nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực phú thọ

Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2.1 Về khách hàng 2.2 Về sản lượng điện thương phẩm 2.3 Về doanh thu bàn điện 2.4 Về giá bàn điện bình quân 2.5 Về điện năng tổn thất 2.6 Về việc

Tên đề tài:

“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ”

MỤC LỤC

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Phần I : Giới thiệu chung về quản trị nguồn nhân lực

III Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực.

1 Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của nguồn nhân lực

Vai trò quản trị nguồn nhân lực

2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Phần II: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

I Hoạch định nguồn nhân lực.

1 Khái niệm

2.Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

3.Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực

3.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theo chuỗi thời gian

3.2 Phân tích xu hướng

3.3 Phân tích tỷ xuất nhân quả

3.4 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố nguyên nhân bằng phương pháp phân tích tương quan

3.5 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu

3.6 Phán đoán của cấp quản trị

3.7 Kỹ thuật Delphi

II Qúa trình tuyển chọn:

1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường

2 Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên

3 Phát họa tiến trình tuyển chọn nhân viên

Giai đoạn chuẩn bị

Giai đoạn chính thức:

III Đào tạo và phát triển

1 Khái niệm

2 Tiến trình đào tạo và phát triển

2.1 Các hình thức phân loại đào tạo

2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển

IV.Đánh giá thành tích công việc

1.Khái niệm

2 Mục tiêu

3 Tiến trình đánh giá thành tích công tác

4 Trách nhiện và định kỳ đánh giá thành tích công tác

2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

2.3 Đãi ngộ phi tài chính

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

Phần I: Giới thiệu tổng quan vế Công ty Điện lực Phú Thọ

I Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

1 Hiện trạng

2 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

2.1 Về khách hàng

2.2 Về sản lượng điện thương phẩm

2.3 Về doanh thu bàn điện

2.4 Về giá bàn điện bình quân

2.5 Về điện năng tổn thất

2.6 Về việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

2.7 Về công tác thu tiền điện

II Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

1 Tình hình nhân sự hiện nay tại Công ty Điện lực Phú Thọ

2 Tình hình bố trí lao động

Đối với người mới tuyển dụng

Đối với người đang công tác

3 Nguyên nhân kỹ luật lao động

4 Tình hình an toàn bảo hộ lao động

5 Nâng cao lao động

6 Công tác đào tạo và phát triển

2 Nhu cầu tuyển dụng

3 Công tác đào tạo và phát triển

4 Xác định quỹ lương

4.1 So sánh tốc độ tăng tiền lương

4.2 Chế độ khen thưởng

5 Chế độ phúc lợi

6 Môi trường hoạt động

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

1.1 Phân tích môi trường:

1.2 Mục tiêu chiến lược (xin được sử dụng tài liệu mà Điện lực Phú Thọ cung cấp)

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: như đã phân tích phần thực trạng trên (chương II)

3 Dự báo khối lượng công việc

3.1 Khối lượng công việc dự báo trong ngắn hạn

3.2 Khối lượng công việc trong dài hạn:

4 Căn cứ vào các dự báo trên, hoạch định nguồn nhân lực cần thiết cho kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn.

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn và trong dài hạn để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

6 Thực hiện bước 5

7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực cùng hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.

II Giải pháp tuyển dụng:

1 Hình thức tuyển dụng trước đào tạo

2 Hình thức tuyển dụng sau đào tạo:

3 Tuyển đúng người, đúng việc

III Giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân sự:

1 Xác định yêu cầu đào tạo xuất phát từ điều tra thực tế.

2 Tổ chức kiểm tra đánh giá nghiêm túc sau mỗi khóa đào tạo:

3 Thực hiện chế độ hợp đồng đào tạo, ký giữa nhân viên và Điện lực Phú Thọ

IV Hoàn thiện bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực:

1 Đối với nhân lực mới tuyển dụng và đào tạo.

2 Đối với nhân lực hiện có

3 Tạo cơ hội để phát hiện, khai thác tài năng nhân viên

4 Tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên

V Biện pháp khuyến khích nhân viên

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

PHẦN I : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận

và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó là “quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”

Ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, tương quan lao động …”

II Mục tiêu

1 Mục tiêu tổ chức:

- Chi phí lao động thấp trong giá thành

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng

- Sự trung thành của người lao động

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến

- Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ

- Lợi nhuận cao và chiến thắng trong cạnh tranh

2 Mục tiêu cá nhân:

Thoả mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người:

Nhu cầu về việc làm

và điều kiện làm việc

năng lực sở trường cá nhân

- Được làm việc trong bầu

- Được cảm thấy quan trọng và cần thiết

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là những người hiểu biết và có khả năng giao tế nhân sự

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp cá nhân

- Muốn được đối xử một cách công bằng

- Mong muốn có hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ

- Cơ hội được tham gia các khoá học đào tạo và phát triển

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và công việc làm

có tương lai

Nhà quản trị phải biết phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy mục tiêu của QTNNL gồm các mục tiêu chính của doanh nghiệp sau:

 Mục tiêu kinh tế: QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng

tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

 Mục tiêu xã hội: QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của

người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giải quyết mâu thuẫn giữa tư bản - lao động trong doanh nghiệp

III Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1 Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:

1.1 Vai trò của nguồn nhân lực:

Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy, đất đai…quyết định khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Trong “ Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, con người với nguồn tri thức là những gì xác định lơi thế cạnh tranh Nguồn vốn tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một doanh nghiệp có được Các doanh nghiệp thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ xuất sắc-tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên

Tuy nhiên nguồn tài sản tri thức lại là nguồn lực không thể sở hữu mãi mãi của doanh nghiệp, bất cứ lúc nào cảm thấy không hài lòng hay không còn gắn bó với doanh nghiệp thì họ sẵn sàng ra đi, và bất cứ khi nào nhân viên ra đi, doanh nghiệp đều mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà vất vả lắm mới có được và thường tốn kém

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực:

Với vai trò then chốt của nguồn nhân lực trong sự thành bại của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng thì vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô để đạt mục tiêu :

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm viêc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thi trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ tầm quan trọng của con người Một tổ chức trong quá trình hoạt động của nó không thể thiếu con người, những con người tổ chức vận hành

và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, là nguồn lực lớn nhất nên quản trị nguồn nhân lực chính là lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác (tài chính, kỹ thuật công nghệ…) cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên, có thể phân chia các

hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức năng phổ biến sau:

2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp vào đúng thời điểm Thực hiện nhóm chức năng này cần làm tốt cả hai chức năng chính là hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân viên Một quyết định tuyển dụng tốt sẽ tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh Và một nguyên tắc là: “nếu mỗi chúng ta đều tuyển những người kém hơn

ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn Còn nếu tuyển những người giỏi hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ.”(David Oglivy)

2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích động viên nhân viên là thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

+ Chức năng quan hệ lao động, chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc, thông qua duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp và tạo bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình

2.3 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc xây dựng kế hoạch, chiến lược đào tạo, lựa chọn hình thức, chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo các nhân viên trong doanh nghiệp có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực

cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, kỹ thuật đổi

mới

PHẦN II : NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

II Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung cấp lao động

và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rắng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc

2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

- Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin

để phân tích môi trường (bên ngoài và bên trong), xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo cung nguồn nhân lực: Xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai đối với các

mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương tình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Phản hồi về tiến trình hoạch định để kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

3 Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực

3.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theo chuỗi thời gian

Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp khối lượng sản xuất kinh doanh tăng đều theo thời gian, khi khối lượng và quy mô sản xuất tăng theo thời gian thì nhu cầu nhân viên cũng tăng theo thời gian

3.2 Phân tích xu hướng

Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công

ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích nhằm xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai

3.3 Phân tích tỷ suất nhân quả

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn như số người bán hàng)

3.4 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố theo một nhân tố nguyên nhân bằng phương pháp phân tích tương quan

Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như số nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty Từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng

3.5 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu

Nhiều công ty hiện nay tại Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị Một số lớn công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân lực

3.6 Phán đoán của cấp quản trị

Dù chúng ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa, trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng do đó nhà quản trị cần phải

có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

3.7 Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính quy nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn

III Quá trình tuyển chọn

1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải

có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hóa, ảnh hưởng của công đoàn Môi trường bên ngoài như: Yếu tố khung cảnh kinh

tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hóa-xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền – đoàn thể

2 Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu

3 Phác họa tiến trình tuyển chọn nhân viên

3.1 Giai đoạn chuẩn bị

Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, ngoài những chuẩn bị có tính chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, công ty còn chú trọng để bảng

mô tả công việc Nhờ có bảng mô tả này mà các cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên

có tiêu chuẩn nào

3.2 Giai đoạn chính thức:

Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng xét hồ sơ xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn kĩ, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khỏe, tuyển dụng, bổ nhiệm

IV Đào tạo và phát triển

1 Khái niệm

Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp The Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức

2 Tiến trình đào tạo và phát triển

- Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một các nhân đối với công việc hiện hành

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển

2.1 Các hình thức phân loại đào tạo

Trong thực tế có rất nhiều tiêu thức phân loại khác nhau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên: đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị…

- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng doanh nghiệp

2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển

- Thực hiện công việc

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề tổ chức

- Định hướng công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mô kế cận

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

V Đánh giá thành tích công việc

Đánh giá thành tích công tác là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đây là con đường chính thức để công nhận những tiến bộ và đánh giá các chiến lược và định hướng trong tương lai Việc quản trị nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức công việc của nhân viên hay không Để tìm hiểu rõ hơn vấn đề, trước tiêu ta tìm hiểu đánh giá thành tích công tác là

gì, sau đó là tiến trình đánh giá thành tích công tác

1 Khái niệm

Đánh giá sự hoàn thiện công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác

là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ

sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền

bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không

2 Mục tiêu

Công ty đánh giá thành tích công tác vì những lý do sau đây: Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ và tuyển chọn… phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng

và đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên

3 Tiến trình đánh giá thành tích công tác

Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một công việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn trong tiến trình quản trị nhân sự

Nó khó khăn bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công Cũng ít có ai muốn tự mình đánh giá mình Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan đúng mức

4 Trách nhiệm và định kỳ đánh giá thành tích công tác

Bộ phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công tác Trách nhiệm tiến hành công việc này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo cấp bậc của người được đánh giá Tùy theo tình hình, công ty có thể áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác Hình thức phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá cấp dưới, hoặc các đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Ngoài ra, còn có đánh giá nhờ, tự đánh giá.

Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm Để cho việc đánh giá được tiến triển tốt đẹp, nhà quản trị cần phải quan tâm đến một số khuyết điểm trong việc đánh giá mà áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công tác sao cho phù hợp

VI Lương bổng và đãi ngộ

1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

1.1 Định nghĩa

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình

Chúng ta cần quan niệm rằng, muốn động viên nhân viên làm việc, nhà quản trị cần phải biết kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí Quan niệm trên đúng nhưng chưa đủ Lương bổng và đãi ngộ không chỉ có về mặt tài chánh như lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng, kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, trợ cấp xã hội… mà còn có những mặt khác phi tài chánh Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc Khi thực hiện chương trình lương bổng thì phải công bằng: công bằng đối với bên ngoài và cả trong nội bộ Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng

và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, trong phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc…

1.2 Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ

Nếu chúng ta không nghiên cứu đến các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ, thì hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất chủ quan và thiên lệch Đó là các yếu tố: Môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên, bản thân công việc Dựa vào, chúng ta có thể ấn định mức lương, đãi ngộ cho từng

cá nhân tham gia hoàn thành công việc được giao

Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng trong khi ấn định lương bổng, chính sách, bầu không khí văn hóa, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả của công ty

là những yếu tố mà nhà quản trị cần phải phân tích kỹ Hoạt động của công ty luôn gắn

liền với thị trường lao động Phải đi khảo sát và tìm hiểu lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp Bản thân nhân viên cũng tác động đến việc trả lương Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể các ảnh hưởng chính trị Để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học, nhà quản trị cần phải biết đánh giá một cách hợp lý và khoa học, dựa vào bảng phân tích và bảng mô tả công việc Để đánh giá công việc ta dùng các phương pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố và phương pháp tính điểm.

Sau khi đánh giá công việc, công ty tiến hành ấn định mức lương tùy thuộc vào chính sách của công ty, tùy thuộc vào thị trường lao động và tùy thuộc vào chính bản thân công việc Công ty tiến hành phân các hạng/ ngạch lương và bậc của mỗi ngạch lương

Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào các mục tiêu này, công ty sẽ đề ra chính sách

về lương bổng Sau đó là thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống lương bổng

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn có một mức lương hợp lý, tạo thế đứng của công ty trên thương trường thì công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thực hành trong khu vực và đặc biệt nghiên cứu mức lương của các công ty cùng ngành Sau đó công ty đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng cao hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó công ty ấn định mức thang lương hợp lý theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp, trả lương kích thích lao động, duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, điều chỉnh mức lương theo định kỳ Công ty cần phải điều chỉnh kịp thời theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty

2 Phúc lợi và các khoảng trợ cấp đãi ngộ kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

Lương bổng và đãi ngộ không chỉ là các khoản tiền lương, tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi

2.1 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự

nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.

- Phúc lợi theo quy định của luật pháp bao gồm các loại bảo hiểm xã hội và tiền lương trong thời gian không làm việc Bảo hiểm xã hội bao gồm các khoản trợ cấp ốm đau, bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, thôi việc, hưu trí Tiền lương trong thời gian làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày nghỉ lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thâm niên…

- Phúc lợi tự nguyện đó là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn Đó

là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các loại trợ cấp khác

2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Chính sách lương bổng là một chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với

cơ quan Vì vậy, chính sách này phải linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty và xí nghiệp, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc, có tính cách thống nhất cho mọi công ty, xí nghiệp

Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất Khối gián tiếp bao gồm nhân viên hành chánh, sự vụ và cấp quản trị, mậu dịch viên, đốc công hoặc kiểm soát viên Khối gián tiếp này thường được lãnh lương tháng hoặc các khoản tiền thưởng Trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất áp dụng phương pháp trả lương theo giờ hay theo thời gian và trả lương kích thích lao động theo sản phẩm

2.3 Đãi ngộ phi tài chính

Khi đất nước phát triển, nhu cầu cuộc sống ngày càng được nâng cao Con người không chỉ thỏa mãn về vật chất mà còn về tinh thần Những đãi ngộ phi tài chánh bao gồm bản thân công việc và khung cảnh công việc Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái hơn khi làm một công việc hứng thú, đòi hỏi phải có trách nhiệm, mức phấn đấu Đồng thời, khi tiến hành công việc phải được cấp trên nhận biết, có cơ hội thăng tiến Đối với khung cảnh làm việc, nhân viên sẽ tích cực hơn khi công ty có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính, điều kiện làm việc thoải mái, mọi người cùng chia xẻ công việc với nhau…

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC

PHÚ THỌ

Công ty Điện Lực Phú Thọ trước ngày 30-4-1975 gọi là Khu khai thác Bắc, là một trong bốn đơn vị (Bắc, Nam, Chợ lớn, Gia định) hoạt động điện lực trên địa bàn thành phố Sài gòn Sau ngày đất nước thống nhất, được đổi tên là Chi nhánh Điện Bắc, là một trong 4 chi nhánh Điện (CN Điện Bắc, CN Điện Nam, CN Điện Chợ lớn, CN Điện Gia Định) trực thuộc Sở Điện lực TP.Hồ Chí Minh nay là Tổng công Ty Điện Lực Thành Phố Hồ Chí Minh

Đến ngày 22 tháng 8 năm 1993, Điện lực Phú Thọ được thành lập sau khi đã tách bớt hai quận 3 và Tân Bình để bàn giao đơn vị bạn quản lý Đến tháng 01/07/2007 đổi tên thành Công ty Điện lực Phú Thọ

 Quyết định tổ chức lại doanh nghiệp Nhà nước số 331 ÐVN/TCCB-LĐ ngày

13 tháng 5 năm 1995 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), và Quyết định số 22/ÐVN/HÐQT-TCCB-LĐ ngày 13 tháng 01 năm 1999 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc thành lập lại Công ty Điện lực Phú Thọ trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0300951119-002 đăng ký lần đầu ngày 19/9/2006 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.HCM cấp

Công ty Ðiện lực Phú Thọ có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để giao dịch,

ký hợp đồng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo phân cấp của Tổng Công ty Điện lực TP.HCMvà hạch toán kinh tế phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và được đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ qui định

Trụ sở Cty Điện lực Phú Thọ đặt tại 215 Lý Thường Kiệt, Phường 15 - Quận 11 – TP.HCM

 Điện thoại: 22250345

 Điện thoại nóng: 3865 1817

 Fax : 22250346

 E.mail : dlpt@hcmpc.com.vn

 Công ty Điện lực Phú Thọ viết tắt là : PCPT

1 Chức năng

Công ty Ðiện lực Phú Thọ hoạt động trên phạm vi quản lý lưới điện tại Quận 10 và Quận 11 về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của TP.HCM, bao gồm :

 Kinh doanh điện năng

 Vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng lưới điện phân phối

 Sửa chữa, cải tạo, nâng cấp lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác liên quan

 Các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện

Có trách nhiệm quản lý tốt hồ sơ kỹ thuật lưới điện, có chế độ cập nhật kịp thời, chính xác và đầy đủ những biến động, thay đổi trên lưới điện đang quản lý

Thực hiện nghiêm túc các qui trình, qui định quản lý kỹ thuật, qui phạm an toàn, luật PCCC và qui định PCCC hiện hành

Xây dựng và thực thi có hiệu quả các phương án đảm bảo an toàn trong lao động

và an toàn ngoài nhân dân

Quản lý tốt vật tư, thiết bị do EVNHCMC cấp phát, sử dụng vật tư thiết bị đúng mục đích, không để hư hỏng, thất thoát và quyết toán đúng qui định

Tổ chức tốt công tác thu tiền điện đảm bảo đạt 100% tỉ lệ thực thu trên trưng thu, giảm nợ tồn dưới mức cho phép

Ký hợp đồng cung ứng sử dụng điện với khách hàng, thực hiện đúng hợp đồng,

tổ chức tốt nhiệm vụ ghi đúng chỉ số điện kế hàng tháng, tính đúng điện năng tiêu thụ

Quản lý tốt lao động trong đơn vị, xây dựng và đảm bảo thực hiện đúng nội qui lao động, ngày càng nâng cao hiệu quả công tác của từng người, chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, đời sống của CBCNV

Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Phú Thọ hiện nay được phân chia như sau:

• Giám Đốc phụ trách chung

• 03 Phó Giám đốc: Kỹ thuật, Kinh doanh và Quản lý đầu tư

• 01 Văn Phòng, 06 Phòng, 05 Đội và 02 Ban:

1 Văn Phòng

2 Phòng Tổ chức nhân sự, Phòng Tài chánh-Kế toán, Phòng Kỹ thuật, Phòng

Kế hoạch-Vật tư, Phòng Kinh doanh, Phòng Viễn thông-Công nghệ thông tin

3 Ban quản lý dự án, Ban quản lý Đầu tư

4 Đội Quản lý khách hàng, Đội Thu ngân, Đội Vận hành lưới điện, Đội Quản

lý lưới điện, Đội Quản lý điện kế

P Kinh doanh

Đội Thu ngân

Phòng Kỹ

thuật

Phòng Tổ chức nhân sự

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Kế hoạch và vật tư

Đội Quản

lý điện kế

Đội Quản lý khách hàng

PHẦN II : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

1.Hiện trạng

Công ty Điện lực Phú Thọ là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công Ty Điện Lực TP.Hồ Chí Minh, phụ trách quản lý, vận hành lưới điện, kinh doanh bán điện và quản lý dây thông tin trên địa bàn Quận 10 và Quận 11

Nguồn cung cấp điện từ 04 trạm trung gian: Chợ Lớn, Hùng Vương, Trường Đua

và Hòa Hưng đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục cho nhu cầu sử dụng điện ngày càng gia tăng của khách hàng

Tuy nhiên, tổn thất điện năng luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản

lý trong lĩnh vực kinh doanh điện năng vì chi phí tổn thất luôn chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng chi phí và thường là nguyên nhân làm giảm hiệu quả hoạt động Tổn thất điện năng bao gồm hai phần: tổn thất kỹ thuật và tổn thất phi kỹ thuật Tổn thất kỹ thuật là loại tổn thất xảy ra do các quá trình vật lý, phụ thuộc vào tình trạng dây dẫn và các thiết bị trên lưới điện Các loại dây dẫn có điện trở suất thấp, các loại thiết bị điện hiện đại được lắp trên lưới sẽ gây tổn thất kỹ thuật thấp Tổn thất phi kỹ thuật hay còn gọi là tổn thất trong khâu kinh doanh xảy ra hoàn toàn do chủ quan của người làm công tác kinh doanh, như điện kế hoạt động không chính xác, ghi chỉ số điện sai, người tiêu dùng ăn cắp điện, Thông thường tổn thất kỹ thuật cao hơn nhiều so với phần tổn thất phi kỹ thuật

Trong những năm qua, Công ty Điện lực Phú Thọ đã không ngừng cải tiến triệt

để và mở rộng các hình thức dịch vụ cung ứng sử dụng điện, thực hiện cơ chế một dấu, một cửa; đồng thời với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị, đào tạo cán bộ nghiệp vụ, nhằm phục vụ tốt nhất cho người sử dụng điện, hoạt động với phương châm: “Lương tâm- trách nhiệm - Hiệu quả” và ngành điện là “Độc quyền nhưng không cửa quyền”

Bước đầu từ những đặc thù chung của ngành rõ ràng chúng ta có thể thấy rằng chính những nguồn nhân lực quản lý kinh doanh sẽ quyết định hiệu quả của hoạt động kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ như sau:

- Về quản lý khách hàng: nếu quản lý tốt sẽ tạo điều kiện tốt cho những quan hệ khách hàng, hình thành nên môi trường thuận lợi hỗ trợ cho những hoạt động kinh doanh như quản lý chặt sản lượng bán ra, tính toán doanh số cần thu chính xác.

- Về sản phẩm điện: nếu đo lường đúng, xem như xuất hàng đúng, không gây thất thoát sản lượng điện trong từng thời kỳ, làm cơ sở cho việc định đúng doanh số bán ra

- Về giá điện: nếu quản lý tốt, xem như xác định đúng doanh số cần thu sau khi

đã cho khách hàng sử dụng điện trước Ngoài ra luôn luôn tồn tại áp giá sai đối tượng theo chiều hướng có lợi cho khách hàng và thiệt hại cho Công ty Điện lực (đối tượng phải tính giá cao nhưng lại tính giá thấp) nên nếu quản lý tốt công tác này sẽ đẩy giá bán bình quân lên cao hơn, tăng được doanh số bán ra dẫn đến tăng lợi nhuận, đồng thời không làm phiền hà khách hàng do phải bị đóng tiền truy thu do áp giá sai

- Về ghi điện: đây là một trong những khâu làm phiền khách hành nhiều nhất Nếu quản lý việc ghi điện không tốt (Ghi điện viên cố tình hoặc vô tình ghi sai chỉ số)

sẽ dẫn đến khách hàng không đóng tiền, khiếu nại mất thời gian, đồng thời Điện lực không thu được tiền, mất thời gian và nhân lực cho công tác điều chỉnh hóa đơn, không xác định đúng sản lượng điện đã bán ra

- Về thu tiền: Xuất phát từ tính chất đặc thù về thời điểm xảy ra mua, bán, tiêu thụ, thanh toán nợ, công tác thu tiền điện cũng là một công tác khó khăn, nếu quản lý tốt

sẽ thu nhanh vốn kinh doanh đã bỏ ra trước, quay vòng lưu chuyển vốn, giảm chi phí tăng lợi nhuận

- Về tổn thất điện năng: nếu quản lý tốt các mặt công tác, đánh giá đúng khâu mất điện thì sẽ có biện pháp giảm tổn thất trong nhiều khâu góp phần tăng cao sản lượng bán ra, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, chống thất thoát tài sản xã hội chủ nghĩa

- Về quản lý, cải tạo lưới điện: Là một khâu quan trọng nhất để làm căn cứ đáng giá chất lượng cung cấp điện của Công ty Điện lực, nếu quản lý tốt sẽ làm giảm số lần mất điện, giảm được tổn thất điện năng, người dân vùng sâu vùng xa được sử dụng điện với giá điện chính thức của Nhà nước, và đặc biệt là tăng được uy tín cho ngành điện

2.Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

Trong những năm qua, vượt qua biết bao khó khăn, trở ngại nhưng tập thể CB.CNV Công ty Điện lực Phú Thọ luôn luôn hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao Lao động sáng tạo, không ngừng vươn lên và trưởng thành về nhiều mặt

Công ty Điện lực Phú Thọ cũng đã được cấp chứng ISO 9001 phiên bản 2000 do

tổ chức Đánh giá và công nhận tiêu chuẩn chất lượng INTER-TEK của Mỹ cấp ngày

31/12/2006, và toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực đều tuân thủ theo mục tiêu và chính sách chất lượng đã đề ra

Qua suốt quá trình hoạt động của Công ty Điện lực từ ngày thành lập đến nay đã

có những bước phát triển vững chắc và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ ,có nhiều đóng góp to lớn cho ngành điện về doanh thu, uy tín, cơ sở vật chất kỹ thuật,…xây dựng được một đội ngũ cán bộ của ngành trưởng thành về kinh nghiệm, ngày càng nâng cao trình độ Từ đó, đã đạt được những thành tựu đáng kể như :

2.1 Về khách hàng

Tổng số khách hàng sử dụng điện trên địa bàn quản lý trong năm 2010 là 101.363 khách hàng, năm 2011 là 102.658 khách hàng và đến năm 2012 là 103.150 khách hàng Theo đánh giá, số lượng khách hàng năm 2012 tăng 1,76% so với năm 2010

2.2 Về sản lượng điện thương phẩm

Sản phẩm điện năng được giao đến nhà khách hàng không phải bằng phương tiện vận tải mà bằng hệ thống lưới điện phân phối Đặc điểm này đã tạo nên tính độc quyền

tự nhiên của ngành điện Về lưới và trạm điện hiện đang quản lý 73,35 km đơn tuyến lưới trung thế nổi, 84,11 km đơn tuyến cáp ngầm trung thế, 1.007 trạm biến áp phân phối 15/0,4kV (trong đó có 638 trạm biến áp do Công ty Điện lực quản lý, 371 trạm biến áp thuộc khách hàng) với tổng dung lượng là 431.221 MVA

Tổng sản lượng thương phẩm tăng bình quân 5,33%/ năm, cụ thể:

Năm Điện thương phẩm

Tốc độ tăng trưởng điện năng qua các năm

Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm

chỉ số CPI qua các năm

21,72%, tăng 0,23% so với cùng kỳ Điện thương phẩm dành cho đối tượng TSSH

chiếm tỷ trọng cao nhất là 54,14%, tăng 0,41% so với cùng kỳ

Bảng theo dõi sản lượng điện thương phẩm của các thành phần phụ tải như sau :

T12 12 thang

ty trong TT Lke T12 12 thang

ty trong TT Lke

so sanh LK

tang truong Nông lâm

thương nghiệp 2,098 151,438 0.00 0.02

2,5

04 27,880 0.00 0.00 -0.02 -81.59

CN xây dựng 11,367,259 130,039,598 16.50 16.10 11,132,327 129,142,934 15.18 15.38 -0.72 -0.69 Thương nghiệp,

KS 14,972,836 173,578,817 21.73 21.49 15,821,455 182,403,666 21.58 21.72 0.23 5.08 Quản lý tiêu

dùng 36,475,846 433,968,782 52.94 53.73

39,827,50

8 454,616,268 54.32 54.14 0.41 4.76 Hoạt động khác 6,081,350 69,997,380 8.83 8.67

6,537,5

19 73,558,705 8.92 8.76 0.09 5.09

68,899,389 807,736,015 100.00 100.00 73,321,313 839,749,453 100.00 100.00 0.00 3.96

2.3 Về doanh thu bán điện

Doanh thu bán điện trong năm 2011 đạt 1.271,49 tỷ đồng, trong đó doanh thu tiền điện là 1.269,98 tỷ đồng, số thu tiền công suất phản kháng là 1,51 tỷ đồng

Doanh thu bán điện trong năm 2012 đạt 1.448,16 tỷ đồng, trong đó doanh thu tiền điện là 1.446,99 tỷ đồng, số thu tiền công suất phản kháng là 1,17 tỷ đồng Đánh giá doanh thu năm 2012 tăng 14% so với cùng kỳ 2011

2.4 Về giá bán điện bình quân

Giá bán bình quân trong năm 2012 là 1.723,12 đồng/kWh, cao hơn 150,58 đồng

so với cùng kỳ 2011.

2.5 Về điện năng tổn thất

Điện năng tổn thất năm 2012 là 48,45 triệu kWh, tăng 5,66% so với năm 2011 Tương ứng với tỷ lệ tổn thất điện năng là 5,24% cao hơn 3.21% so với cùng kỳ năm 2011

Nguyên nhân tỷ lệ tổn thất tăng cao so với năm 2011

- Do ảnh hưởng của thời tiết nắng nóng,

- Các cơ sở sản xuất di chuyển ra ngoại thành nhiều dẫn đến sản lượng thương phẩm của đối tượng TSSH tăng, tỷ lệ bán qua lưới hạ thế tăng 5,23% so với cùng kỳ 2011 (70.41%)

- Tổng sản lượng điện thương phẩm tăng 3,96% so với cùng kỳ Vì sản lượng điện thương phẩm bán càng nhiều thì tổn thất trên các tuyến dây càng cao

2.6 Về việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Công ty Điện lực đã thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng theo hướng đơn giản hóa nhưng vẫn đảm bảo được tính pháp lý, luôn chú trọng cải tiến các quy trình thực hiện nghiệp vụ để thực hiện nhanh chóng yêu cầu dịch vụ của khách hàng Cụ thể:

• Công tác đào tạo, giáo dục nhận thức và nâng cáo ý thức trách nhiệm cho cán bộ, công nhân viên trong công tác phục vụ khách hàng

+Về công tác thu tiền: Để nâng cao năng suất lao động, Công ty Điện lực đã xây dựng lại cách tính năng suất thu và đơn giá tiền lương khoán, phân công giao thu hợp lý khoa học Đa dạng hóa các hình thức thu, từng bước chuyển thu tiền điện tại nhà bằng hình thức thu qua ngân hàng, giảm bớt số lượng thu ngân viên Tăng cường kiểm tra các điểm thu hộ tiền điện của Ngân hàng/ Bưu cục thuộc khu vực phụ trách ( Quận 10, 11 ) Treo biển báo các địa điểm thu hộ tiền điện ngay tại trụ sở Công ty điện lực để quảng bá các hình thức thu

+Về công tác ghi điện: Nhằm nâng cao năng suất lao động trong công tác khoán ghi, Công ty Điện lực đã thực hiện: Phân công số lượng điện kế giao ghi đều cho Ghi điện viên, kiểm soát những điện kế có tiêu thụ bất thường, in danh sách khách hàng Ghi điện viên thực hiện trong phiên ghi chỉ số và chuyển những điện kế sai phiên lộ trình về đúng phiên lộ trình

+Về công tác cấp điện: Công ty đã phấn đấu cải tiến, phối hợp chặt chẽ giữa các

bộ phận khảo sát và gắn mới với thời gian sớm nhất cho khách hàng

+Về công tác sữa chữa: Công ty sẽ phấn đấu phục vụ sửa chữa điện nhanh chóng khi có sự cố xảy ra để không làm phiền khách hàng, đồng thời sẽ khắc phục những thiếu sót khi giao tiếp sửa chữa điện tại nhà khách hàng

Theo ý kiến đánh giá của khách hàng đến tham dự Hội nghị, nhìn chung trong năm 2012, chất lượng phục vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ đã cải thiện ngày một tốt hơn.

• Công tác khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng

Công ty Điện lực đã tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng làm 2 lần:

Lần 1: Tổ chức lấy ý kiến 649 KH, thu lại được 480 phiếu đạt 83,3 % Tổng số

điểm bình quân là 7,62 điểm

Ngoài ra, Công ty Điện lực Phú Thọ đã tổ chức khảo sát đợt bổ sung đối với 2.576 khách hàng theo nội dung của công văn số 3797/EVNHCMC-KD ngày 25/05/2012 về việc tiếp tục nâng cao chất lượng các dịch vụ khách hàng năm 2012 Tổng số điểm bình quân là 7,88 điểm

Lần 2: Tổ chức lấy ý kiến 523 KH, thu lại được 458 phiếu đạt 87,6% Tổng số

điểm bình quân là 7,9 điểm, cao hơn so với cùng kỳ 0,3 điểm, cao hơn 0,28 điểm so với đợt 1

• Đa dạng các hình thức cung cấp thông tin cho khách hàng

Đẩy mạnh đa dạng hóa các kênh thông báo các thông tin cải tiến mới của ngành điện đến khách hàng như qua Website, qua cơ quan truyền thông đại chúng như báo đài, địa phương

Thu thập, rà soát cập nhật thông tin khách hàng như số điện thoại, email để gửi thông báo các thông tin cần thiết đến khách hàng như tiền điện, nợ tiền điện, lịch tạm ngưng cung cấp điện qua tin nhắn SMS và trang tin điện tử Tổng công ty

Đặc biệt, trong năm 2012, tuyên truyền phổ biến 103.268 khách hàng về Trung tâm Chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết kịp thời, chính xác mọi yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng qua số điện thoại : 19001122-1900545454 và qua Website: ttcskh@hcmpc.com.vn Trung tâm hoạt động 24/24 giờ mỗi ngày và 07 ngày trong

tuần và tiếp nhận tất cả các dịch vụ về điện, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại liên quan đến sử dụng điện, truy vấn các thông tin về tình hình sử dụng điện của khách hàng

Cập nhật thông tin khách hàng để thực hiện nhắn tin SMS Tính đến nay đã thu thập được 64.858 phiếu thông tin, cập nhật vào chương trình 47.826 phiếu, trong đó:

Điện thoại di động, điện thoại bàn nhắn tin: 44.598

Điện thoại bàn: 2.916

Địa chỉ Mail: 312

• Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng lớn

Tổng số khách hàng Công ty Điện lực Phú Thọ thực hiện chăm sóc trong năm

2012 là 119 khách hàng ( trong đó có 38 khách hàng theo danh sách của Công ty Điện

lực và 81 khách hàng theo danh sách Tổng công ty) Qua những ngày làm việc, một số khách hàng có nêu ý kiến về việc ngừng hoặc giản mức cung cấp điện Khách hàng đề nghị Công ty Điện lực Phú Thọ thông báo trước cho khách hàng khi ngành điện cắt giảm điện để khách hàng có kế hoạch dự phòng và hạn chế cúp điện ban ngày

• Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên tại quầy giao dịch

Công ty Điện lực đã cho lắp đặt 05 thiết bị đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng tại quầy giao dịch Kết quả tính đến 31/12/2012 như sau:

- Quy trình giải quyết dịch vụ: Có 388 ý kiến khách hàng đánh giá, trong đó có

375 ý kiến đánh giá quy trình giải quyết đơn giản (tỷ lệ 96,65%), 13 ý kiến đánh giá còn phức tạp (tỷ lệ 3,35%)

- Thái độ phục vụ của giao dịch viên: Có 423 ý kiến khách hàng đánh giá, trong

đó có 414 ý kiến đánh giá nhân viên giao dịch có thái độ lịch sự, cầu thị (tỷ lệ 97,87%), 9 ý kiến đánh giá cần cải thiện hơn (tỷ lệ 2,13%)

- Không gia giao dịch: Có 422 ý kiến khách hàng đánh giá, trong đó có 408 ý kiến đánh giá không gian rộng rãi thoáng mát (tỷ lệ 96,68%), 14 ý kiến đánh giá phải cải thiện hơn (tỷ lệ 3,32%)

2.7Về công tác thu tiền điện

Được triển khai từ năm 2004, đến nay Công ty đã cung cấp cho khách hàng rất nhiều sự lựa chọn để thực hiện thanh toán tiền điện hàng tháng Tính đến nay, Công ty Điện lực đã mở nhiều hình thức thanh toán rất an toàn và tiện lợi cho khách hàng Cụ thể có 10 hình thức như sau:

- Thanh toán trực tiếp cho nhân viên của Công ty tại nhà khách hàng

- Thanh toán tại tất cả điểm thu của 15 Công ty Điện lực trực thuộc Tổng Công ty điện lực TP.HCM

- Thanh toán tại hơn 1.300 điểm thu của 21 ngân hàng hợp tác với Tổng công ty Điện lực TPHCM, các điểm thu này nhận dạng qua thông báo “Điểm thu tiền điện”

- Thanh toán tại hơn 201 điểm Bưu cục trực thuộc Bưu điện TP.HCM đối với các điểm thu này khách hàng có thể thanh toán ngoài giờ đến 19giờ (kể cả ngày nghỉ).

- Thanh toán tự động qua hệ thống máy ATM của các Ngân hàng: VietinBank,

ACB, Vietcombank, DongABank và Eximbank (với hơn 2.050 máy trên toàn

quốc)

- Thanh toán bằng các hình thức Ủy nhiệm thu, Ủy nhiệm chi tại 21 ngân hàng có

hợp tác thu tiền với ngành điện

- Thanh toán qua Internet tại Ngân hàng Đông Á

- Thanh toán bằng tin nhắn SMS qua NH ACB, EximBank

- Thanh toán bằng hình thức ví điện tử qua các Công ty: Payoo, MoMo, ECPay

lực Phú Thọ

Bên cạnh những thành tựu đạt được trong thời kỳ đổi mới, Bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Phú Thọ vẫn còn mang nặng tính quan liêu, trì trệ và cồng kềnh, kém hiệu quả của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Để có thể đánh giá khách quan và thực tế thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thông qua số liệu thu thập từ báo cáo của các phòng chức năng, hiện

nay Công ty Điện lực Phú Thọ đã xây dựng được một bộ máy nhân sự ổn định gồm 346

người đảm trách xây dựng và vận hành hệ thống điện trên địa bàn Quận 10 và Quận 11 TPHCM

1 Tình hình nhân sự hiện nay tại Công ty Điện lực Phú Thọ

Tổng số lao động hiện nay là 346 người, số lượng lao động qua các năm

Trong tổng số 346 cán bộ - công nhân viên tại Công ty Điện lực Phú Thọ, số lao động nam chiếm 80.85 %, nữ chiếm 19,15 % Tỉ lệ này hợp lý vì tính chất công việc quản lý lưới điện và cung cấp điện của Công ty Điện lực cần chủ yếu là công nhân nam

đã được đào tạo đúng chuyên ngành, nhân viên nữ chỉ cần để phục vụ tại các quầy giao dịch và một số nghiệp vụ chuyên môn tại các phòng chức năng

Bên cạnh đó lực lượng lao động trong độ tuổi từ 18 – 30 tuổi cũng chiếm một tỷ

lệ khá lớn (29%) Đây là độ tuổi sung sức nhất, hăng say nhất và năng động nhất, có khả năng tiếp thu kiến thức mới về công nghệ cũng như những kinh nghiệm quản lý tốt nhất Trong giai đoạn này, nhân viên thường muốn tìm cho mình một nghề nghiệp phù hợp với khả năng và trình độ Do đó, các nhà quản trị nguồn nhân lực nên tích cực tuyên truyền, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên để họ có thể chọn cho mình hình thức và nội dung đào tạo phù hợp nhất

Tuy nhiên, đối với lực lượng nữ trong độ tuổi từ 18 – 30 là 18 người, đạt tỷ lệ 4,26% và trong độ tuổi từ 30 – 39 là 24 người, đạt tỷ lệ 5,67%, trong đó lực lượng đang đảm trách công việc là nhân viên giao dịch, Thu ngân thì chiếm đa phần, chính điều đó

đã làm ảnh hưởng rất lớn đến thời gian công tác do lực lượng này đang trong độ tuổi sinh nở nên việc giải quyết chế độ cho họ đã làm ảnh hưởng rất lớn đến việc sắp xếp, bố trí lao động làm thay thế cho họ trong thời gian nghỉ sanh, nghỉ hậu sản Đây là vấn đề rất khó mà Công ty Điện lực Phú Thọ trong những năm qua gặp phải vì thế các nhà