Môn học hành vi tổ chức Đề tài tiểu luận cuối kỳ

Để nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, nhà quản lý cầnvận dụng tổng hợp các nguyên lý hành vi tổ chức, lý thuyết lãnh đạo và kỹ năng quảntrị xung đột nhằm tăng cường hợp tác, giảm mâu thuẫn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA VIẾT BÀI CUỐI KỲ NHÓM 3

thành

Ký tên

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

ĐIỂM:

Ký tên

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

PHẦN YÊU CẦU 1

Câu 1 1

Câu 2 1

Câu 3 2

PHẦN TRẢ LỜI 4

Câu 1: 4

a Phân tích 4

b Đề xuất 5

c Đánh giá 6

Câu 2: 10

a Phân tích 10

b Đề xuất 13

c Đánh giá 16

Câu 3: 21

a Phân tích 21

b Đề xuất 24

TÀI LIỆU THAM KHẢO 29

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Tiếng Anh đầy đủ Nghĩa Tiếng Việt

1 MSF Médecins Sans Frontières

(Doctors Without Borders)

Bác sĩ không biên giới Đây là một tổ chức phi lợi nhuận quốc

tế hay còn gọi là tổ chứ nhân đạo y tế

Organization Tổ chức phi chính phủ

3 R&D Research and Development Nghiên cứu và Phát triển

4 CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành

5 LPC Least Preferred Co-worker

Thang đo “Đồng nghiệp ít ưa thích nhất” (trong mô hình lãnh đạo của Fiedler)

6 POS Perceived Organizational

Support

Mức độ nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ của tổ chức

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Đề xuất tiêu chí và phương pháp đo lường thành công 18

PHẦN YÊU CẦU Câu 1 (3 điểm)

Tổ chức phi lợi nhuận quốc tế Doctors Without Borders (GO) triển khai một dự

án hỗ trợ y tế và giáo dục tại một vùng nông thôn ở châu Phi Nhóm làm việc đượcthành lập gồm:

·   3 bác sĩ quốc tế,

·   2 chuyên gia giáo dục địa phương,

·   2 chuyên gia phát triển kinh tế,

a Phân tích (1 điểm): Vận dụng mô hình 5 giai đoạn phát triển nhóm của Tuckman

để phân tích những thách thức tiềm ẩn ở từng giai đoạn, đặc biệt trong bối cảnh đa vănhóa và đa chức năng

b Đề xuất (1 điểm): Đề xuất các biện pháp quản lý cụ thể để giúp nhóm vượt qua

thách thức, đồng thời thúc đẩy hợp tác, giao tiếp và giải quyết xung đột hiệu quả

c Đánh giá (1 điểm): Đánh giá tính khả thi của các biện pháp trong bối cảnh NGO

quốc tế Đề xuất tiêu chí và phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động nhóm và rút

ra bài học cải thiện cho tương lai

Câu 2 (4 điểm)

Công ty đa quốc gia Siemens Gamesa triển khai dự án xây dựng trang trại điệngió ngoài khơi tại Đan Mạch Dự án trị giá 1,5 tỷ USD với sự tham gia của:

·   kỹ sư thiết kế và thi công,

·   chuyên gia môi trường,

·   luật sư về chính sách biển,

·   nhà quản lý dự án quốc tế

Vấn đề:

·   Cộng đồng ngư dân địa phương phản đối vì lo mất ngư trường

·   Tổ chức Greenpeace phản đối vì lo ngại tiếng ồn ảnh hưởng đến cá voi

·   Nội bộ công ty: kỹ sư muốn đẩy nhanh tiến độ, chuyên gia môi trườngmuốn chậm lại để khảo sát sinh thái, quản lý dự án thì kẹt ở giữa

·   Truyền thông đưa tin tiêu cực khiến uy tín công ty giảm sút

Yêu cầu:

a Phân tích (1 điểm): Sử dụng mô hình Quá trình Xung đột để phân tích nguyên

nhân, các giai đoạn xung đột và vai trò của các yếu tố (giao tiếp, cấu trúc, biến số cá

b Đề xuất (1,5 điểm): Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết nhằm: (i) cải thiện giao

tiếp nội bộ, (ii) giải quyết xung đột, (iii) điều chỉnh cấu trúc tổ chức dự án, và (iv) xử

lý các vấn đề xã hội – môi trường

c Đánh giá (1,5 điểm): Đánh giá khả năng áp dụng kế hoạch trong bối cảnh dự án

quốc tế Đề xuất tiêu chí và phương pháp để đo lường thành công và rút ra bài họcquản lý xung đột cho các dự án tương lai

Câu 3 (3 điểm)

Bạn là tân CEO của công ty sản xuất ô tô tại Myanmar Trong 2 năm qua, công ty gặpkhó khăn:

·   Thua lỗ 500 triệu USD,

·   Xe điện xuất khẩu sang Mỹ bị phàn nàn về chất lượng pin,

·   Chi phí sản xuất trong nước cao hơn đối thủ Trung Quốc 15%,

·   Nhân viên ở nhà máy căng thẳng vì cắt giảm nhân sự,

·   Phòng R&D và marketing bất đồng: R&D muốn tập trung cải tiến kỹ thuật, marketingmuốn chạy chiến dịch quảng cáo rầm rộ để cứu hình ảnh thương hiệu

Quan hệ giữa ban lãnh đạo và nhân viên căng thẳng do thay đổi liên tục, nhân viên longại mất việc Tuy nhiên, bạn có quyền lực mạnh mẽ để quyết định tái cấu trúc toàn

bộ công ty

Yêu cầu:

a Phân tích (1,5 điểm): Vận dụng Mô hình Tương hợp Ngẫu nhiên của Fiedler để

đánh giá mức độ thuận lợi của tình huống lãnh đạo hiện tại (quan hệ lãnh đạo – thành

viên, cấu trúc công việc, quyền lực vị trí) Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp(hướng đến nhiệm vụ hoặc hướng đến quan hệ) và giải thích lý do.

b Đề xuất (1,5 điểm): Đề xuất các biện pháp cải thiện tình huống lãnh đạo (tăng

cường quan hệ lãnh đạo – nhân viên, điều chỉnh cấu trúc công việc, sử dụng quyền lựchợp lý)

PHẦN TRẢ LỜI Câu 1:

a Phân tích

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các tổ chức phi lợi nhuận quốc tế như DoctorsWithout Borders (MSF) thường triển khai dự án tại nhiều quốc gia với đội ngũ làmviệc đa dạng về văn hóa và chuyên môn Dự án hỗ trợ y tế và giáo dục tại một vùngnông thôn châu Phi là ví dụ điển hình Nhóm làm việc gồm ba bác sĩ quốc tế, haichuyên gia giáo dục địa phương, hai chuyên gia phát triển kinh tế và năm tình nguyệnviên cộng đồng Một số nhóm hoạt động hiệu quả, song nhiều nhóm lại gặp mâu thuẫn

về chuyên môn, ngôn ngữ và văn hóa Để hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra hướng quản

lý phù hợp, việc vận dụng mô hình năm giai đoạn phát triển nhóm của Tuckman và lýthuyết hành vi tổ chức là hết sức cần thiết

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2025), mô hình nămgiai đoạn phát triển nhóm của Tuckman bao gồm: hình thành (Forming), xung đột(Storming), chuẩn hóa (Norming), thực hiện (Performing) và kết thúc (Adjourning).Mỗi giai đoạn đều tồn tại những thách thức riêng, đặc biệt trong bối cảnh nhóm đa vănhóa như MSF

Giai đoạn hình thành (Forming): Các thành viên bắt đầu tìm hiểu mục tiêu, vai

trò và phương thức làm việc Thách thức chính là sự khác biệt ngôn ngữ, phong tục và

tư duy giữa các thành viên quốc tế và địa phương Các chuyên gia chưa hiểu rõ nănglực, phạm vi công việc của nhau nên dễ dẫn đến thiếu định hướng chung

Giai đoạn xung đột (Storming): Khi bắt đầu triển khai công việc, các mâu

thuẫn về mục tiêu và quyền ra quyết định nảy sinh Bác sĩ quốc tế có thể ưu tiên cứuchữa y tế, trong khi chuyên gia giáo dục hướng đến nâng cao nhận thức cộng đồng.Tình nguyện viên không có chuyên môn sâu dễ cảm thấy bị gạt ra ngoài, làm tăngmâu thuẫn về vai trò Bên cạnh đó, sự khác biệt về phong cách lãnh đạo và chuẩn mựchành vi giữa các nền văn hóa làm xung đột trở nên phức tạp hơn

Giai đoạn chuẩn hóa (Norming): Khi nhóm đã nhận ra tầm quan trọng của hợp

tác, các quy tắc chung được hình thành Tuy nhiên, trong môi trường đa văn hóa, việcthống nhất chuẩn mực hành vi, thời gian và phương thức báo cáo gặp khó khăn Nếukhông có cơ chế trao đổi thông tin rõ ràng, nhóm có thể rơi vào hiện tượng

“groupthink”, tức là xu hướng chấp nhận ý kiến số đông mà không xem xét phản biện.

Giai đoạn thực hiện (Performing): Nhóm bắt đầu hoạt động ổn định và tập

trung vào kết quả Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào một vài thành viên chủchốt như bác sĩ hoặc trưởng nhóm quốc tế khiến các thành viên khác bị giảm vai trò.Ngoài ra, áp lực từ mục tiêu dự án và điều kiện làm việc khó khăn ở vùng nông thôncũng có thể ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất

Giai đoạn kết thúc (Adjourning): Khi dự án hoàn thành, nhóm bước vào giai

đoạn giải thể Các thành viên có thể trải qua cảm xúc tiếc nuối hoặc thiếu động lựcchuyển giao công việc Nếu không có kế hoạch bàn giao và đánh giá hiệu quả cụ thể,

dự án sẽ khó duy trì kết quả lâu dài

Như vậy, việc áp dụng mô hình của Tuckman giúp nhận diện rõ các vấn đề tiềm

ẩn trong từng giai đoạn của nhóm MSF Đặc biệt, trong bối cảnh đa văn hóa, sự khácbiệt về chuyên môn, ngôn ngữ và giá trị xã hội là nguồn gốc chủ yếu dẫn đến xung đột

và giảm hiệu quả hợp tác

b Đề xuất

Dự án của Doctors Without Borders (MSF) tại châu Phi thể hiện rõ tính đadạng văn hóa và chuyên môn Để nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, nhà quản lý cầnvận dụng tổng hợp các nguyên lý hành vi tổ chức, lý thuyết lãnh đạo và kỹ năng quảntrị xung đột nhằm tăng cường hợp tác, giảm mâu thuẫn và tạo động lực cho từng thànhviên

Tăng cường giao tiếp và hiểu biết đa văn hóa

Tổ chức các buổi định hướng văn hóa giúp thành viên hiểu phong tục, niềm tin,giá trị của nhau Xây dựng ngôn ngữ chung trong giao tiếp, khuyến khích phản hồi haichiều để tránh hiểu lầm Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và lắng nghe, họ có

xu hướng hợp tác và cam kết cao hơn

Thiết lập vai trò, mục tiêu và cơ cấu rõ ràng

Cần xây dựng bản mô tả vai trò và mục tiêu cụ thể cho từng nhóm chuyên môn

Áp dụng mô hình SMART Goals để định hướng nhiệm vụ Chuỗi chỉ huy linh hoạt kếthợp phong cách lãnh đạo dân chủ giúp giảm mâu thuẫn vai trò và tăng tính hiệu quảtrong phối hợp

Áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và khuyến khích cácthành viên hướng đến mục tiêu chung Người lãnh đạo cần thể hiện giá trị nhân đạo,quan tâm cá nhân và minh bạch trong hành động Khi các thành viên cảm nhận được ýnghĩa công việc, họ sẽ giảm xung đột và tăng động lực.

Quản lý xung đột hiệu quả

Nhà quản lý cần phát hiện sớm dấu hiệu mâu thuẫn và sử dụng phương pháphợp tác để giải quyết Khuyến khích thảo luận mở, tổ chức họp rút kinh nghiệm sauxung đột để học hỏi và củng cố tinh thần nhóm Mục tiêu là chuyển hóa xung độtthành động lực sáng tạo

Thúc đẩy tinh thần nhóm và gắn kết

Tổ chức hoạt động nhóm ngoài công việc để tăng niềm tin, khen thưởng tập thểthay vì cá nhân, và khuyến khích chia sẻ kiến thức giữa các chuyên môn Việc côngnhận đóng góp của từng thành viên, đặc biệt là tình nguyện viên địa phương, giúpcủng cố tinh thần đoàn kết và niềm tin nội bộ

Như vậy, để nhóm của MSF hoạt động hiệu quả, nhà quản lý cần phối hợpnhiều biện pháp: định hướng văn hóa, thiết lập vai trò rõ ràng, lãnh đạo chuyển đổi,quản lý xung đột và củng cố tinh thần nhóm Khi các thành viên được thấu hiểu vàcùng hướng đến mục tiêu nhân đạo, dự án sẽ đạt kết quả bền vững cho cộng đồng địaphương

c Đánh giá

Các biện pháp đề xuất trong phần trước hoàn toàn khả thi khi được triển khaitrong bối cảnh của một tổ chức phi lợi nhuận quốc tế như Doctors Without Borders(MSF), tuy nhiên cần đánh giá trên các khía cạnh thực tiễn như nguồn lực, đặc điểm tổchức, môi trường hoạt động và tính bền vững của chương trình

Thứ nhất là về tính khả thi nguồn lực: Các biện pháp như đào tạo giao tiếp đa

văn hóa, tổ chức định hướng văn hóa và họp nhóm phản hồi có thể được thực hiện vớichi phí thấp, tận dụng năng lực sẵn có của đội ngũ chuyên gia quốc tế MSF vốn là tổchức có kinh nghiệm toàn cầu trong hoạt động nhân đạo, nên việc triển khai cácchương trình đào tạo và giao tiếp nội bộ bằng nhiều ngôn ngữ hoàn toàn khả thi Tuynhiên, thách thức nằm ở thời gian và cam kết của tình nguyện viên Các tình nguyệnviên thường làm việc theo dự án ngắn hạn, đôi khi phải tham gia nhiều nhiệm vụ khác

nhau, nên việc duy trì sự tham gia tích cực trong các hoạt động đào tạo định kỳ có thểgặp khó khăn Điều này phù hợp với nhận định của Robbins & Judge (2019) rằngnguồn lực hạn chế và tính chất tự nguyện của thành viên là rào cản thường gặp trongcác tổ chức phi lợi nhuận Để giải quyết, lãnh đạo cần lập kế hoạch linh hoạt, phâncông nhiệm vụ hợp lý và có cơ chế ghi nhận, khen thưởng để duy trì sự tham gia.

Thứ hai là tính phù hợp văn hóa và cấu trúc: Các biện pháp như thiết lập vai

trò, mục tiêu rõ ràng và áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi rất phù hợp với môitrường NGO đa văn hóa và đa chức năng Khi mỗi thành viên hiểu rõ trách nhiệm vàmục tiêu, xung đột nội bộ sẽ giảm, năng lực phối hợp tăng Trong môi trường đa vănhóa, phong cách lãnh đạo dân chủ kết hợp chuyển đổi giúp dung hòa khác biệt giá trị,khuyến khích sáng kiến và tăng tính gắn kết Tuy nhiên, để khả thi, lãnh đạo phải có

kỹ năng giao tiếp liên văn hóa và khả năng lắng nghe điều này không phải lúc nàocũng có sẵn trong đội ngũ quốc tế Do đó, MSF nên kết hợp huấn luyện lãnh đạo vàmentor nội bộ để đảm bảo năng lực điều hành nhóm

Thứ ba là tính khả thi trong quản lý xung đột: Các xung đột chuyên môn, văn

hóa và về ưu tiên mục tiêu cần được giải quyết thông qua các phương pháp hợp tác vàthỏa hiệp, phù hợp với lý thuyết ý định xử lý xung đột của Thomas (1976) Việckhuyến khích thảo luận mở, phản hồi hai chiều và họp rút kinh nghiệm giúp chuyểnhóa xung đột thành cơ hội học hỏi (Rahim, 2011) rút kinh nghiệm hoàn toàn phù hợpvới đặc trưng NGO, nơi giá trị nhân đạo và tôn trọng con người được đặt lên hàngđầu Tuy nhiên, rào cản ngôn ngữ và sự khác biệt về chuyên môn có thể khiến việcthảo luận chưa thật hiệu quả nếu không có facilitator hoặc điều phối viên văn hóa

Thứ tư là tính bền vững: Các hoạt động nhóm ngoài công việc, khen thưởng tập

thể và chia sẻ kiến thức giúp tăng niềm tin và gắn kết (Robbins & Judge, 2019) Đểbền vững, các biện pháp này phải được tích hợp vào văn hóa của MSF, không chỉ thựchiện theo giải pháp tình huống Khi mỗi thành viên cảm nhận được giá trị của mìnhtrong mục tiêu nhân đạo chung, hiệu quả nhóm sẽ tăng bền vững, đồng thời giảmthiểu xung đột trong tương lai Tính bền vững không chỉ phụ thuộc vào cơ chế quản lý

mà còn ở năng lực “tự điều chỉnh” của nhóm qua kinh nghiệm

Thứ năm là đo lường hiệu quả và rút kinh nghiệm: Hiệu quả có thể đánh giá

qua tiêu chí định lượng: tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, tiến độ dự án, số vụ xung đột và

tiêu chí định tính: mức độ hài lòng, cam kết, cảm nhận được tôn trọng (Rahim, 2011).Thông qua khảo sát, phỏng vấn, họp phản hồi, nhà quản lý có thể điều chỉnh biện phápkịp thời Rút kinh nghiệm quan trọng để xung đột là cơ hội cải tiến, vai trò và mụctiêu phải rõ ràng ngay từ đầu, và giao tiếp liên văn hóa cần được tăng cường trong các

dự án tiếp theo

Đề xuất tiêu chí và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động nhóm:

Tiêu chí định lượng: hà quản lý có thể đo lường tỷ lệ hoàn thành mục tiêu dự

án đúng hạn, số vụ xung đột phát sinh cũng như thời gian giải quyết, đồng thời theodõi mức độ tham gia của các thành viên trong các hoạt động nhóm và các buổi họpđào tạo văn hóa Những số liệu này giúp nhận diện những vấn đề tiềm ẩn và điềuchỉnh kịp thời để duy trì tiến độ dự án

Tiêu chí định tính: Mức độ hài lòng, cam kết của từng thành viên, cảm nhận về

sự tôn trọng và gắn kết nội bộ, cũng như chất lượng phối hợp giữa các chuyên mônkhác nhau, là những chỉ số phản ánh rõ ràng sức khỏe tổ chức và văn hóa làm việctrong nhóm Khi các thành viên cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe và tôntrọng, họ sẽ chủ động hợp tác, giảm xung đột và gia tăng động lực thực hiện nhiệmvụ

Phương pháp đánh giá: Các công cụ như khảo sát nội bộ, phỏng vấn sâu và

phản hồi 360 độ cho phép đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh định tính và địnhlượng của hiệu quả nhóm Ngoài ra, việc tổ chức các buổi họp rút kinh nghiệm định

kỳ giúp nhà quản lý theo dõi tiến trình, phát hiện sớm các vấn đề phát sinh và đưa racác giải pháp điều chỉnh kịp thời Quan sát hành vi nhóm và thu thập dữ liệu thực tế từquá trình làm việc cũng là một phương pháp hữu hiệu để bổ sung thông tin địnhlượng, đồng thời cung cấp cái nhìn thực tiễn về khả năng phối hợp và giao tiếp củanhóm

Qua quá trình triển khai dự án, có thể rút ra nhiều bài học quan trọng để cảithiện hiệu quả hoạt động trong tương lai:

Xung đột là cơ hội cải tiến: Khi quản lý đúng cách xung đột không chỉ là

những rào cản mà còn là cơ hội để học hỏi, đổi mới và nâng cao khả năng phối hợpgiữa các thành viên Việc nhận thức rằng xung đột có thể chuyển hóa thành động lựcsáng tạo giúp nhà quản lý và thành viên chủ động tìm kiếm giải pháp hợp tác thay vì

né tránh mâu thuẫn (Thomas, 1976; Rahim, 2011).

Giao tiếp và định hướng văn hóa là then chốt: Đào tạo liên văn hóa từ giai

đoạn đầu của dự án giúp thành viên hiểu được giá trị, niềm tin và phong tục của nhau,

từ đó tăng cường sự tôn trọng lẫn nhau và giảm thiểu hiểu lầm

Vai trò và mục tiêu phải rõ ràng: Việc thiết lập vai trò và mục tiêu rõ ràng cho

từng thành viên cũng là bài học quan trọng, bởi khi mỗi người nắm chắc trách nhiệm

và phạm vi công việc của mình, mâu thuẫn về vai trò sẽ giảm và hiệu quả phối hợp sẽđược nâng cao

Theo dõi và điều chỉnh liên tục: Việc tổ chức phản hồi định kỳ, họp và ghi nhận

các bài học từ từng giai đoạn dự án để giúp khắc phục các vấn đề hiện tại và tạo nềntảng cải tiến cho các dự án tiếp theo Khi các bài học này được tích hợp vào quy trìnhvận hành và văn hóa tổ chức, nhóm sẽ ngày càng linh hoạt, hiệu quả và gắn kết hơntrong việc thực hiện các mục tiêu nhân đạo bền vững

Câu 2:

a Phân tích

Dự án xây dựng trang trại điện gió ngoài khơi Đan Mạch của công ty đa quốc

gia Siemens Gamesa là một ví dụ phổ biến về xung đột tổ chức trong môi trường làmviệc khi có sự tham gia của nhiều nhóm chuyên môn khác nhau và ảnh hưởng đếnnhiều bên liên quan bên ngoài Theo mô hình Quá trình Xung đột trong Hành vi tổchức xung đột trong trường hợp này có thể được phân tích qua năm giai đoạn: từkhông tương thích nhân tiềm ẩn đến kết quả cuối cùng, với sự chi phối mạnh mẽ củacác yếu tố giao tiếp, cấu trúc, biến số cá nhân và ý định hành vi

Giai đoạn 1: Giao tiếp

Ở giai đoạn 1 giao tiếp, cấu trúc và biến số cá nhân –là những nguyên nhânchính Bước đầu của quá trình xung đột là xuất hiện những điều kiện để tạo cơ hội dẫnđến xung đột Như trong nội bộ công ty, kỹ sư thiết kế muốn đẩy nhanh tiến độ đểđảm bảo thời hạn và chi phí trong khi đó chuyên gia môi trường lại muốn trì hoãn thicông chậm lại để khảo sát hệ sinh thái đảm bảo Hai mục tiêu chuyên môn khác nhaunày đặt nhà quản lý dự án quốc tế vào thế kẹt giữa hai bên nếu ủng hộ kỹ sư có nguy

cơ vi phạm quy định môi trường, nhưng nếu nghe theo chuyên gia môi trường, tiến độ

và ngân sách dự án sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Sự căng thẳng giữa ba vị trí này tạothành trục xung đột nội bộ ngay từ đầu dự án Nhà quản lý dự án quốc tế chịu sức ép

từ cả hai phía nên rơi vào tình thế khó xử Ngoài ra, cấu trúc tổ chức đa ngành và đaquốc tế của dự án khiến việc phối hợp giữa các nhóm trở nên phức tạp hơn và khókiểm soát ngay từ giai đoạn đầu Bên ngoài, cộng đồng ngư dân phản đối vì lo ngạimất ngư trường và tổ chức Greenpeace lo tiếng ồn ảnh hưởng đến cá voi, tạo nên xungđột lợi ích trực tiếp giữa doanh nghiệp và xã hội Một yếu tố khác góp phần làm trầmtrọng thêm tình hình là giao tiếp thiếu hiệu quả Công ty không truyền thông rõ ràng

về mục tiêu, lợi ích môi trường và biện pháp giảm thiểu tác động, khiến thông tin bịhiểu sai, bị báo chí khai thác theo hướng tiêu cực

Ở yếu tố giao tiếp: Sự thiếu minh bạch trong chia sẻ thông tin giữa các bộ phận

nội bộ và giữa công ty với cộng đồng là nguyên nhân đầu tiên

Vai trò: giao tiếp là chất xúc tác là điều kiện kích hoạt xung đột Khi kênh liên

lạc không hiệu quả, mâu thuẫn nhỏ sẽ nhanh chóng phát triển thành xung đột lớn

Ở yếu tố cấu trúc: Cấu trúc tổ chức của dự án quá phức tạp, nhiều nhóm ngành,

quyền hạn và trách nhiệm không được xác định rõ

Vai trò: cấu trúc tạo ra xung đột mơ hồ về vai trò và lợi ích, đặc biệt khi nguồn

lực (thời gian, ngân sách) bị giới hạn Càng nhiều điểm giao thoa nhiệm vụ mục đíchkhác nhau khả năng xung đột càng cao

Ở biến số cá nhân: Các thành viên có khác biệt về giá trị, tính cách, văn hóa

nghề nghiệp và quốc tịch Các bên có thể bắt đầu nhìn nhận lẫn nhau một cách tiêucực (ví dụ: ngư dân coi kỹ sư là ích kỷ, Greenpeace coi công ty là tham lam)

Vai trò: biến số cá nhân làm tăng các cảm xúc trong nhận thức và thái độ, khiến

xung đột dễ nảy sinh ngay cả khi mục tiêu chung giống nhau

Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa

Khi các nhóm bắt đầu nhận thức được sự bất đồng, xung đột chuyển sang giaiđoạn nhận thức và cảm xúc Đối với nhóm kỹ sư thiết kế và thi công, việc bị yêu cầutạm dừng hoặc kéo dài tiến độ vì lý do môi trường khiến họ cảm thấy bị cản trở trongnăng suất và thành tích công việc Họ chịu áp lực từ các chỉ tiêu kỹ thuật, từ lịch bàngiao của nhà đầu tư, nên dễ nảy sinh tâm lý khó chịu và coi nhóm môi trường lànguyên nhân làm chậm dự án Ngược lại, chuyên gia môi trường lại cảm thấy bị xemnhẹ Họ tin rằng việc khảo sát tác động sinh thái không chỉ là quy định pháp lý mà còn

là trách nhiệm đạo đức đối với thiên nhiên và cộng đồng Khi thấy ý kiến của mình bịgạt bỏ để ưu tiên tiến độ, họ dễ rơi vào trạng thái phản ứng phòng vệ và bất mãn, chorằng công ty đang đặt lợi nhuận lên trên sự bền vững Nhà quản lý dự án quốc tế bị đặtvào thế “kẹt ở giữa” Tình huống này khiến họ rơi vào trạng thái căng thẳng, mệt mỏi,thậm chí có nguy cơ ra quyết định cảm tính do áp lực

Ở cấp độ bên ngoài, cộng đồng ngư dân địa phương và tổ chức Greenpeacecũng bước vào giai đoạn nhận thức xung đột Ngư dân cho rằng dự án điện gió xâmphạm khu vực đánh bắt truyền thống, ảnh hưởng trực tiếp đến sinh kế Greenpeace lạinhìn nhận vấn đề ở góc độ toàn cầu – họ sợ rằng tiếng ồn và rung động khi thi công sẽlàm xáo trộn đời sống của cá voi và sinh vật biển Khi hai nhóm này cảm thấy quyềnlợi và giá trị của mình bị mất, sử dụng phương tiện truyền thông để gây áp lực xã hội.Truyền thông đóng vai trò khuếch đại cảm xúc xung đột Các bài báo, phóng sự vớigóc nhìn tiêu cực khiến dư luận thêm căng thẳng

Giai đoạn 3: Dự định

Ở giai đoạn này, xung đột không còn dừng ở cảm xúc hay nhận thức mà đãchuyển thành dự định hành vi công khai Theo Robbins & Judge, dự định chính là cầunối giữa nhận thức và hành vi, phản ánh chiến lược mà cá nhân hoặc nhóm lựa chọnkhi xung đột xảy ra Nhóm kỹ sư thể hiện dự định cạnh tranh, mong muốn đẩy nhanhtiến độ để đảm bảo hiệu quả tài chính và kỹ thuật nên bỏ qua việc quan tâm đến tácđộng sinh thái Nhóm chuyên gia môi trường lại hướng đến dự định hợp tác, họ sẽthuyết phục kỹ sư và lãnh đạo xem xét kỹ hơn các rủi ro môi trường, khi đó, nhà quản

lý dự án quốc tế sẽ có dự định thỏa hiệp, cố gắng dung hòa hai bên nhưng lại chịu áplực lớn từ tiến độ, ngân sách và dư luận Nếu không có kênh giao tiếp minh bạch và cơchế điều phối rõ ràng, các dự định này sẽ dễ biến thành xung đột hành vi thực sự ởgiai đoạn tiếp theo

Vai trò của dự định: Ý định thể hiện mong muốn và chiến lược phản ứng của

các bên Họ chọn hợp tác, cạnh tranh, né tránh hay thỏa hiệp Trong tình huốngSiemens Gamesa, kỹ sư có ý định đẩy nhanh tiến độ, chuyên gia môi trường muốn trìhoãn để bảo vệ sinh thái, còn quản lý dự án cố gắng dung hòa lợi ích Sự khác biệt nàykhiến xung đột trở nên phức tạp hơn Nếu các bên điều chỉnh ý định theo hướng hợptác, xung đột sẽ trở thành động lực đổi mới và phát triển bền vững Ý định giữ vai tròbản lề trong tiến trình xung đột nó định hình hành vi, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

sự đồng thuận Bên ngoài, ngư dân địa phương cùng các tổ chức như Greenpeace tiếnhành kiến nghị và phát động chiến dịch truyền thông phản đối gây sức ép lên công ty

để các phương tiện báo chí đưa tin tiêu cực, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh và

uy tín của công ty

Ở giai đoạn này, xung đột đã chuyển từ tiềm ẩn sang bộc phát, thể hiện qua