IUH - TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI - Chiến lược thay đổi và thích ứng của The Coca-Cola Company theo mô hình Kurt Lewin trong cạnh tranh với các đối thủ ngành nước giải khát

Kurt Zadek Lewin sinh năm 1890, mất năm 1947, là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Đức Lewin được xếp thứ 18 trong danh sách những nhà tâm lý học được dẫn chiếu nhiều nhất của thế kỷ XX. Ông là giáo sư của Trường Đại học Tổng hợp Berlin, Đức. Sau đó, ông được tiếp tục phong hàm giáo sư tại Trường Đại học Cornell của Mỹ. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Kurt Lewin's Change Model) là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức: tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển sang cấp độ hành vi mới, củng cố hành vi mới thành chuẩn mực. Kurt Lewin (1947) cho rằng, quá trình thay đổi được chia làm 3 giai đoạn: Rã đông, thay đổi và làm đông trở lại. Toàn bộ giai đoạn đều quan trọng, chi phối thành công của nỗ lực đổi mới.

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

- -

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Đề tài: Chiến lược thay đổi và thích ứng của The Coca-Cola Company theo mô hình Kurt Lewin trong cạnh tranh với các

đối thủ ngành nước giải khát

GVHD : ThS Huỳnh Phương Thảo

DHQTLOG19CTT

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2025

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quãng thời gian học tập tại Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, em đã có cơ hội được tiếp cận nhiều kiến thức bổ ích và những trải nghiệm đáng quý Đây là một hành trình không chỉ giúp em tích lũy tri thức chuyên môn mà còn rèn luyện tinh thần trách nhiệm, khả năng tư duy độc lập và ý chí vượt khó để hoàn thiện bản thân

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể quý thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh những người đã luôn tận tâm truyền đạt kiến thức, định hướng và tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên trong suốt quá trình học tập Những bài giảng, lời khuyên và sự tận tụy của quý thầy cô chính là hành trang quý báu giúp em vững bước trong con đường phía trước

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô Huỳnh Phương Thảo, người đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp Cô không chỉ tận tình chỉ dạy, định hướng nội dung và phương pháp nghiên cứu, mà còn luôn động viên, khích lệ em vượt qua khó khăn để hoàn thành đề tài Sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tâm của cô là nguồn động lực to lớn giúp em hoàn thiện bài khóa luận này

Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và các anh chị trong Khoa đã luôn quan tâm, hỗ trợ và chia sẻ cùng em trong suốt thời gian học tập cũng như trong quá trình thực hiện đề tài

Dù đã cố gắng hết sức, nhưng bài làm của em chắc chắn vẫn còn những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu từ quý thầy cô để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em xin kính chúc cô Huỳnh Phương Thảo thật nhiều sức khỏe, niềm vui và thành công trong công tác giảng dạy, nghiên cứu

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ NHÓM

GIAO

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

1 Võ Thị Ngọc Hân 2373121

Phân công nhiệm vụ, Chỉnh sửa tiểu luận, Powerpoint

5

MỤC LỤC

1 Trình bày lý thuyết mô hình thay đổi của Kurt Lewin 6

1.1 Giới thiệu về Kurt Lewin 6

1.2 Trình bày các giai đoạn trong mô hình 7

2 Phân tích các yếu tố dẫn đến sự thay đổi 9

2.1 Giới thiệu nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi – Chiến dịch “Pepsi Challenge” 9

2.2 Yếu tố cạnh tranh 11

1.Cạnh tranh về sản phẩm và đổi mới (Product Innovation) 11

2 Cạnh tranh về thương hiệu và cảm xúc (Brand Identity & Emotional Connection) 13

3.Cạnh tranh về chiến lược truyền thông (Marketing Communication) 13

4.Cạnh tranh về tâm lý và hành vi người tiêu dùng (Consumer Perception & Behavior) 13

2.3 Thực trạng cạnh tranh 14

3 Trình bày thực trạng doanh nghiệp Coca-Cola áp dụng các bước trong mô hình thay đổi 15

Giai đoạn 1: Giã đông (Unfreeze) 15

Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi (Change) 16

Giai đoạn 3: Làm đông (Refreeze) 18

4 Đánh giá mô hình thay đổi của doanh nghiệp 19

5 Đề xuất giải pháp thay đổi cải tiến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Coca Cola 22

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 24

NỘI DUNG TIỂU LUẬN GIỮA KỲ

Chiến lược thay đổi và thích ứng của The Coca-Cola Company theo mô hình Kurt Lewin trong cạnh tranh với các đối thủ ngành nước giải khát

1 Trình bày lý thuyết mô hình thay đổi của Kurt Lewin

1.1 Giới thiệu về Kurt Lewin

Kurt Zadek Lewin sinh năm 1890, mất năm 1947, là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Đức

Lewin được xếp thứ 18 trong danh sách những nhà tâm lý học được dẫn chiếu nhiều nhất của thế kỷ XX

Ông là giáo sư của Trường Đại học Tổng hợp Berlin, Đức Sau đó, ông được tiếp tục phong hàm giáo sư tại Trường Đại học Cornell của Mỹ

Mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Kurt Lewin's Change Model) là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức: tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển sang cấp độ hành vi mới, củng cố hành vi mới thành chuẩn mực Kurt Lewin (1947) cho rằng, quá trình thay đổi được chia làm 3 giai đoạn: Rã đông, thay đổi và làm đông trở lại Toàn bộ giai đoạn đều quan trọng, chi phối thành công của nỗ lực đổi mới

7

Hình 1: Mô hình thể hiện sự thay đổi của Kurt Lewin

Giai đoạn rã đông là chuẩn bị cho sự thay đổi bằng cách phá vỡ trạng thái hiện tại Giai đoạn thay đổi là thực hiện các hành vi, quy trình hoặc hệ thống mới Giai đoạn tái đông cứng là củng

cố những thay đổi này để chúng trở thành một phần của văn hóa tổ chức, ngăn chặn sự quay lại trạng thái ban đầu

1.2 Trình bày các giai đoạn trong mô hình

Giai đoạn 1: Rã đông (Unfreeze)

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đổi và là một trong những giai đoạn quan trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị sự thay đổi Trong thực tế, con người thường có xu hướng quen với cách làm cũ và ngại thay đổi vì sự an toàn, ổn định Vì vậy, tổ chức cần tạo ra nhận thức rõ ràng rằng việc duy trì hiện trạng sẽ dẫn đến rủi ro hoặc không còn phù hợp với môi trường bên ngoài Giai đoạn này liên quan đến việc gia tăng mức độ sẵn sàng của nhân viên bằng việc thúc đẩy nhận thức về việc chuyển đổi từ vùng an toàn (comfort zone) sang một tình trạng đã được thay đổi Đồng thời, giai đoạn này gia tăng nhận thức cho toàn bộ nhân viên

rằng nhu cầu thay đổi là cần thiết và cải thiện động lực của họ để họ chấp nhận những sự thay đổi mới đem lại những kết quả tốt hơn

Ở giai đoạn này, tổ chức cần phải “rã đông” quy trình và nhận thức hiện tại để chuẩn bị cho những sự thay đổi rõ rệt trong tương lai Điều này sẽ giúp tổ chức tiếp cận những nhiệm vụ và thử thách mới với trạng thái hoàn toàn không có thành kiến hay áp dụng các thói quen cũ không tốt Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hành vi trong quá khứ, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Mục tiêu chính của bước đầu tiên này là tăng các lực thúc đẩy

và giảm các lực cản trở Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này, để nhân viên được thông báo về sự thay đổi sắp xảy ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi nhân viên Lí do là vì là càng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ càng cảm thấy

sự cần thiết và cấp bách của nó, và càng có động lực để chấp nhận thay đổi

Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi (Change)

Sau khi đã chuẩn bị về tư tưởng và tạo được sự sẵn sàng, tổ chức bước sang giai đoạn “Thay đổi” Lewin cho rằng đây là giai đoạn thực hiện các hành động cụ thể nhằm chuyển đổi từ cách làm cũ sang phương thức mới Trong giai đoạn này, việc đầu tiên là xây dựng một kế hoạch thay đổi chi tiết, bao gồm xác định mục tiêu cụ thể, lộ trình thực hiện, nguồn lực cần thiết, thời gian triển khai và người chịu trách nhiệm cho từng hạng mục Kế hoạch càng rõ ràng thì quá trình thực hiện càng thuận lợi và dễ kiểm soát

Tiếp theo, doanh nghiệp bắt đầu triển khai các phương pháp, hệ thống hoặc quy trình mới Điều quan trọng là phải cung cấp đầy đủ thông tin, đào tạo và hỗ trợ để giúp nhân viên thích nghi với những thay đổi đó Việc thay đổi thường tạo cảm giác bỡ ngỡ, vì vậy doanh nghiệp nên tổ chức các buổi tập huấn, hướng dẫn cụ thể, thậm chí hỗ trợ từng cá nhân trong giai đoạn đầu để đảm bảo mọi người có thể áp dụng thành công Đồng thời, cần khuyến khích nhân viên chia sẻ phản hồi, đề xuất cải tiến để điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện

Một yếu tố quan trọng trong giai đoạn này là vai trò của lãnh đạo Người lãnh đạo cần làm gương, thể hiện sự cam kết mạnh mẽ với thay đổi, thường xuyên động viên và hỗ trợ nhân

9

viên Ngoài ra, việc giao tiếp thường xuyên giúp tránh hiểu lầm, giảm lo lắng và tăng tính chủ động của mọi người

Giai đoạn 3: Làm đông

Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi

nó là tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi Lewin nhận thấy bước này là đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng mọi người không quay trở lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi Tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo sự thay đổi không bị biến mất; thay vào đó, nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như là lối suy nghĩ hoặc hành vi, những nỗ lực cá nhân để củng cố trạng thái mới vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được phản hồi tích cực Trong giai đoạn này, tổ chức cần chính thức hóa những thay đổi bằng cách cập nhật các quy định, quy trình vận hành, hướng dẫn làm việc, cơ cấu tổ chức hoặc hệ thống đánh giá hiệu quả Những thay đổi không còn là thử nghiệm tạm thời mà trở thành một phần trong hệ thống chính thức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tổ chức phải củng cố hành vi mới thông qua đào tạo định

kỳ, truyền thông nội bộ, hướng dẫn và hỗ trợ liên tục để đảm bảo tất cả nhân viên đã thích nghi hoàn toàn với cách làm mới

Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ thay đổi đóng vai trò then chốt trong giai đoạn này Khi các giá trị và hành vi mới được lồng ghép vào văn hóa doanh nghiệp, chúng sẽ trở thành thói quen tự nhiên, không cần áp lực từ bên ngoài Doanh nghiệp cũng nên triển khai cơ chế ghi nhận và khen thưởng cho những cá nhân hoặc nhóm thực hiện tốt, nhằm tạo động lực tích cực và lan tỏa sự thay đổi rộng rãi trong toàn tổ chức

Thêm vào đó, theo dõi và đánh giá định kỳ là hoạt động quan trọng để đảm bảo các thay đổi được duy trì hiệu quả Tổ chức cần kiểm tra xem những thay đổi đã đáp ứng mục tiêu đề ra chưa, có vấn đề phát sinh nào cần điều chỉnh, và có cần bổ sung chính sách hỗ trợ hay không

2 Phân tích các yếu tố dẫn đến sự thay đổi

2.1 Giới thiệu nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi – Chiến dịch “Pepsi Challenge”

Chiến dịch “Pepsi Challenge” do PepsiCo triển khai vào năm 1971975 được xem là một trong

những bước ngoặt quan trọng nhất trong lịch sử cạnh tranh giữa hai “gã khổng lồ” ngành nước giải khát là Coca-Cola và Pepsi Đây không chỉ là một hoạt động quảng bá sản phẩm thông thường, mà còn là một chiến dịch marketing chiến lược mang tính thách thức trực diện, tạo ra

sự thay đổi sâu rộng trong nhận thức người tiêu dùng về hai thương hiệu nước giải khát hàng đầu, đồng thời gây sức ép buộc Coca-Cola phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh và marketing

để ứng phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ Pepsi

Xuất phát từ bối cảnh thị trường Mỹ thời kỳ này, Coca-Cola chiếm vị thế thống trị với thị phần

áp đảo và hình ảnh thương hiệu gắn liền với “biểu tượng văn hóa Mỹ” Trong khi đó, Pepsi phải đối mặt với bài toán làm sao thoát khỏi cái bóng “thương hiệu thứ hai”, đồng thời tìm cách tái định vị bản thân trong tâm trí người tiêu dùng trẻ Trước tình thế đó, PepsiCo đã triển khai chiến dịch “Pepsi Challenge” một chiến lược marketing dựa trên bằng chứng trải nghiệm kết hợp với yếu tố tâm lý học người tiêu dùng

Cụ thể, Pepsi tổ chức các buổi thử nghiệm mù (blind taste test) tại nhiều trung tâm thương mại

và khu vực công cộng Người tham gia được nếm thử hai loại nước không có nhãn mác và lựa chọn loại họ yêu thích hơn Kết quả thu được gây ngạc nhiên rằng phần lớn người tham gia lựa chọn Pepsi vì vị ngọt và cảm giác dễ chịu hơn Tuy nhiên, điểm đột phá của chiến dịch không chỉ nằm ở kết quả thử nghiệm, mà ở cách Pepsi chuyển hóa kết quả này thành một công cụ truyền thông mạnh mẽ Họ ghi lại phản ứng của người tiêu dùng, phát sóng trên truyền hình và đăng tải rộng rãi trên báo chí, biển quảng cáo, tạo ra hiệu ứng lan truyền xã hội mạnh mẽ Đây là chiến lược thay đổi cách nhìn của người tiêu dùng, giúp Pepsi từ vị thế là thương hiệu đứng sau vươn lên trở thành đối thủ mạnh mẽ, dám thách thức vị trí dẫn đầu của Coca-Cola thay vì cạnh tranh về danh tiếng hay truyền thống nơi Coca-Cola vốn vượt trội hơn Pepsi chuyển trọng tâm sang trải nghiệm vị giác thực tế Cách tiếp cận này khéo léo chuyển điểm mạnh của đối thủ thành điểm yếu, bởi khi người tiêu dùng được trải nghiệm trực tiếp, họ bắt đầu nghi ngờ “độ ngon vượt trội” vốn được gắn với Coca-Cola suốt nhiều thập kỷ Chính sự thay đổi trong nhận thức này đã làm lung lay niềm tin thương hiệu mà Coca-Cola nỗ lực xây dựng, buộc công ty phải xem xét lại công thức sản phẩm, định vị thương hiệu và chiến lược truyền thông

Ảnh hưởng của “Pepsi Challenge” vượt xa phạm vi một chiến dịch quảng cáo Về bản chất, nó

11

là một chiến lược kích thích thay đổi thị trường làm xáo trộn trật tự cạnh tranh truyền thống Coca-Cola, vốn quen thuộc với vị thế dẫn đầu, bị đặt vào trạng thái phòng thủ và phản ứng bằng việc thay đổi công thức truyền thống để cho ra đời sản phẩm “New Coke” vào năm 1985 một quyết định được xem là phản ứng mang tính khủng hoảng và là minh chứng cho sức ảnh hưởng của chiến dịch “Pepsi Challenge”

Tóm lại, nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi chiến lược của Coca-Cola không đơn thuần đến từ kết quả thử vị, mà từ sức mạnh tâm lý và truyền thông của chiến dịch “Pepsi Challenge” đã thành công trong việc thay đổi cách người tiêu dùng cảm nhận, cách báo chí bàn luận, và cách Coca-Cola phải hành động Chiến dịch này trở thành một nghiên cứu điển hình kinh điển trong lĩnh vực marketing, thể hiện rõ vai trò của việc kết hợp giữa trải nghiệm thực tế, truyền thông đại chúng và chiến lược định vị thương hiệu trong việc định hình hành vi người tiêu dùng và thay đổi cục diện cạnh tranh của toàn ngành hàng

2.2 Yếu tố cạnh tranh

1.Cạnh tranh về sản phẩm và đổi mới (Product Innovation)

Sau khi chiến dịch “Pepsi Challenge” được triển khai và nhanh chóng lan tỏa trên phạm vi toàn cầu, Coca-Cola phải đối mặt với một trong những thách thức lớn nhất trong lịch sử thương hiệu của mình Kết quả thử nếm mù (blind test) mà Pepsi công bố cho thấy phần lớn người tiêu dùng ưa chuộng hương vị ngọt và nhẹ của Pepsi hơn Coca-Cola Điều này đã làm lung lay vị thế “người dẫn đầu tuyệt đối” của Coca-Cola, buộc ban lãnh đạo công ty phải nhìn nhận lại công thức sản phẩm vốn được xem là “bất biến” suốt hơn 90 năm

Trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, Coca-Cola tin rằng vấn đề cốt lõi khiến họ mất ưu thế nằm ở hương vị sản phẩm, chứ không phải thương hiệu Vì vậy, công ty quyết định tiến hành một cuộc cách mạng sản phẩm quy mô lớn: thay đổi công thức truyền thống và cho ra đời sản phẩm “New Coke” vào năm 1985 Đây được xem là một bước đi táo bạo và đầy rủi ro trong ngành nước giải khát khi một thương hiệu biểu tượng toàn cầu sẵn sàng từ bỏ bản sắc hương vị lâu đời để thích ứng với thị hiếu mới mà đối thủ đã nắm bắt

“New Coke” được thiết kế với vị ngọt hơn, mềm hơn và ít gas hơn, mô phỏng hương vị mà người tiêu dùng cho là dễ chịu trong thử nghiệm của Pepsi Ban đầu, Coca-Cola kỳ vọng sản phẩm mới sẽ khôi phục ưu thế cạnh tranh bằng cách thu hút nhóm khách hàng trẻ và trung lập

những người bị ảnh hưởng bởi chiến dịch “Pepsi Challenge” Tuy nhiên, kết quả lại hoàn toàn trái ngược với dự đoán

Ngay sau khi được tung ra thị trường, “New Coke” đã vấp phải làn sóng phản đối mạnh mẽ từ công chúng, đặc biệt là nhóm khách hàng trung thành vốn gắn bó với hương vị cổ điển của Coca-Cola Họ cho rằng công ty đã phản bội giá trị truyền thống, làm mất đi hương vị mang tính biểu tượng và gắn liền với ký ức tập thể của nhiều thế hệ người Mỹ Chỉ trong vòng vài tuần, Coca-Cola nhận hàng trăm nghìn cuộc gọi và thư khiếu nại từ người tiêu dùng, thậm chí

có người thu thập các lon “Coke Classic” còn sót lại để lưu trữ như kỷ vật

Trước phản ứng dữ dội đó, Coca-Cola buộc phải rút sản phẩm “New Coke” khỏi thị trường chỉ sau 79 ngày, và khôi phục công thức ban đầu với tên gọi “Coca-Cola Classic.” Sự kiện này trở thành một bài học kinh điển trong lịch sử marketing thế giới minh chứng rằng đổi mới không phải lúc nào cũng mang lại lợi thế cạnh tranh, đặc biệt khi nó đi ngược lại giá trị cốt lõi và cảm xúc thương hiệu mà doanh nghiệp đã dày công xây dựng

Từ góc độ cạnh tranh, “Pepsi Challenge” đã khiến Coca-Cola rơi vào thế phòng thủ và phản ứng vội vàng, thay vì chủ động sáng tạo Pepsi không cần thay đổi sản phẩm, nhưng vẫn thành công trong việc làm đối thủ mất phương hướng chiến lược, tự nghi ngờ giá trị thương hiệu của chính mình Đây là một dạng chiến thắng chiến lược gián tiếp, khi Pepsi không chỉ giành thêm thị phần mà còn khiến Coca-Cola phải chịu thiệt hại lớn về hình ảnh và lòng trung thành của khách hàng

Hơn thế nữa, sự kiện “New Coke” còn cho thấy sức mạnh của yếu tố đổi mới trong cạnh tranh thị trường: một thay đổi tưởng như nhỏ ở khía cạnh sản phẩm có thể tạo ra hiệu ứng dây chuyền trong toàn bộ ngành Pepsi đã khéo léo sử dụng đổi mới như một công cụ chiến lược để kích hoạt phản ứng từ đối thủ, đồng thời khẳng định vị thế “thách thức” của mình Cuộc cạnh tranh này không chỉ dừng lại ở việc ai có sản phẩm ngon hơn, mà còn phản ánh cuộc chiến giữa giá trị truyền thống và xu hướng hiện đại, giữa niềm tin cảm xúc và trải nghiệm thực tế của người tiêu dùng

Tóm lại, yếu tố cạnh tranh về sản phẩm và đổi mới trong “Pepsi Challenge” cho thấy đổi mới không chỉ là công cụ nâng cao chất lượng, mà còn là vũ khí chiến lược để tác động đến đối thủ Pepsi đã tận dụng sự sáng tạo để buộc Coca-Cola phải thay đổi, từ đó khẳng định năng lực