Tiểu luận - quản trị chiến lược - ĐỀ TÀI - PHÂN TÍCH THƯƠNG HIỆU CELLPHONE S THÔNG QUA CÁC MÔ HÌNH VÀ MA TRẬN

Điều này không chỉ giúp thương hiệu tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn mà còn giúp củng cố vị thế của thương hiệu trong mắt người tiêu dùng, khi họ thấy Casper không chỉ là thư

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

4 Nguyễn Thanh Huy, MSSV: 2221001600

5 Bùi Minh Long, MSSV: 2221001637

Thành phố Hồ Chí Minh – Học kỳ 3, 2024

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETING

BÁO CÁO KẾT THÚC HỌC PHẦN HỌC PHẦN: MARKETING CHIẾN LƯỢC

BẢNG PHÂN CÔNG VÀ TỶ LỆ ĐÓNG GÓP

1 Nguyễn Trọng Phúc Trình bày word, xác định mục tiêu và

chiến lược chung và Chiến lược thương hiệu (Tầm nhìn thương hiệu; Định vị thương hiệu; Chương trình lòng trung thành thương hiệu; Slogan, Tagline; Câu chuyện thương hiệu;….), kiểm tra chiến

lược marketing: tại thị trường Việt Nam

100%

2 Lục Tấn Hào Phân tích về tổng quan thương hiệu, Phân

tích vị thế (5C), đề xuất chiến lược Marketing mix phù hợp, kiểm tra chiến lược marketing: tại thị trường Việt Nam

100%

3 Bùi Minh Long Chiến lược sản phẩm/ dịch vụ (Lý luận sử

dụng công cụ mô hình Ansoff; Danh mục thương hiệu: Chiều rộng, dài, sâu; Radar đổi mới), Chọn thị trường mục tiêu và định vị

100%

4 Nguyễn Thanh Huy Xác định vị thế của doanh nghiệp, đề xuất

chiến lược Marketing mix phù hợp, hoạch định thực thi tại thị trường Việt Nam

100%

5 Đàm Đỗ Hiếu An Phân khúc thị trường và mô tả các phân

khúc, phân tích và đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua

100%

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Bảng phân chia thu nhập theo tầng lớp _ 11 Hình 2.2 Ma trận GE 19 Hình 2.3 Sơ đồ định vị _ 21 Hình 2.4 Biểu đồ thị phần _ 22 Hình 2.5 Sơ đồ radar _ 23 Hình 2.6 Bản phác thảo ý tưởng TVC _ 33 Hình 2.7 OOH của chiến dịch 33 Hình 3.1 Radar đổi mới 43 Hình 3.2 Sơ đồ Radar đề xuất 43 Hình 3.3 Những bài báo minh chứng việc Nhà nhà ra đường “tránh nóng” 49 Hình 3.4 Hình ảnh mô phỏng chiến lược chiêu thị 55 Hình 3.5 Mô phỏng “Trạm Mát Hưởng Bát Vàng 59

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận EFE _ 16 Bảng 2.2 Ma trận IFE 17 Bảng 2.3 Cơ sở ma trận GE _ 18 Bảng 2.4 Bảng so sánh yếu tố của máy lạnh các thương hiệu _ 22 Bảng 2.5 So sánh giữa Casper và các thương hiệu cạnh tranh _ 23

MỤC LỤC BẢNG PHÂN CÔNG VÀ TỶ LỆ ĐÓNG GÓP _ i DANH MỤC HÌNH _ ii DANH MỤC BẢNG ii MỤC LỤC iii CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA DOANH NGHIỆP _ 1

1.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP: _ 1 1.1.1 Tầm nhìn sứ mạng _ 1 1.1.2 Triết lý sản phẩm 1 1.1.3 Giá trị cốt lõi 1 1.1.4 Bối cảnh của chiến lược marketing 2 1.2 PHÂN TÍCH VỊ THẾ - MÔ HÌNH 5C 3 1.2.1 Company: Công ty _ 3 1.2.2 Customer: Khách hàng 5 1.2.3 Competitors: Đối thủ cạnh tranh 6 1.2.4 Collaborators: Đối tác 7 1.2.5 Climate: Môi trường kinh doanh 7

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC STP _ 10

2.1 PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG 10 2.1.1 Xác định nguồn tăng trưởng (Source of growth) _ 10 2.1.2 Phân khúc thị trường 11 2.2 THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU _ 14 2.2.1 Thị trường mục tiêu _ 14 2.2.2 Khách hàng mục tiêu 19 2.3 ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU 21 2.3.1 Sơ đồ định vị _ 21 2.3.2 Bảng so sánh yếu tố của máy lạnh các thương hiệu _ 21 2.3.3 Bảng biểu đồ thị phần 22 2.3.4 Sơ đồ Radar _ 22

CHƯƠNG 3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG _ 25

3.1 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CHUNG: DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG (ĐẶC BIỆT LÀ TẠI PHÂN KHÚC TRUNG VÀ GIÁ THẤP) _ 25

3.2 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH _ 27 3.2.1 Theo lợi thế cạnh tranh: Chiến lược kết hợp (Combination) giữa

‘Chiến lược tập trung’ (Focus) và ‘Chiến lược khác biệt hóa’ (Differentiation) _ 27

3.2.2 Theo vị thế thị trường: _ 30

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC MARKETING GIAI ĐOẠN ĐÃ QUA 31

4.1 PHÂN TÍCH 31 4.1.1 Ý tưởng lớn (Big Idea): “4 nghìn lẻ một đêm” 31 4.1.2 Kế hoạch triển khai: _ 32 4.1.3 Quá trình thực hiện: _ 34 4.1.4 Kết quả _ 35 4.2 ĐÁNH GIÁ 35 4.2.1 Đánh giá chiến dịch _ 35 4.2.2 Hạn chế và cơ hội cải thiện _ 36 4.2.3 Đề xuất cải tiến _ 37 4.2.4 Kết luận 37

CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỪ THỊ TRƯỜNG 38

5.1 CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU 38 5.1.1 Định hướng cho thương hiệu 38 5.1.2 Chiến lược tiếp cận người tiêu dùng (Strategic Approach) _ 39 5.1.3 Xây dựng lòng trung thành thương hiệu (Brand Loyalty Program)

40 5.1.4 Slogan và Tagline _ 40 5.1.5 Câu chuyện thương hiệu (Brand Story): _ 41 5.2 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM _ 41 5.2.1 Mô hình ANSOFF 41 5.2.2 Danh mục thương hiệu _ 42 5.2.3 Radar đổi mới 43

CHƯƠNG 6 CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX PHÙ HỢP 44

6.1 PRODUCT – CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 44 6.1.1 Mục tiêu 44 6.1.2 Tinh gọn dòng sản phẩm thành 4 sản phẩm chủ lực 44 6.2 PRICE – CHIẾN LƯỢC GIÁ 46 6.2.1 Giá cả 46 6.2.2 Chiến lược giá _ 47 6.3 PLACE – CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI _ 47 6.3.1 Mở chi nhánh tại các khu vực ngoại ô các tỉnh, thành phố _ 47 6.3.2 Tổ chức những buổi livestream với Influence _ 48 6.3.3 Phát Triển Website Bán Hàng 48 6.4 PROMOTION – CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ 49 6.4.1 Insight 50 6.4.2 Big idea _ 50 6.4.3 Kế hoạch triển khai 52

CHƯƠNG 7 HOẠCH ĐỊNH THỰC THI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC MARKETING (TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TRONG VÒNG 2 ĐẾN 3 NĂM) _ 53

7.1 HOẠCH ĐỊNH THỰC THI 53 7.1.1 Hoạch định thực thi kết hợp cho chiến lược Product-Price-Place 53 7.1.2 Hoạch định thực thi chiến lược chiêu thị (Promotion Execution):55 7.2 KIỂM TRA VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC _ 61 7.2.1 Mô hình Balanced Scorecard và cách áp dụng 62 7.2.2 Xác định các chỉ số đo lường (KPIs) 64 7.2.3 Kiểm tra định kỳ: _ 66 7.2.4 Phân tích dữ liệu 67 7.2.5 Lập kế hoạch dự phòng 67 7.2.6 Tổng hợp kế hoạch và báo cáo _ 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

1

CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP:

1.1.1 Tầm nhìn sứ mạng

Với tầm nhìn là “Trở thành Thương hiệu Điện tử – Điện lạnh – Điện gia dụng hàng đầu trên toàn cầu” và sứ mệnh “Cung cấp giải pháp điện gia dụng thân thiện với môi trường nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống, đảm bảo sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng và đóng góp vào sự phồn vinh của cộng đồng”, Casper cho thấy một định hướng kinh doanh rõ ràng, tập trung vào khách hàng, chất lượng dịch vụ, và sự phát triển bền vững (Casper, 2024) Bằng sự kết hợp giữa định hướng khách hàng, uy tín và

sự xuất sắc vượt trội tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững, cho thấy sự tham vọng và quyết tâm của doanh nghiệp trong việc hướng đến mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu (Casper Việt Nam, 2024)

1.1.2 Triết lý sản phẩm

“Với tâm trí hướng về con người, với con mắt tinh tường về công nghệ, với trái tim đập cùng nhịp sống của người dùng, chúng tôi đã và sẽ luôn hiện thực hóa những giá trị và mục tiêu của mình để mang lại những trải nghiệm tốt nhất

Casper Electric khát khao mang đến cho người tiêu dùng một phong cách sống thú vị hơn, giúp mọi gia đình tận hưởng và thêm yêu quý từng giây phút ở nhà cùng nhau”

1.1.3 Giá trị cốt lõi

Uy tín: Sự Uy tín và đạo đức kinh doanh là nền tảng cho mọi hoạt động tại

Casper Mọi thứ chúng tôi làm đều được hướng dẫn bởi một la bàn đạo đức đảm bảo sự công bằng, tôn trọng tất cả các bên liên quan và hoàn toàn minh bạch

Khách hàng là trung tâm: Tất cả mọi thứ chúng tôi làm tại Casper đều được

thúc đẩy bởi mong muốn không ngừng sáng tạo các sản phẩm và dịch vụ tốt nhằm mang đến những trải nghiệm tuyệt vời dành cho khách hàng

2

Xuất sắc vượt trội: Lấy tốc độ và hiệu quả làm kim chỉ nam trong từng hành

hành động Tinh thần dám nghĩ dám làm, học hỏi không ngừng, phát triển bản thân hướng tới sự vượt trội và cải tiến mỗi ngày

1.1.4 Bối cảnh của chiến lược marketing

Thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam đang ở trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, với tốc độ tăng trưởng trung bình (CAGR) lên tới 9.6% mỗi năm, mở ra cơ hội lớn cho các thương hiệu trong ngành Tuy nhiên, thị trường này không phải là một

“mảnh đất màu mỡ” dễ dàng, mà đang chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt Các thương hiệu điều hòa lớn như Daikin, Panasonic, LG, Samsung, cùng với các thương hiệu nội địa như Nagakawa, Hòa Phát, đều đang đẩy mạnh chiến lược giá và liên tục tung ra các sản phẩm mới với công nghệ hiện đại và tính năng tiên tiến, tạo ra một bức tranh thị trường đầy sự cạnh tranh và biến động Theo thống kê của Vietdata, hiện có khoảng 50 thương hiệu điều hòa trên thị trường Việt Nam, nhưng không phải tất cả đều

có thể trụ vững, khi nhiều thương hiệu lớn buộc phải rút lui do không thể duy trì được

sự cạnh tranh

Trong bối cảnh này, Casper Việt Nam, dù chỉ mới gia nhập thị trường từ năm

2016, đã chứng tỏ được tiềm năng và năng lực cạnh tranh mạnh mẽ của mình Được hỗ trợ bởi công nghệ tiên tiến và tiềm lực công ty vững mạnh, Casper đã nhanh chóng tạo dựng được một vị thế đáng kể trong ngành điều hòa Mặc dù là một thương hiệu còn khá non trẻ tại Việt Nam, Casper đã chứng minh được rằng sự kết hợp giữa chất lượng sản phẩm, công nghệ và chiến lược marketing thông minh có thể giúp thương hiệu này khẳng định được chỗ đứng vững chắc trong một thị trường đầy rẫy sự cạnh tranh Tuy nhiên, để duy trì và mở rộng vị thế của mình, Casper cần tiếp tục tạo ra những dấu ấn đặc biệt trong tâm trí người tiêu dùng, thông qua việc phát triển chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu thị trường, phát huy những lợi thế cạnh tranh sẵn có và khắc phục những thách thức ngày càng gia tăng

Chính vì vậy, chiến lược marketing cho Casper tại Việt Nam phải không chỉ tập trung vào việc giữ vững uy tín và chất lượng sản phẩm mà còn cần sáng tạo, đổi mới trong kế hoạch truyền thông để gia tăng sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh mạnh

mẽ Điều này đòi hỏi một chiến lược toàn diện, từ việc nâng cao nhận thức thương hiệu,

b Hoạt động marketing mạnh mẽ:

Một trong những yếu tố góp phần vào sự thành công của Casper chính là chiến lược marketing hiệu quả Thương hiệu này tập trung mạnh vào việc xây dựng hình ảnh chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh Nhờ chiến lược này, Casper đã gia tăng sự nhận diện thương hiệu, tạo niềm tin vững chắc trong lòng người tiêu dùng Việc định vị Casper như một thương hiệu cung cấp sản phẩm chất lượng với mức giá hợp lý đã giúp thương hiệu thu hút được một lượng lớn khách hàng trong phân khúc giá tầm trung

c Đa dạng sản phẩm:

Bên cạnh các sản phẩm điều hòa, Casper đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng sang các thiết bị điện tử gia dụng khác Điều này không chỉ giúp thương hiệu tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn mà còn giúp củng cố vị thế của thương hiệu trong mắt người tiêu dùng, khi họ thấy Casper không chỉ là thương hiệu chuyên cung cấp điều hòa mà còn là một nhà cung cấp các giải pháp điện tử gia dụng toàn diện

4

d Hệ thống phân phối rộng khắp:

Casper dẫn đầu về độ phủ trong ngành điều hòa với 90% điểm bán trên toàn quốc, hơn 1.500 nhà phân phối, đại lý trải rộng khắp các tỉnh thành Hệ thống phân phối này không chỉ giúp Casper dễ dàng tiếp cận khách hàng mà còn đảm bảo sản phẩm có mặt

ở mọi nơi, tạo thuận lợi cho người tiêu dùng trong việc tiếp cận và sử dụng sản phẩm Điều này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Casper trên thị trường

e Tài chính vững mạnh:

Casper Việt Nam sở hữu nền tảng tài chính mạnh mẽ, đủ khả năng hỗ trợ cho việc mở rộng kênh phân phối và đáp ứng nhu cầu tăng trưởng trong tương lai Nguồn lực tài chính này cho phép công ty duy trì chiến lược phát triển bền vững và tăng trưởng lâu dài, đồng thời giúp công ty có đủ khả năng đầu tư vào các chiến lược marketing, cải tiến sản phẩm, và mở rộng mạng lưới phân phối

f Văn hóa công ty lành mạnh:

Casper duy trì một môi trường làm việc tích cực và văn hóa công ty lành mạnh, đặc biệt chú trọng vào các giá trị thiết thực và bền vững Công ty cũng khuyến khích nhân viên duy trì thói quen học hỏi và phát triển bản thân thông qua việc đọc sách và đào tạo chuyên sâu từ lãnh đạo cấp cao Điều này không chỉ giúp tạo ra một đội ngũ nhân viên vững mạnh, tận tâm mà còn là yếu tố thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc

g Mô hình quản lý kết hợp

Casper áp dụng mô hình quản lý kết hợp giữa phân quyền và can thiệp sâu từ lãnh đạo Mỗi phòng ban được chuyên môn hóa nhưng cũng có sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo trong những quyết định quan trọng Mô hình này giúp công ty linh hoạt và sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề, đồng thời đảm bảo tính nhất quán trong các chiến lược triển khai

1.2.1.2 Điểm yếu:

a Marketing chỉ tập trung vào tính năng sản phẩm

Casper đã làm rất tốt trong việc quảng bá các tính năng của sản phẩm như công nghệ Inverter, khả năng tiết kiệm điện, và các đặc điểm nổi bật khác Tuy nhiên, việc

5

quá tập trung vào tính năng mà thiếu đi yếu tố cảm xúc có thể khiến thương hiệu thiếu

đi sự kết nối sâu sắc với người tiêu dùng Các chiến dịch marketing của Casper chủ yếu

đi theo hướng “thực dụng”, tức là người tiêu dùng được truyền tải thông tin về lợi ích

rõ ràng của sản phẩm mà không có sự gắn kết về mặt cảm xúc Thương hiệu cần chú trọng hơn vào việc tạo ra những câu chuyện, cảm xúc gắn liền với sản phẩm để làm tăng giá trị thương hiệu trong mắt khách hàng

b Chưa khai thác tối đa tiềm năng của các kênh truyền thông xã hội

Mặc dù Casper đã có sự hiện diện mạnh mẽ trên mạng xã hội với các chiến dịch quảng bá tích cực, nhưng chưa tạo ra được một cộng đồng người hâm mộ thực sự Những chiến lược quảng bá của Casper chủ yếu tập trung vào việc cung cấp thông tin và khuyến mãi, nhưng chưa thực sự kết nối được cảm xúc của người tiêu dùng Việc xây dựng một cộng đồng “fan” trung thành, nơi khách hàng có thể chia sẻ trải nghiệm và cảm nhận, sẽ giúp Casper không chỉ bán sản phẩm mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài và tăng trưởng bền vững

1.2.2.2 Thị trường tiềm năng

 Theo Giám đốc Ngành hàng Điện máy hệ thống FPT Shop, thị trường điện máy

ở Việt Nam đang có giá trị ước tính khoảng 100.000 tỉ đồng mỗi năm Trong đó, máy lạnh chiếm 31%, tivi 29%, tủ lạnh 22% và máy giặt là khoảng 18% Trong

6

khi đó, doanh số bán hàng trong quý 1 năm 2024 của Casper Việt Nam đã tăng 30-40% so với cùng kỳ năm 2023 (Đăng, 2024)

1.2.2.3 Sự quan tâm và yêu thích của khách hàng

 Báo cáo từ công ty đo lường phân tích thông tin thị trường Monitaz cho thấy, cả

ba tháng trong quý II/2023, thương hiệu Casper Việt Nam dẫn đầu ở tất cả chỉ số share of voice (thị phần thảo luận) trên đa nền tảng: lượng đề cập trên mạng xã hội, số tin bài, tổng tương tác Vào tháng 6, hãng có gần 15.000 đề cập trên mạng

xã hội, hàng trăm tin bài trên báo điện tử và tổng tương tác hơn 133.000 lượt Hãng cũng là Top thương hiệu được tìm kiếm nhiều nhất với cụm từ “điều hòa” + “thương hiệu Casper” theo dữ liệu của Google Trends

1.2.2.4 Số lượng khách hàng khổng lồ

 Trong 3 năm từ 2020 đến 2023, mỗi năm, Casper bán ra 1 triệu sản phẩm đến người tiêu dùng, tương đương với việc phục vụ 4 triệu người dân Việt Nam

1.2.3 Competitors: Đối thủ cạnh tranh

 Theo thống kê từ Vietdata, nước ta đang có khoảng 50 thương hiệu điều hòa không khí lớn nhỏ, các thương hiệu nội địa có thể kể đến Reetech (của Công ty

Cơ điện lạnh – mã chứng khoán REE) và Funiki của Tập đoàn Hoà Phát – mã chứng khoán HPG); và các thương hiệu nước ngoài như Daikin, Toshiba, Sharp, Aqua, LG… (Túc, 2024)

 Theo số liệu nghiên cứu thị trường, thương hiệu Casper đã vươn lên đứng số 1 thị phần điều hòa ở Việt Nam trong tháng 5.2023 với 21,6% thị phần Xếp sau là Panasonic (19,7%), Daikin (14,4%) và Toshiba (6,3%) Trước khi vươn lên top một thị phần điều hòa ở Việt Nam, Casper đã liên tục đứng top 2 trong 2 tháng liên tiếp, gồm tháng 3 và 4.2023 (Luân, 2023)

 Các đối thủ khác như Samsung, LG, Daikin, Panasonic… có ưu thế về công nghệ

và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, đòi hỏi sự không ngừng cập nhật và duy trì sự cạnh tranh về giá cả đồng thời nâng cao chất lượng và các dịch vụ kèm theo để giữ vững vị thế

1.2.4.2 Khung chiến lược phân phối của Casper Việt Nam bao gồm:

 Chiến lược phân phối tại cửa hàng

 Chiến lược phân phối qua nhiều kênh gián tiếp

 Chiến lược phân phối của qua đơn vị uỷ quyền

 Chiến lược phân phối qua website

1.2.5 Climate: Môi trường kinh doanh

1.2.5.1 Kinh tế vĩ mô:

Thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam đang chứng kiến một sự tăng trưởng mạnh mẽ, với dự báo sản lượng tiêu thụ sẽ đạt khoảng 2 triệu máy mỗi năm, đưa Việt Nam trở thành thị trường điều hòa lớn nhất Đông Nam Á Giá trị của thị trường điều hòa Việt Nam ước tính sẽ đạt 2,4 tỷ USD, với mức tăng trưởng trung bình (CAGR) lên tới 9,6% mỗi năm Theo dự báo, đến năm 2025, giá trị này sẽ tăng lên 2,9 tỷ USD, phản ánh xu hướng tiêu thụ mạnh mẽ và ổn định, đồng thời cho thấy sự phát triển bền vững của thị trường này trong tương lai

Bên cạnh đó, ảnh hưởng của biến đổi khí hậu đã làm cho thời tiết ở Việt Nam trở nên khắc nghiệt hơn, làm gia tăng nhu cầu sử dụng điều hòa không khí Từ năm 2020,

8

sản lượng điều hòa sản xuất hàng năm đã đạt 890.000 chiếc, tăng 69,94% so với năm trước Đến năm 2021, con số này tiếp tục tăng lên 1.033.000 chiếc, thể hiện sự tăng trưởng ấn tượng và nhu cầu tăng cao đối với các thiết bị làm mát trong bối cảnh thời tiết ngày càng cực đoan

Trong bối cảnh tăng trưởng mạnh mẽ của GDP, với mức tăng 6,82% trong chín tháng năm 2024, nhu cầu tiêu dùng được dự báo sẽ tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm Casper, trong việc mở rộng thị trường và gia tăng doanh số bán hàng Tuy nhiên, lạm phát cũng đang tác động đến chi phí sản xuất, với CPI tăng 3,88%

và lạm phát cơ bản tăng 2,69%, điều này có thể làm tăng giá thành sản phẩm và ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp Đồng thời, mức thu nhập bình quân của người lao động hiện nay đạt 7,6 triệu đồng/tháng, cho thấy mức chi tiêu của người dân đang tăng, tạo cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc điều chỉnh giá sản phẩm cho phù hợp với khả năng tài chính của người tiêu dùng

1.2.5.2 Công nghệ:

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ Inverter đang thay đổi cách người tiêu dùng tiếp cận và sử dụng điều hòa không khí Công nghệ Inverter giúp điều hòa tiết kiệm điện năng, mang lại hiệu quả sử dụng cao và chi phí vận hành thấp, điều này rất quan trọng trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chi phí điện năng trong việc sử dụng các thiết bị gia dụng

Thêm vào đó, xu hướng sử dụng điều hòa thông minh ngày càng phổ biến, khi người tiêu dùng yêu cầu các thiết bị có thể kết nối với điện thoại thông minh để điều khiển từ xa Việc tích hợp các tính năng này vào sản phẩm là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao trải nghiệm sử dụng

Một xu hướng quan trọng khác là sự chuyển hướng sang việc sử dụng các chất làm lạnh thân thiện với môi trường, như R32 Việc chuyển đổi sang các chất làm lạnh này không chỉ giúp các sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn bảo vệ môi trường mà còn thu hút được những khách hàng có ý thức bảo vệ môi trường, đặc biệt là thế hệ trẻ, đối tượng mục tiêu của nhiều thương hiệu hiện nay (Acool, 2021)

9

1.2.5.3 Chính sách:

Chính sách thuế nhập khẩu có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành của sản phẩm điều hòa Các thay đổi trong thuế nhập khẩu linh kiện và sản phẩm hoàn chỉnh sẽ tác động đến giá bán của các sản phẩm điều hòa trên thị trường Vì vậy, Casper cần theo dõi sát sao các chính sách này để có thể điều chỉnh chiến lược giá một cách hợp lý, đồng thời tối ưu hóa chi phí sản xuất

Bên cạnh đó, các chính sách khuyến khích sử dụng thiết bị tiết kiệm năng lượng

có thể tạo ra cơ hội thuận lợi cho Casper trong việc tiếp cận khách hàng và mở rộng thị phần Những chính sách này không chỉ giúp giảm chi phí vận hành cho người tiêu dùng

mà còn tạo ra một cơ hội lớn cho các sản phẩm điều hòa tiết kiệm năng lượng như Casper (Thư viện Pháp luật, 2004)

Cuối cùng, việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để Casper hoạt động kinh doanh hợp pháp và xây dựng niềm tin với khách hàng Việc duy trì chất lượng sản phẩm không chỉ đảm bảo tuân thủ các quy định của nhà nước

mà còn giúp thương hiệu khẳng định giá trị bền vững của mình trên thị trường (Chính Phủ, 2010)

1.2.5.4 Xu hướng xã hội:

Với sự gia tăng ý thức bảo vệ môi trường, người tiêu dùng hiện nay ngày càng chú trọng đến việc lựa chọn các sản phẩm thân thiện với môi trường Điều này đặc biệt đúng đối với các thiết bị điện tử tiêu tốn năng lượng như điều hòa không khí Do đó, việc cung cấp các sản phẩm sử dụng chất làm lạnh thân thiện với môi trường và tiết kiệm năng lượng là một yếu tố quan trọng giúp Casper xây dựng được lòng tin và sự yêu thích từ phía khách hàng (Hanh, 2024)

Ngoài ra, xu hướng sống xanh và nhu cầu về không gian sống bền vững cũng đang gia tăng mạnh mẽ Người tiêu dùng hiện nay không chỉ tìm kiếm những sản phẩm mang lại sự tiện nghi mà còn mong muốn các sản phẩm này giúp bảo vệ sức khỏe và môi trường Việc cung cấp các sản phẩm điều hòa tiết kiệm năng lượng và có tính năng thân thiện với môi trường sẽ giúp Casper đáp ứng được nhu cầu này, đồng thời khẳng định thương hiệu trong mắt khách hàng

10

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC STP

2.1 PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG

2.1.1 Xác định nguồn tăng trưởng (Source of growth)

2.1.1.1 Thực trạng thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam

Thị trường điều hòa không khí Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng nhưng mức độ thâm nhập (penetration) còn thấp so với các quốc gia phát triển

trong khu vực Theo báo cáo của Euromonitor International (2022), chỉ 17% hộ gia đình Việt Nam sở hữu điều hòa, con số này thấp hơn nhiều so với các quốc gia trong

khu vực Đông Nam Á như Thái Lan (58%) và Malaysia (80%) (KinDen Vietnam, 2022)

Điều này cho thấy rằng phần lớn thị trường hiện nay vẫn nằm trong nhóm users – tức những hộ gia đình chưa sở hữu điều hòa, đặc biệt ở các khu vực nông thôn

non-và thành phố cấp 2, cấp 3 như Cần Thơ, Hải Phòng, Quảng Ninh, non-và các tỉnh miền Trung Các khu vực này thường có thu nhập trung bình thấp, và người tiêu dùng có

xu hướng ưu tiên chi tiêu cho các nhu cầu cơ bản hơn là thiết bị điện gia dụng đắt tiền

2.1.1.2 Đặc điểm ngành hàng

Ngành hàng điều hòa không khí là một sản phẩm high-involvement (có mức độ

tham gia cao), tức là người tiêu dùng thường cân nhắc rất kỹ trước khi đưa ra quyết định mua hàng Điều này là do:

 Chi phí đầu tư ban đầu cao: Mức giá trung bình cho một chiếc điều hòa tại Việt Nam dao động từ 7 triệu đến 20 triệu đồng tùy thuộc vào thương hiệu và công nghệ

 Chu kỳ thay thế dài: Điều hòa không phải là sản phẩm mua thường xuyên, với chu kỳ thay thế trung bình từ 8-12 năm, đặc biệt là ở các hộ gia đình có thu nhập trung bình thấp

2.1.1.3 Xác định nguồn tăng trưởng cho Casper

Nhóm khách hàng chưa sở hữu điều hòa (Non-user) và nhóm đã có điều hòa nhưng muốn mụa mới/mua thêm (More usage/infrequent)

 Nguồn tăng trưởng chính (Primary): Tập trung vào ‘Nhóm khách hàng chưa

sở hữu điều hòa’ (Non-users):

11

Các hộ gia đình chưa sở hữu điều hòa là thị trường tiềm năng lớn nhất Theo

Statista (2023), nhu cầu tiêu dùng thiết bị điện gia dụng ở Việt Nam, đặc biệt là điều hòa không khí, dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ CAGR khoảng 10% từ 2023 đến 2028

Nguyên nhân chính dẫn đến sự tăng trưởng này là do gia tăng thu nhập trung bình của người Việt Nam và sự nóng lên toàn cầu, đặc biệt là ở các tỉnh phía Nam

 Nguồn tăng trưởng phụ (Seconadary): Nhóm ‘Đã có điều hòa nhưng muốn

mua mới/mua thêm’ (More usage, infrequent):

Đây là nhóm khách hàng đã sở hữu điều hòa nhưng có nhu cầu nâng cấp hoặc bổ sung thêm thiết bị cho các phòng khác trong nhà Theo khảo sát của Nielsen (2022),

60% người tiêu dùng Việt Nam cho biết họ sẵn sàng nâng cấp thiết bị điện gia dụng nếu sản phẩm mới có khả năng tiết kiệm điện năng hoặc sử dụng công nghệ thân thiện với môi trường

2.1.2 Phân khúc thị trường

Hình 2.1 Bảng phân chia thu nhập theo tầng lớp

(Nguồn: Nielsen, 2024)

12

Dựa trên các tiêu chí nhân khẩu học, hành vi tiêu dùng và nhu cầu của người dùng cuối (end-users), thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam có thể được chia thành ba phân khúc chính:

2.1.2.1 Phân khúc 1: Millennials độc thân (25-30 tuổi, thu nhập B, A1) Nhu cầu và động lực mua hàng

Theo Vietnam Consumer Report (2022), nhóm người tiêu dùng trẻ từ 25-30 tuổi chiếm khoảng 30% dân số thành thị và thường ưu tiên sản phẩm có mức giá từ 7-10 triệu đồng Nhóm Millennials độc thân có nhu cầu chủ yếu tập trung vào việc tìm kiếm các sản

phẩm giá cả phải chăng nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng cơ bản và khả năng tiết kiệm điện

Hành vi tiêu dùng

 Sử dụng điều hòa chủ yếu vào mùa nóng, trong khoảng từ tháng 4 đến tháng 9,

với mức độ sử dụng không thường xuyên

 Dễ bị ảnh hưởng bởi các chương trình khuyến mãi, giảm giá hoặc các quảng cáo trên mạng xã hội như Facebook, TikTok Theo khảo sát của Q&Me Vietnam, 45% Millennials đưa ra quyết định mua hàng sau khi tham khảo các đánh giá

trên mạng xã hội

Đánh giá: Hạn chế lựa chọn

Nhóm này có tiềm năng nhưng khả năng tăng trưởng thấp do:

 Nhu cầu của họ phù hợp với phân khúc và tính chất sản phẩm của thương hiệu nhưng nhóm này thường chưa sở hữu “nhà riêng” hoặc chưa có nhận thức nhiều

về việc cần mua các sản phẩm điện lạnh

 Khả năng tài chính hạn chế: Thu nhập trung bình của nhóm này chỉ dao động từ 10-15 triệu đồng/tháng, khiến họ ưu tiên các sản phẩm giá rất rẻ hoặc đã qua sử dụng

2.1.2.2 Phân khúc 2: Hộ gia đình thu nhập trung bình thấp (Thu nhập

B, A1)

Nhu cầu và động lực mua hàng

Theo Báo cáo của World Bank (2022), hơn 40% hộ gia đình Việt Nam nằm trong nhóm thu nhập trung bình thấp, với mức thu nhập dao động từ 10-20 triệu đồng/tháng Hộ gia

13

đình thu nhập trung bình thấp có nhu cầu chính là sở hữu một chiếc điều hòa giá cả phải chăng, tiết kiệm điện và bền bỉ để phù hợp với không gian sống, đảm bảo trải nghiệm mát mẻ tại nhà với chi phí hợp lý

 Ưu tiên sản phẩm có công nghệ tiết kiệm điện tối ưu

Đánh giá: Phân khúc tiềm năng để phát triển → Lựa chọn

Đây là phân khúc chiến lược cho các thương hiệu điều hòa trung cấp như Casper vì:

 Khả năng tài chính cải thiện: Với sự phát triển kinh tế tại Việt Nam, thu nhập của nhóm này đang dần tăng lên, cho phép họ tiếp cận các sản phẩm chất lượng cao hơn

 Sự quan tâm đến tiết kiệm năng lượng: Theo khảo sát của Nielsen (2023), 70% người tiêu dùng Việt Nam quan tâm đến việc giảm hóa đơn tiền điện, đặc biệt trong bối cảnh giá điện ngày càng tăng - Tính năng sản phẩm của Casper hoàn toàn “Vượt kỳ vọng” nhu cầu sản phẩm tầm trung của Khách hàng

2.1.2.3 Phân khúc 3: Hộ gia đình thu nhập trung bình cao (Thu nhập A2, A31)

Nhu cầu và động lực mua hàng

Theo Vietnam Wealth Report (2023), nhóm thu nhập trung bình cao chiếm khoảng 20% dân số thành thị, với thu nhập từ 20-40 triệu đồng/tháng Họ cần chiếc máy lạnh có thẩm

mỹ, công nghệ vượt trội có thể đem đến tiện ích, chất lượng cuộc sống cho cả gia đình

và thể hiện được phong cách sống

Hành vi tiêu dùng

 Nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi mua, ưu tiên thương hiệu có uy tín và sản phẩm được đánh giá cao về mặt công nghệ

14

 Sẵn sàng chi trả cao hơn nếu sản phẩm mang lại giá trị lâu dài, như khả năng làm lạnh nhanh, vận hành êm ái và tiết kiệm điện

 Hoài nghi với quảng cáo, cần bằng chứng cụ thể về hiệu quả sản phẩm

Đánh giá: Cơ hội thắng ở phân khúc này rất thấp

 Không phù hợp với phân khúc sản phẩm được lựa chọn (by price)

 Thường lựa chọn những sản phẩm có hình ảnh thương hiệu lớn mạnh

Nhu cầu về không

gian xanh tăng

Nhận Xét  Với tổng điểm là 3,018 cho thấy doanh nghiệp đang

phản ứng ở mức tương đối cao Nhìn chung, Casper đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy tiềm năng nhưng cũng rất cạnh tranh

 Điểm số cao nhất thuộc về yếu tố “Thị trường điện máy đầy tiềm năng”, cho thấy Casper đang hoạt động trong

16

một ngành có quy mô lớn và đang phát triển Điều này mở

ra nhiều cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp

 Điểm số cao thứ hai cho thấy sản phẩm của Casper đang được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích Đây là một tín hiệu tích cực cho thấy doanh nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường

 Cạnh tranh cao là một thách thức lớn đối với Casper Doanh nghiệp cần có những chiến lược marketing hiệu quả, sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tốt để cạnh tranh với các đối thủ lớn

Nguồn nhân lực dồi

dào với chất lượng

Nhận Xét  Tổng điểm 2,946 nằm ở mức trung bình khá, điều

này cho thấy Casper có tiềm năng phát triển nhưng vẫn còn một số yếu tố cần cải thiện

 Điểm mạnh nhất thuộc về yếu tố “đa dạng sản phẩm” phản ứng sự phong phú và khả năng đáp ứng nhiều phân khúc

 Nguồn nhân lực không đồng đều về chất lượng cần được ưu tiên khắc phục

Giá trị

Thị trường điện máy đầy tiềm năng

Sự quan tâm và yêu thích của khách hàng

Sự phát triển nhanh của lĩnh vực công nghệ

Cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn

Thu nhập bình quân đầu người tăng

Nhu cầu về không gian xanh tăng cao

Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nước ngoài

0,055 0,036

Mô hình quản lý kết hợp hiệu quả

Nguồn nhân lực dồi dào với chất lượng cao

Hệ thống phân phối rộng khắp

Văn hóa công ty lành mạnh

0,182 0,164

0,145

0,127 0,109 0,091 0,073 0,055 0,036 0,018

19

Hình 2.2 Ma trận GE

Nhận xét: Dựa trên số điểm 3,745 (sức hấp dẫn thị trường) và 3,71 (lợi thế cạnh

tranh), doanh nghiệp hiện đang nằm ở góc dưới trái của ô Mạnh - Cao Điều này cho

thấy doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và hoạt động trong một thị trường phân khúc tầm trung-thấp Người tiêu dùng ở phân khúc này có nhu cầu giá cả phải chăng, nhưng không hy sinh chất lượng và phải ưu tiên tính năng tiết kiệm điện

Thêm vào đó, phân khúc này cũng đang chiếm tỉ lệ lớn nhất trên thị trường Việt Nam

Với lợi thế cạnh tranh là dòng máy lạnh Inverter ( tiết kiệm năng lượng tiêu chuẩn)

đã giúp công ty có thể đáp ứng tốt nhu cầu của phân khúc này

2.2.2 Khách hàng mục tiêu

Trong thị trường máy lạnh tại Việt Nam, phân khúc trung thấp được xem là một mảnh đất tiềm năng, thu hút sự chú ý của các thương hiệu như Casper Để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược kinh doanh, việc xác định và hiểu rõ khách hàng mục tiêu là yếu tố then chốt Dựa trên các phân khúc thị trường cũng như việc xác định thị trường mục tiêu, nhóm đề xuất khách hàng mục tiêu cho điều hòa Casper phân khúc trung thấp là

nhóm gia đình trẻ (Family – Heat Escaper)

20

2.2.2.1 Demography (Nhân khẩu học)

 Thu nhập: Khách hàng mục tiêu của Casper là các hộ gia đình thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp (lớp B-A1), với mức thu nhập dao động từ:

7,500,000 - 14,999,999 VND/tháng (lớp B)

15,000,000 - 29,999,999 VND/tháng (lớp A1)

 Độ tuổi: Đối tượng này thường là các gia đình trẻ từ 25-40 tuổi

 Cấu trúc gia đình: Có con nhỏ hoặc sống chung nhiều thế hệ

 Địa lý: Toàn quốc, đặc biệt tại các vùng ven đô (sub-urban)

2.2.2.2 Behavior & Psychology (Hành vi và Tâm lý)

 Luôn cố gắng cân bằng giữa sự thoải mái của gia đình và việc kiểm soát chi phí, thường tìm cách giảm hóa đơn tiền điện

 Thường đi “tránh nóng”, đến những nơi có điều hòa như quán cà phê, trung tâm thương mại do không muốn mua máy lạnh hoặc muốn giảm thiểu sử dụng máy lạnh tại nhà

 Biết cách sử dụng công nghệ, hay tìm kiếm thông tin và so sánh giá sản phẩm trước khi mua hàng gia dụng

 Quan tâm đến môi trường, ưu tiên sản phẩm tiết kiệm năng lượng và giảm tác động môi trường

2.2.2.3 Tiềm năng của nhóm khách hàng và lý do lựa chọn

Tiềm năng phát triển cao: Số lượng hộ gia đình trong phân khúc này chiếm phần lớn thị trường Theo nghiên cứu của 6Wresearch (2023), đến 80% nhu cầu thị trường đến từ các hộ gia đình (CEIC Data, 2022)

Phù hợp với định vị thương hiệu: Casper được định vị là thương hiệu máy lạnh giá cả hợp lý, chất lượng ổn định, đáp ứng nhu cầu của các gia đình mong muốn sản phẩm bền, tiết kiệm điện năng Đồng thời, có đến 70% hộ gia đình Việt Nam nằm trong nhóm thu nhập trung bình và thấp: ây là nhóm có xu hướng tìm kiếm sản phẩm hợp túi tiền nhưng vẫn đảm bảo hiệu suất sử dụng (CEIC, 2022)

Để phát triển, Casper cần tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện dịch vụ hậu mãi và đẩy mạnh nhận diện thương hiệu nhằm củng cố niềm tin của khách hàng trong phân khúc mục tiêu

2.3.2 Bảng so sánh yếu tố của máy lạnh các thương hiệu

Tiết kiệm điện

Tiêu thụ điện 1.010 kW/h 0.75 W/h 0.93 kW/h 0.9 kW/h Công suất làm

lạnh

1 HP - 9.300 BTU

1 HP - 9.040 BTU

1 Hp - 8.500 BTU

1 HP - 9000 BTU

Criteria Casper Panasonic Daikin Toshiba Save electricity/ Tiết kiệm điện 5 4 5 1

Cooling performance/ Hiệu suất làm

23

Market share in the mid-range segment/

Thị phần trong phân khúc tầm trung 5 4 3 1

Bảng 2.5 So sánh giữa Casper và các thương hiệu cạnh tranh

Từ thang điểm trên, nhóm đưa ra được sơ đồ radar sau:

Hình 2.5 Sơ đồ radar

Dựa trên bản đồ biểu thị thị phần của các thương hiệu điều hòa, bao gồm Casper (21,6%), Panasonic (19,7%), Daikin (14,4%), Toshiba (6,3%) và các thương hiệu khác (38%), ta có thể đưa ra một số nhận xét và phân tích về vị thế của Casper:

Vị trí dẫn đầu trong thị trường điều hòa: Với thị phần 21,6%, Casper hiện đang chiếm vị trí thứ nhất trong phân khúc điều hòa tại Việt Nam, đứng trên Panasonic và Daikin Điều này cho thấy rằng chiến lược giá cả và marketing của Casper đã được thị trường đón nhận mạnh mẽ, đặc biệt là trong phân khúc trung bình và trung bình thấp, nơi mức giá của Casper hợp lý với nhu cầu của đông đảo khách hàng

Thách thức từ các đối thủ lớn: Mặc dù Casper đang dẫn đầu thị phần, nhưng Panasonic và Daikin vẫn là những đối thủ đáng gờm, với tỷ lệ lần lượt là 19,7% và 14,4% Các thương hiệu này sở hữu công nghệ tiên tiến và tiềm lực tài chính mạnh mẽ,

có thể duy trì hoặc cải thiện thị phần thông qua các chiến lược sản phẩm cao cấp và các dịch vụ kèm theo Thêm vào đó, dù thị trường rộng lớn nhưng phân khúc còn phải cạnh

24

tranh khi các đối thủ khác vẫn chiếm đến 38% thị phần cho thấy thị trường điều hòa Việt Nam khá phân tán, với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu khác Casper cần duy trì và củng cố vị trí dẫn đầu bằng cách không chỉ cạnh tranh về giá mà còn nâng cao sự nhận diện thương hiệu và lòng tin của khách hàng

Vì vậy, mặc dù Casper hiện dẫn đầu về thị phần , nhưng theo phân tích trước đó, chiến dịch marketing của họ chủ yếu tập trung vào tính năng sản phẩm mà chưa thực sự tạo ra sự kết nối cảm xúc sâu sắc với khách hàng Để duy trì và mở rộng thị phần, Casper

cần tập trung vào việc định vị thương hiệu là một người bạn đồng hành người tiêu dùng- cung cấp sản phẩm giá tốt với chất lượng vượt tầm mong đợi, tạo ra những

câu chuyện thương hiệu và trải nghiệm khách hàng sâu sắc hơn ngoài các yếu tố kỹ thuật

và giá cả

25

CHƯƠNG 3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG

3.1 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CHUNG: DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG (ĐẶC BIỆT LÀ TẠI PHÂN KHÚC TRUNG VÀ GIÁ THẤP)

Casper Việt Nam vẫn liên tục giữ vững vị thế top hai về thị phần điều hòa nhiều

năm tại Việt Nam (Ngân, 2023) Trong ba tháng cao điểm 2023, hãng đã vươn lên vị trí dẫn đầu trên thị trường

Mặc dù đã có những lần chạm đỉnh trên đường đua máy điều hoà, tuy nhiên để dẫn đầu thị trường một cách bền vững, thay vì cố gắng cạnh tranh với các thương hiệu

lớn trong phân khúc cao cấp, điều mà Casper cần là vươn lên chiếm thị phần dẫn đầu,

chọn định vị sản phẩm của mình là “chất lượng hợp lý với giá cả phải chăng” Điều

này giúp hãng không phải đối mặt trực tiếp với các đối thủ có nguồn lực mạnh, Casper

cần người dẫn đầu thị trường bằng cách đánh mạnh vào phân khúc trung - thấp, qua

đó dần dần gia tăng sự hiện diện và tầm ảnh hưởng trong thị trường

Phần lớn người tiêu dùng tại Việt Nam tập trung vào các sản phẩm có giá cả phải chăng, trong khi khả năng chi trả của họ vẫn bị giới hạn Do đó, việc tập trung, chiếm lĩnh phân khúc này mang lại cơ hội mở rộng thị phần nhanh chóng Tận dụng cơ hội đến

từ thị trường/ phân khúc tiềm năng này, điều mà Casper làm là để đứng đầu trong phân

khúc giá thấp giúp Casper nhanh chóng tăng khả năng nhận diện thương hiệu tại Việt Nam

→ Dẫn đầu thị trường (đặc biệt là tại phân khúc trung và giá thấp)

Thêm vào đó:

Tập trung vào phân khúc trung bình và giá rẻ → khi các thương hiệu lớn như Panasonic và Daikin chủ yếu phục vụ nhóm khách hàng thu nhập cao, Casper đã tập trung vào nhóm thu nhập trung bình - chiếm phần lớn thị trường Việt Nam (Ngân, CEO Casper Việt Nam: Chiến lược QSP là bí quyết vươn lên vị thế dẫn đầu thị phần điều hoà, 2023) Các sản phẩm của hãng có giá cạnh tranh, phù hợp với khả năng chi trả của người

tiêu dùng, đi kèm công nghệ hiện đại và tiết kiệm năng lượng → bảo vệ thị phần - mở rộng thị phần kinh doanh

26

Bên cạnh đó, thời gian gần đây Casper liên tục

đưa ra những chương trình, những sự kiện mở rộng đa

kênh, tăng SOV mạnh mẽ; ngoài ra Casper Việt Nam

cũng là thương hiệu điều hòa dẫn đầu về độ phủ với số

lượng cao nhất trong ngành lên tới hơn 90% điểm bán

trên toàn quốc (phủ sóng mạng lưới phân phối rộng

rãi); chính sách hậu mãi → chiến lược phòng thủ vị

trí

 Mục tiêu chung:

Mục tiêu của Casper là trở thành thương hiệu máy lạnh hàng đầu trong phân khúc trung và giá thấp tại Việt Nam, đồng thời tạo nền tảng vững chắc để tiến vào phân khúc cao cấp trong tương lai Mục tiêu này không chỉ tập trung vào việc duy trì và củng cố vị thế hiện tại mà còn hướng đến phát triển bền vững trong dài hạn, thông qua việc tối ưu hóa các lợi thế cạnh tranh, mở rộng quy mô và gia tăng độ nhận diện thương hiệu

 Mục tiêu cụ thể:

Khẳng định vị thế thương hiệu hàng đầu trong ngành điện tử gia dụng tại

Việt Nam - trở thành thương hiệu điều hòa không khí chiếm thị phần lớn lớn nhất tại

Việt Nam vào năm 2025 (phân khúc trung thấp)

Khách hàng: Đến cuối năm 2025, đạt tỷ lệ nhận diện thương hiệu lên đến 80%

trong phân khúc trung và giá thấp Casper cũng đặt mục tiêu đạt mức độ hài lòng của khách hàng lên đến 90%, thông qua các chiến dịch marketing đa kênh và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp Đây là yếu tố then chốt để tạo ra sự khác biệt và sự trung thành lâu dài từ phía khách hàng

Tài chính: Casper đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong phân khúc trung và

giá thấp lên 25%, đồng thời nâng thị phần lên 25% trên thị trường điều hòa Việt Nam vào cuối năm 2025 Điều này sẽ được thực hiện thông qua chiến lược giá cạnh tranh và

mở rộng mạng lưới phân phối thêm 10%, giúp Casper gia tăng sự hiện diện tại các khu vực chưa khai thác hết tiềm năng

Quy trình nội bộ: Để đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng, Casper sẽ cải

thiện quy trình vận hành nội bộ Cụ thể, rút ngắn thời gian giao hàng từ 48 giờ xuống

27

36 giờ và giảm 10% chi phí logistics vào cuối năm 2024 Điều này sẽ được thực hiện qua việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hợp tác chặt chẽ với các đối tác vận chuyển chiến lược

Năng lực: Tăng cường đội ngũ marketing với mục tiêu tăng 15% nhân sự, đồng

thời tổ chức ít nhất 3 chương trình đào tạo chuyên sâu mỗi năm cho đội ngũ kinh doanh

và dịch vụ hậu mãi Điều này sẽ đảm bảo nhân sự luôn có đủ năng lực và kỹ năng để hỗ trợ chiến lược phát triển và dẫn đầu thị trường

3.2 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

3.2.1 Theo lợi thế cạnh tranh: Chiến lược kết hợp (Combination) giữa

‘Chiến lược tập trung’ (Focus) và ‘Chiến lược khác biệt hóa’ (Differentiation)

3.2.1.1 Chiến lược tập trung (Focus)

 Tập trung vào phân khúc trung và giá thấp: Casper chọn tập trung vào phân khúc

khách hàng có nhu cầu tiết kiệm chi phí nhưng vẫn yêu cầu một mức độ chất lượng sản phẩm nhất định Thay vì cố gắng phục vụ tất cả các phân khúc khách hàng, Casper chỉ nhắm đến một nhóm khách hàng rõ ràng có nhu cầu mua máy lạnh với giá cả hợp lý và những tính năng cơ bản Điều này giúp Casper tối ưu hóa chi phí sản xuất, phân phối và marketing, đồng thời không bị phân tán quá nhiều nguồn lực vào các phân khúc không phải là mục tiêu chính

 Chiến lược đi sâu vào nhu cầu cụ thể: Việc chọn phân khúc này cho phép Casper

nắm vững nhu cầu đặc thù của khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm phù hợp, tối giản về tính năng nhưng vẫn đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng Thương hiệu

sẽ không cố gắng cạnh tranh trong phân khúc cao cấp mà thay vào đó là tối ưu hóa cho các khách hàng cần sản phẩm với giá cả phải chăng

Chiến lược tập trung giúp Casper đạt được sự rõ ràng trong mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực Trong khi các thương hiệu lớn như Daikin hay Panasonic thường có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và tiếp cận nhiều phân khúc thị trường, Casper lại lựa chọn một hướng đi khác: tập trung vào phân khúc trung và giá thấp Điều này cho phép Casper không bị phân tán nguồn lực vào các phân khúc mà mình không đủ mạnh để

28

cạnh tranh Thay vào đó, thương hiệu sẽ chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể

có nhu cầu về máy lạnh tiết kiệm chi phí nhưng vẫn yêu cầu chất lượng ổn định Việc lựa chọn phân khúc này giúp Casper tối ưu hóa chi phí sản xuất, phân phối và marketing, đồng thời không phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm cao cấp mà các đối thủ đang cung cấp

Tập trung vào phân khúc này cũng đồng nghĩa với việc Casper có thể phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng: dễ sử dụng, đơn giản, và có mức giá hợp lý Bằng cách tối ưu hóa quy trình và các yếu tố chi phí trong sản xuất, Casper có thể duy trì sự cạnh tranh về giá trong khi vẫn cung cấp các sản phẩm có chất lượng đủ tốt để giữ vững lòng tin của khách hàng

3.2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

 Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và khác biệt: Bên cạnh việc tập trung

vào phân khúc trung và thấp, Casper cũng cần phải tạo sự khác biệt rõ rệt trong các chiến dịch marketing Đây là yếu tố chiến lược cần thiết để gắn kết cảm xúc của khách hàng với thương hiệu Dù phân khúc trung và thấp có thể bị chi phối bởi các thương hiệu lớn như Daikin hay Panasonic, nhưng nhiều thương hiệu này chưa tập trung vào việc xây dựng hình ảnh và sự yêu thích thương hiệu trong lòng khách hàng Casper có thể thực hiện điều này bằng cách tạo ra các chiến dịch marketing hấp dẫn, dễ tiếp cận, kết nối khách hàng với các giá trị cảm xúc

mà họ tìm kiếm

 Đơn giản hóa và dễ hiểu: Một cách để Casper tạo sự khác biệt là thông qua việc

đơn giản hóa thông điệp sản phẩm và dịch vụ Không giống các thương hiệu lớn với các dòng sản phẩm đa dạng và phức tạp, Casper có thể tập trung vào việc cung cấp những sản phẩm rõ ràng, dễ hiểu và dễ sử dụng, điều này sẽ khiến khách hàng cảm thấy dễ tiếp cận hơn so với sự phức tạp của các thương hiệu khác Chiến lược khác biệt hóa lại giúp thương hiệu này xây dựng được một hình ảnh độc đáo và tạo sự kết nối cảm xúc với khách hàng Để đạt được điều này, Casper không chỉ cần cung cấp các sản phẩm đơn giản và giá rẻ mà còn phải xây dựng những chiến dịch marketing độc đáo và dễ tiếp cận, điều mà nhiều đối thủ trong phân khúc trung thấp không chú trọng

29

Casper có thể sử dụng các chiến dịch marketing sáng tạo để xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và dễ nhớ trong tâm trí người tiêu dùng Việc kết hợp các chiến lược truyền thông xã hội, quảng cáo trực tuyến, và các chiến dịch quảng bá qua các kênh phân phối có thể giúp Casper dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu, từ đó tạo ra sự khác biệt trong tâm trí khách hàng Những chiến lược này không chỉ giúp Casper nổi bật giữa đám đông mà còn giúp khách hàng nhớ đến thương hiệu trong dài hạn

Một yếu tố quan trọng khác trong chiến lược khác biệt hóa là việc tạo dựng sự yêu thích của khách hàng thông qua các chương trình chăm sóc hậu mãi, dịch vụ khách hàng thân thiện và việc dễ dàng sử dụng các sản phẩm của Casper Đặc biệt, trong phân khúc trung và thấp, khách hàng thường tìm kiếm các sản phẩm mang lại cảm giác đáng tin cậy và dễ sử dụng, điều mà nhiều thương hiệu lớn chưa thực sự chú trọng

3.2.1.3 Chiến lược Kết hợp giữa Tập trung và Khác biệt hóa:

Kết hợp giữa chiến lược tập trung và chiến lược khác biệt hóa mang lại một mô hình mạnh mẽ cho Casper Thương hiệu này sẽ tập trung vào phân khúc khách hàng cụ thể, đồng thời tạo ra sự khác biệt trong các chiến dịch marketing và trải nghiệm khách hàng để xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ hơn Trong khi các thương hiệu lớn trong phân khúc trung thấp như Panasonic và Daikin đã quá quen thuộc với khách hàng qua nhiều năm, Casper lại có thể tận dụng sự đơn giản trong danh mục sản phẩm của mình để tạo ra sự tiếp cận dễ dàng hơn và tạo ra một hình ảnh thương hiệu gần gũi hơn

so với các đối thủ

Việc kết hợp này không chỉ giúp Casper duy trì sự cạnh tranh trong phân khúc có giá trị thấp mà còn giúp thương hiệu này tạo ra mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua các yếu tố khác biệt trong marketing và chăm sóc khách hàng Một khi thương hiệu Casper đã gắn kết với khách hàng trong phân khúc trung và thấp, họ có thể mở rộng chiến lược này ra các phân khúc cao cấp hơn trong tương lai

Chiến lược kết hợp giữa tập trung và khác biệt hóa giúp Casper xây dựng được

sự khác biệt rõ rệt trong một phân khúc đầy cạnh tranh Việc tập trung vào phân khúc trung và thấp cho phép Casper tối ưu hóa chi phí và duy trì mức giá cạnh tranh, trong khi chiến lược khác biệt hóa sẽ giúp thương hiệu này xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và gắn kết khách hàng lâu dài Với việc triển khai đồng thời hai chiến

30

lược này, Casper có thể không chỉ giữ vững thị phần trong phân khúc hiện tại mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc để phát triển bền vững trong tương lai

3.2.2 Theo vị thế thị trường:

Trở thành người thách thức: Casper không đi theo con đường dẫn đầu thị trường

ngay từ đầu, mà thay vào đó chọn hướng đi là người thách thức Thương hiệu này sẽ nhắm đến việc mở rộng thị phần trong phân khúc trung cấp và thấp, nơi các thương hiệu lớn như Panasonic và Daikin chưa tập trung mạnh mẽ Casper sẽ xây dựng sự khác biệt qua cách tiếp cận đơn giản hóa lựa chọn sản phẩm và dễ dàng tiếp cận hơn so với các đối thủ có danh mục sản phẩm phức tạp, từ đó tạo dựng niềm tin và sự yêu thích trong lòng khách hàng

Điều này không chỉ giúp Casper tạo ra một điểm khác biệt rõ ràng mà còn thúc đẩy thương hiệu trở thành lựa chọn hàng đầu trong phân khúc giá rẻ, đồng thời xây dựng nền tảng vững chắc để mở rộng ra các phân khúc cao cấp trong tương lai

31

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC MARKETING

GIAI ĐOẠN ĐÃ QUA

Casper Việt Nam - Chiến dịch “4 nghìn lẻ một đêm hè”- 1 thông điệp dùng 3 năm

Trong bối cảnh năm 2022, với mục tiêu khẳng định vị trí của mình tại một thị trường cạnh tranh gay gắt, nơi đã có sự hiện diện của các ông lớn như Daikin, Panasonic

và LG, Casper cần một chiến dịch vừa đột phá, vừa tiếp cận đúng insight người tiêu dùng Thêm vào đó, những yếu tố kinh tế và xã hội như giá điện tăng cao và nhận thức

về tiêu thụ năng lượng ngày càng được chú trọng đã thúc đẩy người tiêu dùng tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm và hiệu quả Điều này tạo cơ hội để Casper định vị sản phẩm của mình như một lựa chọn tiết kiệm, phù hợp với ngân sách của mọi gia đình Việt Nam

Vì thế, Casper khởi động chiến dịch “4 Nghìn Lẻ Một Đêm” với hai mục tiêu lớn:

 Tăng nhận diện thương hiệu: Củng cố hình ảnh Casper như một thương hiệu điều hòa đáng tin cậy, thân thiện với người tiêu dùng

 Tăng doanh số bán hàng: Đưa sản phẩm đến gần hơn với người dùng và khuyến khích hành động mua hàng thông qua thông điệp về tính tiết kiệm chi phí

4.1 PHÂN TÍCH

4.1.1 Ý tưởng lớn (Big Idea): “4 nghìn lẻ một đêm”

Như Sir John Hegarty, huyền thoại marketing, đã từng nói: “You have to tell the truth in advertising Find a funny, engaging way to tell the truth” Trong chiến dịch lần này của Casper, “sự thật” cốt lõi mà thương hiệu muốn truyền tải chính là khả năng làm mát chỉ với 4.000 đồng mỗi đêm từ điều hòa Casper Inverter Sự thật này không chỉ đến

từ một sản phẩm, mà được đúc kết từ quá trình nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ người tiêu dùng qua hệ thống phân phối toàn quốc

Sau khi thực hiện khảo sát và phân tích phản hồi từ khách hàng, Casper nhận thấy rằng người tiêu dùng đặc biệt lo lắng về chi phí tiền điện khi sử dụng điều hòa, điều này phản ánh một nhu cầu thiết thực Để giải quyết vấn đề này, thương hiệu đã quyết định tập trung vào khả năng tiết kiệm điện của sản phẩm, với thông điệp cốt lõi “làm mát tiết