Nâng cao năng lực cạnh tranh tại cty Sơn tổng hợp HN

Nâng cao năng lực cạnh tranh tại cty Sơn tổng hợp HN

lời mở đầu

Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng.Vì vậy, nền kinh tế thị trờng khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnhtranh Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để

đạt đợc u thế tơng đối so với đối thủ cạnh tranh của mình

Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nớc ta, các yếu tố nh độ ẩm, lợngbức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự thănggiáng nhiệt độ sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến nhữngthiệt hại lớn về kinh tế Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sựtổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nớc ở Việt Nam cha

có số liệu chính xác nhng nằm ở giới hạn trên nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàngnăm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD

Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngàycàng rộng rãi, nhng ở các nớc có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫnchiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu Vì vậy nhìn nhận và đánhgiá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệvật liệu trong điều kiện môi trờng nhiệt đới khắc nghiệt của nớc ta, đồng thờiphải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xâydựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nớc

Trong 10 năm, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn chaphải là mặt hàng đợc Nhà nớc xếp vào danh mục chiến lợc cần phải u tiên pháttriển Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mởcửa của nớc ta, một số công ty nớc ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nớc ta tạo ra mộtthị trờng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt

Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngời tiêu dùng khi mua sơn xâydựng Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quánhiều nhãn hiệu Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới nh ICIpaint, JOTONpaint,INTERpaint, NIPPONpaint hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm

có mặt tại thị trờng Việt Nam nh TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY đếncác loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, á Đông, Đồng Nai, Hải âu,Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng,cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam nh KOVA, TISON,MÔTÔKiều, KIM SƠN, LIÊN HƯNG

Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm đợc sơn nhng khôngphải ai cũng bán đợc thật nhiều sơn do mình làm ra Thị trờng sơn diễn ra cuộccạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhợng với các nhà sảnxuất không bắt kịp “cuộc chơi”

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của

n-ớc ta bn-ớc vào thơng trờng với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt đợc những thành

tích xuất sắc nhất định Nhng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trờng.Trớc tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty sẽ đa rabiện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì và pháttriển vị thế của mình trên thơng trờng Chính vì lẽ đó, với sự hớng dẫn củaNguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự chỉ bảo tậntình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng cao hơn

nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong “cuộc chơi”

và liên tục phát triển trên con đờng kinh doanh

Luận văn của em gồm các nội dung sau:

Chơng 1: Khái quát về cạnh tranh thị trờng và thị trờng sản phẩm sơn Việt Nam.

Chơng 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Chơng 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trongkhoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công tysơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bàiviết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm cha nhiều, emrất mong nhận đợc những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cảnhững ai quan tâm đến vấn đề này!

CHƯƠNG 1:

Khái quát về cạnh tranh thị trờng

và thị trờng sản phẩm sơn việt nam

1.1 quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợcMarketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh Mọi công ty phải tìmkiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng Cạnh tranh tồn tại vìcông ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trờng, cố gắngtạo lên tính độc đáo riêng cả mình Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công

ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnhtranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi Sự tìm kiếm không bao giờngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong

đời sống con ngời

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt

động Marketing Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau

đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:

“Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềmlực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợclợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”

Nh vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đa ra nhữngbiện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thờivới những biến đổi của thị trờng và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận Sự đa dạng của hànghoá trong nền kinh tế thị trờng càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốcliệt Quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếukém Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanhnghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển

1.1-2 Vai trò của cạnh tranh.

Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hộinhững sản phẩm có chất lợng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệuquả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu vàmong muốn của con ngời một cách tốt nhất Mặt khác, cạnh tranh giúp cácdoanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển đểgiành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thơng trờng Đồng thời để cạnhtranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến l-

ợc cạnh tranh phù hợp

1.1-3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.

Cạnh tranh là đặc trng cơ bản của thị trờng vì thế thị trờng là vũ đài nơidoanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình

a) Các loại cạnh tranh

• Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt ngời mua luôn muốn mua rẻtrong khi ngời bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất Sựcạnh tranh này đợc thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá đợc hìnhthành và việc mua bán đợc thực hiện Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề địnhgiá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đa ra mứcgiá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lợng cao hơn mà ngời mua mong đợi Khi đó phầnthắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lợng cao

• Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau

Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnhtranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên Kết quảcạnh tranh này là ngời bán đợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một

số tiền, ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng Đây là cuộc cạnh

tranh ngời mua tự hại mình Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặthàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngờitiêu dùng.

• Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh

nghiệp Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.

Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số

ng-ời bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quá trình đó mộtmặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị trờngnhững doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp Nhng mặt khác nólại mở đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên thị trờng

và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển

Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiềucách khác nhau Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành

Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải nắm vững cả hailoại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có Trên cơ sở đó kếthợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khícạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty

là sơn tờng thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tờng hay sơn tờng dung môi,

đó là các loại mặt hàng cạnh tranh Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vàinhãn hiệu cạnh tranh Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh tatrong trờng hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà nội

Nh vậy, ngời quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranhhay bốn cấp độ cạnh tranh và lu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vìchính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty

Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùngvào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vàocác mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác Cơ cấu chi tiêu có thểphản ánh một xu hớng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt độngMarketing của doanh nghiệp

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành,một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Các công ty cạnh tranh bán cùng một sảnphẩm, dịch vụ tơng tự cho một số khách hàng.

1.1-4 Chiến lợc cạnh tranh :

Chiến lợc cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp

hy vọng đạt đợc các mục tiêu trên thị trờng, hay nói cách khác nó là sự kết hợpcuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phơng tiện mà nhờ đó họ đạt đợcmục tiêu đã đề ra Bản chất của chiến lợc đều đợc bao quát trong sự phân biệtgiữa mục tiêu và phơng tiện

Có thể nói bánh xe của chiến lợc cạnh tranh là một công cụ để tóm lợcnhững lĩnh vực then chốt trong chiến lợc của một doanh nghiệp Trục bánh xe làmục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốncạnh tranh nh thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể.Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng vớichúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đợc mục tiêu trên Giống nhbánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hớng về trục(các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu khôngbánh xe sẽ không thể vận hành

Mô hình 1: Bánh xe chiến lợc cạnh tranh

Để xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trớc hết các công ty phải xây dựngmột mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào, mục tiêu củacông ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó.Việc hình thành một chiến lợc và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sứccần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thơng trờng Một chiếnlợc tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơhội và đe dọa

Marketing

Thị tr ờng mục tiêu

Danh mục sản phẩm

Nghiên cứu và triển khai

Phân phối

và tiêu thụ

Các hãng cung ứng

Tài chính và kiểm soát

Các mục tiêu doanh nghiệp

1.1-5 Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công tysản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau

Mô hình 2: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh

Năm lực lợng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đedoạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của ngời mua, quyền lực của ngời cungứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Phản ánh thực tế là cạnh tranhtrong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách hàng, ngờicung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở thành đối thủcạnh tranh trong tơng lai Các công ty trong ngành tuỳ trờng hợp cụ thể mà cóthể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành Toàn

bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận của ngành, lực lợng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếutheo quan điểm xây dựng chiến lợc

Cờng độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số ngời bán vàmức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, nhữngrào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vơn ra toàn cầu

1.1-6 Marketing cạnh tranh

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing khôngchỉ giới hạn trong lĩnh vực thơng mại mà nó trở thành giao điểm của quá trìnhkinh tế, chính trị t tởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiềuhoạt đông của con ngời Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing đợc dầnhoàn thiện Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với cácchức năng khác nh: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing làcông cụ quan trọng hơn các chức năng khác Ngày nay, Marketing đợc xác định

là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt đợc mụctiêu

Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh đợc trình bày:

Nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

4

133

2

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàng

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành

5

Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những vụ trao đổi vớimục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời Marketing nhmột dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốnthông qua trao đổi.

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ngờimua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đa ra thị trờng, xếp vàokho vận chuyển, thơng lợng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo rahàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giácả, triển khai dịch vụ

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động cótính không ổn định và tự phát của thị trờng Thông qua các biện pháp Marketing

có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trờng, những chính sách của đốithủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng Từ đó có thể ngăn cản, vợt quanhững ảnh hởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt đợc mục tiêu lợinhuận đề ra Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh cóhiệu quả trong doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lợc cạnhtranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiệndoanh nghiệp, thị trờng và các đối thủ cạnh tranh

Chiến lợc Marketing gồm 4 chiến lợc chính:

1.2 những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trờng

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể

để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Quan điểmthị trờng về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnhtranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lợc Marketing dàihạn hơn

1.2-1 Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.

Quay trở lại với mô hình năm lực lợng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấutrúc quyết định cờng độ cạnh tranh Micheal Porter khẳng định rằng những tác

lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng,cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăngkhả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế Trong mô hình này một tác lựccạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên một táclực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thulợi nhuận hơn nhiều Trên quan điểm chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị cần xemxét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnhnguy cơ của chúng có khả năng mang lại.

1.2-1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặtcạnh tranh nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai Khả năng cạnh tranhcủa đối thủ tiềm tàng đợc đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhậpvào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành Rào cản nàybao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ravào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao

và ngợc lại

1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng mộtngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầutiêu dùng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng

đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của cáccông ty cùng ngành rất đáng kể Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ nàynhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hớng giá cả của cácsản phẩm thay thế trong tơng lai Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quảcủa cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lợc phát triển kinh doanh củamình xét trên phơng diện tổng thể, đồng thời định hớng vào chiến lợc nghiên cứu

Tơng quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trờng hợp tạothành thế mạnh của nhà cung cấp:

- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp

- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trờng

- Khi nhà cung cấp có u thế về chuyên biệt hoá sản phẩm

- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theophơng pháp hội nhập dọc nghịch chiều

1.2-1.4 Khách hàng:

Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêucầu chất lợng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến chochi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Nếu khách hàng yếucông ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, nh vậy công ty mạnh hơn kháchhàng Trong tơng quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trờng hợptạo lợi thế của khách hàng:

- Khi khách hàng mua với số lợng nhiều đòi hỏi giảm giá

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩmthay thế đa dạng

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều

1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trờng trongcùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranhcàng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đốivới lợi nhuận của công ty Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranhgiữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt

động cùng một lĩnh vực kinh doanh nh nhau đó là:

*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các công ty cạnhtranh trong cùng một ngành kinh doanh

• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợinhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểuchi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn làcơ hội cho doanh nghiệp

• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa

là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hởng trựctiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng

kể nhng không phải là đặc trng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tínhcách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giácạnh tranh mà thôi Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, nh cạnh tranh về chất l-ợng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trng

* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trờng hợp

lý tởng các công ty đợc tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhng

họ vấp phải rào cản xuất Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thểtrang trải đợc những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí

cố định Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công

ty Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn

Thông thờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnhtranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế

và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều Các công ty phải tránh mắc bệnh

"cận thị về đối thủ cạnh tranh" Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranhngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại Công ty có thể phânthành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnhtranh công dụng, cạnh tranh chung Nh đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnhtranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấungành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành

Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành

CungNguyên liệu

Công nghệ

Tổchức công đoàn

Tuổi thọ của sản phẩm

Trong số của giá trị

Thái độ của doanh nghiệp

Chính sách với công chúng

CầuMức co giãn của giá

Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng tr ởngTính chất chu kỳ và thời vụ

Ph ơng pháp mua sắmDạng Marketing Những điều kiện cơ bản

Cơ cấu ngànhMức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ độngRào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí

Nhất thể hoá dọc

V ơn ra toàn cầu

Chỉ đạoHành vi định giá

Chiến l ợc sản phẩm và Quảng cáo

Nghiên cứu đổi mới

Đầu t nhà máySách l ợc công khai

Kết quả

Sản l ợng và hiệu suất phân bổTiến bộ công nghệ

1.2-2 Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh

Muốn cạnh tranh trớc hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đốithủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòihỏi ngời làm Marketing phải thờng xuyên so sánh hoạt động marketing của mìnhvới đối thủ cạnh tranh để phát hiện những u thế, bất lợi mới có thể tấn công,phòng thủ chính xác

Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mụctổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lợc mà từng

đối thủ cạnh tranh có thể đa ra Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranhvới các chiến lợc có tính khả thi mà các công ty khác đa ra với những xu hớngbiến đổi trong ngành và môi trờng lớn hơn

a Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.

* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùngtheo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau Nhómchiến lợc là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thịtrờng mục tiêu nhất định

* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đã nảy sinh ra những ý ởng quan trọng:

t-• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lợc

• Nếu công ty đợc nhập vào một nhóm chiến lợc nào đó thì các thành viên

sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này Nếu công ty muốnthành công thì phải có một u thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó

* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc,giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:

• Một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàngcủa nhau

• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặthàng chào bán

• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trờng của mình,nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữacác nhóm lại thấp

* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lợctrong một ngành (chất lợng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vơn ra toàn cầu, mức

độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất) Công ty cần cónhững thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lợng sản phẩm, tính năng vàdanh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phânphối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, quảng cáo và các chơng trình kích thíchtiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tàichính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh)

* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau mỗi thờigian

b Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

* Sau khi đã xác định đợc những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợccủa họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thịtrờng? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?

* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn

đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình Ngay cả trong trờng hợp này các công tycũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt và lợinhuận lâu dài Hơn nữa, một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc

“thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa” Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu vàhài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể đạt

nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiềuyếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tếcủa họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quantrọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ

nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơnthì nó có thể hay bị tấn công.

c Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc củamình và đạt đợc những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào cácnguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần xác định

đợc mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Bớc đầu tiên công ty phảithu thập đợc những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức

độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu t, vốn lu động, lu kim, đầu

t mới và mức sử dụng năng lực Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm Tuy vậy bất

kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá đợc tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủcạnh tranh Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị tr-ờng có thể lập chơng trình kiểm soát

Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnhtranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể bổxung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trựctiếp với các khách hàng, ngời cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công tycần theo dõi là:

• Thị phần: phần khối lợng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng mụctiêu

• Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

• Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh màkhách hàng thích mua sản phẩm của họ

d Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh gópphần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với nhữngbiện pháp của công ty : giảm giá tăng cờng khuyến mãi hay tung ra sản phẩmmới Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinhdoanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất

định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất

định thì mới có thể dự đoán đợc cách đối thủ có thể hành động

** Một số đối thủ cạnh tranh :

* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứngnhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định Họ cảm thấykhách hàng của mình là những ngời trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp,

họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng.Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh?

* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứngvới kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác

Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩagì Nhng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng

nó ít đe doạ Khi biết đợc những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốtthì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất.

* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc

đột kích vào lãnh địa của mình Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu

đến cùng Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp

* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để

lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc Nh đối thủ cạnh tranh có thểtrả đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó và không có cáchnào đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất

kỳ điều gì khác nữa

** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đốihoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau

điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”

e Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:

Những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua quyết định củacông ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình

Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng Tuy chi phítiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nh-

ng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn Vì vậy công ty phải thiết

kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chiphí

• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một ngời quản trị

hệ thống và các dịch vụ của nó

• Thu thập số liệu: các số liệu đợc thu thập liên tục từ hiện trờng (lực lợngbán hàng, các kênh, những ngời cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trờng, cáchiệp hội thơng mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nớc,những bài báo, những bài nói chuyện) Công ty cần xây dựng những cách muathông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạmnhững tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức

• Đánh giá và phân tích: Các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp

• Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những ngờithông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị

về các đối thủ cạnh tranh

Với hệ thống này những ngời quản trị công ty sẽ nhận đợc kịp thời nhữngthông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo.Những ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ýnghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết

những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đốithủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty

ở những công ty tơng đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phậnchính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những ngờichuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định Chẳng hạn nh có một cán bộquản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh

đó và hoạt động nh một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này

f Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.

Khi có những thông tin tình báo tốt, những ngời quản lý dễ dàng hoạch

định đợc những chiến lợc cạnh tranh của mình Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ

mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng Ngời quản lý phải quyết địnhcần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào Việc phân tích giátrị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngời quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nóvạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranhkhác nhau Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào mộttrong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranhyếu vì nh vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành đợc.Nhng trong quá trình này công ty có thể đạt đợc ít kết quả trong việc nâng caonăng lực của mình Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnhtranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnhtranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngangsức

• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mìnhnhất Trong mỗi trờng hợp thắng lợi của công ty trớc các địch thủ của mình đềudẫn đến chỗ phải đơng đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn

• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đốithủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranhtốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đa ra những giả thiết thực tế về tiềmnăng tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi củangành, họ thúc đẩy những ngời khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khácbiệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận Những đối thủ cạnhtranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giànhlấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu t vào năng lực sản xuất d thừa; nóichung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”

Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt Các đối thủ cạnh tranh đềutạo cho nhau một vài ích lợi chiến lợc, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họtăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia

sẻ chi phí phát triển thị trờng và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả

năng thơng lợng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục

vụ những khúc thị trờng kém hấp dẫn hơn

g Cân đối quan điểm định hớng theo khách hàng và định hớng theo đối thủ cạnh tranh.

Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnhtranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đốithủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đếnmức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng Một công ty lấy đối thủ cạnhtranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuấtphát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh Công ty theo dõi các hoạt

động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trờng Trên thực tế, cáccông ty ngày nay định hớng theo thị trờng

Mô hình 4: Các định hớng của công ty

1.2-3 Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.

Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũngkhác nhau Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lợng,mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định Do vậy việc kinh doanh sản phẩm

có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công Mặt khác đối với sản phẩm sơn việcthúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phơng pháp khác nhau, việc tiếpcận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu

tố của hoạt động Marketing xét trên phơng diện cạnh tranh

a) Sản phẩm:

Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tụcphát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,thói quen mua hàng Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho ngời mua, cho ngời sử

Lấy khách hàng

làm

trung tâmLấy đối thủ

dụng Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của ngời mua hết sức đadạng và phong phú Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thịtrờng.

b) Giá:

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mứcgiá ban hành cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian Chính sách giákhông nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trờng mà đợcxem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu củadoanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc mộtphần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh Giá là một trong những vũ khílợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trờng Cờng độ cạnhtranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thờng giảm và chi phí cho hoạt độngxúc tiến càng cao

c) Phân phối:

Phân phối trong Marketing là quyết định đa hàng hoá tới các kênh phânphối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đahàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quảnhất Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăngcờng khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu

d) Giao tiếp và khuếch trơng:

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biệnpháp giao tiếp và khuếch trơng mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một l-ợng chi phí lớn cho công việc này Giao tiếp khuếch trơng làm cho quá trình bánhàng dễ hơn, việc đa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếpkhuếch trơng bao gồm:

Quảng cáoCác hoạt động yểm trợXúc tiến bán hàngCác công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổitheo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trờng, tr-

ớc đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay cáccông cụ cạnh tranh đợc vận dụng một cách linh hoạt khả biến

1.3 thị trờng và cạnh tranh trên thị trờng sơn việt nam

1.3-1 Đặc điểm hình thành thị trờng sản phẩm sơn

Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá

đất nớc và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới Trong quátrình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đ-ờng xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ramột nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lợng cao

Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển củanền kinh tế nhng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trờng sơn

phải đối mặt với một thực tế là cung vợt quá cầu Trong năm 1999 sản lợng sơnsản xuất trong nớc là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ớc tính khoảng

20 triệu lít Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lợng sơn cung cấp đã lớn hơn lợng sơn

đợc tiêu thụ là 5 triệu lít Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trờng sơn ngàycàng diễn ra quyết liệt Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trờng này, các hãngsơn ngoại đang chiếm u thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trờng củacác hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp

Thị trờng sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm

ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao

đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí

Quan điểm Marketing thị trờng chỉ hớng vào khâu tiêu thụ Thị trờng chỉ

ám chỉ tổng thể những ngời mua và tiêu dùng cụ thể Thị trờng hiện tại của sảnphẩm sơn bao gồm những ngời đang tiêu thụ sản phẩm sơn Thị trờng tiềm năng:gồm những ngời có nhu cầu và khả năng thanh toán nhng cha tiêu dùng sảnphẩm sơn

Thị trờng ngời tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụphục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc )

Thị trờng khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức muasơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy,tầu thuyền , hay họ mua để bán, cung ứng cho ngời khác

Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc cácnhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc

đông nam á có hoàn cảnh tơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽtăng lên khoảng 100000 tấn/ năm

Có nhiều cách phân đoạn thị trờng khác nhau (thị trờng thành thị và thị ờng nông thôn; phân đoạn thị trờng theo không gian địa lý; phân đoạn thị trờngtheo khách hàng và phân đoạn thị trờng theo phơng thức giao dịch)

tr-Thị trờng sơn Việt Nam đợc phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý vàkhách hàng Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trờngngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp

1.3-2 Tình hình cạnh tranh trên thị trờng sơn:

Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trờng trong cạnh tranhdoanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con ngời và có nhữngchính sách phù hợp với nhu cầu thị trờng thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững vàchiến thắng trong cạnh tranh

Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trờngphải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh nh: Mong muốn cạnh tranh những mặthàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh Ng-

ời làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh

Thị trờng sơn là thị trờng mang tính cạnh tranh cao do cung vợt quá cầu.Hiện nay trên thị trờng Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhautrong đó có các công ty t nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.

ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp HàNội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổngcông ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụvật t thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lớisơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan

- Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác

Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn củacông ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng

Đáng kể hơn, thị trờng miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông ĐồngNai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thơng mạikhác

Tỷ phần thị trờng của các hãng sơn trong nớc chiếm 40 % còn lại thuộccông ty có vốn đầu t nớc ngoài 60 %

Các đối thủ cạnh tranh nhiều nh vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thếmạnh cạnh tranh cho mình

1.2-3 Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:

nhìn chung trong nền kinh tế thị trờng các công ty cạnh tranh với nhauquyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu cóthể Nhng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khácnhau Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa

điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợiphải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt,giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty Để tạo ra sự khác biệt cho sảnphẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm nh chất lợng, côngdụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế

để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm Tạo đặc điểm khác biệt cho sảnphẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo,chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thờng là tăng thêmchất lợng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng,dịch vụ t vấn sửa chữa và một số công việc khác Tạo đặc điểm khác biệt về nhânsự) Các đối thủ cạnh tranh có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việcthuê và huấn luyện con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình Nhân sự đợchuấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn,tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp Tạo điểm khác biệt về hình ảnh.Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau ngời mua vẫn cóthể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo,nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện) Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng

Tuy nhiên, khi nó đợc sử dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cảcác bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả ít đợc các đối thủ cạnh tranh áp dụng.

Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đếnkhách hàng nh thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranhquan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh cótừng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết

đợc chi tiết

Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã

có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đa sản phẩm ra thị trờng đến khách hàng, đahàng hoá vào kênh phân phối

Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh vớicông ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:

Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn

Tổng hợp Hà Nội sử dụng Tên đối

Tiếp tục nghiên cứu pháttriển sản phẩm

Sơn dầu, sơn thôngdụng truyền thống

Cải tiến sản phẩm phùhợp với thị hiếu kháchhàng

chất lợng

Giá theo chi phí, phù hợpvới thị hiếu khách hàngnhạy cảm về giá

Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh

ngắn, kênh vừa, và kênhdài, quản lý kênh tốt, giảiquyết xung đột kênhnhanh chóng tự các đại lýtạo lòng tin với nhau, tạolòng tin với khách hàng,liên doanh hợp tác

Công ty dễ dàng đasản phẩm đến tay ngờimua bằng nhiều con đ-ờng

Sử dụng chủ yếu cáchãng đại lý độc quyền đỡchi phí tốn kém

Chủ yếu là kênh ngắn

do khâu tổ chức quản lýkênh kém hiệu quả dễgây xung đột kênh

Khó mà thu thập thôngtin về khách hàng từ kênhphân phối, bán hàng tạikênh ngắn phù hợp vớithị trờng miền Bắc tạikhu vực Hà Nội và cáctỉnh lân cận

Chủ yếu là các cửahàng đại diện

Quảng cáo và

xúc tiến hỗn hợp các phơng tiện thông tinĐợc truyền thông trên Chủ yếu qua hội chợtriển lãm, hội nghị khách

đại chúng liên tục vớitiêu đề hấp dẫn, ấn tợngkết hợp với hội nghịkhách hàng, catalogphong phú.

hàng và báo chuyênngành, catalog từng đợtkhi cảm thấy cần thiết

Chơng 2:

Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội

2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty:

Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắcnớc ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơnphục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng nh mực in các loại phục vụ nhu cầuvăn hoá Trớc tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiềnthân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đợc xây dựng với diện tích 18491m2 Lãnh

đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhàmáy

Email: sontonghop @ netnam.vn

Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu

Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993

Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng

Giám đốc: Nguyễn Thiện ái.

Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đờng ấy có thể chiathành hai thời kỳ

2.1-1 Thời kỳ 1970-1985

Theo quyết định của Nhà nớc, năm 1970, nhà máy sơn mực in đợc thànhlập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn hoá vàmột khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng Với đội ngũ cán bộ lãnh đạonhiệt tình và lực lợng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo đợc đào tạo tại các n-

ớc XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu và áp dụng các

đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có đợc một hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd

đầu tiên ở miền Bắc nớc ta Phải nói ngành sơn có một bớc phát triển mới vì tuyhình thành từ những năm 30, nhng sản phẩm chỉ hoàn toàn dựa trên dầu thiênnhiên Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt đến côngnghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và nhà máy trong nớc thực

hiện Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty lúc bấy giờ là đợc đồng chíTổng bí th Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi Nhà máy ra đời và đã góp phần đápứng đợc yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế Với phơng châm tự lực cánhsinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng nh áp dụng các tiến bộ khoa học kỹthuật vào sản xuất các loại sơn Công ty đã cùng với viện nghiên cứu các chuyênngành nh: viện hoá học công nghiệp, viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giaothông, viện kỹ thuật quân đội, Đặc biệt đợc các giáo s, cán bộ giảng dạy củacác trờng đại học Bách Khoa, đại học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu,

đa ra nhiều sản phẩm có chất lợng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế Suốttrong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luônhoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch đợc giao đặc biệt năm 1982 đã đợc thởng huânchơng lao động hạng ba

2.1-2 Thời kỳ 1986 đến nay:

Khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, sản xuất kinh doanh ở công

ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trờng Có thể nói đây là thời kỳ khókhăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990 Nhờ có sự giúp đỡ của Nhànớc, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục đợc khókhăn và dần từng bớc đi lên

Từ năm 1991 công ty đã đạt đợc tốc độ tăng trởng trung bình 30 %, giá trịtổng sản lợng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm 1991,tạo ra nhiều công ăn việc làm và đa số ngời lao động tăng lên 1,5 lần, nộp ngânsách Nhà nớc hơn 16,6 lần Năm 1995 công ty đợc thởng huân chơng lao độnghạng hai và đợc nhiều phần thởng cao quý khác, hàng năm liên tục đợc khen th-ởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, đợc bộ công nghiệp tặng cờ thi

đua xuất sắc nhiều năm liền Công ty đợc đánh giá là một trong 10 điểm sáng vềxanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và đợc tặng cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền

về an toàn lao động và môi trờng xanh sạch đẹp của Tổng liên đoàn lao độngViệt Nam Đời sống và thu nhập của ngời lao động đợc nâng cao (thu nhập bìnhquân: 1.710.000/ngời /tháng)

Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và vớidịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng vềchất lợng và giá cả Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch từngnăm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bớc đầu thành công trong kế hoạch 5 năm(2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến sẽ cótốc độ tăng trởng từ 12-16 %, sản lợng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh thu đạt 220

tỷ đồng trên một năm (năm 2005) Muốn đạt đợc điều đó công ty tiếp tục đầu t

mở rộng thị trờng mạnh mẽ hơn

Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu t giai đoạn hai đa công suất ởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác đểchủ động bớc vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có chất

x-lợng cao hơn nhiều so với trớc đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện

đại hoá nớc nhà

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự đợc Nhà nớc xét tặng thởng huântrơng lao động hạng nhất vào tháng 9/2000 Hiện nay công ty có văn phòng đạidiện tại 130 Trần Hng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243 Ông íchKhiêm - Đà Nẵng

2 2 thực trạng kinh doanh và môi trờng cạnh tranh của

công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

2.2.1 Quy mô và cơ cấu tổ chức.

2.2-1.1 Quy định chung về công tác quản lý của công ty

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản

lý của công ty đợc tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổchức của công ty)

- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xởng sản xuất (gọi chung là đơnvị) có chức năng nhiệm vụ tham mu giúp việc và chịu trách nhiệm trớc Giám đốcquản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sựquản lý điều hành trực tiếp của giám đốc

-Trong trờng hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phátsinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi đợc Giám đốc giao

-Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trởng các đơn vị

có trách nhiệm thờng xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện đểcùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liênquan thống nhất phản ánh trớc khi tình trình Công ty duyệt

-Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm

vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty

-Trởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thànhviên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe nhằm tạo điềukiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ côngtác

-Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quảcông cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị đợc Công ty giao

2.2-1.2 Chức năng nhiệm vụ

Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lợng lao động thành sáuphân xởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản theosơ đồ 6:(trang sau)

Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việctheo nhiệm vụ đợc giao phát huy tính độc lập nhng có quan hệ tham mu mậtthiết với nhau

* Giám đốc: Là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và cónghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều lệ

Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là ngời chịu tráchnhiệm trớc lãnh đạo Tổng công ty và trớc pháp luật về hoạt động của Công ty

* Phó Giám đốc: Là ngời giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một sốlĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịutrách nhiệm trớc Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đợc Giám đốc ủy quyền

* Trợ lý Giám đốc: Là ngời giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm trớcGiám đốc về lĩnh vực chuyên môn đợc Giám đốc phân công

* Trởng phòng quản đốc phân xởng: Ngời có quyền hành cao nhất trong

đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị đợc Giám

đốc phân công và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về hoạt động của đơn vị

* Các phân xởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất cácsản phẩm theo kế hoạch

* Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau:

• Văn phòng tổng hợp hành chính: lu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên lạcvới ban lãnh đạo, tới các phòng ban

• Phòng đảm bảo chất lợng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lýchất lợng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002

• Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình côngnghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với yêucầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, t vấn cho khách hàng

• Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăngcờng các mối quan hệ hợp tác quốc tế

• Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc, thiết

bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máymọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất

• Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận

và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm

• Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sảnxuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoảnchi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục

•• Phòng thị trờng: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện cácdịch vụ trớc và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm

• Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấpsản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng.

• Phòng quản trị vật t: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệttài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lợng hàng mua về phùhợp với yêu cầu chất lợng của công ty đặt ra

• Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động củacông ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực

• Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên vềvật chất, tinh thần

Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trờng

Trởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phơng thức hai chiều trao

đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đa công ty phát triển

Cách tổ chức quản lý nh trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh

tế kỹ thuật tới từng phân xởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đợcliên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề nghiệp,với sự tồn tại và phát triển của công ty

Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công

ty liên tục đạt đợc nhiều thành tích trong những năm gần đây

Tr ởng phòng Marketing

Các cán bộ Marketing(16) )ng ời)

Cửa hàng

1 Ô chợ Dừa HN

VPĐD

243

Ông ích Khiêm

Đà Nẵng

Cửa hàng

14 Hàng Hòm HN

Cửa hàng

81 Hào Nam

ng Đạo TP.HCM

Cửa hàng

12 Thanh Nhàn HN

Cửa hàng

424 Cầu Giấy

2.2-2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội (2000-2004)

1.Giá trị tổng sản lợng

2.Sản lợng hiện vật

3.Doanh thu cả thuế

4 Doanh thu sau thuế

đồng/ngời

723.57068,465,67,44,635,823751277

94,43.84292.488,711,36,966,383751621

99,84.18493,584,813,37,333,813901649

1104.836114,410414,27,44,524001731

1205.20012811615,185,54201750

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có trụ sở tại Thanh Liêt - Thanh Trì - HàNội là nơi có hệ thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển buônbán Nơi đây tập trung toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất gần 5.000 tấn/năm(2000) Hệ thống gồm một xởng nâú nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm Bốnphân xởng sản xuất sơn đặc chủng và các phân xởng sản xuất bao bì hộp sơn Hệthống các dây chuyền sản xuất của công ty đã đợc đổi mới 100 % và đều cónguồn gốc từ các hãng sơn nổi tiếng trên thế giới các nớc Nhật, Pháp, Mỹ, ĐàiLoan,

Bảng 9: Chỉ tiêu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003

55.88

31.3825.266.1224.524.5

55.88

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có một quá trình lịch sử hơn 30 năm tronglĩnh vực sản xuất sơn đã đi vào tâm trí của khách hàng Công ty đã đổi mới dâychuyền công nghệ mở rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm, tiến hànhquảng cáo trên báo chuyên ngành, hội thảo khách hàng tham gia hội trợ triểnlãm, do đó danh tiếng của công ty đợc củng cố và mở rộng Công ty đã thực hiện

hệ thống điều hành quản lý chất lợng ISO 9002 đây chính là giấy thông thành để

đa sản phẩm của công ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sức cạnh tranhtrên thị trờng trong nớc và thế giới, mở rộng và nâng cao hơn nữa khả năng đápứng nhu cầu của khách hàng

Trong thời gian qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt đợc mứctăng trởng khá đáng chú ý

a ) Sản xuất và tiêu thụ:

(Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau)

Mức sản xuất và tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng lên và tiến tớicòn ít hàng tồn kho

b) Giá trị sản lợng và doanh thu của công ty:

Bảng 12: Giá trị tổng sản lợng và doanh thu

Chỉ tiêu

Năm

Giá trị tổng sản lợng(tỷ đồng)

Doanh thu(tỷ đồng)

Doanh thu/ Giá trịtổng sản lợng2000

68.492.497.3100.5149.86

c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:

Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngân sách (tỷ đồng)

5,58

4,528,51

5,38,7

6,29Hàng năm công ty vấn thu nộp ngân sách tăng lên mặc dù lợi nhuận giảm(năm 2002 so với 2001) do giá cả của một số nguyên vật liệu, phụ gia tăng.Công ty tiếp tục đầu t mở rộng sản xuất để hạ giá thành tăng lợi nhuận

Thông thờng doanh thu tăng thì thu nộp ngân sách tăng nhng năm 2004 sovới năm 2003 doanh thu giảm thu nộp ngân sách vẫn tăng đây là chỉ tiêu củacông ty đã hoàn thành kế hoạch Nhà nớc, chính sách công ty ích nớc lợi nhà

d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Bảng 14: Số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh

9 Mức sinh lời của TSCĐ

10.Mức sinh lời của TSCĐ

11.Hao phí của TSCĐ

TỉTỉTỉVTỉ1:21:41:5

3:43:54:1

10414,24,58,95,37,7,379,23,0

0,50,840,08

11615,15,59,35,87,689,283,1

0,590,940,08

1306,24,526,47,9712,7420,310,61

0,970,780,8

15217,45,310,86,98,78,722,02

0,620,970,71

167186,211,57,59,322,30,65

0,970,680,75

Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003)tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên Hiệu qủa kinhdoanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bịchiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lu động giảm mặc dù tài sản lu độngtăng lên Công ty cha sử dụng hết công suất của tài sản cố định

Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lờicủa tài sản cố định và tài sản lu động sao cho hao phí tài sản cố định giảmxuống

Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu ngời củacông ty trong một số năm gần đây

Bảng 15: Số lao động và thu nhập bình quân

4201.750

4301.800

4501.850

5001.900

Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công tytăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lựccủa công ty ngày càng phát triển

Thu nhập bình quân đầu ngời của công ty và dự kiến trong một số năm tới.Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới

Doanh nghiệp có chính sách u đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng caohơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực

Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinhdoanh có hiệu quả, đời sống lao động đợc nâng cao Tuy có một số biến động từnăm 1999 nhng công ty vẫn tiếp tục đi lên Vậy đạt đợc kết quả nh vậy tronghoàn cảnh nào

2.2-3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:

a) Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô:

• Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu cóhiệu lực Giá bán của các loại sơn của Công ty không đổi (với mức thuế VATcho sản phẩm của công ty là 10 % trong đó thuế doanh thu trớc đó chỉ 4 %) làmcho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm

• Quy định của chính phủ về bảo vệ môi trờng ảnh hởng đến công ty đòihỏi công ty phải đầu t, có biện pháp xử lý nớc thải trớc khi thải ra ngoài môi tr-ờng xung quanh công ty.

* Các yếu tố thuộc môi trờng nhân khẩu tự nhiên:

• Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hớng tới giá trịsản phẩm Các nớc ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có Công ty sơn Tổnghợp Hà Nội có cơ hội thị trờng rộng lớn Hơn nữa dân số Việt Nam phân bốkhông đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho việc thiết lậpcác nhà phân phối các đại lý trong kênh và thị trờng mục tiêu

• Việt Nam là nớc có khí hậu nhiệt đới gió mùa Điều kiện tự nhiên nh vậy

ảnh hởng đến nhu cầu về sơn và chất lợng sơn phải đảm bảo chịu đợc thời tiết,bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc, để phù hợp

• Các vùng hải đảo, ven biển cần phải sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu

đ-ợc hoá chất, muối mặn, môi trờng ẩm ớt

• Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thờng rất dễ bị cháy, nổ Công tycần chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng chống chữa cháy

• Việt Nam nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn nhcác loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhng cha có cơ sở chế biến, công tychỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến của công

ty Ngoài ra công ty còn phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế biến của nớcngoài Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty

* Các yếu tố thuộc môi trờng công nghệ:

Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại,ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới đợc phát minh Vì vậy để sản xuất ra cácloại sản phẩm có chất lợng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các thành tựu khoa họccông nghệ trong việc sản xuất ơn trên thế giới cũng bị ảnh hởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tínhnăng đặc biệt đa vào sản xuất Công ty cần nghiên cứu, ứng dụng, tận dụng thiết

bị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết bị công nghệ của nớc ngoài để nâng caohiệu quả kinh doanh

* Các yếu tố thuộc môi trờng kinh tế:

• Từ khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, kinh tế Việt Nam pháttriển mạnh, từ đó thu nhập bình quân trên đầu ngời tăng lên kéo theo nhu cầu vềsơn trong sản xuất và tiêu dùng tăng lên

• Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, đờng xá, tốc độ đô thị tăng nhanh dẫn

đến các nhu cầu về xây dựng sơn trong lĩnh vực giao thông, sơn công nghiệptăng

• Các ngành công nghiệp chế biến nguồn nguyên liệu sẵn có trong nớcdùng để sản xuất của nớc ta cha phát triển Công ty phải nhập phần lớn nguyênliệu từ nớc ngoài

• Tỉ giá hối đoái quá chênh lệch ảnh hởng đến lợi nhuận của công ty

• Sự phân hoá giầu nghèo trong tầng lớp dân c cũng ảnh hởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty Với những ngời có thu nhập cao họ lạithích dùng sản phẩm sơn nớc ngoài

* Thị trờng ngời tiêu dùng:

Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại hàngcông nghiệp Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp

nh sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy nên khách hàng chính vẫnkhách hàng công nghiệp

* Môi trờng văn hoá xã hội:

Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá hớng đến nhu cầu về sơn,

về chủng loại, chất lợng, màu sắc kiểu dáng, bao bì Đối với từng khách hàng

cụ thể thì nhu cầu của họ cũng khác nhau Ngời mua hàng, thờng có tâm lý muahàng gọn nhẹ quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng Khách hàng cóthể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ Tất cả các yếu tố này đều

ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đòi hỏi công ty đáp ứng yêucầu mua của khách hàng về đủ các loại sản phẩm mầu sắc kich cỡ bao bì thuậntiện, chế độ t vấn miễn phí thi công trực tiếp theo yêu cầu khách hàng và các đơn

đặt hàng tiếp theo

Công ty tập trung vào những nơi đông dân c, có nhu cầu tiêu thụ sơn lớn

b) Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô:

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt công ty muốn đứng vững đợc trên thịtrờng thì hệ thống ghi chép nội bộ của công ty không kém phần quan trọng trongviệc cung cấp thông tin cho ngời quản lý thị trờng Hệ thống ghi chép nội bộ củacông ty đợc thực hiện hết sức sát sao (Tình hình tiêu thụ của công ty đợc tổngkết từng tháng, quý, năm); Công ty đã thống kê danh sách khách hàng và các cửahàng, các doanh nghiệp Nhà nớc phân phối và tiêu thụ sơn của công ty

- Bên cạnh đó, Các tình báo Marketing của công ty không chuyên cũngtiếp nhận thông tin một cách kịp thời để phòng sản xuất công ty nghiên cứu sảnxuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trờng

- Sau nhiều lần khảo sát thị trờng công ty đã lựa chọn thị trờng Đà Nẵnglàm nơi đột phá và thử khả năng cạnh tranh của sơn tổng hợp làm tiền đề choviệc phát triển thị trờng khác

- Hỗ trợ quá trình Marketing: phải có các đề án mở rộng đúng phơng hớngkịp thời trong thời gian tới

- Tìm kiếm thị trờng, mở rộng thị trờng tiêu thụ, mở rộng quan hệ vớikhách hàng mới của công ty hiện nay đã thực sự với năng suất chất lợng và hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty

* Các yếu tố thuộc môi trờng cạnh tranh:

Thị trờng hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều mặt hàng sơn với nhãn hiệuphong phú Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối diện với nhiều cấp độ cạnh

tranh, đối thủ cạnh tranh gồm cả doanh nghiệp Nhà nớc liên doanh, doanhnghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, doanh nghiệp nhập khẩu buôn bán sơn.

2.2-4 Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Hiện nay, các doanh nghiệp sơn có vốn đầu t nớc ngoài có nhiều lợi thế vềvốn kinh doanh, biện pháp Marketing chuyên nghiệp và tâm lý “sính đồ ngoại”trong việc tiến hành các chiến dịch Marketing nh: Quảng cáo, khuyến mãi, Các đối thủ cạnh tranh ra sức lôi kéo các đại lý bằng việc chi hoa hồng cao chocác đại lý của mình từ 8-10 % (hoặc hơn thế nữa) giá bán sản phẩm Các hãngsơn liên doanh đa ra nhiều món quà hấp dẫn (xe máy, quạt máy, tivi, vé đi dulịch nớc ngoài), trong khi các doanh nghiệp sơn nội địa cha thực hiện đợc điều

đó Mặc dù Nhà nớc đã có nghị định chống cạnh tranh không lành mạnh nhngnhiều hãng liên doanh có vốn nớc ngoài vẫn “luồn lách” chơi “trò chơi” cạnhtranh này Nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá, khuyến mại, có nhữnghãng thực hiện khuyễn mãi cả năm Nhiều hãng liên tục bán phá giá để giữkhách hàng

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranhtrong ngành nh sau:

- Doanh nghiệp trong nớc bao gồm: công ty sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng(phía Bắc); Bạch Tuyết, á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,Liko ở (phía Nam) Bêncạnh đó còn hàng chục nhãn hiệu mới nh KOVA, KIMSƠN, LIÊN HùNG, tr-ờng hng,

- Doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài : ICI paint, International paint,Nippon paint Việt Nam, TOA, DUTCHBOY, AKZONO BELL Việt Nam,Totonpaint, DENZO, AKZO Việt Nam,

- Ngoài ra còn một lợng lớn sơn nhập khẩu từ nớc ngoài vào Việt Nam.Mỗi đối thủ cạnh tranh có một thế mạnh riêng mà công ty cần nắm bắt đợc càngnhiều càng tốt

Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh:

a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:

Công ty hoá chất sơn Hà Nội đợc thành lập từ khá sớm trớc đây tỷ phầnthị trờng của công ty này tơng đơng với công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nhng gần

đây chỉ bằng 1/10, công ty có chiến lợc gì?

Công ty tiếp tục sử dụng chiến lợc giá thấp và tập trung sản xuất một sốloại sơn chính: sơn Alkyd, sơn cao su clovòng, sơn acrylic và sơn nớc, mục tiêucủa công ty này là giữ tỷ phần thị trờng hiện tại khôi phục lại thị trờng cũ và pháttriển tăng sản lợng bán ra làm tối đa hoá lợi nhuận doanh thu, bắt đầu từ côngviệc chất lợng sản phẩm đã tham gia quản lý hệ thống ISO 9000 đạt tiêu chuẩnhàng Việt Nam chất lợng cao

Mặt mạnh của công ty: đợc xây dựng và phát triển trong thời gian khá lâu

là cơ quan Nhà nớc thuộc công ty hoá chất Hà Nội, và đội ngũ cán bộ là đảng

viên có kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết, công ty tối thiểu hoá chi phí nên giá cảcủa một số sản phẩm sơn rẻ, có hệ thống kênh phân phối thuận lợi cho kháchhàng (7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, chủng loại sản phẩm đang đợccải tiến).

Điểm yếu: công ty thuộc công ty trong nớc vốn ít, đội ngũ Marketingkhông chuyên, khả năng giải quyết xung đột kênh còn yếu, cửa hàng giới thiệusản phẩm mới có ở Hà Nội còn các tỉnh, vùng lân cận thì sao, ngân sách dànhcho quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp còn kém không thờng xuyên, hoa hồng giànhcho các đại lý còn yếu kém, hoạt động nghiên cứu thị trờng còn yếu và chậmtriển khai

Công ty có rất nhiều cơ hội: Nhà nớc mở cửa buôn bán cơ hội thử sứccạnh tranh khẳng định mình đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhậpnguyên liệu, máy móc trang thiết bị kỹ thuật, gửi cán bộ kỹ s đi học tập ở nớcngoài, công ty có thể hợp tác, hạch toán liên doanh với các công ty khác, công tynớc ngoài

Gắn với cơ hội là một rủi ro lớn: thị hiếu khách hàng “sính” đồ ngoại công

ty phải đối mặt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh mạnh yếu tầm cỡ lớn khác nhau,ngày càng có nhiều mặt hàng thay thế, hiện nay công ty đang phải trả giá cho cáigiá của việc mất khách hàng khó mà lấy lại đợc tỷ phần thị trờng đã mất

b) Công ty sơn Nippon paint:

Khó mà có thể dự đoán đợc nguồn vốn của công ty này vì đây là công ty

có vốn đầu t nớc ngoài nhng vẫn đợc bình chọn hàng Việt Nam chất lợng cao

Chiến lợc kinh doanh của họ bỏ qua phần giá thấp mà giá cao phản ánhchất lợng tốt đa dạng hoá sản phẩm và chuyên biệt hoá sản phẩm, sản phẩm củacông ty sơn nớc bán rất chạy ở Việt Nam Công ty tiếp tục giữ vững phát triển thịtrờng trong cả nớc với hàng loạt chiến lợc Marketing đa ra về kênh phân phối,xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lợng tốt

- Điểm mạnh của công ty: đây là công ty liên doanh có vốn đầu t nớcngoài - nguồn vốn lớn từ vốn lớn có thể đầu t cho đội ngũ Marketing chuyênnghiệp, mở rộng hệ thống phân phối xúc tiến quảng cáo, danh mục sản phẩmphong phú, chất lợng tốt chỉ sau sơn nhập ngoại, có rất nhiều các đại lý độcquyền khả năng phục vụ khách hàng tốt Công ty quản lý đợc hệ thống kênhphân phối từ trên xuống dới từ đó khả năng thu thập thông tin và giải quyết mâuthuẫn trong kênh tốt Các hoạt động quảng cáo diễn ra mạnh mẽ và đạt đợc hiệuquả lớn “Sơn nippon sơn đâu cũng đẹp” gây ấn tợng cho khách hàng Công tythờng dành tỉ lệ chiết khấu và hoa hồng lớn cho khách hàng Vốn lớn, nguyênvật liệu nhập nớc ngoài có nhiều thuận lợi giá thành thấp giá bán cao phần lãicông ty công ty đầu t nghiên cứu phát triển thị trờng và bí quyết công nghệ tiêntiến hiện đại nhất

- Điểm yếu: thời gian thành lập cha lâu việc giành giật khách hàng củacác công ty đã có mặt trớc đó phải rất tốn nhiều công sức, giá cao chỉ phù hợpvới một lợng khách hàng nào đó có thu nhập cao.

Cơ hội với Nippon paint: Nhà nớc mở cửa công ty tự do liên doanh liên kếtvới các đối tác nớc ngoài, công ty đa nguyên vật liệu máy móc trang thiết bị kỹthuật từ nớc ngoài vào Việt Nam, việc tìm kiếm nguyên vật liệu thuận lợi hơn,vốn của nớc ngoài, công nhân Việt Nam đây là cơ hội cho việc giá thành thấp.Con ngời ngày càng có nhu cầu cao hớng tới cái đẹp toàn diện, nhiều công trìnhkiến trúc đợc xây dựng, các phơng tiện giao thông, các biển quảng cáo ngoài trời

đợc sử dụng nhiều đến sơn

Đe doạ đối với công ty: Nhà nớc có chính sách u đãi công ty trong nớc mà

đánh thuế cao các công ty liên doanh hay trên thị trờng chủ yếu dùng sơn thaythế, tốt gỗ hơn tốt nớc sơn Các doanh nghiệp Nhà nớc chủ yếu dùng sơn ViệtNam, sơn có thời kỳ lịch sử trờng kỳ vì giá rẻ chất lợng vẫn tốt

2.2-5 Các giải pháp chiến lợc cạnh tranh của công ty đã và đang áp dụng:

Không có chiến lợc nào tốt nhất cho mọi công ty Mỗi công ty phải xác

định cho mình một chiến lợc riêng phù hợp với điều kiện hoàn cảnh riêng (ngaycả các sản phẩm khác nhau trong cùng một công ty cũng cần có các chiến lợckhác nhau); Khi cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty bắt đầu để ý đến sở trờng sở

đoản của nhau (của đối thủ cạnh tranh) và tìm cách tấn công các đối thủ cạnhtranh của mình theo khả năng của công ty mình

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội trớc tình hình đó đã phối hợp cả ba cáchtiếp cận chiến lợc:

Chiến lợc nhấn mạnh chi phí

Chiến lợc khác biệt hàng hoá

Chiến lợc trọng tâm hoá

Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điềukiện vật chất kết hợp đợc giữa quy mô và hiệu quả Công ty kiểm soát chặt chẽchi phí trực tiếp và gián tiếp, loại bỏ những chi phí không cần thiết, tối thiểu hoáchi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo Kiểm soát chiphí, có đợc chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đềkhác không thể bỏ qua Công ty có nguồn nhân lực lớn có tay nghề cao cùng vớicông nghệ tơng đối hiện đại và tỷ phần thị trờng rộng lớn việc tối thiểu hoá chiphí là hoàn toàn phù hợp

Chiến lợc khác biệt hoá: nhằm tạo ra điểm độc đáo riêng của công ty vềsản phẩm về nhãn hiệu trong toàn ngành Công ty nghiên cứu thấy một số loạisơn đặc chủng chất lợng cao chỉ một số ít công ty sản xuất công ty đã tập chungnghiên cứu sản xuất sản phẩm mà không đối lập với chiến lợc chi phí thấp

Chiến lợc tập trung hoá nhận thấy mình không thể có tất cả các điều kiệnthuận lợi để phát triển toàn bộ thị trờng công ty tập trung vào thị trờng xây dựngkiến trúc, trang trí ôtô xe máy mà loại bỏ (gần nh không quan tâm đến) sơn tầu