Tiến trình công tác nhân sự đánh giá công việc

Doanh sĩ Thân Nhân Trung có nói“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp”. Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc.Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức thì người tài cũng có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đó. Xây dựng được hệ thống nhân sự chất lượng là điều mà bất kỳ cơ quan nào cũng mong muốn. Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm tìm được nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và kết thúc công việc của họ khi cần thiết. Sự hiệu quả và kết quả hoạt động của một cơ sở có liên quan trực tiếp với nhân sự.

T T

Nguyễn Văn Lân

Tạ Thị Phúc Nguyễn Dạ Đan Trang Nguyễn Thị Huyền Trang

Phần I

NHỮNG THÀNH PHẦN

CHỦ YẾU/ TIẾN TRÌNH

CÔNG TÁC NHÂN SỰ

Phần II

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG CÔNG VIỆC

Phần III

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN

(bao gồm 10 yếu tố)

II

cả giao tiếp bằng lời và không lời

Biết khi nào cần đấu tranh.

Nhận lỗi khi mắc lỗi

và khắc phục lỗi.

Biết chia sẻ thành tích với người khác

Cam kết-gắn

bó, mong muốn đóng góp cho các dịch vụ của

cơ sở và sẵn sàng sử dụng tài năng của mình để làm việc ấy

Quản trị tiền công và tiền lương

Thay thế, thôi việc/kết thúc, về hưu

Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm

Một số phương pháp được sử dụng như :

• Quảng cáo trên báo, tạp chí, và những

phương tiện khác;

• Thông báo ngắn gọn trên các tạp chí

chuyên ngành, các trường học và các mạng lưới xã hội (Facebook và những mạng khác;

• Những tiếp xúc cá nhân.

Tuyển mộ

Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm

b) Những tư liệu viết như nhận xét của những cơ

sở tuyển dụng trước đây, nhận xét của trường

và học bạ c) Kết quả các trắc nghiệm như trắc nghiệm y khoa và tâm lý

d) Những cuộc phỏng vấn cá nhân

Trách nhiệm tiến trình tuyển chọn:

a) Giám đốc cơ

sở có trách nhiệm duy nhất

b) b) Ủy ban tuyển chọn

Tuyển chọn

Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm

Một khi ứng viên được báo tin là được chấp nhận thì người ấy phải được cung cấp thông tin về lương bổng, nhiệm vụ, trách nhiệm, và các mối quan hệ cũng

như bản mô tả công việc và chính sách nhân sự của cơ sở

Thuê mướn hay bổ nhiệm

Bố trí công việc

Một khi ứng viên được thuê mướn người

ta cho rằng người ấy là đúng người đúng việc Nhânviên xã hội phải được bố trí/bổ nhiệm dựa vào năng lực chuyên môn của

người ấy

- Cơ cấu tổ chức cơ sở bao gồm cấp

bậc và chức vụ của nhân viên mới;

- Thông tin cơ bản về lương, giờ làm

việc, kỳ nghỉ và nghỉ phép vì ốm đau;

- Sắp xếp văn phòng cho nhân viên

ngồi làm việc, v.v.

Huấn luyện: là là

sự phát triển có

hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho việc thực hiện công việc đã giao một cách thích hợp, đầy

đủ

Thăng thưởng

Điều nầy nói tới sự thăng tiến của một nhân viên đến

một công việc tốt hơn hay vị trí cao hơn với trách

nhiệm lớn hơn, danh tiếng nhiều hơn và thường là

lương cũng cao hơn Những yếu tố được xem xét là

phẩm chất xuất sắc và chất lượng công việc cao cũng

như thâm niên kinh nghiệm (mặc dù đó không phải

là yếu tố chính để xem xét)

Thuyên chuyển/Điều động

Sự chuyển dịch nhân viên từ vị trí này sang vị trí khác với cùng trách nhiệm và mức lương Việc này nhằm điều chỉnh khối lượng công việc để đạt tính đa dụng cao hơn của lực lượng lao động và giúp nhân viên thỏa mãn nhiều hơn với công việc

Đánh giá thành tích

Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc điểm, tiềm năng và thành tích công việc của một người thông qua quan sát của người đánh giá hoặc trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc các mục đích được người nhân viên và cấp trên thiết lập

Tiền trả cho nhân viên là sự động viên khích lệ đối với công việc mà

họ làm tốt

Quản trị tiền công và tiền lương

Mức tiền công và tiền lương tùy thuộc vào điều kiện tài chính của

cơ sở tuyển dụng

Đây là sức mạnh buộc một cá nhân hay một nhóm tuân thủ luật lệ, quy định và phương thức cần thiết để đạt các mục tiêu của cơ sở

Kỷ Luật

Đó là hành động của cấp trên đối với một cấp dưới vi phạm luật lệ hay chính sách

Việc này bao gồm dịch vụ sức khỏe hay y tế, về hưu và lương hưu, các dịch vụ giải trí, dịch vụ xã hội và thể dục, dịch vụ tư vấn và trợ cấp đời sống

Những quyền lợi và dịch vụ cho nhân viên

Thay thế, thôi việc/kết thúc, Về hưu

Thôi việc hay kết thúc công việc do nhân viên tự nguyện hay từ chức hay không tự nguyện hoặc bị áp lực thôi việc do cơ sở ngừng việc hay bị đuổi việc.

Một khi nhân viên đền tuổi nghỉ hưu, nhiều quyền lợi về hưu trí cần được thực hiện cho người ấy dựa trên các chính sách của cơ sở và luật bảo hiểm

xã hội của quốc gia.

KHÁI NIỆM

I.

MỤC ĐÍCH MỤC TIÊU CỦA ĐÁNH GIÁ

II

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

III

CÁC QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

IV

MỤC

ĐÍCH

Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương

hay không (khen thưởng)

Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu

cần khắc phục

Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

- Danh mục những đặc điểm tính cách được cho là

quan trọng đối với công việc được đánh giá (bài luận/kể chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp hạng, chọn lựa bắt buộc)

- Tuy nhiên cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là

những phạm trù rất khó đánh giá Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành tích công việc Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất

Ưu điểm

cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công việc của người được đánh giá

Nhược điểm

Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện

lý

Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức.

Có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức.

Vào năm 1911 đã

kết luận Nếu người

làm được nhiều việc

-  Tiêu chuẩn hóa công việc

- Chuyên môn hóa lao động

với quản lý và với công nhân

Nội dung

- Phương pháp bấm

giờ

- Phương pháp trả lương theo sản phẩm

Về quan niệm “con người kinh tế”

- Làm việc chuyên môn hóa

- Tuyển dụng và đào tạo nhân

viên một cách chuyên nghiệp

- Hạ giá thành

- Xem quản trị như một nghề

và là đối tượng khoa học.

Từ đó tăng năng suất lao động

và có hiệu quả.

Ưu điểm

- Quan niệm không đầy

đủ về tổ chức, về hiệu quả, về năng suất lao động

- Chưa chú trọng nhu cầu

xã hội và nhu cầu tinh thần con người

Nhược điểm

Mức thấp:

- Nhu cầu về an toàn và an ninh

- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

MỨC ĐỘ

Hệ thống 4: Người

lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền

HỆ THỐNG

Hệ thống 1: người

lãnh đạo không tin cậy,không tín nhiệm những người dưới quyền.

Hệ thống 2: Người

lãnh đạo cố gắng tin cậy và tín nhiệm

những người dưới quyền

HỆ THỐNG

Theo Skinner, hành vi của mỗi

cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân

- Khen thưởng nhân

viên ( tăng cường dương tính)

- Sử dụng hình phạt

( tăng cường âm tính)

- Làm ngơ

LOẠI HÌNH

ta không thể kết luận rằng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn

vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát

từ thực tế lúc bấy giờ -

đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh

KẾT LUẬN

- Là học thuyết có cái nhìn mang thiên

hướng tiêu cực về con người và là một lý

thuyết máy móc

- Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin

tưởng vào bất kỳ ai

NỘI DUNG

THUYẾT X

Tuy có những điểm tiến

bộ như trên, học thuyết

Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình

độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học

NỘI DUNG

THUYẾT Y

KẾT LUẬN

Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn

và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

NỘI DUNG

THUYẾT Z

William Ouchi

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.

Douglas McGregor

SO SÁNH 3 HỌC THUYẾT X – Y - Z

Nhân tố động viên là tác nhân

của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

ủa co n ngườ i phả

i thỏa mãn hai n hu cầ

u cơ bản : tránh đau

đớn v à phát triển

của sự bấtmãn của nhân viêntrong côngviệc tại một

tổ chức

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn

cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Lý thuyết này chỉ rõ cách mà các nhu cầu của người công nhân phát

triển bằng cách phác họa động cơ thúc đẩy là kết quả của ba kiểu khác nhau của đầu vào nhận thức

Kỳ vọng : dự kiến của người công nhân về khả năng đạt được mục đích;Công cụ : suy nghĩ của người công nhân cho rằng phần thưởng thực ra

có liên quan tới thành tích của một người nào đó và người công nhân

có khả năng nhận được phần thưởng; và

Trị số giá trị : mức độ giá trị người công nhân gắn với phần thưởng

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con

người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)

Số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là:

- Nhu cầu tồn tại

- Nhu cầu giao tiếp

- Nhu cầu phát triển

Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một

thời điểm nhất định)

Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

NHU CẦU TƯ CÁCH

NHU CẦU CÓ ĐƯỢC THÀNH

TÍCH

David McClelland cho rằng con người có xu hướng bị thúc đẩy

bởi ba nhu cầu thành đạt suốt đời họ

Tiền bạc là quan trọng nhưng nó không phải

là yếu tố nổi bật trong việc thúc đẩy động

viên

Phần thưởng tài chính:

Tiền công và tiền lương Phụ cấp thêm Thường được gọi là “bổng lộc” Chi trả liên quan đến thành tích công việc

Phân chia lợi nhuận

Chia sẻ quyền sở hữu

Những phần thưởng phi tài chính

Phong phú hóa công việc

Những chiến lược chống lại kiệt sức:

Giữ đường dây liên lạc thông thoáng giữa nhân viên với nhau;

Đưa ra phản hồi tích cực với nhân viên; Tạo ra nhiều hoạt động công việc;

Triển khai hệ thống hỗ trợ trong nhân viên;

Cung cấp cơ hội cho nhân viên chia sẻ cảm nghĩ với đồng nghiệp;

Đảm bảo nhà quản trị luôn hỗ trợ nhân viên; và

Mời gọi sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định

dung

Sự kiệt sức cho thấy sự suy

giảm trên đà hưng phấn Việc

này gây ra bởi một vài nguyên

CÁC BẠN