Môn quản trị chiến lược chủ Đề xây dựng ma trận swot và Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp vietjet

Với mô hình hoạt động chi phí thấp LCC - Low Cost Carrier, Vietjet đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới bay trong nước và quốc tế, trở thành một trong những hãng hàng không có tốc độ tăng tr

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN



BÀI TẬP NHÓM MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHỦ ĐỀ: XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

CHO DOANH NGHIỆP VIETJET

HÀ NỘI, NĂM 2025

MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU CHUNG DOANH NGHIỆP 3

II PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC MÔI TRƯỜNG 3

1 Môi trường ngoài doanh nghiệp (môi trường vĩ mô) 3

1.1 Kinh tế 3

1.1.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 4

1.1.2 Tỉ lệ lạm phát 4

1.1.3 Lãi suất 5

1.1.4 Biến động giá nhiên liệu 5

1.2 Môi trường văn hóa, xã hội 6

1.3 Các yếu tố pháp luật – chính trị 6

1.4 Các yếu tố tự nhiên 7

1.5 Các yếu tố công nghệ 7

2 Môi trường vi mô 8

2.1 Đối thủ cạnh tranh 8

2.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 8

2.1.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 8

2.2 Sản phẩm thay thế 8

2.2.1 Khái niệm 8

2.2.2 Yếu tố dẫn đến các dịch vụ thay thế 8

2.2.3 Các loại hình dịch vụ thay thế 9

2.3 Sức mạnh của khách hàng 9

2.2.3 Các loại hình dịch vụ thay thế 9

2.2.3 Các loại hình dịch vụ thay thế 9

2.4 Sức mạnh của nhà cung cấp 9

II PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT 10

1 Điểm mạnh (Strengths) 10

2 Điểm yếu (Weaknesses) 10

3 Cơ hội (Opportunities) 11

4 Thách thức (Threats) 11

III MA TRẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

2

I GIỚI THIỆU CHUNG DOANH NGHIỆP

Vietjet là một hãng hàng không tư nhân hàng đầu tại Việt Nam, được thành lập vào năm 2007 và chính thức cất cánh chuyến bay thương mại đầu tiên vào năm 2011 Với mô hình hoạt động chi phí thấp (LCC - Low Cost Carrier), Vietjet đã nhanh chóng

mở rộng mạng lưới bay trong nước và quốc tế, trở thành một trong những hãng hàng không có tốc độ tăng trưởng ấn tượng nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương

Hãng được Bộ trưởng Bộ Tài chính Việt Nam phê duyệt cấp giấy phép vào tháng 11 năm 2007 và trở thành hãng hàng không thứ tư của Việt Nam, sau Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và Vietnam Aviation Service Company (VASCO) - VietJet Air được thành lập từ 3 cổ đông chinh là Tập đoan T&C, Sovico Holdings và HD Bank, với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng ( tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn)

VietJet Air được thành lập từ 3 cổ đông chinh là Tập đoan T&C, Sovico Holdings và

HD Bank, với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng ( tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn)

Người điều hành nổi bật của Vietjet là bà Nguyễn Thị Phương Thảo, đồng sáng lập và hiện là Tổng Giám đốc (CEO) Bà Thảo là nữ tỷ phú tự thân đầu tiên của Việt Nam, được biết đến với tầm nhìn chiến lược, phong cách lãnh đạo quyết đoán và tư duy đổi mới sáng tạo Dưới sự điều hành của bà, Vietjet không chỉ hướng đến việc mở rộng thị phần hàng không mà còn đẩy mạnh hoạt động logistics, dịch vụ hàng không

và thương mại điện tử, nhằm xây dựng hệ sinh thái hàng không toàn diện

Chiến lược phát triển của Vietjet tập trung vào tối ưu hóa chi phí vận hành, gia tăng hiệu suất khai thác và mở rộng mạng bay quốc tế đến các thị trường tiềm năng như Đông Bắc Á, châu Âu và châu Úc Ngoài ra, hãng cũng đẩy mạnh chuyển đổi số

và phát triển bền vững, đặt mục tiêu tăng trưởng ổn định và lâu dài Về doanh thu, bất chấp những ảnh hưởng từ đại dịch COVID-19, Vietjet đã phục hồi mạnh mẽ với kết quả kinh doanh tích cực trong các năm gần đây, nhờ vào việc khai thác hiệu quả các đường bay quốc tế và tăng cường dịch vụ phụ trợ Hãng được đánh giá là một trong những doanh nghiệp tư nhân năng động và có sức ảnh hưởng lớn trong ngành hàng không Việt Nam và khu vực

VietJet Air định vị mình là một "hãng hàng không tiêu dùng" với mục tiêu:

 Phổ biến hóa dịch vụ hàng không đến mọi tầng lớp

 Cung cấp dịch vụ chất lượng với giá cả hợp lý

 Đảm bảo an toàn và đúng giờ

 Mang đến trải nghiệm bay thân thiện và vui vẻ

II PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC MÔI TRƯỜNG

1 Môi trường vĩ mô

1.1 Kinh tế

1.1.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Là một bộ phận của nền kinh tế nên hoạt động kinh doanh của Công ty luôn gắnliền với tốc độ tăng trưởng kinh tế

Theo số liệu của GSO, GDP trong 9 tháng đầu năm 2016 tăng 5,93% so với cùngkỳ năm trước, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng GDP quý sau cao hơn quý trước (quý I tăng 5,48%, quý II tăng 5,78% và quý III tăng 6,40%) nhưng vẫn thấp hơn mức tăng 6,53% của cùng kỳ năm 2015

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng không nên sự tăng trưởng hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đồng hành với tốc độ tăng trưởng của ngành hàng không Việt Nam Số liệu của IATA cho thấy thị trường hàng không Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh thứ 3 thế giới với tỷ lệ trung bình 16,6%/năm trong giai đoạn

2001 – 2014 Trong báo cáo triển vọng năm 2016, IATA cũng dự báo Việt Nam sẽ là thị trường hàng không phát triển nhanh thứ 5 thế giới, đạt 150 triệu lượt hành khách vận chuyển vào năm 2035 Theo đó, VietJet cũng có mức tăng trưởng doanh thu và thị phần vượt bậc kể từ khi Công ty thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên vào cuối năm 2011 với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 151,4%/năm trong giai đoạn

2012 – 2015

Những biến động trong chỉ số kinh tế vĩ mô có thể sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và ngành hàng không, có thể dẫn đến ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty Đại chúng hóa phương thức vận chuyển bằng đường hàng không, thu hút khách hàng từ các phương tiện vận tải khác và không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ là cách thức VietJet đang thực hiện để duy trì tốc độ tăng trưởng và hạn chế rủi ro này

Chỉ sau 5 năm đi vào hoạt động, tổng số lượng hành khách chuyên chở của Công ty tính đến cuối năm 2015 đạt khoảng 33 triệu lượt hành khách, trong đó xấp xỉ 30% là nhóm hành khách lần đầu tiên đi lại bằng máy bay

Số liệu của CAAV cho thấy VietJet đã đóng góp 65% trong tỷ lệ tăng trưởng hành khách vận chuyển hàng không nội địa giai đoạn 2012-2015; theo đó, năm 2015 thị trường hàng không nội địa tăng 9 triệu lượt khách so với 2012, mức tăng trưởng này chủ yếu nhờ vào 6,9 triệu lượt khách tăng lên của Công ty trong cùng thời kỳ Riêng năm 2016 Công ty đã vận chuyển được 14 triệu lượt khách

1.1.2 Tỷ lệ lạm phát

Lạm phát là yếu tố vĩ mô có thể tác động đến toàn bộ nền kinh tế, ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế nói chung và Công ty nói riêng CPI tháng 09/2016 tăng 0,54% so với tháng 08/2016, mức tăng này cao thứ nhì kể từ đầu năm 2016 đến thời điểm trên, chỉ thấp hơn tháng 03/2016 (tăng 0,57%) Mức lạm phát được kiềm chế theo mục tiêu điều hành tổng hòa kinh tế vĩ mô là cơ sở cho chính sách tài chính tiền tệ nới lỏng trong năm, đồng thời kỳ vọng tỷ suất chi phí lãi suất vay, lãi suất trái phiếu thấp hơn nhằm tăng khả năng tiếp cận nguồn tài chính cần thiết tài trợ cho hoạt động

mở rộng qui mô kinh doanh

4

Những dấu hiệu cải thiện vĩ mô rõ rệt từ cuối năm 2014 cho đến tháng 09/2016 cũng như các định hướng tái cấu trúc nền kinh tế, thoái vốn đầu tư ngoài ngành kinh doanh chính hay việc chú trọng tăng hiệu quả đầu tư công đã mở ra triển vọng đạt được mục tiêu duy trì tăng trưởng ổn định và kiềm chế lạm phát Tuy nhiên, lạm phát luôn phụ thuộc vào nhiều yếu tố biến động khó xác định Trong trường hợp tỷ lệ lạm phát có sự biến động không thuận lợi thì có thể sẽ ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế nói chung và Công ty nói riêng Để hạn chế rủi ro trượt giá, VietJet linh hoạt điều chỉnh giá vé, các phụ phí, các hạng vé nhằm mục đích bù đắp đủ chi phí tăng thêm nhưng vẫn đảm bảo giá vé nằm trong khung giá được phép mở bán

1.1.3 Lãi suất

Bên cạnh lạm phát, lãi suất là một chỉ số tài chính vô cùng quan trọng mà Công

ty phảiluôn theo dõi và cập nhật hàng ngày nhằm đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý Không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều có một lượng vốn đủ lớn để tiến hành tổ chức sản xuất kinh doanh mà phần lớn đều phải huy động thêm từ các nguồn bên ngoài, trong đó một kênh phổ biến là thông qua vay vốn và chịu lãi suất sử dụng vốn vay

Công ty có chính sách duy trì tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu ở mức thấp nhất trong ngành hàng không Tính đến tháng 9 năm 2016 tỷ lệ này là 0,9 lần VietJet chủ yếu sử dụng các khoản vay từ các ngân hàng trong và ngoài nước để thực hiện việc mua thêm các máy bay mới Các đối tác cung cấp tín dụng cho Công ty đều là các đối tác lâu năm với Công ty chính vì thế Công ty thường xuyên được hưởng các chính sách ưu đãi về lãi suất

Ngoài ra, ban điều hành của Công ty luôn thận trọng, cân nhắc kỹ lưỡng trước khira quyết định sử dụng các khoản vay từ ngân hàng nên rủi ro lãi suất cũng được Công ty kiểm soát và hạn chế đáng kể

1.1.4 Biến động giá nhiên liệu

Chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí của Công ty Giá nhiênliệu phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố kinh tế, chính trị trên toàn thế giới và hoàn toàn nằm ngoài sự kiểm soát của Công ty - Trong những năm gần đây, giá nhiên liệu liên tục giảm và duy trì ở mức thấp, tuy nhiên không gì có thể đảm bảo giá nhiên liệu

sẽ tiếp tục duy trì ở mức thấp trong các năm tới Trong trường hợp giá nhiên liệu gia tăng, với sự cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành, Công ty không dễ dàng thực hiện việc tăng giá vé để bù đắp cho chi phí nhiên liệu Do đó, sự biến động giá nhiên liệu có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Để khắc phục cũng như giảm bớt rủi ro trên, VietJet sẽ thực hiện nhiều chiến lượckhác nhau để hạn chế sự biến động bất lợi của giá nhiên liệu, cụ thể:

+ Công ty sử dụng đội máy bay có mức tuổi bình quân dưới 3,03 năm để có chỉ

số tiêu hao nhiên liệu tối ưu Triển khai chương trình tiết kiệm nhiên liệu cùng nhà sản xuất động cơ CFM International áp dụng cho khối khai thác bay, khối kỹ thuật, các phi công, kỹ sư trong quá trình vận hành, khai thác và bảo dưỡng Từ năm 2017, công ty

nhận từ nhà sản xuất Airbus máy bay thế hệ mới A320/321 NEO giúp tiết kiệm tới 15% tiêu hao nhiên liệu

+ Thực hiện kế hoạch ký các hợp đồng mua nhiên liệu phái sinh ở thời điểm phù hợp Việc này thuận lợi cho Công ty kiểm soát chi phí bằng việc mua nhiên liệu tại mức giá xác định trước, nhiên liệu sẽ được giao vào một ngày định sẵn trong tương lai để bảo vệ và giảm thiểu các rủi ro từ việc tăng giá nhiên liệu

1.2 Môi trường văn hóa – xã hội

Lợi thế:

- Việt Nam nằm ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương, số lượng dân cư đông nhất, tiềm lực kinh tế mạnh Lợi thế nằm trên trục giao thông thông – Tây và Bắc – Nam, là trục giao thông quan trọng và đông đúc nhất trên thế giới, Việt Nam có tiềm năng rất lớn hàng không

- Nước ta có nguồn tài nguyên du lịch lớn: danh lam thắng cảnh, văn hóa lịch sử

=> Thu hút khách du lịch trong và ngoài nước Thúc đẩy du lịch phát triển kéo theo các dịch vụ ‘ăn theo’ trong đó có vận tải hàng không Cụ thể, số lượt khách du lịch đã vượt mốc 10 triệu trong năm 2016, tăng 26% so với năm trước Trong 9 tháng đầu năm 2017 con số tiếp tục tăng 30% so với cùng kỳ năm ngoái Xu hướng này được dự báo sẽ còn kéo dài Đây chính là cơ hội cho VietJet Hiện hãng đã có các chuyến bay đều đặn tới Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Thái Lan và Campuchia

- Dân cư tập trung đông đúc tại hai thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng Qui mô phát triễn kinh tế vượt trội kết hợp với mức GDP được cải thiện đây là một tiềm năng rất lớn trong việc phát triển giao thông hàng không cả trong nước và ngoài nước

Hạn chế:

- Khai thác chưa triệt để các tiềm năng về vị trí địa, chủ yếu là phục vụ điều hành các chuyến bay quá cảnh, trong khi đó việc tổ chức khai thác lợi thế về khả năng tạo lập các trung tâm trung chuyển (hub) hành khách, hàng hóa như Singapore,

Bangkok… chưa thực hiện được

- Văn hóa và thói quen của người Việt Nam là di chuyển bằng các phương tiện truyền thống, giá rẻ và đưa đón tận nơi, linh hoạt điểm đi và đến Do vậy việc thay đổi thói quen đi lại của người dân Việt Nam còn nhiều khó khăn chưa kể đến thủ tục mua

vé, check in,lên xuống máy bay

1.3 Các yếu tố Chính trị - Pháp luật

Được kiểm soát chặt chẽ bởi các quy định pháp luật: luật Doanh nghiệp, luật Hàng không, luật Hàng không dân dụng và các văn bản pháp luật khác liên quan đến các ngành nghề của công ty này

Vietjet luôn theo dõi, nghiên cứu và cập nhật những văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời tham khảo và sử dụng dịch vụ tư vấn đối với những vấn đề pháp lý nằm ngoài khả năng của công ty

6

Công ty luôn tích cực tham gia vào việc đóng gops ý kiến cho các dự thảo chính sách, quy định liên quan đến ngành hàng không Đóng góp vào công ước Cape Town Việt Nam

1.4 Các yếu tố tự nhiên

Tác động của các yếu tố tự nhiên đối với chiến lược của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay sự tác động ngày càng mạnh mẽ khiến cho mọi người ngày càng quan tâm hơn đến vấn đề môi trường

- Vị trí địa lí của Việt Nam dài và hẹp, nằm rìa Đông Nam Châu Á, nằm giữa các con đường hàng không quốc tế nội địa Thích hợp cho các mạng đường bay nội địa với các trục tụ điệm chính là Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh

- Vietjet Air và tập đoàn Sanfran đã kí hợp đồng cung cấp các giải pháp nhằm tối đa hóa nhiên liệu tiêu thụ của tàu bay ( SFCO2) SFCO2 giúp giảm lượng nhiên liệu đến 5% với số chi phí nhiên liệu tiết kiệm được hàng năm kỳ vọng tới hàng chục

đô là Mỹ

1.5 Các yếu tố công nghệ

Sự thay đổi nhanh chống của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổchức, đặt nền tảng cho hiện tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai Công nghệ mới là điều kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghệ kỹ thuật cao đồng thời tạo cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của mình

- Cập nhật liên lạc và trao đổi thông tin bằng Smartphon đang là xu hướng chủ yếu trong người dùng trẻ, Vietjet Air tích hợp sâu Zalo nhờ đó người dùng có thể đặt

vé, check – in, theo dõi lịch trình nhanh chống và hiệu quả

- Vietjet được đánh giá là có “ đội bay sinh động bậc nhất thế giới” khi sở hữu hình chuột Mickey, tới nước ngọt Pepsi và ngân hàng lớn

- Là hãng hàng không đầu tiên mang dòng máy bay Sharklet A320 mới nhất của Airbus về Việt Nam

- Vietjet xây dựng và kết nối máy bay toàn cầu thông qua hệ thống liên danh (interlines) với các hãng hàng không khác Đối tác là những hãng hàng không ở khu vực Châu Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu,

Thách thức:

- Chính sách quản lý, hạ tầng viễn thông và Internet cần được phát triển hơn để kịp yêu cầu nền kinh tế

- Thách thức lớn nhất và quan trọng bậc nhất là bản thân các doanh nghiêp và doanh nhân phải chịu đổi mới, dẫn đầu xu thế cách mạng 4.0 để nắm bắt cơ hội và tạo

ra giá trị nền kinh tế

2 Môi trường vi mô

2.1 Đối thủ cạnh tranh

2.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khái niệm:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cùng ngành hoặc các công ty cùng loại kinh doanh cung cấp dịch vụ vận tải hàng không cho khách hàng –

- Đối thủ cạnh tranh lớn nhất: Vietnam Airline, Jestar Pacific

Điểm mạnh của Hãng:

- Thương hiệu mạnh, có uy tín -Hiểu rõ văn hóa tiêu dùng của người dân -Sản phẩm và chất lượng sản phẩm tốt

- Hệ thống phân phối rộng khắp

- Hệ thống chăm sóc khách hàng

2.1.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khái niệm:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty cùng ngành vừa mới thâm nhập vào thị trường hoặc các công ty có ý định tham gia vào thị trường

Mối đe dọa:

- Giành giật thị trường

- Tranh giành nguyên/ nhiên liệu

- Lôi kéo lực lượng lao động

=> Các công ty tiềm ẩn: Air Asia, Sky Viet…

Điều kiện thu hút đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

- Tiềm năng thị trường lớn

- Tỷ suất lợi nhuận cao

- Tốc độ tăng trưởng tăng nhanh

2.2 Sản phẩm thay thế

2.2.1 Khái niệm:

Dịch vụ thay thế là các dịch vụ có thể thay thế các dịch vụ khá có tính tương đồng 

2.2.2 Yếu tố dẫn đến các dịch vụ thay thế: 

  Giá cả dịch vụ hàng không luôn cao hơn các dịch vụ vận tải khác 

  Văn hóa sử dụng dịch vụ của người dân 

 Thị hiếu của người dân  

8

 Chất lượng dịch vụ

2.2.3 Các loại hình dịch vụ thay thế

Loại hình

Đường sắt

- Thủ tục nhanh, ít tốn thời  gian ở khâu chuẩn bị

- Giá vé rẻ hơn so với dịch vụ  hàng không

- Ít rủi ro

- Di chuyển vẫn còn hạn chế về mặt thời gian

- Hiện tượng xóc khi đi tàu - Hạn chế các tuyến đường  ngắn

Đường thủy Vận chuyển được nhiều hàng hóa, khối lượng vân tải được quy định nhiều hơn so với vận tải

hàng không

- thời gian di chuyển khá chậm

- Thường xuyên gặp bão

Đường bộ - Giá vé rẻ- Di chuyển linh hoạt trên các tuyến đường ngắn. Nhiều rủi ro

2.3 Sức mạnh của khách hàng

2.3.1 Khách hàng mục tiêu: 

   Phân khúc khách hàng trẻ trung, năng động có độ tuổi từ 18-30 tuổi 

   Thu nhập tầm trung khoảng từ 5-15 triệu/tháng

   Những đối tượng trước đây chưa từng di chuyển bằng máy bay do điều kiện tài chính

   Sở thích khám phá, đi du lịch thường xuyên với chi phí phù hợp -  Người thích đổi mới, sáng tạo, thích kết nối,… 

   Sử dụng thành thạo công nghệ và Internet như smartphone, email, mạng xã hội, các hình thức thanh toán trực tuyến: visa, master card   

2.3.2 Các nhóm khách hàng: 

 Người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu đi lịa bằng máy bay 

 Nhà sản xuất: các tổ chức từ thiện , công ty giải trí, công ty truyền thông. 

 Muốn giảm chi phí bay cho doanh nghiệp, 

 Trung gian phân phối: các đại lý bán vé 

 Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận: tổ chức mua vé máy bay

để làm phần thưởng cho nhân viên hay khách hàng của tổ chức đó  

 Khách hàng quốc tế: khách du lịch, doanh nhân nước ngoài

2.4 Sức mạnh của nhà cung cấp

Nhà cung cấp: 

 Airbus S.A.S (của Tây Ban Nha, Pháp, Anh, Đức) 

 Tập đoàn chế tạo máy bay Boeing (Mỹ)  

 Công ty cho thuê máy bay Alafco Aviation

Giá nhiên liệu hàng không (Jet A1) chịu ảnh hưởng bởi thị trường thế giới – chiếm

~30–40% chi phí vận hành

Dịch vụ bảo trì, sân bay, slot bay cũng bị kiểm soát bởi các đơn vị độc quyền/nhà nước (như ACV – Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam)

Dễ dẫn đến việc bị ép giá hoặc phụ thuộc trong đàm phán

II PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT

1 Điểm mạnh (Strengths)

Thị phần nội địa dẫn đầu: Vietjet Air, ra mắt từ năm 2011, đã nhanh chóng chiếm 42% thị phần nội địa Việt Nam vào năm 2016, ngang ngửa Vietnam Airlines Theo báo cáo của CAPA (2017), hãng vận chuyển gần 25 triệu lượt khách trong năm

2019, chiếm khoảng 40% tổng lượng hành khách hàng không tại Việt Nam

Mô hình chi phí thấp hiệu quả: Với chỉ số chi phí trên mỗi ghế mỗi kilômét (CASK) chỉ khoảng 0.04 USD, điều này giúp Vietjet giữ mình trong nhóm các hãng giá rẻ hiệu quả nhất khu vực châu Á, cạnh tranh trực tiếp với AirAsia và Ryanair Từ năm 2013, dịch vụ bổ trợ như bán hàng trên chuyến bay đã đóng góp hơn 23 phần trăm tổng doanh thu của hãng

Ứng dụng công nghệ tiên tiến: Hệ thống AMOS và Intellisys của Vietjet hỗ trợ quản lý lịch bay, bảo trì và dịch vụ khách hàng thông qua công nghệ thông tin

Chương trình SFC02 trong hợp tác với Safran Group (2017) nhằm tăng hiệu suất động

cơ và giảm nhiên liệu tiêu hao trên mỗi chuyến bay

Chiến lược tiếp thị sáng tạo và thương hiệu nổi bật: Bằng các chiến dịch quảng cáo độc đáo nhằm thu hút khách hàng với thu nhập trung bình thấp, hãng đã được đánh giá cao và được khách hàng tin tưởng, xếp hạng là "Top 50 hãng hàng không tài chính lành mạnh nhất" (AirFinance Journal) và "Thương hiệu tuyển dụng tốt nhất châu Á" (2016)

Mạng lưới phân phối rộng khắp: Hãng hợp tác với nhiều ngân hàng, các phòng

vé, đại lý bán vé trực tuyến và các đại lý nhằm lan tỏa sự ảnh hưởng, độ phủ sóng, tăng khả năng tiếp cận của bản thân Hãng khai thác 139 tuyến bay, bao gồm 44 tuyến bay nội địa và 95 tuyến bay quốc tế, phủ sóng 14 quốc gia với đội bay 78 chiếc

Quản lý tài chính linh hoạt: Các mô hình tài chính như bán và thuê lại (SLB), JOLCO và huy động vốn qua IPO đã được sử dụng bởi Vietjet (167 triệu USD năm 2017) Hãng còn chủ trương tối ưu hóa dòng tiền bằng việc hợp tác với các ngân hàng lớn, chẳng hạn như HSBC và Citibank

Đội ngũ nhân sự hiệu quả: Chỉ với hơn 5.500 nhân sự được đào tạo với trình độ chuyên môn ở mức bài bản, Vietjet đã tạo ra sự khác biệt với các đối thủ, duy trì hoạt

động ổn định ngay cả khi đại dịch Covid-19 diễn ra

2 Điểm yếu (Weaknesses)

Phụ thuộc vào mô hình bán và thuê lại: Với 28 chiếc máy bay Airbus, Vietjet phụ thuộc rất nhiều vào việc bán và thuê lại máy bay Chi phí thuê tăng do máy bay già đi, làm tăng chi phí vận hành

10