Tiến trình công tác nhân sự và đánh giá công việc

Doanh sĩ Thân Nhân Trung có nói“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp”. Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc.Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức thì người tài cũng có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đó. Xây dựng được hệ thống nhân sự chất lượng là điều mà bất kỳ cơ quan nào cũng mong muốn. Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm tìm được nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và kết thúc công việc của họ khi cần thiết. Sự hiệu quả và kết quả hoạt động của một cơ sở có liên quan trực tiếp với nhân sự.

Bài 7

Các thành phần/Tiến trình công tác nhân sự và Đánh giá công việc

Doanh sĩ Thân Nhân Trung có nói“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp” Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí

của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc

Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức thìngười tài cũng có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức

đó Xây dựng được hệ thống nhân sự chất lượng là điều mà bất kỳ cơ quan nàocũng mong muốn

Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm tìmđược nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và kết thúc công việc của họ khicần thiết Sự hiệu quả và kết quả hoạt động của một cơ sở có liên quan trực tiếpvới nhân sự

Mỗi cơ sở thường có chính sách nhân sự và phương thức tuyển chọnriêng Việc này trước hết bao gồm soạn một bảng mô tả công việc sau khi đãphân tích công việc Ray Johns cho rằng một bản mô tả công việc bao gồm :

 Mô tả vị trí công việc, vị trí gì và chịu trách nhiệm với ai;

- Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội

- Linh hoạt

- Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt

- Trung thực, có sức khỏe tốt

- Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân

- Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt

- Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổchức

- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độgiao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người

Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B Karlof cho rằng: Một nhà lãnhđạo giỏi là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biếtđúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kếtquả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòngtin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm,thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạonhưng kiên định

Một cuộc nghiên cứu qui mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế" đượctiến hành ở một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơbản của một nhà quản lý giỏi đó là :

1 Tìm kiếm cơ hội

Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác địnhnhững giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cáchkhác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượmthông tin kinh doanh, nhân sự có kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sảnphẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính,

2 Kiên trì:

Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngạitrong kinh doanh Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề Hysinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc.tiếp tục giũ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít cóthành công ở phút ban đầu.

3 Cam kết thực hiện theo hợp đồng

Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho kháchhàng Giúp công nhân để hoàn thành công việc Thể hiện những quan tâm làmhài lòng khách hàng

4 Đáp ứng chất lượng và hiệu quả

5 Chấp nhận rủi ro

Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải.Thường nên có một biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủi ro.Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh

8 Tìm kiếm thông tin

Đích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đốithủ cạnh tranh Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thông tin

có lợi

9 Thuyết phục và mạng lưới công việc

Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác độnghoặc thuyết phục người khác Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hoànthành mục tiêu kinh doanh của bạn.

10 Tự tin

Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khảnăng của chính mình Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thànhcác nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách

2 Các yếu tố phẩm chất năng lực của một nhân viên xã hội giỏi

1 Tài năng có được từ huấn luyện chuyên môn và kinh nghiệm làm việc

2 Cẩn trọng - quan tâm, biểu lộ trong cả giao tiếp bằng lời và không lời

3 Cam kết-gắn bó, mong muốn đóng góp cho các dịch vụ của cơ sở và sẵn sàng

sử dụng tài năng của mình để làm việc ấy

4 Nhận lỗi khi mắc lỗi và khắc phục lỗi

5 Biết chia sẻ thành tích với người khác

Rất khó để tự mình hoàn thành những dự án lớn mà không cần tới sự giúp

đỡ của người khác Những nhân viên biết chia sẻ thành tích với đồng nghiệpthường thành công hơn những người ích kỷ Họ hoàn toàn có thể hoàn thànhcông việc một cách sớm nhất với sự hỗ trợ của những người xung quanh Bởivậy, hãy biết chia sẻ chiến thắng với đồng nghiệp

6 Biết khi nào cần đấu tranh

Rất hiếm người lúc nào cũng đồng tình với các quyết định của cấp trêntrong khi các quyết định đó ảnh hướng tới họ Thường thì trong môi trường làmviệc, luôn có nhiều việc khiến bạn bất bình Tuy nhiên, những người thành công

là những người biết giữ im lặng và không phàn nàn cho tới khi chuyện thực sự

là vấn đề Nếu bạn là một nhân viên nhìn chung có thái độ đúng mực, nhữngngười khác sẽ chú ý tới bạn nhiều hơn khi bạn đưa ra một mối quan ngại hay lờiphàn nàn Còn nếu bạn luôn có thái độ phản đối, hầu hết mọi người sẽ khôngcòn muốn nghe bạn nói

II TIẾN TRÌNH CÔNG TÁC NHÂN SỰ

Những thành phần chủ yếu/tiến trình công tác nhân sự bao gồm 10 yếu tố :

1 Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm :

 Tuyển mộ Mục đích tuyển mộ là tìm được những nhân viên giỏi và cókhả năng hòa hợp với thân chủ và những nhân viên khác Một số phương phápđược sử dụng như :

o Quảng cáo trên báo, tạp chí, và những phương tiện khác;

o Thông báo ngắn gọn trên các tạp chí chuyên ngành, các trường học và cácmạng lưới xã hội (Facebook và những mạng khác;

o Những tiếp xúc cá nhân

 Tuyển chọn

o Có hai yếu tố quan trọng xem xét trong tiến trình tuyển chọn : nhu cầu và

kỳ vọng của cơ sở; và mong muốn của người được tuyển chọn

o Tiến trình tuyển chọn gồm nhiều bước : Xem xét thông tin trong đơn xinviệc gồm a) thông tin cá nhân về gia đình và trình độ học vấn, huấn luyện vàkinh nghiệm làm việc; b) những tư liệu viết như nhận xét của những cơ sở tuyểndụng trước đây, nhận xét của trường và học bạ; c) kết quả các trắc nghiệm nhưtrắc nghiệm y khoa và tâm lý; và d) những cuộc phỏng vấn cá nhân

o Trách nhiệm tiến trình tuyển chọn : Ở một số cơ sở, giám đốc cơ sở cótrách nhiệm duy nhất; những noi khác thì giao cho một ủy ban tuyển chọn nhưngnhìn chung cả cấp quản trị lẫn ủy ban nhân sự ra quyết định

 Thuê mướn hay bổ nhiệm Một khi ứng viên được báo tin là được chấpnhận thì người ấy phải được cung cấp thông tin về lương bổng, nhiệm vụ, tráchnhiệm, và các mối quan hệ cũng như bản mô tả công việc và chính sách nhân sựcủa cơ sở Với thông tin như thế ứng viên có thể ra quyết định nếu chấp nhậnnhững điều kiện ấy thì ứng viên được thuê mướn hay bổ nhiệm Quyết định bổnhiệm sẽ do cấp có thẩm quyền cấp

2 Bố trí công việc Một khi ứng viên được thuê mướn người ta cho rằng

người ấy là đúng người đúng việc Nhân viên xã hội phải được bố trí/bổ nhiệmdựa vào năng lực chuyên môn của người ấy

3 Định hướng và huấn luyện Đó là việc giới thiệu một người mới vào làm

với cơ sở, các dịch vụ và cộng đồng Đây là bước đầu để trở thành nhân viênđầy hứa hẹn của cơ sở

 Trong định hướng cần mô tả những điều sau đây :1

o Lịch sử của cơ sở và các dịch vụ;

o Các chính sách cơ bản, các quy định và phương thức làm việc;

o Cơ cấu tổ chức cơ sở bao gồm cấp bậc và chức vụ của nhân viên mới;

o Thông tin cơ bản về lương, giờ làm việc, kỳ nghỉ và nghỉ phép vì ốm đau;

o Sắp xếp văn phòng cho nhân viên ngồi làm việc, v.v

o Các khoản phụ cấp thêm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kế hoạchhưu trí và những phương tiện giải trí; và

o Các cơ hội và thách thức bao gồm thông tin về thăng thưởng, tăng lương

và các cơ hội sáng tạo

 Huấn luyện là là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độcần thiết cho việc thực hiện công việc đã giao một cách thích hợp, đầy đủ Địnhhướng có thể là bước đầu của một chương trình huấn luyện Việc này tăng năngsuất và hiệu quả của nhân viên cũng như tăng cường tinh thần làm việc, thái độ/

kỹ năng/kiến thức của nhân viên liên quan công việc, bạn đồng nghiệp và giámsát viên

 Cơ sở cần có một chương trình liên tục phát triển lực lượng nhân sự củamình Kiểm huấn/giám sát và phát triển nhân sự sẽ được nói tới trong hai phầnriêng biệt

4 Thăng thưởng Điều nầy nói tới sự thăng tiến của một nhân viên đến một

công việc tốt hơn hay vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn, danh tiếng nhiều

1

hơn và thường là lương cũng cao hơn Những yếu tố được xem xét là phẩm chấtxuất sắc và chất lượng công việc cao cũng như thâm niên kinh nghiệm (mặc dù

đó không phải là yếu tố chính để xem xét)

5 Thuyên chuyển/Điều động Sự chuyển dịch nhân viên từ vị trí này sang

vị trí khác với cùng trách nhiệm và mức lương Việc này nhằm điều chỉnh khốilượng công việc để đạt tính đa dụng cao hơn của lực lượng lao động và giúpnhân viên thỏa mãn nhiều hơn với công việc Đôi khi, việc này do chính nhânviên yêu cầu vì lý do cá nhân như để phù hợp với gia đình người ấy Đây làthuyên chuyển theo chiều ngang trái với thuyên chuyển theo chiều dọc

6 Đánh giá thành tích Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc

điểm, tiềm năng và thành tích công việc của một người thông qua quan sát củangười đánh giá hoặc trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặccác mục đích được người nhân viên và cấp trên thiết lập Nó được sử dụng đểquyết định thăng thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhânviên một cách công bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện

và như là một động lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giámsát có hiệu quả

7 Quản trị tiền công và tiền lương Tiền trả cho nhân viên là sự động viên

khích lệ đối với công việc mà họ làm tốt Mặc dù nhân viên xã hội được cho làlàm việc vì lý tưởng phục vụ nhưng họ cũng phải sống; do đó họ làm việc là đểkiếm sống Mức tiền công và tiền lương tùy thuộc vào điều kiện tài chính của cơ

sở tuyển dụng, tiền lương được trả bởi các tổ chức khác, phí tổn hay mức sốnghiện tại và quy định của chính phủ

8 Kỷ luật Đây là sức mạnh buộc một cá nhân hay một nhóm tuân thủ luật

lệ, quy định và phương thức cần thiết để đạt các mục tiêu của cơ sở Nó khôngphải là hình phạt mà chỉ là một hình thức giáo Đó là hành động của cấp trên đốivới một cấp dưới vi phạm luật lệ hay chính sách Đó là một tiến trình kiểm soát

9 Những quyền lợi và dịch vụ cho nhân viên Ngoài tiền lương mà nhân

viên nhận được cơ sở còn có khoản phụ cấp thêm cho họ Việc này bao gồm

dịch vụ sức khỏe hay y tế, về hưu và lương hưu, các dịch vụ giải trí, dịch vụ xãhội và thể dục, dịch vụ tư vấn và trợ cấp đời sống.

10 Thay thế, thôi việc/kết thúc, về hưu Thay thế nói tới việc luân chuyển và

thay thế nhân sự do thôi việc, về hưu, từ trần và khuyết tật

Thôi việc hay kết thúc công việc do nhân viên tự nguyện hay từ chứchay không tự nguyện hoặc bị áp lực thôi việc do cơ sở ngừng việc hay bị đuổiviệc Từ chức có thể do người nhân viên mong muốn để tìm việc khác tốt hơnbên ngoài, hoặc vì gia đình hay vì cá nhân mong muốn có nhiều thời gian hơnvới gia đình, theo đuổi những mối quan tâm/nghề nghiệp mới Trái lại, đuổi việcmột nhân viên phài có cơ sở pháp lý vì nhân viên có thể kiện tụng cơ sở Kếtthúc công việc phải do nhà quản trị xử lý với sự chín chắn và nhạy cảm vì quyềnlợi của cả cá nhân lẫn cơ sở 2

Một khi nhân viên đền tuổi nghỉ hưu, nhiều quyền lợi về hưu trí cầnđược thực hiện cho người ấy dựa trên các chính sách của cơ sở và luật bảo hiểm

xã hội của quốc gia

Những cuộc vấn đàm thường được tổ chức trước khi nhân viên rời cơ sở

III ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC

1 Khái niệm Đánh giá

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độthành công của một người hay một cái gì đó Mọi hoạt động của con người trong

cơ quan, tổ chức cần thường xuyên được đánh giá Mục đích của việc đánh giá

là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì

Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn

2 Khái niệm Đánh giá thành tích công việc

Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc điểm, tiềm năng vàthành tích công việc của một người thông qua quan sát của người đánh giá hoặctrên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc các mục đích đượcngười nhân viên và cấp trên thiết lập Nó được sử dụng để quyết định thăng

2

thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhân viên một cáchcông bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện và như là mộtđộng lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giám sát có hiệu quả

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ đượchiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá vàkết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thườngđược tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức Tuynhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánhgiá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự

ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp nàyđược gọi là quản trị thành tích công việc

Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốthơn của các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lýthành tích công việc của mỗi cá nhân với những mục tiêu, những tiêu chuẩn vànhững yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánhgiá và cải thiện thành tích công việc

Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soátcủa DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thànhtích công việc Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các côngviệc mỗi cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc

là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó Trong khi đó,quản trị thành tích công việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai

mà nhân viên đó cần đạt được

rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình Cụ thểđánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương haykhông (khen thưởng)

- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cầnkhắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân,

và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cánhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cánhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn,làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quảcông việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộmáy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập

kế hoạch nhân lực cho tổ chức

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

Thông qua phân tích kết quả công việc (dù là hoàn thành hoặc khônghoàn thành), phát hiện các sai lỗi, hạn chế và nguyên nhân, để từ đó đưa ra cácbiện pháp xử lý, khắc phục kịp thời nhằm ổn định và không ngừng cải tiến hệ

thống quản lý Việc không hoàn thành công việc có thể do một hay nhiềunguyên nhân chủ quan và khách quan đối với bản thân nhân viên, như:

- Quy định, quy trình chưa rõ ràng, phù hợp

- Môi trường và điều kiện làm việc không thuận lợi

- Người quản lý chưa thực sự giám sát và hỗ trợ kịp thời

- Năng lực chuyên môn hạn chế

- Động cơ làm việc suy giảm

- Kỷ luật không được tuân thủ

- Tâm lý bất ổn do gia đình, người thân v v

- Sức khỏe giảm sút do bệnh tật

- V v

Do vậy, người quản lý cần đảm bảo tính mục đích của việc đánh giá nêutrên Nếu biến đánh giá thành trừng phạt thì dẫn đến tâm lý sợ hãi, bao che, đổlỗi, né tránh.v v Nếu đánh giá chung chung, chiếu lệ thì dẫn đến tâm lý dĩ hòa

vi quý, bình quân chủ nghĩa Hệ quả là mất người, không thúc đẩy được hiệuquả làm việc mà các nguyên nhân vẫn không được nhận diện và khắc phục, cảitiến

5 Điều kiện cần và đủ để đánh giá thành tích nhân viên một cách

chính xác, hợp lý, đúng mục đích thì người quản lý phải:

(1) Thiết lập rõ ràng về trách nhiệm - tiêu chuẩn công việc, mục tiêu và kế hoạchthực hiện;

(2) Theo dõi, giám sát thường xuyên quá trình làm việc của nhân viên để hiểu rõ

và có đủ thông tin, bằng chứng về kết quả làm việc

5.1 Điều kiện cần – thiết lập tiêu chuẩn và mục tiêu công việc

1 Người quản lý cần tiến hành rà soát và mô tả công việc cho từng chức danh.Trong đó, nêu rõ trách nhiệm công việc phải thực hiện, yêu cầu về trình độ vànăng lực cần có để đảm nhận công việc (Xem mô tả công việc)

2 Xác định các mục tiêu, chỉ tiêu chính yếu (KPI) mà nhân viên cần hoàn thànhtrong kỳ đánh giá (tháng, quý, năm) Các mục tiêu công việc phải đảm bảonguyên tắc SMART, đó là: (i) cụ thể (Specific); (ii) đo lường được(Measurable); (iii) khả thi (Attainable); (iv) phù hợp với nguồn lực hiện có(Resource - based); (v) có thời hạn cụ thể (Time bound)

3 Xác định các tiêu chuẩn năng lực và hành vi nhân viên cần tuân thủ và thểhiện được ổn định trong quá trình làm việc Ví dụ: Thế nào là chấp hành kỷ luật

và tận tâm với công việc; thế nào là khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việctốt; thế nào là phát huy được năng lực chuyên môn; v v

4 Giao việc cho nhân viên đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm, mục tiêu và tiêuchuẩn công việc Theo đó, hai bên cùng xác định các điểm yếu, hạn chế và khókhăn của nhân viên để cùng phối hợp và cam kết hỗ trợ trong quá trình thựchiện Thống nhất về kế hoạch thực hiện và đề nghị nhân viên cam kết thực hiệnbằng văn bản

5.2 Điều kiện đủ - Theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời

1 Người quản lý cần thường xuyên hàng tuần, tháng theo dõi kết quả và trao đổivới nhân viên về kết quả và tiến độ hoàn thành công việc Đánh giá kết quả vàđưa ra những nhắc nhở, cảnh báo hoặc động viên, khích lệ cũng như nhữnghướng dẫn, hỗ trợ kịp thời

2 Ghi chép lại những biểu hiện tốt và chưa tốt cũng như kết quả trao đổi vớinhân viên, làm cơ sở cuối kỳ (tháng, quý) đánh giá chính thức Nếu không traođổi và ghi chép sẽ không có đủ luận cứ và bằng chứng để đánh giá khách quan

và xác đáng về kết quả quá trình làm việc của nhân viên

3 Chuẩn bị kỹ lưỡng và hẹn trước với nhân viên về buổi đánh giá cuối kỳ

Xem xét lại tiêu chuẩn/mục tiêu quá trình làm việc và kết quả đạt đượccũng như những nhắc nhở, cảnh báo các sai phạm/lỗi hoặc tuyên dương nhữngthành tích Đưa ra các câu hỏi có tính chất gợi mở, xây dựng để tìm nguyên nhân

và biện pháp khắc phục kỳ kế tiếp

4 Lắng nghe và trao đổi với nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viêncũng như những mong đợi trong kỳ kế tiếp Cùng xác định những biện pháp cảithiện cụ thể và cam kết hỗ trợ nhân viên

5 Trình bày các kết quả đánh giá theo yêu cầu của tổ chức và lưu trữ hồ sơ nhân

sự

6 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

Đánh giá thành tích nên dựa vào sự hoàn thành công việc của nhân viênhơn lượng giá nhân viên như là một con người;

Các phương pháp đánh giá thành tích công việc :

6.1 Phương pháp dựa vào tính cách :

Danh mục những đặc điểm tính cách được cho là quan trọng đối với côngviệc được đánh giá (bài luận/kể chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếphạng, chọn lựa bắt buộc) Các đặc điểm như: thâm niên nghề nghiệp, trình độhọc vấn, khả năng ra quyết định, sự gắn bó, trung thành với tổ chức, kỹ nănggiao tiếp, sự sáng tạo

Tuy nhiên cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù rất khóđánh giá Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không đượcxếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thànhtích công việc Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất.Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụthể nào đó Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức

6.2 Phương pháp mô tả khái quát hóa :

Tương tự với phương pháp dựa vào tính cách, phương pháp mô tả vềthành tích của người nhân viên giỏi được sử dụng như tổ chức, giao tiếp, đánhgiá và động viên nhưng thường thì không có định nghĩa đầy đủ (bài luận/kểchuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp hạng, chọn lựa bắt buộc)

Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá củamình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá Báo cáođánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về

thành tích công việc của người được đánh giá Trong báo cáo đánh giá ngườiđánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại pháthiện được trong quá trình đánh giá Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáođánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo

Ưu điểm

So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phépngười đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tớikết quả thành tích công việc của người được đánh giá Đây là điểm khác biệt rõrệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được quy địnhmột cách cứng nhắc, không mềm dẻo

Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ độnghoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phùhợp và hợp lý Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linhhoạt Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệthống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệthống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cáchriêng rẽ và rõ ràng

Nhược điểm

Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định Phươngpháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện.Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắtkhe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và

óc tổng hợp

Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên,không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểmcủa phương pháp đánh giá mô tả Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phươngpháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau.Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá Hơn nữa,

do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối

chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau Và như thế

có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn

6.3 Phương pháp đặt trọng tâm vào kết quả :

Là phương pháp dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị và nhân viên

đề ra

Những phương pháp này đặc biệt liên quan tới công việc vì giám sát viên vànhân viên cùng nhau xác định mục tiêu công việc và các biện pháp thực hiện(quản trị theo mục tiêu và kết quả (MBO/MOR) Quản trị theo mục tiêu – MBO(Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêucho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thựchiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập Mục đích của MBO là gia tăngkết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chứcthông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là cácnhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ,thời gian phải hoàn thành,…

Ưu điểm

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đềphát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việccủa nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy Thay vì phảigiả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mụctiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thốngnhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được.Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khảnăng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánhgiá

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìnnhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân

viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thểđược suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chitiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhânviên là rất khó khăn Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏthành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu Các nhân tố này cần được xem xéttrong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường đượcmột cách trực tiếp

Nhược điểm

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giáchài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu Nhưngmặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mụctiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Ưu điểm:

Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá

Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá

Nhược điểm:

Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức

Có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức

6.5 Phương pháp hỗn hợp :

Phương pháp ít được sử dụng, nó tương đối độc đáo và phối hợp với cácthành phần khác nhau của các phương pháp khác

6.6 Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọntrong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánh giáxem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểmhoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thôngthường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tớicao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thôngthường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trongcông việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờgiấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vàoyêu cầu và điều kiện cụ thể của từng tổ chức Nói chung, bản chất và mức độcủa từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầuđánh giá của tổ chức quy định

Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết

kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới côngviệc của nhân viên hay người được đánh giá

Ưu điểm

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương phápnày có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàngđược so sánh và đối chiếu – thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanhnghiệp.

Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánhgiá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản nhưnhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước

đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ tổ chức

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì kháiniệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễdàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính vìvậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Nhược điểm

Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn đểđánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quanmột cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránhkhỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêuchuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việcnào đó hơn so với các công việc khác Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thểkhông quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kếtcấu một cách chặt chẽ Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tínhsáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo Ngượclại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thểhiện đặc điểm cụ thể này Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thangđánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của tổ chức và do vậy, cần phải xemxét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựngphương pháp đánh giá này

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhânviên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộnhững dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố

gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xemxét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều

bị loại bỏ Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế Thành tíchcông việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưavào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá Điều này có nghĩa là kếtquả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đốivới tổ chức không đúng hoặc không công bằng

Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng củangười đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìmbằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấpnhững bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quanđó)

Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người Nóicách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy Ví dụ làkhi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏqua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này Và nếu như thực tế nhân viên nàylười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặcthậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi củanhân viên đó Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt vềnhân viên được đánh giá Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe mộtcách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàngchỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó

Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vì thế, nó có thể làmột mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thốngđánh giá thành tích công việc trong tổ chức

Sai sót mang tính nhận thức Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giákhông nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn đểđánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá Ví dụ, đối với mộtngười đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáotình hình cho cấp trên Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại

cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đóanh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến.

Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm –

ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khácnhau đối với những người đánh giá khác nhau

Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng Không giống như sai sót mang tínhnhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá Sai sót chođiểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập.Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có

xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhânviên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa Do vậy, các kết quả đánh giáthường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình Vấn đề này càng trở nêntồi tệ hơn trong các tổ chức có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà khôngđược cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việcđánh giá của mình

Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá.Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì

người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:

Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá Nhiều nghiên cứu

cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giáhơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việccủa chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn Ngoài ra, khi được nói vềchính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính côngbằng của quá trình đánh giá

Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng Một điều quan trọng là người

được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việcđánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khókhăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tươnglai Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy

những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của ngườiđánh giá mang tính xây dựng.

Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng,không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc khôngđược thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng vàmâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn vàphản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích côngtác tồi tệ

Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu Xây dựng mục tiêu phấn đấu là

một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá Mụctiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiêntrì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốthơn

Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làmviệc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất Mộtđiều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viênchấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so vớinhững mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không cómục tiêu phấn đấu nào cả

Người đánh giá phải được tin Để có được kết quả đánh giá phản ánh

đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ,

có kiến thức và được tín nhiệm Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoảimái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu côngviệc cũng như thành tích của nhân viên

Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận đượcquá trình đánh giá là chính xác và công bằng Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhậnnhững ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi

Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc Tuynhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo.Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược

điểm nhất định Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phảihiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh saocho phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức mình Điều quan trọng là ngườiquản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã trình bày trong quá trìnhxây dựng hệ thống đánh giá

Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá Trong một số hệ thống đánh giá,

có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánhgiá này một cách độc lập Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhấtvới nhau Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyếtđịnh tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của các cơquan, tổ chức Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một sốnguyên tắc nhất định Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩnchung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quantới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quantrọng trong từng công việc khác nhau

7.3 Tiến hành đánh giá:

Dựa trên những thông tin đã thu thập như: quan sát nhân viên trong thựchiện công việc, các công việc đã hoàn thành, nói chuyện trực tiếp và xem lạibiên bản vi phạm nếu có Người đánh giá và người được đánh giá cùng thựchiện đánh giá Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội

dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biệnpháp khắc phục tồn tại v.v

Chuẩn bị công tác cho cuộc đánh giá cụ thể như sau:

Thống nhất với nhân viên về thời gian, địa điểm đánh giá

Giới thiệu sơ bộ mục đích nội dung của cuộc đánh giá

Trấn an nhân viên

Trình tự buổi đánh giá:

Tạo sự thoải mái cho nhân viên

Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá

Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn

Kết thúc phỏng vấn

Trong khi phỏng vấn:

So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu

Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt

Tháo gỡ các vướng mắc khó khăn

Thỏa thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai

Thỏa thuận về kế hoạch đào tạo, phát triển

7.5 Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Tổng kết lại những kết quả và thành tích và nhân viên đạt được Khuyếnkhích họ điều gì khiến cho họ đạt được thành tích như vậy Trong trường hợp họnhận thấy nhược điểm cần hỏi họ nguyên nhân gì Sau cùng người đánh giá sẽchia sẻ ý kiến Thông báo kết quả đánh giá và ý kiến nhận xét

III CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN

Trái lại, có những người có vẻ đem lại điều tệ hại đến cho chúng ta Khichúng ta ở gần ai đó ta cảm thấy vụng về và lạc lõng và tự thấy mình hành xửtheo cách không hay lắm mà sau đó mình thấy khó xử, bối rối Những lời độngviên của họ kết thúc trở thành bài thuyết giảng và dù họ có ý định truyền cảmhứng cho ta nhưng thực sự họ dọa dẫm ta

1 Lý thuyết cổ điển

Frederick W Taylor vào năm 1911 đã kết luận: Nếu người làm được nhiềuviệc cũng được trả lương như người làm được ít việc thì sớm muộn, nguời cónăng lực sẽ chán nản Vì vậy cần thưởng cho người làm nhiệt tình hơn Lýthuyết cổ điển được xây dựng trên ý tưởng cơ bản là tiền và thu nhập gia tăng lànhững yếu tố động viên chủ yếu trong sản xuất

Nội dung học thuyết của ông có thể được tóm tắt như sau:

Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ :

Taylor cho rằng học thuyết của ông đề ra các tư tưởng triết học và đạođức mới Nó làm thay đổi tinh thần và thái độ của hai bên (người chủ và ngườithợ), thay chiến tranh bằng hoà bình, thay sự mâu thuẫn bằng sự hợp tác, thaytính đa nghi cảnh giác bằng niềm tin giữa đôi bên

Tiêu chuẩn hoá công việc:

Phân chia công việc thành những bộ phận và công đoạn chính và địnhmức lao động hợp lý, tạo cho công nhân có điều kiện tăng thêm thu nhập vàđồng thời để hoàn thành công việc một cách tốt nhất; Có nghĩa là phân chiacông việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháptốt nhất một cách khoa học để thực hiện các thao tác đó, qua đó tăng năng suấtlao động

Chuyên môn hoá lao động:

Trước hết chuyên môn hóa đối với lao động quản lý, đây là một quanđiểm tiến bộ hơn so với những quan điểm trước đó cho rằng toàn bộ công việcthực hiện ra sao là do công nhân phải chịu trách nhiệm

Kế đến là chuyên môn hoá đối với công nhân, có nghĩa lựa chọn và huấnluyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác đểanh ta thực hiện nó một cách có hiệu quả nhất Nhờ áp dụng phương pháp quản

lý khoa học tại Hãng Symond Rolling Machine mà ông đã chỉ ra được một điều

là 35 cô gái đã làm được công việc của 120 cô gái

Ngoài ra ông còn chỉ ra là phải tìm ra “người giỏi nhất” trong số công

nhân, nhằm giúp cho nhà quản trị đề ra các định mức hợp lý và còn là tấmgương thúc đẩy những người khác phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhậpcủa họ Taylor đã thử nghiệm chặt chẽ 75 công nhân tại Công ty thépBethleham, sau đó chọn ra 4 người khá nhất, những người này được ông kiểmtra rất kỹ lưỡng về thể lực, tính khí, tiểu sử, hoài bão…và người cuối cùng đượcchọn là Schmidt, một người khỏe mạnh và muốn kiếm được nhiều tiền Taylor

đã huấn luyện Schmidt các thao tác tối ưu, kết hợp làm việc và nghỉ ngơi hợp lý,kết quả Schmidt có thể khuân vác 47.5 tấn gang/ngày so với định mức cũ 12.5tấn/ngày

Lựa chọn công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp:

Theo Taylor, ngay cả người công nhân giỏi nhất cũng cần có những công

cụ và môi trường lao động thích hợp để tăng năng suất lao động và đó là nghiệp

vụ quan trọng mà nhà quản trị phải tìm ra

Ông cũng cho rằng một tổ chức tốt với một nhà máy tồi tàn sẽ cho kết quảtốt hơn là một nhà máy hiện đại nhất với một tổ chức nghèo nàn Điều này cónghĩa là vai trò của quản lý, năng lực tổ chức đặt lên trên máy móc, kỹ thuật vànhân tố con người có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp

Về quan niệm “con người kinh tế”:

Taylor cho rằng sự hoà hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất phát từnhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu Ngoài ra con người thường làm biếng,trốn việc vì thế cần đưa anh ta vào khuôn phép kỷ luật, làm việc theo cơ chếthưởng-phạt, từ đó ông đưa ra chính sách trả lương theo sản phẩm và thưởngcho những sản phẩm vượt định mức

Taylor đưa vào công việc hai yếu tố quan trọng :

Phương pháp bấm giờ – những đo lường và ghi nhận lại công việc tiến

hành trong bao lâu, nhờ thế có thể cải thiện tính hiệu quả và kết quả Nó làm chobản mô tả công việc, yêu cầu công việc và mục đích rõ hơn Ông ta đưa ra “mộtphương pháp tốt nhất” để làm việc Mong đợi về một công việc nào đó được đưa

ra và định mức được thiết lập có liên quan tới những mục tiêu cụ thể

Phương pháp trả lương theo sản phẩm – giới thiệu một phương pháp

thưởng cho những người sản xuất nhiều sản phẩm hơn so với mức quy định

Qua lý thuyết quản trị củaTaylor ta có thể rút ra một số ưu điểm và khuyếtđiểm sau:

* Ưu điểm:

Làm việc chuyên môn hóa