BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN --- ---TIỂU LUẬN CUỐI KỲ HỌC PHẦN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỀ TÀI 5: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG VIỆC XÂY DỰNG "TƯ DUY PHÁT TRIỂN" GROWTH MIN
GIỚI THIỆU CHUNG VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là phân tích và lên kế hoạch quản trị sự thay đổi cho thế hệ Gen Z tại nơi làm việc, dựa trên xây dựng tư duy phát triển Đồng thời, nghiên cứu hoạt động và trạng thái của nhân viên Gen Z trong môi trường làm việc để hiểu rõ động lực làm việc, thói quen và nhu cầu hỗ trợ, từ đó đề xuất các chiến lược quản trị thay đổi hiệu quả nhằm tối ưu hóa hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Việc hình thành tư duy phát triển, tăng cường khả năng sáng tạo và khả năng thích ứng của thế hệ Gen Z mang lại lợi ích rõ ràng cho doanh nghiệp Bằng cách áp dụng mô hình 5W1H2C5M để thiết kế và triển khai kế hoạch quản lý thay đổi cụ thể, khả thi và đồng bộ, doanh nghiệp có thể đẩy nhanh quá trình hình thành nhận thức và hành vi làm việc của Gen Z Từ đó, đề xuất các giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích học tập liên tục và tư duy sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện để Gen Z sẵn sàng đón nhận thách thức trong môi trường làm việc hiện đại.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Thế hệ Gen Z làm việc trong môi trường có đặc trưng là sợ khó khăn và sợ mắc sai lầm, vì vậy các tổ chức cần áp dụng các biện pháp quản lý thay đổi nhằm hình thành tư duy phát triển cho nhân viên Các biện pháp này tập trung vào tạo an toàn tâm lý, khuyến khích học hỏi từ thất bại và thiết kế cơ hội thử nghiệm ý tưởng mới để nhân viên Gen Z tự tin đóng góp Trong hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình 5W1H2C5M để xác định rõ Who, What, Where, When, Why, How, cùng các yếu tố C và M liên quan nhằm thay đổi tư duy và hành vi làm việc Nhờ đó, Gen Z sẽ được định hướng, tăng cường khả năng hợp tác, chủ động và chịu trách nhiệm, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự đồng thuận trong tổ chức.
Nghiên cứu tập trung vào cách các doanh nghiệp quản lý nhân viên và thay đổi tư duy của Gen Z tại Việt Nam, nơi sự khác biệt thế hệ và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược quản trị Mục tiêu là phân tích thực trạng quản trị con người, nhận diện thách thức và cơ hội khi Gen Z gia nhập thị trường lao động từ năm 2020 đến nay Bối cảnh kinh doanh Việt Nam đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh phương pháp tuyển dụng, đánh giá hiệu suất và phong cách lãnh đạo để phù hợp với giá trị, động lực và thói quen làm việc của Gen Z Các xu hướng nổi lên cho thấy Gen Z ưa thích môi trường làm việc linh hoạt, minh bạch mục tiêu, phản hồi thường xuyên và sự kết nối giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức Bài viết gợi mở các chiến lược quản trị nhân sự có thể áp dụng để thích nghi với sự thay đổi nhân sự trẻ ở Việt Nam từ năm 2020 đến nay.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng hai phương pháp chính: phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích, xử lý thông tin.
1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, đề tài được sử dụng kết hợp với các phương pháp thu thập dữ liệu định tính và định lượng Phương pháp này được chọn để khai thác thái độ, thái độ và hành vi của Gen Z trong bối cảnh nơi làm việc
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nghiên cứu, số liệu thống kê và bài báo khoa học, đồng thời khai thác các nguồn tin cậy trên các website chính thức để củng cố cơ sở lý luận và tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh kết quả khảo sát.
1.3.2 Phương pháp phân tích và xử lý thông tin
Dữ liệu thu thập được sẽ được mã hóa, phân loại và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel (hoặc SPSS nếu có) Đối với dữ liệu định lượng, nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tính tần suất, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn, từ đó làm rõ đặc điểm và xu hướng của thế hệ Gen Z đối với câu hỏi nghiên cứu.
Phương pháp so sánh chuẩn được áp dụng nhằm xác định sự khác biệt về thái độ và hành vi giữa các nhóm Gen Z ở các vị trí công việc khác nhau Các kết quả phân tích được trình bày dưới dạng bảng và biểu đồ nhằm minh họa rõ ràng các phát hiện, từ đó giúp rút ra các kết luận phù hợp và phản ánh đúng đặc điểm của thế hệ Gen Z trong bối cảnh nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
2.1 Quản trị sự thay đổi ?
Quản lý thay đổi là quá trình đảm bảo các thay đổi được thực hiện một cách hiệu quả và mạnh mẽ nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của quản lý thay đổi là triển khai thành công các chiến lược và phương pháp tạo ra sự thay đổi, đồng thời giúp mọi người chấp nhận và thích ứng với những biến động đó Với những kỳ vọng hiện tại, việc bắt kịp công nghệ và các quy định đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện những thay đổi, điều chỉnh để duy trì hiệu quả quy trình kinh doanh và tối ưu hóa chi phí.
2.1.1 Nguồn gốc của quản trị sự thay đổi
Quản lý thay đổi bắt nguồn từ những năm 1940, khi nhà tâm lý học Kurt Lewin phát triển mô hình thay đổi ba giai đoạn Mô hình này cho rằng thay đổi là một quá trình diễn ra qua ba giai đoạn chính: Unfreeze (giải phóng hiện trạng và chuẩn bị tổ chức cho sự thay đổi), Change (thực hiện các thay đổi về quy trình, cấu trúc và văn hóa), và Refreeze (ổn định lại sau khi thay đổi, thiết lập các thói quen và chuẩn mực mới) Theo Lewin, việc giải phóng giúp tổ chức thoát khỏi thói quen cũ, giai đoạn thay đổi giúp triển khai các giải pháp mới, và giai đoạn ổn định lại đảm bảo sự bền vững của sự thay đổi trong tổ chức.
Giai đoạn tan băng đánh dấu việc phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại và mở đường cho quá trình thay đổi, nhằm loại bỏ những thứ cũ và tạo ra những thứ mới tốt hơn, phù hợp với hoàn cảnh mới.
Giai đoạn chuyển dịch là quá trình sau khi phá vỡ trạng thái cũ và hình thành trạng thái mới tốt hơn, đánh dấu sự chuyển đổi để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là giai đoạn chuyển tiếp giữa trạng thái cũ và trạng thái mới, nơi tổ chức thực hiện đổi mới và tái cấu trúc một cách hợp lý để thích nghi với tình hình thị trường Việc đổi mới, thay đổi tổ chức và quy trình quản lý được thực hiện có chủ đích nhằm tối ưu hóa hoạt động và thúc đẩy phát triển tổng thể của công ty Nhờ đó, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu suất, đáp ứng nhanh với thay đổi và đạt được tăng trưởng bền vững.
Giai đoạn đóng băng: Củng cố và thúc đẩy trạng thái mới, đồng thời ngăn chặn sự quay trở lại trạng thái cũ
Mô hình Lewin được xem là nền móng cho sự phát triển của quản lý sự thay đổi trong những năm tới, mở đường cho nhiều nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn Các nhà nghiên cứu và chuyên gia tiếp tục tối ưu hóa các mô hình cũng như phương pháp quản lý thay đổi để đáp ứng nhu cầu thực tế của các tổ chức, giúp họ triển khai thay đổi hiệu quả và thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.
Có một công ty bắt đầu hoạt động theo mô hình làm việc từ xa và sau đó chuyển sang hình thức làm việc trực tuyến toàn phần Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi cập nhật công nghệ phù hợp, thay đổi thói quen làm việc của nhân viên và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với môi trường làm việc hiện đại và thúc đẩy đổi mới liên tục.
Các ngân hàng sử dụng hệ thống giao dịch số, do đó cần thay đổi quy trình trong tình hình giáo dục người lao động và khách hà.
2.2 Đặc điểm nhân viên Gen Z Đối với Gen Z hiểu biết nhiều về công nghệ : các nhân viên Gen Z được tiếp xúc với công cụ hiện đại vào lúc sơ tuổi, họ sống trong kỷ nguyên của Internet, smartphone nên họ biết nhiều và rõ về các công cụ số, họ nhanh chóng học cách sử dụng và thích nghi với công nghệ mới.
Cân bằng giữa công việc và đời sống là ưu tiên của Gen Z, họ không muốn bị gò bó vào khung giờ làm việc truyền thống hay văn hóa làm việc cố định Gen Z mong muốn các lựa chọn làm việc từ xa, giờ giấc linh hoạt và thời gian nghỉ ngơi hợp lý để bảo vệ sức khỏe và tinh thần Việc áp dụng mô hình làm việc từ xa và lịch làm việc linh hoạt giúp Gen Z duy trì hiệu suất, cân đối thời gian riêng tư và công việc, đồng thời tăng sự hài lòng và động lực làm việc Các doanh nghiệp nên xem xét cung cấp các giải pháp làm việc linh hoạt, kết nối và chăm sóc sức khỏe để thu hút và giữ chân thế hệ Gen Z.
Để phát triển cá nhân và học hỏi liên tục, mỗi người tìm kiếm cơ hội được đào tạo bài bản, được chia sẻ kiến thức và nhận phản hồi thường xuyên, đồng thời nhìn thấy lộ trình thăng tiến một cách rõ ràng Môi trường làm việc phù hợp sẽ thúc đẩy họ áp dụng những kiến thức mới vào thực tế, nâng cao năng lực và tự tin thể hiện tiềm năng Nhờ sự chia sẻ kiến thức và phản hồi định kỳ, họ có thể điều chỉnh mục tiêu nghề nghiệp và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân xuyên suốt.
Thích giao tiếp và hỗ trợ cao: Thay vì chỉ đạo và phục tùng, Gen Z mong muốn được lãnh đạo cởi mở, trung thực và trao đổi
Thích làm việc theo nhóm nhưng cũng muốn độc lập khi cần: Nhân viên Gen
Z có thể hợp tác tốt trong nhóm nhiều người nhiều thành phần, nhưng cũng muốn có không gian làm việc riêng để thể hiện sáng tạo của bản thân
Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ, Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ đạo của các tổ chức, doanh nghiệp và mang theo tư duy hiện đại cùng khả năng thích ứng cao và phong cách làm việc mới, từ đó mở ra nhiều cơ hội đổi mới kinh doanh Tuy nhiên, quản lý Gen Z cũng đối mặt với thách thức đáng kể, đặc biệt là khi họ ưu tiên cân bằng giữa công việc và cuộc sống và thiếu kiên nhẫn với môi trường căng thẳng hoặc cứng nhắc Để tận dụng tiềm năng này, các tổ chức cần thiết kế văn hóa làm việc linh hoạt, phản hồi thường xuyên và cơ hội phát triển để thu hút và giữ chân thế hệ Gen Z Bồi đắp kỹ năng quản trị sự thay đổi và tối ưu hóa trải nghiệm làm việc có thể biến thách thức thành động lực cho tăng trưởng bền vững.
Thời đại làm việc hiện nay cho thấy Gen Z kỳ vọng phản hồi nhanh chóng và được ghi nhận ngay lập tức trên mạng xã hội, đồng thời mong được lắng nghe và nhận đánh giá liên tục Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh phong cách quản lý từ ra lệnh sang mô hình hỗ trợ và chỉ đạo, nhằm tạo môi trường làm việc thúc đẩy sự tham gia và phản hồi thường xuyên Việc chuyển đổi này không chỉ giúp tăng hiệu suất làm việc mà còn tăng sự gắn kết của nhân viên Gen Z và tối ưu hóa quá trình phát triển đội ngũ.
Đối với Gen Z, việc nhấn mạnh giá trị cá nhân có thể gây xung đột nếu mục tiêu cá nhân không tương đồng với mục tiêu của tổ chức; Gen Z cũng có xu hướng đổi việc nhanh khi cảm thấy vị trí hiện tại không phù hợp, khiến doanh nghiệp khó duy trì đội ngũ ổn định Để quản lý hiệu quả nhân sự thế hệ Z giữa bối cảnh thay đổi, nhà quản lý nên đầu tư vào xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, minh bạch và hỗ trợ học hỏi liên tục Bên cạnh đó, cần kết hợp tôn trọng giá trị cá nhân với định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng để giúp Gen Z vừa thể hiện bản thân vừa gắn bó lâu dài với công ty.
THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG
3.1 Thực trạng tư duy và hành vi Gen Z trong tổ chức
Thế hệ Gen Z bao gồm những người sinh từ năm 1997 đến năm 2012 và không chỉ là lực lượng lao động mới mà còn mang đến một hệ tư duy sáng tạo cùng quy tắc ứng xử khác biệt Nhờ đó, Gen Z tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội cho các nhà quản lý khi xây dựng đội ngũ, thiết kế chiến lược phát triển nhân sự và định hình văn hóa tổ chức, đồng thời thúc đẩy sự linh hoạt và ứng dụng các công cụ kỹ thuật số trong quản trị Để tận dụng tối đa tiềm năng của Gen Z, các nhà quản lý cần thích nghi nhanh, giao tiếp hiệu quả và đánh giá công bằng dựa trên hiệu suất thực tế.
3.1.1 Bức tranh toàn cảnh từ các nghiên cứu quốc tế Áp lực tâm lý: Gần 50% thế hệ Z thường xuyên cảm thấy căng thẳng, lo lắng vì áp lực Công việc không chỉ là nơi kiếm sống mà trở thành một trong những nguyên nhân chính gây ra những áp lực vô hình ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần của họ “Tôi chỉ làm việc khi tôi phù hợp với giá trị của mình”: 44% Gen Z sẽ chủ động từ chối công việc hoặc người sử dụng lao động được cho là không phù hợp với giá trị của họ, tìm kiếm sự phù hợp hoàn toàn hơn hợp đồng lao động
Mối quan hệ mới với lãnh đạo đang trở thành yếu tố then chốt trong môi trường làm việc hiện đại Nhiều nhân viên cho rằng họ chưa nhận được sự quan tâm hay hỗ trợ từ sếp, và họ kỳ vọng người quản lý của mình biết lắng nghe, đồng hành và giúp họ phát triển, chứ không phải chỉ ra lệnh.
Trong báo cáo McKinsey 2023, Gen Z đang dẫn đầu xu hướng làm việc dựa trên sự linh hoạt và chăm sóc sức khỏe tinh thần Đối với họ, nơi làm việc không còn giới hạn bởi địa điểm cố định mà là bất cứ nơi nào có kết nối internet Sự linh hoạt về địa điểm và thời gian làm việc đã trở thành chuẩn mặc định, không còn là đặc quyền, giúp Gen Z cân bằng cuộc sống và duy trì hiệu suất làm việc.
Các cá nhân sẵn sàng nghỉ việc với mức lương cao nếu môi trường làm việc không phù hợp và gây hại cho sức khỏe tinh thần của họ, cho thấy sức mạnh của yếu tố chăm sóc sức khỏe tâm thần trong nơi làm việc ngày nay Những lợi ích về sức khỏe tâm thần ngày càng được doanh nghiệp xem là yếu tố thiết yếu cho sự hài lòng, hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời thúc đẩy văn hóa làm việc lành mạnh và bền vững.
3.1.2 Phân tích hành vi cụ thể trong môi trường công việc (tổng hợp từ các nghiên cứu và quan sát thực tế)
Chúng ta có thể phân tích hành vi của Gen Z thông qua một những hành vi đơn giản: Đặc điểm/Hành vi
Biểu hiện Tích cực (Khi được khuyến khích)
Biểu hiện Tiêu cực (Khi không được thấu hiểu)
Mối liên hệ đến Tư duy (Mindset)
Chủ động tìm kiếm các giải pháp, sáng tạo trong cách làm, và không ngại nêu ý kiến cá nhân.
Việc cho phép nhân sự tự chủ quyết định công việc có thể bị xem là tự làm theo ý mình, dẫn đến khó hợp tác khi các ý kiến không được thuyết phục và đồng thuận Cảm giác bị kiểm soát quá mức khiến nhân viên dễ rời bỏ công ty, làm tăng rủi ro mất nhân tài và giảm hiệu quả làm việc Để cân bằng giữa tự chủ và quản trị, nhà quản trị cần thúc đẩy thảo luận mở, xây dựng niềm tin và mục tiêu chung, thiết lập phản hồi thường xuyên và đánh giá minh bạch, từ đó tăng sự đồng thuận, cải thiện hợp tác nhóm và giữ chân nhân sự có năng lực.
Growth: Khi được trao quyền.Fixed: Khi ý tưởng bị bác bỏ liên tục.
Tạo động để lực phấn đấu, thúc đẩy bản thân và tổ chức đổi mới, mong muốn được giao việc có ý nghĩa.
Dễ thất vọng, chán nản khi thực tế không đáp ứng kỳ vọng của bản thân có thể dẫn đến
"ghét bỏ công việc thầm lặng"
Growth: Nếu kỳ vọng đi kèm với lộ trình phát triển rõ ràng.
Fixed: Nếu thất bại trong việc đạt kỳ vọng.
Hiệu quả trong giao tiếp không đồng bộ nhanh nhạy với công cụ, đa nhiệm tốt.
Thiếu kiên nhẫn với các quy trình chậm, có thể thiếu kỹ năng giao tiếp trực tiếp, dễ hiểu lầm qua văn bản.
Không trực tiếp, nhưng môi trường giao tiếp kém hiệu quả sẽ khuyến khích Fixed Mindset (ngại giao tiếp).
Luôn muốn biết phải làm những gì để cải thiện, coi phản hồi là món quà.
Dễ tổn thương và mất động lực nếu phản hồi thiếu sự xây dựng, chỉ trích con người thay vì hành vi.
Dấu hiệu rõ rệt của Growth Mindset nếu được đáp ứng đúng cách.
3.2 Các nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng ngại khó, sợ sai
Hiện tượng sợ khó, sợ sai không chỉ là kết quả của sự lười biếng hay thiếu trách nhiệm mà còn là phản ứng dây chuyền của nhiều yếu tố xã hội, tổ chức và cá nhân Áp lực thành tích, chuẩn mực xã hội và văn hóa làm việc khuyến khích an toàn khiến người ta né tránh thách thức; trong khi các hệ thống tổ chức quá cứng nhắc và thiếu sự khuyến khích thử nghiệm cũng làm tăng rủi ro sai sót Về phía cá nhân, kinh nghiệm quá khứ và lo ngại mất thời gian hay nguồn lực khiến quyết định trở nên thận trọng quá mức Để khắc phục, cần tạo môi trường làm việc và học tập hỗ trợ thử nghiệm có kiểm soát, cải thiện quy trình ra quyết định dựa trên học hỏi từ sai lầm, và xây dựng văn hóa tôn trọng sai sót để từ đó giảm thiểu hiện tượng sợ khó và kích thích sáng tạo cùng hiệu quả làm việc.
3.2.1 Gốc rễ từ Hệ thống Giáo dục và Xã hội (The "Nurture" Factor)
Di sản của giáo dục dựa trên hiệu suất là một hệ thống trọng điểm vào điểm số, nơi những thành quả được tôn vinh và kết quả được sửa chữa trong khi sai phạm bị trừng phạt hoặc bị bỏ qua Điều này tạo ra một phản xạ có điều kiện rằng sai lầm đồng nghĩa với thất bại và phải tránh né bằng mọi giá Hệ quả là học sinh và giáo viên ưu tiên thành tích bề ngoài, hạn chế sáng tạo và dễ bỏ qua phát hiện rủi ro, lỗ hổng trong quá trình học tập Để tiến tới một mô hình giáo dục cân bằng, cần kết hợp đánh giá toàn diện, khuyến khích thử nghiệm an toàn, và học từ sai lầm mà không bị đày ải hay phán xét quá mức.
Thay vì được khuyến khích đặt những câu hỏi hay, Gen Z được dạy để có "câu trả lời đúng", chịu áp lực phải gần như thành công qua mạng xã hội, khi họ lớn lên trong thời đại Instagram và TikTok nơi sự hoàn hảo được quản lý và sự thành công xuất hiện ngay lập tức Họ chứng kiến quá trình thăng tiến trong sự nghiệp mà hiếm khi thấy những thất bại, mồ hôi và nước mắt đằng sau nó, điều này tạo ra một vết nứt nhận thức khi chỉ thấy được thành công bóng bẩy mà bỏ qua những khó khăn và nỗ lực phía sau mỗi thành tựu.
Họ muốn thành công nhưng lại e ngại vì con đường khó khăn để đến được đó
Không phải lúc nào mô hình giáo dục gia đình toàn diện cũng đẹp như trong ảnh Thực tế nhiều gia đình có xu hướng giải quyết nhanh các vấn đề của con cái thay vì để trẻ tự đối mặt với khó khăn, qua đó vô tình tước đi cơ hội quý báu để rèn luyện kỹ năng quản lý khó khăn và giải quyết vấn đề từ sớm, từ đó xây dựng sự độc lập và tự tin cho trẻ.
3.2.2 Môi trường Làm việc vô tình kìm hãm (The Systemic Factor)
Văn hóa “đổ lỗi” xuất hiện khi trong một tổ chức sự cố xảy ra, câu hỏi được ưu tiên là “Ai đã làm điều đó?” thay vì phân tích “tại sao sự cố xảy ra và chúng ta rút ra bài học gì cho tương lai?”, và nỗi sợ mắc sai lầm trở thành một cơ chế phòng vệ hợp lý khiến mọi người tập trung tìm người chịu trách nhiệm thay vì nhận diện nguyên nhân gốc và học hỏi từ sai lầm để cải thiện quy trình ngăn sai lặp lại.
Không ai dám mạo hiểm khi hậu quả của sai lầm là bị trừng phạt hoặc mang tiếng xấu Hệ thống đánh giá nhân sự lỗi thời thường chỉ xem kết quả cuối cùng (KPI) và bỏ qua quá trình nỗ lực, sáng tạo và bài học rút ra từ thất bại, khiến nhân viên ưu tiên các mục tiêu an toàn và dễ đạt được Khi KPI và hệ thống đánh giá tập trung vào kết quả mà bỏ qua quá trình phát triển, họ ngại nhận những nhiệm vụ khó khăn do nguy cơ thất bại và không đạt KPI quá lớn, từ đó kìm hãm đổi mới và sáng tạo trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo “Ra lệnh và Kiểm soát”: Người quản lý luôn đưa ra câu trả lời, giám sát từng bước và sửa lỗi một cách áp đặt sẽ tạo ra sự phụ thuộc Nhân viên Gen Z sẽ trở nên thụ động, chờ đợi chỉ dẫn và ngại đưa ra quyết định của riêng mình vì chưa có kinh nghiệm với rủi ro Thiếu “an toàn tâm lý”: đây là yếu tố then chốt
Một môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý là nơi nhân viên cảm thấy họ có thể tự do đưa ra ý tưởng táo bạo, đặt những câu hỏi ngây thơ và thừa nhận những thiếu sót của mình mà không sợ bị phán xét Theo Amy Edmondson (Harvard), nếu không có sự an toàn về mặt tâm lý thì mọi nỗ lực xây dựng tư duy phát triển sẽ thất bại, vì sự cởi mở trong giao tiếp và học hỏi từ sai lầm là nền tảng cho đổi mới và cải thiện liên tục.
3.2.3 Những trở ngại từ chính Bản thân Gen Z (The Individual Factor)
Khoảng cách kinh nghiệm khiến người trẻ thiếu tự tin khi đối mặt với các tình huống phức tạp vì họ chưa có cơ sở dữ liệu về thành công trước đó để tin vào bản thân Sự sợ khó khăn xuất phát từ thiếu kinh nghiệm, khiến họ lo lắng về việc mắc sai lầm và chịu áp lực phải chứng minh năng lực trong môi trường làm việc mới Áp lực khẳng định giá trị càng gay gắt khi họ bước vào công việc với mong muốn được thể hiện kỹ năng xử lý tình huống và trở thành một tài năng trẻ được tin cậy, và một sai lầm có thể bị nhìn nhận như vết nhơ ảnh hưởng đến hình ảnh của chính họ.
3.3 Phân tích các yếu tố tác động đến việc thay đổi
KẾ HOẠCH THAY ĐỔI VÀ GIẢI PHÁP THEO 5W1H2C5M
4.1 Mô hình 5W1H2C5M và cách áp dụng vào đề tài
Chương trình Phát triển tư duy tăng trưởng được thiết kế để thay đổi tư duy làm việc của nhân viên Gen Z từ trạng thái sợ khó, sợ sai sang tinh thần dám thử, dám học hỏi và không ngừng phát triển Nhân viên Gen Z được trang bị cách nhìn nhận sai lầm như cơ hội học hỏi, rèn luyện kỹ năng giải quyết vấn đề và thích nghi nhanh với thay đổi trong môi trường làm việc hiện đại Kết quả là tăng hiệu suất làm việc, nâng cao tính chủ động và phát triển bền vững cho cá nhân lẫn tổ chức.
Tại sao điều này quan trọng? Giúp nhân viên Gen Z vượt qua nỗi sợ khó khăn và nỗi sợ mắc sai lầm là nền tảng cho sự phát triển cá nhân và hiệu suất làm việc Khi Gen Z được khuyến khích chấp nhận thử thách, nhận phản hồi và học từ sai sót, họ sẽ phát huy tính sáng tạo, sự linh hoạt và tinh thần học hỏi liên tục Môi trường làm việc mở và an toàn để thử nghiệm ý tưởng mới, cùng với đào tạo bài bản, là yếu tố then chốt giúp Gen Z tự tin đóng góp, thích nghi với thay đổi nhanh và thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược tập trung vào hỗ trợ Gen Z vượt qua nỗi sợ và nuôi dưỡng tư duy học hỏi sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho cả tổ chức và từng cá nhân.
Who (Ai thực hiện?): Phòng Nhân sự, Ban Quản lý, các chuyên gia đào tạo và toàn thể nhân viên Gen Z.
Ở đâu? Khóa học được tổ chức tại trụ sở công ty, tại trung tâm đào tạo và trên nền tảng e-learning nội bộ, kết hợp linh hoạt giữa hình thức trực tiếp (offline) và trực tuyến (online) để đáp ứng nhu cầu học tập đa dạng của người tham gia.
When (Khi nào?): Tổng thời gian thực hiện: 6 tháng trở lên
How (Như thế nào?): Tổ chức hội thảo, cố vấn, chia sẻ nội bộ, chương trình
“Thử thách tư duy tăng trưởng”
Check (Kiểm tra): Đánh giá thái độ, hành vi và hiệu suất làm việc của Gen Z trong và sau 6 tháng
Control (Kiểm soát): Duy trì môi trường làm việc tích cực, tích hợp tiêu chí
Tư duy phát triển vào đánh giá năng lực.
Man (Con người): Trưởng phòng Nhân sự (HR), Chuyên gia tâm lý - Đào tạo, Trưởng nhóm, Nhân viên Gen Z
Money (Tài chính): Chi phí đào tạo, phần thưởng, tài liệu học tập.
Material (Vật chất): Tài liệu, thiết bị, vật dụng
Machine (Công cụ): Ứng dụng khảo sát, phần mềm quản lý học tập
Method (Phương pháp): Coaching – Feedback – Growth Challenge; chia sẻ thực tế và bài học từ thất bại.
4.2 Kế hoạch chi tiết cho từng yếu tố
Tổ chức chương trình “Growth Mindset Journey” gồm workshop, mentoring và thử thách phát triển cá nhân.
4.2.2 Why (Tại sao cần thay đổi?)
Gen Z có xu hướng ngại khó và sợ sai: khi gặp khó khăn, họ dễ cảm thấy áp lực và chán nản, dẫn tới bỏ việc khi quá tải, đặc biệt nếu môi trường làm việc không đáp ứng được kỳ vọng về sự hỗ trợ, công nhận và cơ hội thăng tiến Sự căng thẳng kéo dài và thiếu phản hồi phù hợp có thể làm tăng nguy cơ nghỉ việc sớm, vì vậy các nhà quản trị cần tạo điều kiện học hỏi, thiết lập kỳ vọng rõ ràng và cân bằng giữa công việc và cuộc sống để giữ chân thế hệ này.
Môi trường làm việc biến động ngày càng nhanh đòi hỏi nhân viên có khả năng thích ứng và liên tục học hỏi để không bị tụt hậu Trong bối cảnh này, tư duy không sợ sai và tinh thần thử nghiệm sẽ kích hoạt sự sáng tạo và đổi mới, giúp cá nhân và tổ chức bắt kịp xu hướng, nâng cao hiệu suất và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Để giữ chân nhân tài Gen Z, việc thay đổi tư duy thành tư duy phát triển giúp họ cảm thấy mình được đầu tư và có động lực gắn bó lâu dài với công ty; khi nhân viên có tư duy phát triển, họ sẽ chủ động tìm kiếm cơ hội để cải thiện bản thân thay vì nghỉ việc, từ đó doanh nghiệp duy trì nguồn lực tài năng và tăng cường sự ổn định của đội ngũ.
Cấp quản lý trực tiếp đóng vai trò quyết định và có ảnh hưởng lớn nhất vì là người tiếp xúc, hướng dẫn và phản hồi trực tiếp với nhân viên Gen Z hàng ngày Vai trò này giúp thiết lập mục tiêu rõ ràng, định hướng công việc và tối ưu hiệu suất làm việc của đội bằng cách duy trì giao tiếp thường xuyên, đưa ra phản hồi xây dựng và hỗ trợ kịp thời Đối với nhân viên Gen Z, sự tương tác trực tiếp từ cấp quản lý là động lực quan trọng, giúp họ cảm thấy kết nối, nhận định hướng phát triển nghề nghiệp và tham gia tích cực vào văn hóa làm việc hiện đại.
Bộ phận Nhân sự (HR) và Đào tạo (L&D) đảm nhận vai trò thiết kế và triển khai các chương trình Growth Mindset Development trên quy mô toàn công ty, với mục tiêu nuôi dưỡng tư duy phát triển ở mọi nhân viên, góp phần xây dựng văn hóa học tập liên tục, nâng cao hiệu quả công việc và khả năng thích nghi trước thách thức thay đổi.
Cấp lãnh đạo: Cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức cần tạo ra tầm nhìn và văn hóa ủng hộ Growth Mindset
Chính bản thân nhân viên Gen Z: Để một chương trình đào tạo thành công, nhân viên phải chủ động và sẵn sàng thay đổi
Đào tạo tại văn phòng công ty là cách tiết kiệm chi phí và thuận tiện nhất cho các chương trình đào tạo nội bộ Ưu điểm nổi bật gồm tiết kiệm chi phí thuê địa điểm và dễ dàng sắp xếp thời gian cũng như tập hợp nhân viên, từ đó tăng tính linh hoạt và hiệu quả của quá trình đào tạo.
Phù hợp với: Các buổi workshop ngắn, các buổi đào tạo nội bộ, hoặc các buổi thảo luận nhóm nhỏ.
Các trung tâm đào tạo và không gian hội thảo chuyên nghiệp
Các địa điểm đào tạo chuyên sâu tại TP Hồ Chí Minh thường được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu giảng dạy và học tập ở trình độ cao Các trung tâm ở thành phố Hồ Chí Minh nổi bật với không gian học tập tiện nghi, phòng học rộng rãi, phòng lab chuyên môn được trang bị thiết bị mới nhất, khu thực hành tương tác và hệ thống hỗ trợ giảng dạy như âm thanh, trình chiếu chất lượng cao, nhằm tối ưu hóa hiệu quả đào tạo Bên cạnh đó, các trung tâm này còn có chương trình đào tạo bài bản, đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm và dịch vụ học tập chuyên nghiệp, giúp học viên đạt được kết quả cao trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Học viện Quản lý PACE: Cung cấp nhiều khóa học về quản trị và kỹ năng mềm.
THINK Training Space: Không gian đào tạo đa tiện ích tại Quận 1.
Dreamplex: Không gian làm việc chung với nhiều cơ sở tại TP HCM và Hà Nội, phù hợp cho các buổi workshop năng động.
Talentnet Corporation: Công ty tư vấn nhân sự cung cấp các giải pháp đào tạo.
BUV – Trường Đại học Anh Quốc Việt Nam là trung tâm đào tạo cung cấp nhiều khóa học chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển kỹ năng của học viên Ưu điểm nổi bật của BUV là cơ sở vật chất đầy đủ và không gian học tập chuyên nghiệp, giúp tạo cảm hứng cho người học và nâng cao hiệu quả học tập.
Tổ chức tại các địa điểm nghỉ dưỡng (Resort) hoặc khu vực ngoại thành
Các chương trình kết hợp với hoạt động team building để tạo ra trải nghiệm khác biệt, giúp Gen Z vừa học vừa chơi như là:
Văn Thánh Resort: Địa điểm quen thuộc cho các hoạt động team building ở
TP HCM. Ưu điểm: Tạo môi trường học tập thoải mái, tăng tính gắn kết và trải nghiệm đáng nhớ cho nhân viên
Đào tạo kết hợp giữa trực tiếp và trực tuyến phù hợp với mô hình làm việc từ xa hoặc linh hoạt, đặc biệt hiệu quả với Gen Z—thế hệ am hiểu công nghệ Lợi ích nổi bật gồm tiết kiệm chi phí đi lại, thời gian linh hoạt, và dễ dàng tiếp cận nội dung dưới dạng microlearning với các bài học ngắn cùng tài liệu trực tuyến Mô hình đào tạo này cho phép triển khai chương trình học tập linh hoạt, tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao sự tương tác thông qua nội dung ngắn gọn, dễ ghi nhớ Nhờ khả năng truy cập mọi lúc mọi nơi, Gen Z có thể tiếp cận kiến thức nhanh chóng và làm việc hiệu quả hơn trong môi trường làm việc từ xa.
Phù hợp với: Các module đào tạo nhỏ, bài giảng video hoặc các buổi thảo luận trực tuyến.
Giai đoạn ngắn hạn (1–3 tháng): Xây dựng nhận thức
Mục tiêu: Giới thiệu về khái niệm tư duy phát triển và tạo sự hứng thú ban đầu cho nhân viên Gen Z.
Giai đoạn trung hạn (3–6 tháng): Áp dụng và củng cố
Mục tiêu: Giúp nhân viên bắt đầu áp dụng tư duy mới vào công việc hàng ngày và hình thành thói quen
Giai đoạn dài hạn (6 tháng trở lên): Lồng ghép vào văn hóa
Mục tiêu: Biến tư duy phát triển thành một phần của văn hóa doanh nghiệp, duy trì sự thay đổi bền vững.
4.2.6 How (Làm như thế nào?)
Workshop chuyên sâu: Tổ chức các buổi hội thảo kéo dài vài ngày hoặc vài tuần để đào tạo về các nguyên tắc cốt lõi của Growth Mindset.
Truyền thông nội bộ nên tận dụng các kênh như bản tin, email và mạng xã hội nội bộ để lan tỏa các câu chuyện thành công, trích dẫn truyền cảm hứng và ví dụ thực tế về tư duy phát triển Việc chia sẻ những câu chuyện thành công và bài học từ thực tiễn giúp nhân viên nhận diện cách áp dụng tư duy phát triển vào công việc hàng ngày Bản tin định kỳ và các cập nhật qua email củng cố thông điệp về tư duy phát triển và tăng cường sự gắn kết trong tổ chức Mạng xã hội nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc lan truyền nhanh chóng các trường hợp thành công và nguồn cảm hứng, khuyến khích mọi người thử nghiệm, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm.
Dự án thử nghiệm: Phân công các dự án nhỏ, có tính thử thách để nhân viên rèn luyện tư duy dám thử, dám sai.
Peer Coaching: Tạo các nhóm đồng nghiệp để cùng nhau chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ và động viên lẫn nhau.
Tạo viễn cảnh phát triển: Giúp nhân viên nhìn thấy rõ lộ trình phát triển của họ trong công ty, thay vì chỉ là một vai trò cố định
Lãnh đạo làm gương: Các cấp quản lý cần thể hiện rõ tư duy phát triển trong cách làm việc và ra quyết định của mình.
Chính sách khen thưởng nên tích hợp các tiêu chí về tinh thần cầu tiến và học hỏi vào quá trình đánh giá hiệu suất, nhằm khuyến khích nhân viên liên tục phấn đấu và đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức Đào tạo liên tục được thiết kế với các chương trình đào tạo đa dạng, cung cấp cơ hội học hỏi kỹ năng mới, đặc biệt là các kỹ năng công nghệ mà Gen Z quan tâm, giúp họ nắm bắt xu hướng và nâng cao hiệu quả công việc.
4.2.7 Check (Kiểm tra) Đánh giá trước và sau chương trình (PreTest-PostTest) Đây là cách để xác định mức độ thay đổi tư duy trước và sau khi tham gia chương trình
ĐÁNH GIÁ, RỦI RO VÀ KẾT LUẬN ĐỀ XUẤT
Sau khi xây dựng kế hoạch hành động ở Chương 4, Chương hiện tại tập trung vào việc đánh giá cơ hội thành công, nhận diện các rủi ro và đề xuất những gợi ý thực tế để triển khai hiệu quả Chương trình Phát triển Tư duy Tăng trưởng cho nhân viên Gen Z của công ty Bài viết phân tích cách tối ưu hóa các yếu tố thành công như sự đồng bộ giữa mục tiêu kinh doanh, nhu cầu học hỏi của Gen Z và cơ chế hỗ trợ từ tổ chức, đồng thời chỉ ra các rào cản tiềm ẩn và biện pháp xử lý Các khuyến nghị cụ thể bao gồm chiến lược đào tạo, mentorship, quản lý thay đổi và đo lường tiến bộ để đảm bảo chương trình được thực thi một cách bền vững và mang lại kết quả thực tế cho nhân viên cũng như doanh nghiệp.
5.1 Đánh giá khả năng thành công
Triển khai chương trình “Phát triển tư duy tăng trưởng” cho nhân viên thế hệ
Z được đánh giá là có cơ hội thành công cao nếu công ty thực sự quan tâm đến nhận thức, nguồn lực và môi trường văn hóa
5.2 Rủi ro và giải pháp khắc phục
5.2.1 Rủi ro ở cấp độ cá nhân
Gen Z thường năng động và sáng tạo, nhưng thiếu kiên nhẫn và dễ mất hứng thú khi không thấy kết quả nhanh chóng Nhiều bạn trẻ kỳ vọng tiến bộ tức thì và dễ bỏ cuộc khi quá trình diễn ra chậm hoặc gặp khó khăn Một số người sợ bị đánh giá khi mắc lỗi, dẫn tới ngại thử nghiệm và hạn chế cơ hội học hỏi từ sai lầm.
Triệu chứng: Giảm hứng thú, hình thức học tập, sợ chia sẻ thất bại
Giải pháp hiệu quả là xây dựng môi trường an toàn về mặt tâm lý, nơi mọi người được khuyến khuyến khích chia sẻ ý kiến và bài học kinh nghiệm một cách mở để tăng cường sự gắn kết và hiểu biết lẫn nhau Ghi nhận những thành công nhỏ giúp duy trì động lực và tạo đà cho sự tiến bộ của đội ngũ Bên cạnh đó, tổ chức học tập kinh nghiệm từ các tình huống thực tế và phát triển kỹ năng phục hồi tinh thần sẽ cải thiện khả năng thích nghi, giảm áp lực và nâng cao hiệu suất làm việc.
5.2.2 Rủi ro ở cấp độ tổ chức
Văn hóa công ty vẫn tập trung nhiều vào “ra lệnh và kiểm soát” và không khuyến khích học hỏi từ những sai lầm
Triệu chứng: Lãnh đạo không làm gương, giao tiếp không nhất quán, nhân viên ngấm ngầm chống đối
Giải pháp: Huấn luyện các lãnh đạo, thiết lập phản hồi hai chiều, tổ chức
“Ngày chia sẻ thất bại” và tích hợp Tư duy phát triển vào hệ thống đánh giá nhân
Xây dựng tư duy phát triển cho nhân viên Gen Z là yếu tố then chốt giúp họ vượt qua thói quen ngại khó và sợ mắc lỗi, từ đó hình thành thói quen học hỏi và thử nghiệm để phát triển bản thân Khi Gen Z được trang bị tư duy phát triển, họ nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề, tăng hiệu quả công việc và đóng góp tích cực vào sự đổi mới cùng tăng trưởng của tổ chức.
Tư duy tích cực khuyến khích học hỏi từ sai lầm, chấp nhận thử thách và liên tục cải tiến, giúp Gen Z trở nên chủ động, sáng tạo và linh hoạt hơn trong môi trường làm việc hiện đại Để thực hiện thay đổi một cách hiệu quả, mô hình 5W1H2C5M là công cụ hữu ích giúp xác định rõ mục tiêu, đối tượng, thời gian, địa điểm và phương pháp thực hiện Đồng thời, các yếu tố như văn hóa tổ chức và áp lực từ môi trường cũng được xem xét khi áp dụng mô hình này, nhằm đảm bảo kế hoạch thay đổi rõ ràng, khả thi và được các bên liên quan chấp thuận.
Việc thay đổi tư duy và thói quen của Gen Z cần thời gian, sự kiên nhẫn và sự hỗ trợ liên tục thông qua đào tạo, huấn luyện và cố vấn; các nhà lãnh đạo đóng vai trò dẫn đường bằng cách xây dựng môi trường làm việc an toàn để nhân viên dám học hỏi từ sai lầm và thử nghiệm các phương án mới Việc đo lường hiệu quả bằng các chỉ số cụ thể giúp nhận diện những khu vực cần điều chỉnh kịp thời, từ đó hình thành nền tảng cho sự thay đổi lâu dài Với sự định hướng đúng đắn, Gen Z sẽ phát triển tư duy tích cực, sẵn sàng vượt qua thách thức và phát triển lâu dài trong sự nghiệp.
1 Kotter, J P (1996) Leading Change Harvard Business Review Press http://edl.emi.gov.et/jspui/bitstream/123456789/516/1/Leading%20Change
%20%28Kotter%2C%20John%20P.Wyman%2C%20Oliver%29.pdf
2 Deloitte (2023) 2023 Gen Z and Millennial Survey Deloitte https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/2023-gen-z-and-millenial- survey.html
3 McKinsey & Company (2022) The State of Organizations 2023: Develop a culture of continuous learning McKinsey https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people
%20and%20organizational%20performance/our-insights/the-state-of- organizations-2023/the-state-of-organizations-2023.pdf
4 Gallup (2020) Employee Engagement and Retention Studies https://www.gallup.com/workplace/285674/improve-employee-engagement- retention.aspx
5 10 bí quyết quản trị nhân sự Gen Z thật “match” https://pito.vn/cam-nang/quan-tri-nhan-su-gen-z-hieu-qua/
6 Tư Duy Phát Triển: Xây Dựng Growth Mindset trong doanh nghiệp [Guide + Worksheet] https://share.google/r25do3GuTOgvoTQ7H
7 Growth Mindset giúp gì cho nhân viên của bạn? https://share.google/rKOVrniHYBbZDAStg
8 Tại sao một số người thành công sau khi thất bại, trong khi những người khác vẫn tiếp tục loay hoay? https://share.google/rc1NdMyj1aW0g1gZG
9 Nhu cầu đào tạo của Gen Z: Họ muốn học gì và học như thế nào?
