồ minh họa sau đây:

BSC có những ưu điểm cụ thể sau:

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn.

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bố nguồn lực

- Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu

- So sánh việc thực hiện với các mục tiêu

- Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát

- Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp.

- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình.

- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng

cường hiệu quả truyền thông

2.4.2 Nhược điểm

Tuy nhiên BSC cũng là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâmcủa toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực, bởi một số rào cản như sau:

- Từ phía bộ phận quản lý: Khi triển khai hệ thống BSC đòi hỏi sự quyết tâm cao

độ, sự nhất trí trong thực hiện và tốn nhiều thời gian của Lãnh đạo đơn vị, đôi khikhông có được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp đề ra

- Từ phía bộ phận thực hiện: Một khó khăn khi thực hiện BSC là sự thiếu sự đồng

tình của các nhân viên – những người với suy nghĩ phải làm thêm, hoặc bị đánhgiá qua hệ thống các phép đo – hoặc là sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.Bên cạnh đó việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó

CHƯƠNG I. NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO ĐẶC THÙ TẠI

VNPT HCM 1.1 Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại VNPT HCM

Phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC tuy không phải là một lý thuyết mới nhưngvấn đề đặt ra là làm sao vận dụng lý thuyết này vào thực tế tại mỗi đơn vị, đặt biệt là vậndụng vào cơ chế kế hoạch tại đơn vị bởi VNPT HCM có những đặc thù riêng như sau:

Thứ nhất, VNPT HCM là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, vốnđược Tập đoàn phân bổ hàng năm, do đó việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tài chínhnhư chỉ tiêu vốn trên tài sản,… cũng được xem xét cụ thể

Thứ hai, VNPT HCM là đơn vị kinh doanh các dịch vụ Viễn thông, các dịch vụnày không phải là các sản phẩm hữu hình mà sản phẩm này chỉ xuất hiện khi người tiêu

PH N 3 ẦN 1 NGHIÊN C U ỨU

C CH K HO CH ƠNG PHÁP THẺ Ế KẾ HOẠCH Ế KẾ HOẠCH ẠCH

THEO BSC

T I VNPT HCM ẠCH

dùng thực hiện dịch vụ, do đó các chỉ tiêu xây dựng cần tập trung vào chỉ tiêu nâng caochất lượng phục vụ và dịch vụ.

Thứ ba, VNPT HCM kinh doanh nhiều dịch vụ công nghệ thông tin khác nhau,các dịch vụ này có mối quan hệ liên đới và bổ trợ lẫn nhau, việc đầu tư mạng lưới chodịch vụ này nhưng cũng có thể góp phần cho việc phát triển dịch vụ khác Vì vậy, việcxây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đôi khi chưa được thể hiện đúng, cần xem xétkỹ

Thứ tư, đối tượng khách hàng của VNPT HCM đa dạng và rộng, kế hoạch BSCxây dựng vừa đảm bảo tính tổng thể vừa đảm bảo tính chi tiết theo từng loại đối tượngphục vụ

Thứ năm, VNPT HCM là đơn vị có qui mô lao động lớn (trên 4.700 lao động), rấtnhiều vị trí công việc khác nhau với 1764 chức danh công việc, vì vậy việc triển khai xâydựng chi tiết kế hoạch BSC đến cá nhân phải vừa đảm bảo tuân thủ nguyên tắc lý thuyếtvừa phải đảm bảo phù hợp với từng vị trí lao động Đồng thời phải xây dựng hệ thốngquản lý đánh giá một cách chi tiết, xuyên suốt để vận hành

Thứ sáu, cơ cấu tổ chức của VNPT HCM với 2 Công ty điện thoại thực hiện chứcnăng quản lý và kinh doanh dịch vụ thoại cố định và băng rộng, Công ty Dịch vụ Viễnthông Sài gòn thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ di động và giá trị gia tăng, Công

ty Tin học Bưu điện với chức năng hỗ trợ tin học, Viễn thông hệ 1 thực hiện chức năngchủ yếu là phục vụ cơ quan chính quyền và các đơn vị hỗ trợ, chuyên chi,… Các đơn vịnày vừa vận hành theo cơ chế riêng và vừa vận hành theo cơ chế hỗ trợ, vì thế các chỉtiêu xây dựng phải phản ánh đúng và đầy đủ vai trò của từng đơn vị

Cuối cùng là tại VNPT HCM đang triển khai đồng thời hai hệ thống kế hoạch,một là kế hoạch SXKD theo hướng dẫn hàng năm của Tập Đoàn với cơ chế nội bộ đốivới các đơn vị HTPT và với cơ chế phân chia doanh thu, chi phí giữa các ĐVTT VNPTHCM, hai là triển khai hệ thống kế hoạch theo thẻ cân bằng điểm Do đó, việc xác địnhcác KPOs, KPIs phải vừa đảm bảo hai hệ thống kế hoạch trên, đôi khi việc đưa chỉ tiêu

kế hoạch pháp lệnh - là chỉ tiêu phấn đấu vào chỉ tiêu kế hoạch BSC để đánh giá kết quảthực tế sẽ chưa phản ánh đúng kết quả của đơn vị, cần xây dựng một chỉ tiêu cân đối, hàihoà chung

1.2 Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc

Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của doanh nghiệp là hoạch định đường

đi để đến đích đã vạch ra và việc hoạch định này phải giải quyết ba vấn đề cốt lõi: lĩnhvực, phương pháp và phương tiện Vì vậy bước tiếp sau khi xác định phương pháp là

phải “soi” lại bản thân doanh nghiệp, xem xét lại năng lực hiện có tại VNPT HCM vàmong muốn hệ thống BSC hướng đến, từ đó nhận dạng các nội dung cần thực hiện Rõràng hệ thống BSC là sự vận hành đồng bộ trên các mặt hoạt động, trên tổng thể đếntừng vị trí con người và được đo đếm cụ thể, do đó cần đánh giá các mặt hoạt động sau:

- Nhân sự để đảm trách công tác triển khai kế hoạch BSC : BSC là kế hoạch triển

khai chi tiết từ cấp cao nhất đến thấp nhất, và đây là một kế hoạch mới, đòi hỏiđội ngũ làm công tác này phải đáp ứng được yêu cầu phương pháp và được xácđịnh là lãnh đạo trực tiếp tại các bộ phận theo hệ thống chân rết : Giám đốc VTTP– Giám đốc các ĐVTT – Trưởng PCN/Chi nhánh – Tổ trưởng bộ phận

- Rà soát chức năng nhiệm vụ hiện tại: chức năng của các ĐVTT, các phòng ban và

các bộ phận được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụcủa đơn vị, nhiệm vụ cá nhân thông qua bản mô tả công việc, đây là bước cầnthiết để xây dựng kế hoạch BSC chính xác cho từng vị trí

- Rà soát cơ sở dữ liệu: hệ thống cơ sở dữ liệu đã được VNPT HCM xây dựng và

đang hoàn thiện, tuy nhiên cơ sở dữ liệu hiện có để phục vụ công tác BSC là chưađáp ứng, còn rời rạc, vì hiện nay cơ sở dữ liệu chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính -

sử dụng dữ liệu báo cáo kế toán, chỉ tiêu lắp đặt - sử dụng dữ liệu của chươngtrình dùng chung, mà chưa có sự theo dõi, thống kê đối với các chỉ tiêu khác

- Hệ thống qui trình hiện có: các qui trình là điều kiện cần khi xây dựng kế hoạch

BSC vì đây là công cụ đo lường mức độ hoàn thành Các qui trình hiệncó tạiVNPT HCM còn riêng lẻ, ban hành theo từng chức năng như kế hoạch, đầu tư,điều hành,…., chưa đủ để đánh giá trên các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với các

vị trí công việc chức năng, không đo đếm bằng số học

- Công cụ, chương trình quản lý: đây là điều kiện đủ để đảm bảo triển khai thành

công kế hoạch BSC, rõ ràng phải có chương trình quản lý mới đánh giá chính xáchoạt động tại đơn vị VNPT HCM đang hướng đến mục tiêu là xây dựng cácchương trình online để quản lý và đánh giá, đảm bảo sự chính xác và công bằng

- Các chính sách kinh doanh, giải pháp thực hiện: các giải pháp đã được xây dựng

nhưng chưa thực sự gắn kết với chiến lược ngắn hạn và dài hạn tại đơn vị, chủ yếu

là xây dựng các chương trình, chính sách khuyến mại để kích cầu ngắn hạn hoặccác giải pháp chỉ mới tập trung giải quyết các vấn đề cấp bách

BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM

1.1 Các bước thực hiện để triển khai ứng dụng BSC vào cơ chế kế hoạch tại

VNPT HCM

Để triển khai ứng dụng phương pháp BSC vào công tác quản lý và đánh giá kếhoạch sản xuất kinh doanh, VNPT HCM tiến hành thực hiện các bước cụ thể sau:

- Xây dựng dự án thực hiện kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm BSC: Gồm

tổ chức nhân sự, lựa chọn phương pháp thực hiện và đào tạo kỹ năng cho các bộphận thực hiện

- Phát động chương trình BSC: Xây dựng các chương trình truyền thông nhằm tạo

tính xuyên suốt và kêu gọi sự đồng thuận của toàn bộ tổ chức, cá nhân tham gia

- Hoạch định chiến lược: Xác định chiến lược trọng tâm trong ngắn hạn và dài hạn.

- Thiết lập bản đồ chiến lược các cấp: Từ mục tiêu chiến lược xây dựng bản đồ

chiến lược liên kết các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh

- Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: Xây dựng các mục tiêu KPOs, KPIs, chỉ

tiêu đo lường và tần suất đo lường

- Xây dựng hệ thống kế hoạch BSC: Xây dựng nguyên tắc, phương pháp, yếu tố tác

động, qui trình xây dựng - giao - giám sát kế hoạch BSC, mối quan hệ giữa kếhoạch BSC và lương thành tích

- Áp dụng hệ thống BSC: Triển khai áp dụng hệ thống giao, giám sát kế hoạch theo

phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC; Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: đánh giá

và hiệu chỉnh sau mỗi đợt thẩm định đánh giá định kỳ hàng quý trong năm và kếhoạch năm mới tiếp theo

1.2 Mô hình triển khai BCS tại VNPT HCM

Mô hình xây dựng kế hoạch BSC là qui trình hoạt động xuyên suốt từ cấp VNPTHCM đến từng vị trí người lao động Từ chiến lược chung của Lãnh đạo VNPT HCM,tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược với từng mục tiêu chiến lược cụ thể trên các mặthoạt động, từ đó xây dựng bảng thẻ cân bằng điểm BSC tại VNPT HCM Căn cứ vàochức năng nhiệm vụ của các ĐVTT và kế thừa, phát triển từ các chỉ tiêu kế hoạch BSCcủa VNPT HCM, thực hiện xây dựng, giao kế hoạch BSC cho các ĐVTT và PCN Từbảng kế hoạch BSC được giao, các ĐVTT tiếp tục phân giao cho các bộ phận, tổ sảnxuất tại đơn vị Các bảng thẻ cân điểm BSC xây dựng từ các cấp tạo thành hệ thống chỉtiêu logic và kế hoạch hành động cho từng bộ phận riêng biệt.

Đối với kế hoạch hoạt động của người lao động, căn cứ vào bảng mô tả công việc,mục tiêu cụ thể của từng cá nhân và mục tiêu chung của tổ công tác, xây dựng hệ thốngKPIs cá nhân (thông qua xây dựng thư viện các chỉ tiêu từng vị trí công việc), tiến hànhgiao, đánh giá kết quả thực hiện và phân phối thu nhập đến người lao động

1.3 Qui trình triển khai

1.3.1 Qui trình xây dựng kế hoạch BSC của VNPT HCM

a Các bước thực hiện

Bước 1: Nghiên cứu yếu tố tác động đến công tác xây dựng kế hoạch: Sau khi tiếp

nhận văn bản của Tập Đoàn về việc hướng dẫn xây dựng kế hoạch hàng năm, các PCN(Phòng Kế hoạch đầu mối) thực hiện nghiên cứu các nội dung sau:

- Xác định môi trường kinh doanh trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.

- Quy hoạch phát triển của địa phương, quy hoạch mạng của Tập Đoàn và của

VNPT HCM

- Thu thập kết quả nghiên cứu thị trường, tình hình các đối tác cạnh tranh và thị

phần các dịch vụ

- Định hướng của các cơ quan quản lý cấp trên.

- Tập hợp các qui định hiện hành về công tác kế hoạch và hệ thống các chỉ tiêu giao

kế hoạch của Tập Đoàn và VNPT HCM

- Nội dung hướng dẫn của Tập Đoàn về xây dựng kế hoạch: các nội dung mới, thay

đổi so với năm trước, … nếu có nội dung chưa rõ, tiến hành trao đổi thêm vớiTập Đoàn

- Tổng hợp các kết quả phân tích hoạt động trong kỳ và cùng kỳ bao gồm tình hình

thực hiện kế hoạch, các nguồn dữ liệu đảm bảo tính chính xác và nhanh chóngtrong dữ liệu cung cấp, những nội dung cần có để đảm bảo công tác thực hiện kếhoạch hiệu quả và tiến độ thời gian…

- Khả năng cung cấp dịch vụ VT-CNTT của VNPT HCM.

- Kế hoạch sử dụng CSHT VNPT HCM của các đơn vị HTPT (nếu có).

- Dự báo và xây dựng các chỉ tiêu phấn đấu và tốc độ tăng trưởng các dịch vụ

VT-CNTT

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

- Sau khi nghiên cứu các yếu tố tác động và hiện trạng SXKD tại VNPT HCM, xác

định điểm mạnh, điểm yếu, khả năng đáp ứng và mong muốn cần đạt được, Lãnhđạo VNPT HCM nhận dạng các mục tiêu chiến lược

- Xây dựng bản đồ chiến lược trên nền tảng của 4 khía cạnh tài chính, khách hàng,

qui trình nội bộ và đào tạo phát triển

Bước 3: Nhận dạng và xây dựng các KPOs, KPIs và Targets

- Căn cứ vào bản đồ chiến lược, các PCN VNPT HCM đảm nhận thiết lập các mục

tiêu, thước đo và chỉ tiêu phù hợp tương ứng theo chức năng nhiệm vụ được giao.PCN chịu trách nhiệm trong lĩnh vực phụ trách sẽ chủ động liên hệ các PCN liênquan để hoàn chỉnh chỉ tiêu xây dựng KH

Bước 4: Xây dựng bảng thẻ cân bằng điểm BSC

- P.KH là đầu mối tiếp nhận các báo cáo xây dựng các chỉ tiêu của các PCN Tiếnhành rà soát các báo cáo và điều chỉnh (nếu có) để đáp ứng theo đúng yêu cầu

- Tổng hợp số liệu, cân đối tỷ trọng và xây dựng bảng thẻ cân bằng điểm của VNPTHCM.

Bước 5: Báo cáo xây dựng kế hoạch BSC của VNPT HCM

- P.KH (đầu mối) chuẩn bị các nội dung báo cáo Lãnh đạo VNPT HCM về bảng thẻcân bằng điểm : slide, số liệu, biểu mẫu, thuyết minh, …

- Tiến hành họp thông qua Lãnh đạo VNPT và các PCN

- Điều chỉnh các chỉ tiêu kế hoạch (nếu có) và hoàn chỉnh biểu mẫu

b Qui trình thực hiện : Đính kèm Phụ lục 01

1.3.2 Qui trình giao kế hoạch BSC cho các ĐVTT

a Các bước thực hiện

Bước 1: Nghiên cứu cơ sở giao kế hoạch BSC

- Căn cứ mục tiêu định hướng của Lãnh đạo cấp trên (kế hoạch BSC của VNPTHCM), căn cứ vào cấu trúc tổ chức của ĐVTT, các tổ, bộ phận và bản mô tả côngviệc cá nhân, từ đó nhận dạng các mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiếnlược của từng ĐVTT, từng bộ phận và từng cá nhân

- Phân tích các nguồn số liệu, khả năng của các ĐVTT, từng bộ phận, từng cá nhânnhằm đảm bảo công tác thực hiện kế hoạch, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất

Bước 2: Nhận dạng và xây dựng các KPOs, KPIs và Targets cho các ĐVTT

- Từ bảng đồ chiến lược đã xây dựng, các cấp lãnh đạo trực tiếp đảm nhận thiết lậpcác mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu phù hợp, tính toán phân bổ kế hoạch BSC chocác ĐVTT

- Đối với các ĐVTT VNPT HCM, các PCN VNPT HCM chịu trách nhiệm xâydựng các chỉ tiêu trên chức năng nhiệm vụ đảm trách

Bước 3: Xây dựng bảng kế hoạch BSC cho các ĐVTT

- Thiết lập bảng kế hoạch BSC cho các ĐVTT sau khi xây dựng các KPOs, KPIs,Targets phù hợp với mục tiêu của nhà lãnh đạo và tình hình thực tế tại đơn vị

- PCN xây dựng các văn bản hướng dẫn thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch theo chứcnăng đảm trách

- Phòng Kế hoạch là đơn vị chủ trì tổng hợp và hoàn chỉnh bộ kế hoạch BSC củacác ĐVTT

Bước 4: Báo cáo phân giao kế hoạch cho ĐVTT

- Chuẩn bị nội dung, silde, biểu mẫu phân giao kế hoạch cho ĐVTT

- Trình Lãnh đạo VNPT HCM kế hoạch giao cho các ĐVTT (thông qua hội nghịbáo cáo BGĐ và các PCN)

Bước 5: Hoàn chỉnh bộ giao kế hoạch cho ĐVTT

- Điều chỉnh các chỉ tiêu kế hoạch (nếu có) và hoàn chỉnh bộ kế hoạch giao cácĐVTT (bao gồm: tờ trình, quyết định, hướng dẫn, bảng biểu giao kế hoạch, biểumẫu …)

Bước 6: Quyết định giao kế hoạch SXKD cho các ĐVTT

- Tổ chức hội nghị giao kế hoạch hoặc triển khai quyết định giao kế hoạch BSC chocác ĐVTT

b Qui trình thực hiện : Đính kèm Phụ lục 02

1.3.3 Qui trình thẩm định, đánh giá kế hoạch BSC VNPT HCM

a Các bước thực hiện

Bước 1 : Tiếp nhận số liệu các nguồn báo cáo

- Sau khi triển khai giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc, bộ phận và cá nhân,cấp quản lý trực tiếp sẽ tổ chức giám sát chặt chẽ tình hình thực hiện của các bộphận thực thi theo các chỉ tiêu kế hoạch theo định kỳ Các PCN thực hiện giám sátđối với các chỉ tiêu quản lý theo chức năng

- Xây dựng và chuẩn hóa các quy trình thực hiện, những bảng biểu để tổng hợp,thống kê và thu thập thông tin nhằm tham chiếu và truy xuất thông tin liên quannhanh chóng

- Thu thập kịp thời các loại số liệu từ các nguồn: PCN và ĐVTT

Bước 2: Tổng hợp, thống kê số liệu, tách nhóm theo yêu cầu

- Căn cứ trên số liệu báo cáo của các ĐVTT và dữ liệu từ các nguồn khác nhau (sốliệu quyết toán, số liệu trên hệ thống, qui trình, …), các PCN thực hiện tổng hợp,thống kê, tách nhóm theo yêu cầu, xử lý, đánh giá số liệu theo chức năng đảmtrách và theo các chỉ tiêu đã xây dựng

Bước 3: Kiểm tra đối soát số liệu

- Từ các nguồn số liệu báo cáo, các PCN tiến hành đối soát số liệu báo cáo củaĐVTT

- Nếu có biến động phát sinh bất thường (tăng giảm so với kế hoạch) nghiên cứu vàxác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự biến động, phân tích các yếu tố tác độngđến sự tăng/giảm các dịch vụ viễn thông (như giá cước, đợt khuyến mãi, tỉ lệkhách hàng rời mạng….) Tìm hiểu nguyên nhân và báo cáo các cấp Lãnh đạo.

- Kiểm tra tình hình thực tế thực hiện tại ĐVTT đối với các chỉ tiêu giao

- Đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch BSC đã giao cho ĐVTT theochức năng của từng PCN, chấm điểm theo qui định

Bước 6: Đánh giá, phân loại kết quả thực hiện kế hoạch BSC

- Tổng hợp số liệu báo cáo sau khi hoàn tất kiểm tra đối chiếu (Phòng Kế Hoạch làđầu mối tổng hợp số liệu thẩm từ các PCN)

- Trình Lãnh đạo VNPT kết quả thẩm định kế hoạch BSC của VNPT HCM vàĐVTT thông qua tại cuộc họp Ban Giám Đốc và PCN

- Hoàn tất bộ thẩm định kết quả thực hiện kế hoạch BSC của các ĐVTT và thôngbáo đến các ĐVTT

- Rút kinh nghiệm trong công tác giám sát tình hình thực hiện kế hoạch BSC và bổsung cập nhật khi có yêu cầu mới phát sinh

b Qui trình thực hiện : Đính kèm phụ lục 03

PH N 4 ẦN 1 XÂY D NG ỰNG

C CH K HO CH ƠNG PHÁP THẺ Ế KẾ HOẠCH Ế KẾ HOẠCH ẠCH THEO BSC NĂM 2012

T I VNPT HCM ẠCH

CHƯƠNG I XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM 1.1 Xây dựng bản đồ chiến lược

Để xây dựng được kế hoạch BSC thì điều kiện cần là phải xác định được mục tiêuchiến lược chung của Lãnh đạo VNPT HCM thông qua việc xây dựng bản đồ chiến lược

- đây là bản đồ trực quan chỉ ra cách mà một tổ chức hiện thực hóa chiến lược Bản đồchiến lược được xây dựng trên cơ sở và chi tiết hoá như sau:

1.1.1 Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược

a Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược VNPT HCM :

Nguồn lực tại VNPT HCM là nền tảng trong việc xây dựng chiến lược tại đơn

vị Để chiến lược được thực thi một cách hiệu quả thì cần xác định nguồn lực hiện có tạiVNPT HCM bao gồm năng lực mạng lưới, nguồn nhân lực, công tác tổ chức sản xuất, hệthống kênh phân phối của các đơn vị trực thuộc… Đồng thời phải xác định được nănglực thực tế của VNPT HCM trong các lĩnh vực phục vụ, đáp ứng yêu cầu khách hàng,qui trình vận hành thực tế tại các bộ phận và khả năng đầu tư phát triển mạng lưới, khảnăng cung cấp dịch vụ và kế hoạch phát triển dịch vụ mới của VNPT HCM để có nhữngchiến lược, mục tiêu và định hướng phù hợp Đây là các thông tin nền tảng dựa trên cácbáo cáo thường niên, các thông tin công bố,…

Kế hoạch Tập Đoàn giao hàng năm là chỉ tiêu pháp lệnh đối với VNPT HCM

-đơn vị thành viên trực thuộc, do đó các định hướng chung và các chỉ tiêu kế hoạch cụ thểnhư doanh thu – chi phí – chênh lệch thu chi của VNPT HCM cũng không nằm ngoàimục tiêu kế hoạch của Tập Đoàn Việc xây dựng bản đồ chiến lược dựa trên các văn bảnhướng dẫn xây dựng kế hoạch hàng năm của Tập đoàn, đồng thời phải tuân thủ các quiđịnh, chính sách trong lĩnh vực VT-CNTT của Nhà nước, của Tập Đoàn liên quan đếnquản lý kinh tế nói chung và quản lý tài chính nói riêng; các qui định về chính sách, cơchế kinh doanh, cơ chế kinh tế nội bộ do Tập Đoàn quy định giữa các đơn vị trong vàngoài khối HTPT

Tình hình kinh tế xã hội và yếu tố ảnh hưởng đến thị trường CNTT là một cơ

sở nữa để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả Rõ ràng, mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp là đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi nhuận cao nhất, do đómột chiến lược khả thi khi chiến lược đó “hiểu”, “phù hợp” và “thoả mãn” mong muốn

của thị trường Do đó trước khi xây dựng bản đồ chiến lược tại VNPT HCM thì cần theodõi biến động về các chỉ số kinh tế trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh; tham khảo các chủtrương, các định hướng và quy hoạch phát triển địa phương của Lãnh đạo UBNDTP.HCM; tham khảo kết quả hoạt động, các chính sách kinh doanh và giá cước, thị phần,dịch vụ chủ lực, định hướng phát triển…của các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực VT-CNTT; tham khảo các kết quả nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, nhucầu khách hàng, tham khảo các biến động về thị trường : số doanh nghiệp thành lập mới,loại hình dịch vụ VT-CNTT mới,…

Từ việc xác định vị thế nội lực hiện tại và yếu tố tác động bên ngoài từ đó VNPTHCM xác định đơn vị cần gì, mong muốn gì và khả năng đạt được gì Bản đồ chiến lược

phải được xây dựng trên mục tiêu chiến lược hàng năm và mục tiêu quản trị của nhà lãnh đạo các cấp tại VNPT HCM Xác định điểm mạnh, điểm yếu tại VNPT HCM để

đưa ra chiến lược trọng tâm như thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tiết giảm chi phí,khách hàng tiềm năng …; đưa ra chỉ tiêu phấn đấu cụ thể và có sự tăng trưởng ở các chỉtiêu kinh tế kế hoạch hàng năm của Tập Đoàn giao, và những chỉ tiêu, chiến lược nàyphải đáp ứng mục tiêu trực tiếp của VNPT HCM trên các lĩnh vực về lợi ích kinh tế củadoanh nghiệp và lợi ích của người lao động

b Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược của các ĐVTT:

Với cơ cấu tổ chức hiện nay tại VNPT HCM – chức năng nhiệm vụ của cácĐVTT sẽ khác nhau, do đó mỗi ĐVTT sẽ xây dựng bản đồ chiến lược riêng cho đơn vịtheo lĩnh vực đảm trách trên nguyên tắc hướng trọng tâm đến chiến lược cấp cao Bản đồchiến lược của ĐVTT dựa trên chiến lược chung và kế hoạch BSC của VNPT HCM, dựatrên chức năng nhiệm vụ, năng lực thực tế và mong muốn từ các cấp lãnh đạo trực tiếptại ĐVTT

1.1.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của VNPT HCM:

Bản đồ chiến lược hình thành trên cơ sở tích hợp mục tiêu chiến lược vào cấu trúcBSC, đây là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp, nóchỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗinguyên nhân - hệ quả Bản đồ chiến lược lý giải rằng nếu doanh nghiệp đào tạo đội ngũtốt, người lao động đó sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra

sự hài lòng cho khách hàng, kết quả là doanh nghiệp thu được những chỉ số tài chính caotrong hoạt động SXKD

Bản đồ chiến lược của VNPT HCM

1.2 Xây và giao kế hoạch BSC tại VNPT HCM

1.2.1 Nguyên tắc xây dựng kế hoạch BSC

Kế hoạch BSC xây dựng dựa trên 5 nguyên tắc chủ yếu như sau:

Đầu tiên, phải xác định được mục tiêu chiến lược thông qua bản đồ chiến lược củalãnh đạo VNPT HCM mới tiến hành xây dựng kế hoạch BSC Như đã trình bày trên, bản

đồ chiến lược thể hiện những gì nhà lãnh đạo mong muốn đạt được, do đó các chỉ tiêu kếhoạch xây dựng trên nền tảng và mở rộng từ bản đồ chiến lược

GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA VNPT HCM NĂM 2012 CHẤT LƯỢNG – THÂN THIỆN – PHÁT TRIỂN BỀN

VỮNG

F3 Cải thiện cấu trúc chi phí

F1 Doanh thu VT-CNTTT

F2 Tăng tỷ lệ thu cước

F4 Nâng cao thu nhập NV

C1 nâng cao sự thỏa mãn KH

C2 Nâng cao chất lượng dịch vụ

C3 Tạo sự trung thành khách hàng

I7 Rút ngắn TG đầu tư

I8 Cải thiện môi trường làm việc

L4 Nâng cao

KN quản lý nhà LĐ

L3 Hội nhập IT vào qui trình KD

L2 Ngân sách đào tạo

L1 nâng cao sự hiểu biết NV

I2 Nâng cao năng lực tài sản

I3 T/ gian tính, in cước I4 G/sát chất lượng DV I5 Phân khúc KH ch/sóc

Quản lý quá trình hoạt động Quản lý quá trình khách hàng Quá trình cải tiến Quản lý quá trình xã hội