Báo cáo thực hành bài 2 chuyên Đề quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dịch vụ

Họvừa đóng vai trò là chủ, vừa trực tiếp quản trị các hoạt động của tổ chức, Đặc trưng của mô hình tổ chức này là hầu hết các quyết định quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức

BỘ CÔNG THƯƠNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

TRƯỜNG KINH TẾ

BÁO CÁO THỰC HÀNH BÀI 2: CHUYÊN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2025

MỤC LỤCNhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 3

Giảng viên hướng dẫn : TS Phạm Thị Kiệm

BÀI 2: Cơ cấu tổ chức và hoạt động thiết kế phân tích công việc tại doanh nghiệp

FPT Telecom 3

2.1 Các loại cơ cấu tổ chức 3

2.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 3

2.1.2 Cơ cấu tổ chức đơn giản/ trực tuyến 3

2.1.3 Cơ cấu tổ chức theo chức năng 4

2.1.4 Cơ cấu theo khu vực địa lí 6

2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận 7

2.1.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 9

2.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom 11

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom 11

2.2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom 12

2.2.3 Các thay đổi trong cơ cấu tổ chức của FPT Telecom trong 3 năm gần đây 15

2.2.4 Loại hình doanh nghiệp của FPT Telecom 17

2.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 18

2.3.1 Quan sát 18

2.3.2 Nhật ký công việc 19

2.3.3 Bản câu hỏi 20

2.3.4 Phỏng vấn 21

2.3.5 Tình huống cấp thiết bất ngờ 22

2.3.6 Hội thảo chuyên gia 24

BÀI 2: CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ PHÂN TÍCH CÔNG

VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP FPT TELECOM 2.1 Các loại cơ cấu tổ chức

2.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ chính thức của một tổ chức trong đó các nhiệm vụ,công việc được phân chia, tích hợp và điều phối với nhau Sự phân chia công việc thànhnhững công việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và cần kết hợp với cá nhân,

bộ phận nào để hoàn thành công việc được giao Cơ cấu tổ chức giúp xác định rõ mốitương quan giữa các hoạt động cụ thể; phân chia nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm củacác cá nhân hay bộ phận; cũng như các mối quan hệ quyền lực trong tổ chức

2.1.2 Cơ cấu tổ chức đơn giản/ trực tuyến

2.1.2.1.Khái niệm cơ cấu tổ chức đơn giản/ trực tuyến

Cơ cấu tổ chức đơn giản là mô hình tổ chức có mức độ phân khâu thấp, phạm vịkiểm soát rộng, quyền hạn tập trung vào một người và mức độ chính thức hóa thấp Môhình này thường áp dụng với các tổ chức có quy mô nhỏ, không có hoặc rất ít phòng ban

rõ ràng Trong đó, nhà quản trị và người chủ sở hữu thường tập trung vào một người Họvừa đóng vai trò là chủ, vừa trực tiếp quản trị các hoạt động của tổ chức, Đặc trưng của

mô hình tổ chức này là hầu hết các quyết định quan trọng trong quá trình hoạt động của

tổ chức đều do một người thực hiện

2.1.2.2.Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức đơn giản/trực tuyến.

Các quyết định được đưa ra và tổ

Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ

và linh hoạt, giúp dễ dàng điều

Hệ thống quản lý theo kiểu đơn giản/trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ

vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ranhững mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quangiúp việc theo chức năng nào Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứngđầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng

Nguồn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

Ví dụ: Công ty TNHH May mặc KiDo Vinh (DN nhỏ, <50 nhân viên, ở Việt Nam)

- Toàn bộ nhân viên báo cáo trực tiếp lên Giám đốc

- Giám đốc quản lý toàn bộ cấp dưới: Sản xuất, Bán hàng, Kế toán, Nhân sự

2.1.3 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

2.1.3.1.Khái niệm cơ cấu tổ chức theo chức năng.

Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hóa theo chức năng công việc Nhữngnhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó màhình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Trongkiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗingười cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhậnmệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khácnhau Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ănkhớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránhtình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

2.1.3.2.Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức theo chức năng.

Tuân theo nguyên tắc chuyên môn

hóa ngành nghề, tăng hiệu quả

Giảm chi phí và rút ngắn thời gian

đào tạo nhân sự mới

Khó xác định trách nhiệm rõ ràng và dễ dẫn đếnviệc đổ trách nhiệm cho nhau

Không đòi hỏi người quản trị phải

có kiến thức toàn diện về tất cả

Thường chỉ áp dụng hiệu quả khi tổ chức có quy

mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, vớisản phẩm hoặc thị trường đơn lẻ

Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt

chẽ từ cấp cao nhất, đảm bảo kỷ

luật và kiểm soát tốt

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng

Nguồn: https://base.vn/blog/mo-hinh-to-chuc-doanh-nghiep/

Ví dụ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

 Bộ máy chia thành phòng ban chuyên môn:

- Khối Sản xuất (quản lý nhà máy sữa)

- Khối Kinh doanh – Marketing (phụ trách bán hàng trong và ngoài nước)

- Khối Tài chính – Kế toán

- Khối Nhân sự

 Nhân viên báo cáo lên Trưởng phòng chức năng, trưởng phòng lại báo cáo lên BanGiám đốc

2.1.4 Cơ cấu theo khu vực địa lí

2.1.4.1.Khái niệm cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lí.

Cơ cấu theo khu vực địa lý là phương thức nhóm những công việc lại với nhau trên

cơ sở khu vực địa lý khác nhau Cơ cấu theo khu vực địa lý thường được các doanhnghiệp hoạt động kinh doanh trong nhiều khu vực thị trường khác nhau áp dụng Tại mỗikhu vực địa lý, ban lãnh đạo doanh nghiệp giao quyền cho nhà quản trị đứng đầu bộ phậnđảm nhiệm tất cả các chức năng, thay vì phân chia mỗi chức năng cho một nhà quản trịđảm nhận Ví dụ, cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh được chia theocác khu vực địa lý như sau:

Ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý.

Các nguồn nguyên liệu, lao động tại chỗ

được sử dụng cho sản xuất, giúp tiết kiệm

thời gian và chi phí

Cơ cấu bộ máy của tổ chức trở nên cồngkềnh

Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ

năng chuyên môn để giải quyết vấn đề

chuyên môn và phù hợp với thực tế

Rất dễ xảy ra xung đột giữa các mục tiêucủa từng khu vực với các mục tiêu chungcủa tổ chức

Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng

tại từng khu vực, từ đó cải thiện chất

lượng sản phẩm và dịch vụ

Tổ chức phải đề ra nhiều quy chế và quyđịnh để phối hợp và đảm bảo sự thống nhấtgiữa các bộ phận khu vực

Không khuyến khích nhân viên phát triểnkiến thức để giải quyết các vấn đề tại cáckhu vực khác

Nguồn: https://1c.com.vn/vn/news/so-do-to-chuc-cong-ty

Ví dụ: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel

 Bộ máy tổ chức chia thành theo khu vực địa lý:

o Tại Việt Nam: Viettel Hà Nội, Viettel TP.HCM, Viettel Đà Nẵng…

o Quốc tế: Viettel Cambodia (Metfone), Viettel Peru (Bitel), Viettel

Mozambique…

 Mỗi chi nhánh có Ban giám đốc riêng, vừa tuân theo chiến lược tổng của Viettel, vừa điều hành theo đặc thù địa phương

2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận

2.1.5.1.Khái niệm cơ cấu tổ chức theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Ví dụ, môhình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm (hay theo kháchhàng) Ví dụ, một công ty đầu tư hai dự án theo hai loại sản phẩm A, B hoàn toàn khácnhau Thay vì tổ chức mỗi dự án có đầy đủ các bộ phận để thực hiện các công việc thì cóthể sử dụng các đơn vị chức năng có sẵn trong công ty để thực hiện các công việc cho tất

cả các dự án Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thếngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền raquyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

2.1.5.2.Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức theo ma trận.

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo địa lý

Đây là hình thức tổ chức linh động, đáp

ứng tốt tình hình sản xuất kinh doanh

nhiều biến động

Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức,

dễ xảy ra tranh chấp giữa người lãnh đạo vàcác bộ phận

Kết hợp được năng lực của nhiều cán

bộ quản trị và chuyên gia, tăng hiệu quả

ra quyết định

Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnhhưởng lớn để điều phối và kiểm soát hiệuquả

Tạo ra các nhà quản trị có khả năng

thích ứng với nhiều lĩnh vực quản trị

khác nhau

Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏitrình độ và kinh nghiệm nhất định của nhàquản trị

Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự

án hoặc sản xuất nhiều loại sản phẩm

Ưu điểm lớn nhất của mô hình cơ cấu ma trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép

tổ chức tận dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởngcủa các nhược điểm của nó Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tácdụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những

bộ phận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý

Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận

 Một nhân viên kỹ sư AI có thể:

- Báo cáo cho Trưởng bộ phận AI toàn cầu (theo chức năng)

- Đồng thời báo cáo cho Giám đốc dự án ngân hàng Việt Nam (theo dự án)

2.1.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

2.1.6.1.Khái niệm cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm thể thành lập các bộ phận hoạt động Bộphận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau vềsản phẩm đó

2.1.6.2.Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Hướng sự chú ý và nỗ lực vào từng

tuyến sản phẩm, giúp tập trung phát

triển sản phẩm hiệu quả

Khả năng hợp tác giữa các bộ phận kém, dễdẫn đến tính cục bộ và ít quan tâm đến pháttriển toàn diện của tổ chức

Cho phép phát triển và đa dạng hóa

sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu

thị trường linh hoạt

Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổchức bị hạn chế, khó xây dựng đội ngũ quản lýtoàn diện

Hình 2.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

2.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom

Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom được xác định là cơ cấu ma trận (MatrixOrganization) Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông,việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duytrì lợi thế và khả năng thích ứng Quan sát cơ cấu quản trị của FPT Telecom cho thấy môhình mà doanh nghiệp này theo đuổi mang đặc trưng rõ nét của cơ cấu tổ chức ma trận.Đây là dạng cơ cấu kết hợp, nơi thông tin và quyền hạn được luân chuyển theo cả haichiều: chiều dọc của hệ thống quản lý chức năng và chiều ngang của các tuyến sản phẩm,dịch vụ hay khu vực kinh doanh

(Nguồn: https://base.vn/blog/mo-hinh-to-chuc-doanh-nghiep/ )

Ở FPT Telecom, sự phối hợp đa chiều này thể hiện rõ qua việc tổ chức được thiếtlập thành các khối chuyên môn như Tài chính, Quản trị, Công nghệ và Hạ tầng, Sảnphẩm và Dịch vụ Công nghệ, song song với đó là các tuyến kinh doanh và chăm sóckhách hàng theo khu vực Nhân sự tại đây vừa chịu sự chỉ đạo chuyên môn từ khối quản

lý trung ương, vừa phải đáp ứng mục tiêu doanh thu và chất lượng dịch vụ tại từng địabàn Cách tổ chức này tạo nên cơ chế quản lý kép, đồng thời mở ra kênh thông tin liênthông giữa các cấp quản lý và bộ phận Nhờ vậy, FPT Telecom vừa duy trì được tính

Hình 2.6: Mô hình tổ chức ma trận

chuyên môn hóa, vừa đảm bảo tính linh hoạt trong việc triển khai sản phẩm, dịch vụ trênphạm vi rộng.

So với các mô hình khác, cơ cấu của FPT Telecom không thuần túy là chức năng(bởi đã xuất hiện tuyến quyền lực chéo), không phải là cấu trúc phẳng (do vẫn tồn tạinhiều tầng quản lý), và cũng không thuộc dạng holacracy (thiếu tính tự quản toàn diện)

Vì vậy, có thể khẳng định bản chất cơ cấu tổ chức của FPT Telecom là ma trận, phù hợpvới đặc thù của một doanh nghiệp viễn thông lớn, nơi cần đồng thời khai thác lợi thếchuyên môn hóa và sự linh hoạt trong phối hợp đa chiều để duy trì năng lực cạnh tranhbền vững

Ví dụ, một kỹ sư kỹ thuật làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng vừa chịu sự quản lý củaGiám đốc chi nhánh Đà Nẵng về công việc hằng ngày, tiến độ triển khai dịch vụ và kếtquả kinh doanh, vừa phải tuân theo sự chỉ đạo của Giám đốc Khối Kỹ thuật tại trụ sởchính về tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình bảo trì hệ thống và hoạt động đào tạo chuyênmôn

Cơ cấu đa chiều này giúp FPT Telecom tận dụng được ưu điểm của cả mô hìnhchức năng và mô hình theo khu vực, bảo đảm tính linh hoạt trong kinh doanh, đồng thờiduy trì sự chuyên môn hóa và chuẩn hóa trên toàn hệ thống

2.2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức doanh nghiệp FPT Telecom

Cơ cấu tổ chức là một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả quản trị,vận hành và phát triển bền vững của một doanh nghiệp FPT Telecom, với quy mô hoạtđộng lớn và đa dạng lĩnh vực, đã xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học, đảm bảo khảnăng quản lý hiệu quả, phối hợp linh hoạt giữa các phòng ban và đáp ứng nhu cầu pháttriển nhanh chóng của thị trường viễn thông

(Nguồn: https://fpt.vn/storage/upload/files/reports/bao-cao-thuong-nien/

bao_cao_thuong_nien_2022_signed-min.pdf ) Ban Lãnh đạo

- Chủ tịch HĐQT: Hoàng Việt Anh

- Thành viên HĐQT: Ông Trương Gia Bình, Bà Trần Thị Hồng Lĩnh, Ông Phan ThếThành, Ông Nguyễn Văn Khoa, Bà Chu Thị Thanh Hà

Chức năng: Là cơ quan quản trị cao nhất, đại diện cho cổ đông, chịu trách nhiệm

định hướng chiến lược dài hạn của công ty

Nhiệm vụ:

- Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển tổng thể

- Thông qua kế hoạch kinh doanh, đầu tư và các dự án trọng điểm

- Giám sát hoạt động điều hành của Tổng Giám đốc và Ban điều hành

Quyền hạn: Quyết định các vấn đề chiến lược, phê duyệt ngân sách lớn, bổ nhiệm –

miễn nhiệm Tổng Giám đốc và các vị trí chủ chốt

Ví dụ: Năm 2022, HĐQT FPT Telecom đã phê duyệt chiến lược mở rộng dịch vụCloud và Data Center, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

Ban Điều Hành

Ban Điều hành do Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất

- Tổng Giám Đốc: Nguyễn Hoàng Linh

- Phó Tổng Giám Đốc: Vũ Thị Mai Hương, Chu Hùng Thắng

Chức năng: Thực thi các quyết sách của HĐQT, trực tiếp quản lý hoạt động sản

xuất – kinh doanh

Nhiệm vụ:

Hình 2.7: Cơ cấu tổ chức FPT Telecom

- Tổ chức triển khai chiến lược, kế hoạch kinh doanh hàng năm.

- Điều phối hoạt động giữa các khối để đạt mục tiêu chung

- Báo cáo kết quả kinh doanh và đề xuất giải pháp cho HĐQT

Quyền hạn: Toàn quyền quản lý và điều hành các hoạt động hằng ngày của công ty

theo quy định

Ví dụ: Tổng Giám đốc Nguyễn Hoàng Linh trực tiếp chỉ đạo chương trình “FPT HiFPT” – nền tảng chăm sóc khách hàng số, giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng

Ban Kiểm Soát

- Trưởng Ban Kiểm Soát: Trần Khương

- Thành viên Ban Kiểm Soát: Phạm Xuân Hoàn, Đỗ Xuân Phúc

Chức năng: Cơ quan giám sát độc lập hoạt động tài chính và quản trị của công ty Nhiệm vụ:

- Kiểm tra tính minh bạch trong báo cáo tài chính

- Đảm bảo công ty tuân thủ pháp luật và điều lệ

- Giám sát hoạt động của HĐQT và Ban điều hành

Quyền hạn: Yêu cầu cung cấp hồ sơ, tài liệu liên quan để kiểm tra; đưa ra báo cáo,

kiến nghị tại Đại hội cổ đông

Ví dụ: Ban Kiểm soát định kỳ công bố báo cáo giám sát tài chính hàng năm, giúp cổđông nắm rõ tình hình hoạt động

Các khối và người lãnh đạo các khối

FPT Telecom có 5 khối vận hành, mỗi khối có lãnh đạo phụ trách cụ thể:

Sản phẩm & dịch vụ mới

(New Products &

Services)

Phát triển sản phẩm mới,dịch vụ mới

PTGĐ Nguyễn Hoàng Linh

Hạ tầng (Infrastructure) Công nghệ, mạng lưới,

phần cứng, vận hành hệ thống kỹ thuật

Giám đốc Công nghệ: TrầnThanh Hải

Tài chính (Finance) Quản lý tài chính, kế toán,

ngân sách

Giám đốc Tài chính: Đỗ Thị Hương

Quản trị (Administration /

Governance)

Các vấn đề quản trị chung, nhân sự, pháp lý, hành chính…

Giám đốc Khối Quản trị: Nguyễn Thái Bình