Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối diện với sự thay đổi nhanh chóng trên nhiều phương diện: sự phát triển của khoa học công nghệ, xu hướng tiêu dùng mới, áp lực cạnh tranh gay gắt cũng như yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, an toàn và bền vững. Trong môi trường kinh doanh như vậy, việc duy trì hoạt động ổn định là chưa đủ, mà doanh nghiệp cần liên tục đổi mới và thích ứng để không bị bỏ lại phía sau. Quản trị sự thay đổi vì thế trở thành một năng lực cốt lõi, có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Acecook Việt Nam – doanh nghiệp gắn liền với sản phẩm mì ăn liền và nhiều năm liền giữ vị trí dẫn đầu thị trường – là một ví dụ tiêu biểu cho thấy tầm quan trọng của quản trị sự thay đổi. Nếu như trước đây, doanh nghiệp có thể dựa vào thương hiệu, thói quen tiêu dùng và quy mô sản xuất lớn để duy trì lợi thế cạnh tranh, thì hiện nay tình hình đã khác. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe, xu hướng “ăn uống lành mạnh” và các sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao đang trở thành lựa chọn ưu tiên. Đồng thời, sự xuất hiện của các đối thủ mới trong và ngoài nước, cùng với sự dịch chuyển mạnh mẽ của thị trường, đặt Acecook trước yêu cầu cấp thiết phải thay đổi để giữ vững thị phần. Thực tế, Acecook không chỉ phải thay đổi về sản phẩm (đa dạng hóa, nâng cao chất lượng, bổ sung yếu tố dinh dưỡng) mà còn phải đổi mới về công nghệ sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng, cách thức tiếp thị, thậm chí cả văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, triển khai thay đổi trong một tổ chức lớn, có lịch sử hoạt động lâu năm như Acecook, là một quá trình phức tạp. Nó đòi hỏi sự dẫn dắt rõ ràng, tầm nhìn chiến lược và các bước đi cụ thể để tạo sự đồng thuận từ lãnh đạo đến nhân viên. Nếu thiếu một phương pháp quản trị thay đổi bài bản, quá trình này dễ gặp thất bại do sự chống đối nội bộ, thiếu cam kết, hoặc không duy trì được kết quả lâu dài. Trong số nhiều mô hình về quản trị sự thay đổi, mô hình 8 bước của John Kotter được coi là một trong những cách tiếp cận có tính hệ thống và hiệu quả nhất. Mô hình này không chỉ chỉ ra sự cần thiết của việc tạo ra động lực thay đổi, mà còn cung cấp một lộ trình từng bước để đảm bảo sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, xây dựng niềm tin, loại bỏ rào cản và từng bước biến thay đổi thành văn hóa bền vững. Mô hình này đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới vận dụng thành công, mang lại những cải tiến rõ rệt trong quản trị, vận hành và phát triển. Xuất phát từ thực tiễn đó, việc phân tích mô hình thay đổi của John Kotter tại Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận, đề tài giúp hệ thống hóa khung kiến thức quản trị sự thay đổi và làm rõ tính ứng dụng của mô hình Kotter. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu này giúp nhận diện những điểm mạnh, hạn chế trong quá trình thay đổi tại Acecook, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam khác trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích quá trình thay đổi tại Acecook Việt Nam dựa trên mô hình 8 bước của John Kotter cho thấy Acecook Việt Nam đã nhận diện được yếu tố khởi động và thành lập liên minh dẫn đường mạnh mẽ (bước 1–2), đồng thời xây dựng tầm nhìn và chiến lược thay đổi khá rõ (bước 3) Tuy nhiên việc truyền đạt tầm nhìn tới toàn bộ tổ chức vẫn còn một số kênh chưa đạt hiệu quả, dẫn đến sự hiểu biết chưa đồng bộ ở các bộ phận (bước 4) Việc trao quyền cho nhân viên và loại bỏ rào cản có tiến triển, song số lượng nhanh chóng thắng lợi ngắn hạn chưa đủ để duy trì động lực (bước 5–6) Các thành quả này đã giúp củng cố tiến trình thay đổi và lan tỏa một số cải tiến vào hoạt động sản xuất, logistics và tiếp thị của công ty (bước 7) Để đảm bảo thay đổi bền vững, cần củng cố thêm văn hóa hỗ trợ thay đổi và gắn kết các kết quả với hệ thống quản trị, đồng thời thiết kế các biện pháp đo lường hiệu quả và điều chỉnh chiến lược dựa trên dữ liệu thực tế (bước 8) Các kiến nghị nhằm tối ưu hóa hiệu quả thay đổi tại Acecook Việt Nam gồm tăng cường lực lượng dẫn đường, nâng cấp hệ thống truyền thông nội bộ, đẩy mạnh các quick wins có tác động rõ ràng và tích hợp thay đổi vào quy trình quản trị nguồn lực và văn hóa doanh nghiệp.
Mục tiêu cụ thể
Bài viết hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị sự thay đổi và mô hình Kotter, làm rõ các khái niệm cốt lõi, các bước thay đổi và khung tham chiếu cho thực tiễn quản trị thay đổi; phân tích quá trình thay đổi tại Acecook Việt Nam theo từng bước trong mô hình Kotter để chỉ ra cách nhận diện lý do thay đổi, hình thành tầm nhìn, truyền đạt và trao quyền cho nhân viên, tạo thành tích ngắn hạn và củng cố thay đổi; đánh giá mức độ thành công và những hạn chế gặp phải khi áp dụng mô hình Kotter ở Acecook Việt Nam, từ mức độ tham gia của lãnh đạo đến sự đồng thuận của nhân viên và tính bền vững của văn hóa tổ chức; đề xuất các hàm ý và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi tại doanh nghiệp, như tăng cường truyền thông nội bộ, phát triển năng lực lãnh đạo thay đổi theo Kotter, xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả và cơ chế phản hồi, đồng thời gắn kết các yếu tố thay đổi với chiến lược kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp:
Phương pháp thu thập tài liệu cho nghiên cứu quản trị sự thay đổi và ngành mì ăn liền dựa trên tổng hợp dữ liệu từ các nguồn đáng tin cậy như báo cáo thường niên của doanh nghiệp, bài viết báo chí và các nghiên cứu học thuật liên quan Việc phân tích các nguồn này giúp nhận diện xu hướng, thực trạng và các yếu tố tác động đến quá trình thay đổi tổ chức trong ngành mì ăn liền, từ đó xây dựng nền tảng bằng chứng cho quyết định quản trị và tối ưu hóa chiến lược chuyển đổi.
2 Phương pháp phân tích – tổng hợp: Hệ thống hóa lý thuyết, so sánh với thực tiễn tại Acecook để chỉ ra điểm phù hợp, khác biệt và nguyên nhân.
Phương pháp nghiên cứu tình huống được triển khai bằng cách xem Acecook như một trường hợp cụ thể để áp dụng mô hình Kotter, từ đó đánh giá mức độ phù hợp và hiệu quả của quá trình thay đổi trong thực tiễn Bài phân tích tập trung vào việc phân tích các yếu tố bối cảnh và các yếu tố thực thi theo 8 bước của Kotter (khởi động thay đổi, hình thành liên minh, phát triển tầm nhìn và chiến lược, truyền thông tầm nhìn, trao quyền hành động, loại bỏ rào cản, tạo các quick wins, củng cố và gắn kết các thay đổi với văn hóa tổ chức), nhằm rút ra những nhận định và đề xuất cụ thể cho Acecook Từ kết quả đánh giá, bài viết đề xuất các biện pháp cải tiến quản trị thay đổi, tối ưu hóa quá trình triển khai và đảm bảo tính bền vững của các thay đổi tại Acecook, đồng thời gợi ý các khuyến nghị chiến lược để nâng cao hiệu quả thực thi mô hình Kotter trong môi trường doanh nghiệp thực tế.
Cơ sở lý luận về mô hình thay đổi của John Kotter
Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị sự thay đổi
1.1.1 Khái niệm quản trị sự thay đổi.
Theo Hayes (2018), quản trị sự thay đổi (Change Management) là quá trình lập kế hoạch, triển khai và giám sát các hoạt động nhằm đảm bảo sự chuyển đổi của tổ chức diễn ra thành công, hạn chế sự phản kháng và đạt được kết quả mong muốn Kurt Lewin (1947) – một trong những người tiên phong nghiên cứu về thay đổi tổ chức – cho rằng sự thay đổi là quá trình “rã băng – thay đổi – tái đông”, tức là tổ chức cần phá vỡ thói quen cũ, áp dụng yếu tố mới và duy trì nó thành chuẩn mực Như vậy, quản trị sự thay đổi không chỉ là việc thay thế một số yếu tố mà là một tiến trình mang tính hệ thống, có mục tiêu rõ ràng Thay đổi có thể liên quan đến chiến lược, cấu trúc, quy trình hoặc văn hóa doanh nghiệp, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.
1.1.2 Vai trò của quản trị sự thay đổi đối với doanh nghiệp hiện đại.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cách mạng công nghiệp 4.0, quản trị sự thay đổi trở thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Kotter (1996) nhấn mạnh rằng khả năng thích ứng nhanh chóng với thay đổi là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại và thành công lâu dài Thực hiện quản trị thay đổi hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì sự linh hoạt, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng, đối phó với cạnh tranh và cải tiến quy trình nội bộ Ngoài ra, theo Cameron
Theo Green (2015), quản trị sự thay đổi đóng vai trò điểm mấu chốt trong việc gắn kết nhân viên, nâng cao động lực và cam kết trong quá trình chuyển đổi Việc triển khai bài bản quản trị thay đổi giúp giảm thiểu rủi ro, tránh những thất bại tốn kém và xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.
1.1.3 Các thách thức và nguyên nhân thất bại trong quá trình thay đổi.
Mặc dù quan trọng, quá trình thay đổi tổ chức thường có tỷ lệ thất bại cao; theo McKinsey (2015), khoảng 70% nỗ lực thay đổi tại doanh nghiệp không đạt kết quả như mong đợi, nguyên nhân chủ yếu bao gồm thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao dẫn đến định hướng không rõ, sự phản kháng của nhân viên do lo sợ mất quyền lợi hoặc chưa hiểu rõ lợi ích của thay đổi, truyền thông nội bộ kém hiệu quả, kế hoạch thiếu tính cụ thể và chưa tính đến mức độ phức tạp, cùng với thiếu cơ chế theo dõi và điều chỉnh kịp thời Burnes (2017) cho rằng thất bại trong quản trị sự thay đổi không chỉ lãng phí nguồn lực mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và tinh thần của toàn tổ chức Do đó, để thành công, doanh nghiệp cần có chiến lược quản trị thay đổi rõ ràng, truyền thông hiệu quả, lãnh đạo quyết đoán và sự đồng thuận từ toàn bộ nhân viên.
Lý thuyết mô hình thay đổi 8 bước của John Kotter
1.2.1 Giới thiệu tổng quan về John Kotter và mô hình 8 bước.
John P Kotter là giáo sư giàu kinh nghiệm tại Harvard Business School, nổi tiếng với vai trò hàng đầu trong lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp và tư vấn về nguồn nhân lực và tổ chức Những đóng góp của ông tập trung vào cách lãnh đạo đổi mới và quản trị tổ chức, giúp các doanh nghiệp cập nhật chiến lược và tối ưu hóa nguồn lực để đạt hiệu quả cao.
Vào năm 1996, ông cho ra mắt cuốn sách Dẫn dắt sự thay đổi (Leading Change), nơi trình bày một mô hình quản trị sự thay đổi gồm 8 bước Nghiên cứu của ông cho thấy tới 70% các tổ chức thất bại khi tiến hành thay đổi, và ông phân tích kỹ các nguyên nhân của thất bại ấy Mục tiêu của ông là đề xuất một quy trình giúp các tổ chức triển khai, thực thi và kiểm soát quá trình thay đổi một cách hiệu quả.
1.2.2 Phân tích chi tiết 8 bước của mô hình.
Bước 1: Tạo tính cấp bách.
Theo Kotter, đây là bước khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình thay đổi của tổ chức, vì nếu thiếu bước này sẽ không có sự thay đổi nào diễn ra và sẽ không có động lực ban đầu cho mọi người để làm nền tảng cho các bước tiếp theo Bước này tạo sự đồng thuận, kích hoạt sự tham gia và cam kết từ toàn thể nhân viên, từ đó thiết lập mục tiêu chung và động lực cần thiết cho quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.
Theo TS Phạm Vũ Khiêm; TS Hứa Thùy Trang (Quản trị sự thay đổi trong các tổ chức,
2018), để xem xét tình trạng của doanh nghiệp, các tổ chức cần:
Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh.
Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức/doanh nghiệp.
Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có sức thuyết phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.
Hình dung một bức tranh hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, nơi quyền lợi của cá nhân và tập thể bị suy giảm nếu doanh nghiệp không tiến hành những thay đổi cần thiết để mọi người có tiếng nói, được tham gia và đóng góp vào quá trình ra quyết định.
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường.
Kotter cho rằng một cá nhân không thể tự mình dẫn dắt một sự thay đổi lớn, vì vậy cần xây dựng một nhóm liên minh mạnh mẽ có sức ảnh hưởng để điều phối quá trình thay đổi Nhóm dẫn đường nên bao gồm những người có chức danh, quyền lực, uy tín chuyên môn và sự cam kết cao từ nhiều bộ phận khác nhau (TS Phạm Vũ Khiêm; TS Hứa Thùy Trang, 2018) Để thành lập nhóm dẫn đường, tổ chức nên thực hiện các bước xác lập mục tiêu chung, phân công vai trò và trách nhiệm, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và đảm bảo sự đồng thuận để thúc đẩy quá trình thay đổi được triển khai hiệu quả.
Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức của những người tham gia nhóm này.
Yêu cầu một cam kết đủ mạnh và tình cảm từ những người chủ chốt.
Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi.
Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ các phòng ban, tổ, nhóm khác nhau trong tổ chức.
Bước 3: Phát triển tầm nhìn chiến lược.
Nhóm dẫn đường phải xây dựng một tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu và truyền cảm hứng, bởi tầm nhìn này là kim chỉ nam cho mọi nỗ lực thay đổi của tổ chức Khi tầm nhìn được chia sẻ và hiểu rõ, mọi người sẽ nhận biết đích đến của tổ chức và có động lực để hành động, từ đó tạo sự đồng thuận và nhất quán trong các hoạt động chiến lược và thực thi hàng ngày.
Lúc này tổ chức cần thực hiện những việc như sau:
Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi.
Thiết lập tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt tầm nhìn đó.
Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên.
Bước 4: Truyền thông về tầm nhìn mới.
Một tầm nhìn dù hay đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không được truyền thông hiệu quả Lãnh đạo cần truyền đạt tầm nhìn một cách liên tục và nhất quán thông qua mọi kênh truyền thông, để biến nó thành một phần không thể thiếu trong mọi hoạt động hàng ngày của tổ chức.
Tại bước này, tổ chức cần thực hiện những việc sau:
Truyền đạt liên tục tầm nhìn và chiến lược tới mọi thành viên là nền tảng để đảm bảo sự đồng thuận và sự tham gia của toàn tổ chức Việc này đòi hỏi một hệ thống truyền thông nội bộ nhất quán và liên tục được duy trì từ trước, trong và sau khi thay đổi hoàn tất, nhằm đảm bảo mọi người nắm rõ mục tiêu và vai trò của mình Trong giai đoạn chuẩn bị, bạn cần định rõ mục tiêu, kỳ vọng và các chỉ số thành công; trong quá trình thay đổi, tăng cường thông tin, giải đáp thắc mắc và điều chỉnh kế hoạch theo thực tế; sau khi thay đổi kết thúc, củng cố lợi ích, đánh giá tác động và duy trì nhắc nhở về tầm nhìn để đảm bảo cam kết và sự bền vững của quá trình chuyển đổi.
Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt động của tổ chức Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ.
Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho tổ -chức.
Để tối ưu hóa hiệu quả tuyên truyền và tiếp cận mục tiêu, cần theo dõi chặt chẽ thái độ và phản ứng của từng người để phân loại khán giả và điều chỉnh thông điệp cho từng nhóm dựa trên những băn khoăn và mối quan tâm riêng của họ Việc phân tích dữ liệu hành vi người xem giúp xác định đối tượng mục tiêu, từ đó liên tục triển khai nội dung phù hợp, giải thích đúng vấn đề và tăng tính thuyết phục Quy trình này nhấn mạnh tính nhạy bén với từng cá nhân và nhóm nhằm đảm bảo các thông điệp được trình bày rõ ràng, dễ hiểu và đồng bộ với mục tiêu của chiến dịch.
Bước 5: Tháo bỏ những trở ngại.
Sau khi mọi người hiểu và chấp nhận tầm nhìn, bước tiếp theo là loại bỏ những rào cản cản trở hành động bằng cách thay đổi cấu trúc cứng nhắc, cập nhật quy trình lỗi thời và xử lý những cá nhân chống đối Việc trao quyền và khuyến khích hành động táo bạo là chìa khóa ở bước này, giúp tăng tốc quyết định và tăng cường tính chủ động của đội ngũ Đến lúc này, tổ chức cần thực hiện các bước như: tối ưu hóa cơ cấu tổ chức để linh hoạt hơn, loại bỏ các quy trình cản trở, thiết lập cơ chế trao quyền rõ ràng cho từng nhóm và cá nhân, đồng thời xây dựng văn hóa dám thử nghiệm và chấp nhận rủi ro có tính toán để thúc đẩy hành động thực thi.
Gỡ bỏ mọi rào cản giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt là giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao, để mở kênh giao tiếp thông suốt và chia sẻ thông tin hiệu quả Khi các chỉ đạo của lãnh đạo được truyền tải rõ ràng và kịp thời, nhân viên sẽ được động lực hành động và tinh thần làm việc được nâng cao Phản hồi từ nhân viên sẽ được cập nhật nhanh chóng đến ban lãnh đạo, giúp tổ chức điều chỉnh chiến lược và cải thiện quy trình một cách linh hoạt Nền tảng giao tiếp mở này sẽ tăng sự đồng thuận trong tổ chức, tối ưu hóa hiệu suất và thúc đẩy sự đổi mới liên tục.
Khuyến khích các ý tưởng, các sáng kiến, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro.
Rút kinh nghiệm kịp thời những ý kiến phản hồi của mọi người trong tổ chức.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền và công khai những kết quả mà cá nhân hoặc tập thể đạt được sau một thời gian ngắn tham gia quá trình thay đổi Việc chia sẻ rõ ràng các thành tựu này giúp khẳng định hiệu quả của chương trình, đồng thời tạo động lực và niềm tin cho cộng đồng tham gia Những bằng chứng cụ thể về sự chuyển biến sau ngắn hạn sẽ hỗ trợ điều chỉnh chiến lược, thúc đẩy sự đồng thuận và tăng cường sự ủng hộ từ các bên liên quan.
Bước 6: Tạo kết quả trước mắt Để duy trì động lực cho các dự án dài hạn, cần tạo ra những chiến thắng nhỏ và sớm, vì chúng củng cố niềm tin và là bằng chứng cho thấy sự thay đổi mang lại hiệu quả, từ đó thúc đẩy động lực nhiều hơn Để bước này đạt hiệu quả, tổ chức nên thiết lập các mốc thành công ngắn hạn, công khai kết quả sớm, ghi nhận và khen thưởng kịp thời, theo dõi tiến độ bằng KPI rõ ràng và liên tục điều chỉnh kế hoạch dựa trên dữ liệu thực tế.
Tạo những đổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn để mọi người dễ dàng đạt được kết quả.
Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó.
Phát động những cuộc thi đua để các cá nhân có cơ hội thực -hiện tốt những việc làm phục vụ cho công việc thay đổi của tổ chức.
Trong mọi tổ chức, cần nghiêm khắc phê phán những người thiếu nhiệt tình, ỷ lại hoặc cản trở người khác thực hiện nhiệm vụ của mình Đồng thời, việc đánh giá công tâm đối với tất cả thành viên là nguyên tắc nền tảng để duy trì công bằng và tính trách nhiệm Sự thực thi nghiêm túc và công bằng này giúp nâng cao hiệu suất làm việc, thúc đẩy tính tự giác và bảo đảm mọi người được đánh giá dựa trên đóng góp thực tế của họ.
Bước 7: Củng cố kết quả và tạo thay đổi mới.
Sau khi đạt được những thắng lợi ban đầu, đừng ăn mừng quá sớm; thay vào đó, nhà quản trị cần tận dụng đà tiến để tiếp tục thúc đẩy những thay đổi sâu rộng hơn bằng cách liên tục học hỏi, cải tiến và tích hợp các thay đổi vào hệ thống và quy trình của tổ chức Đến bước này, tổ chức nên thực hiện các hoạt động như đánh giá lại mục tiêu và kết quả, củng cố thành quả, tăng cường đào tạo và thay đổi văn hóa làm việc để đảm bảo sự chuyển đổi bền vững, đồng thời theo dõi và điều chỉnh các yếu tố vận hành nhằm tối ưu hiệu suất và hiệu quả.
Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thắng lợi họ đạt được.
Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ cấu, chính sách không phù hợp với tầm nhìn mới.
Đặt ra các mục tiêu tiếp theo để củng cố những gì doanh nghiệp đạt được và tiếp tục thực hiện từng giai đoạn của cả quá trình.
Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi.
Ưu điểm và hạn chế của mô hình Kotter
1.3.1 Ưu điểm của mô hình Kotter.
- Lấy con người làm trung tâm, con người đóng vai trò chủ động và được thể hiện rất rõ trong bước trao quyền.
- Tạo mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến thông qua bước “tạo tính cấp bách”, tạo động lực cho cho sự thay đổi trong tổ chức.
- Tạo ra ý thức đoàn kết và phối hợp giữa các nhân viên trong tổ chức.
- Tạo cho các nhân viên phối hợp và làm việc với nhau một cách hiệu quả, nâng cao chất lượng công việc.
- Lan tỏa được tinh thần tốt đẹp thông qua việc “Truyền đạt tầm nhìn” một cách hiệu quả trong tổ chức.
- Kích thích sự phát triển và khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn của các nhà quản trị.
- Tạo ra tinh thần và động lực cho nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các nhà quản lí cấp cao trong một tổ chức.
- Tạo ra môi trường văn hóa đổi mới cho doanh nghiệp.
1.3.2 Nhược điểm của mô hình Kotter.
Yêu cầu tuân thủ chặt chẽ trình tự mô hình.
Mô hình chỉ phù hợp với những thay đổi có quy mô lớn hoặc mang tính chất phức tạp và cần thời gian để thực hiện.
Áp lực cao trong công việc gây mất ổn định và tạo thêm khó khăn trong tổ chức.
Xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời gian để thành lập nhóm dẫn đường.
Khó khăn trong việc thiết lập và truyền đạt tầm nhìn, ý nghĩa và định hướng của tổ chức cho nhân viên.
Rủi ro làm biến mất tính cấp bách mà tổ chức đã tạo ra trước đó.
Văn hóa khó có thể thay đổi trong thời gian ngắn đối với một tổ chức.
Phân tích thực trạng áp dụng mô hình Kotter tại Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam11 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam
Lịch sử hình thành và phát triển
15/12/1993: Thành lập công ty Liên Doanh Vifon Acecook.
07/07/1995: Bán hàng sản phẩm đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh.
28/02/1996: Tham gia thị trường xuất khẩu Mỹ, thành lập chi nhánh Cần Thơ.
Năm 1999: Lần đầu tiên đoạt danh hiệu HVNCLC.
Năm 2000: Ra đời sản phẩm mì Hảo Hảo, bước đột phá của công ty trên thị trường mì ăn liền.
Năm 2003: Hoàn thiện hệ thống nhà máy từ Bắc đến Nam.
Năm 2004: Chính thức đổi tên thành công ty TNHH Acecook Việt Nam và di dời nhà máy về KCN Tân Bình.
Năm 2006: Chính thức tham gia thị trường gạo ăn liền bằng việc xây dựng nhà máy tại Vĩnh Long và cho ra đời sản phẩm Phở Xưa & Nay.
Năm 2008: Đổi tên thành Công ty cổ phần Acecook Việt Nam (18/01) Thành viên chính thức của Hiệp hội MAL thế giới.
07/07/2010: Đón nhận Huân chương lao động hạng Nhất.
Năm 2012: Khánh thành nhà máy Hồ Chí Minh 2 hiện đại hàng đầu Đông Nam Á.
Năm 2015: Công Ty Cổ Phần Acecook Việt Nam đã thay đổi nhận diện thương hiệu mới.
Lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm chủ lực và vị thế trên thị trường
Acecook Việt Nam là công ty cổ phần hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thực phẩm và đồ uống Các ngành nghề chính của Acecook gồm sản xuất mì ăn liền và bún, sản xuất súp và hỗn hợp ăn liền, cùng với sản xuất thực phẩm đóng hộp và đóng gói Bên cạnh đó, công ty đa dạng hóa hoạt động bằng xuất khẩu và phân phối sản phẩm ra thị trường quốc tế.
Acecook Việt Nam chủ yếu tập trung vào hai nhóm sản phẩm chủ lực là mì gói và tô-ly-khay, đồng thời mở rộng sang phở – hủ tiếu – bún Trong dòng mì gói, danh mục phong phú với các nhãn hiệu như mì Minova, mì Zeppin, Hao Hao, Minchen, mì lẩu Thái, mì Sukai Sukai và mì udon Suki Suki Dòng tô-ly-khay có các sản phẩm như mì ly Modern XTREME, Curry House Coco Ichibanya, mì ly Hao Hao và mì xào Táo quân, mang lại sự tiện lợi và đa dạng hương vị Bên cạnh đó là các sản phẩm phở, hủ tiếu và bún như Đệ nhất Phở, Phở trộn Đệ nhất, bún tươi sấy khô Hang Nga, hủ tiếu Nhịp sống và nhiều loại bún khác.
Trong danh mục sản phẩm, Hằng Nga nổi bật với phở đệ nhất, bánh phở tươi và phở sấy khô, đồng thời cung cấp các loại miến như miến Phú Hương và miến Phú Hương yến tiệc, đáp ứng nhiều khẩu vị cho gia đình và nhà hàng Ngành hàng mới được mở rộng với viên canh Kanli, cháo ăn liền OHAYO, gia vị chiên cơm rang và muối chấm Hảo Hảo, nhằm mang lại sự tiện lợi và chất lượng cho người tiêu dùng hiện đại.
Acecook Việt Nam đã trải qua 30 năm đồng hành cùng bữa ăn Việt, mang lại vị ngon và góp phần nâng cao hạnh phúc, đồng thời đồng hành cùng sự phát triển của đất nước Với sứ mệnh tiên phong từ những thập niên 90, Acecook đã cho ra đời mì Highclass – sản phẩm nhanh chóng ghi dấu ấn nhờ định vị chất lượng cao, tính tiện lợi và sự an toàn, phù hợp khẩu vị người Việt; đây là minh chứng cho cam kết lâu dài về đổi mới và nâng cao trải nghiệm ẩm thực Sau ba thập kỷ trưởng thành, Acecook đã trở thành thương hiệu dẫn đầu ngành mì ăn liền tại Việt Nam, trên nền tảng tầm nhìn của thế hệ lãnh đạo đầu tiên và khát vọng đổi mới không ngừng của đội ngũ hiện tại Acecook đang viết tiếp hành trình hạnh phúc và năm 2025 sẽ kỷ niệm 30 năm ngày bán hàng đầu tiên, khẳng định vị thế dẫn đầu ngành mì ăn liền tại Việt Nam.
Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức công ty gồm: hội đồng quản trị, ban giám đốc, phòng hành chính, kế toán, nghiên cứu phát triển sản phẩm, marketing.
Acecook Việt Nam tập trung thúc đẩy văn hóa đổi mới thông qua các sáng kiến và chính sách linh hoạt, khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng sáng tạo và phát huy năng lực Song song đó, công ty triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu về phát triển tư duy chiến lược, kỹ năng lãnh đạo, quản lý thời gian và giải quyết vấn đề, cân bằng giữa công việc và cuộc sống Acecook Việt Nam tích cực tổ chức các hoạt động ngoại khóa như thể thao và văn hóa nhằm xây dựng môi trường làm việc hòa đồng và tăng cường sự kết nối trong tập thể Với hệ thống phúc lợi hấp dẫn và văn hóa doanh nghiệp cởi mở, Acecook Việt Nam không chỉ giữ chân nhân tài mà còn tạo điều kiện để họ phát huy tối đa tiềm năng Những nỗ lực này giúp Acecook Việt Nam nằm trong Top 5 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam trong ngành FMCG năm 2024, khẳng định chiến lược phát triển nhân sự hiệu quả và sức hút đối với người lao động.
Phân tích các yếu tố dẫn đến sự thay đổi tại Acecook Việt Nam
2.2.1 Các yếu tố bên ngoài.
Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động, Acecook Việt Nam đối mặt với nhiều áp lực từ bên ngoài khiến công ty phải không ngừng đổi mới để tồn tại và phát triển Cạnh tranh gay gắt trong ngành mì ăn liền không chỉ đến từ các thương hiệu nội địa mà còn từ thương hiệu quốc tế, với sự cạnh tranh về chất lượng, giá cả, đổi mới sản phẩm và hệ thống phân phối Trước sự xuất hiện của nhiều sản phẩm mới, mức giá cạnh tranh và chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ từ đối thủ, Acecook Việt Nam buộc phải liên tục cải tiến sản phẩm, tối ưu hóa chi phí và đẩy mạnh truyền thông để giữ chân khách hàng trung thành cũng như thu hút khách hàng tiềm năng, từ đó duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.
Hành vi và nhu cầu của người tiêu dùng đang biến đổi nhanh chóng, khi họ không chỉ lựa chọn sản phẩm theo thói quen mà còn đặt chất lượng, sự tiện lợi và an toàn thực phẩm lên hàng đầu Trong bối cảnh xu hướng sống ngày càng phát triển và ý thức bảo vệ sức khỏe được nâng cao, người tiêu dùng mong muốn những sản phẩm vừa ngon vừa lành mạnh, phù hợp với xu hướng ăn uống hiện đại Nhận thấy điều này, Acecook đã nắm bắt xu hướng thị trường và phát triển các dòng sản phẩm mới như mì không chiên, đồng thời đa dạng hóa hương vị và tăng cường yếu tố dinh dưỡng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng và tiện lợi.
Trong bối cảnh bùng nổ công nghệ và sự đa dạng của các kênh phân phối, mô hình kinh doanh truyền thống phải chuyển mình từ chỉ sản xuất sang cách tiếp cận sản phẩm tới tay người tiêu dùng Những tiến bộ về tự động hóa, kiểm soát chất lượng và quản lý chuỗi cung ứng giúp Acecook tăng năng suất và duy trì chất lượng sản phẩm ở mức cao và ổn định Bên cạnh đó, xu hướng mua sắm trực tuyến và thương mại điện tử cùng với mạng lưới phân phối đa dạng như siêu thị và cửa hàng tiện lợi mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng, thúc đẩy Acecook đổi mới phương thức kinh doanh và phân phối để thích ứng với thị trường.
Trong bối cảnh quy định pháp luật và tiêu chuẩn an toàn thực phẩm ngày càng nghiêm ngặt, Acecook nhận thức rõ rằng việc đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn an toàn không chỉ là nghĩa vụ pháp lý mà còn là nền tảng củng cố niềm tin của khách hàng và đối tác Công ty đã triển khai đồng bộ các biện pháp như áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 và HACCP, kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên liệu đầu vào, thực hiện kiểm nghiệm định kỳ, sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại, công khai thông tin minh bạch và đào tạo nhân viên về vệ sinh an toàn thực phẩm Những nỗ lực này thể hiện cam kết mạnh mẽ của Acecook trong việc duy trì uy tín thương hiệu và khẳng định vị thế trong ngành thực phẩm.
2.2.2 Các yếu tố bên trong.
Ngoài các áp lực từ bên ngoài, Acecook Việt Nam còn có động lực nội tại mạnh mẽ để thay đổi và phát triển, khi công ty xem công nghệ và quy trình sản xuất tiên tiến là xương sống cho khả năng cạnh tranh lâu dài Trong chiến lược phát triển mới mang tên "Cook Happiness Through Innovation", Acecook tập trung nâng cấp và mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng hệ thống nhà máy hiện đại trải dài khắp cả nước và đáp ứng các chuẩn quốc tế như ISO.
Acecook đang đẩy mạnh tuân thủ HACCP 22000 và chuyển đổi số kết hợp với tự động hóa trong quy trình vận hành, đồng thời tối ưu hóa chuỗi cung ứng để nâng cao năng lực cạnh tranh Các biện pháp này giúp tăng năng suất, giảm sai sót và hạ chi phí vận hành, đồng thời giảm tác động môi trường nhờ các nhà máy xanh sử dụng nhiên liệu sinh khối và bao bì thân thiện với môi trường Sự đổi mới trong vận hành sản xuất tạo nền tảng vững chắc để Acecook cạnh tranh hiệu quả trước thị trường ngày càng khắc nghiệt và yêu cầu chất lượng cao.
Một yếu tố nội tại quan trọng là áp lực đổi mới sản phẩm và đa dạng hóa danh mục sản phẩm Thế giới luôn biến động và khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ những sản phẩm họ sử dụng Acecook không ngừng đổi mới để duy trì vị thế dẫn đầu, đặc biệt trong việc mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm Định hướng mới tập trung phát triển các sản phẩm tiện lợi nhưng giàu dinh dưỡng, phù hợp xu hướng sống lành mạnh như bổ sung canxi, vitamin và sử dụng nguyên liệu thật như thịt, rau củ trong các dòng phở, bún, mì không chiên Những đổi mới này nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của các nhóm khách hàng như thế hệ trẻ, gia đình mới và những người quan tâm đến sức khỏe.
Acecook không dừng ở mì ăn liền mà đang xây dựng hệ sinh thái ẩm thực tổng hợp, mở rộng sang các ngành hàng kế cận như gia vị tiện lợi, thực phẩm sẵn ăn (ready-to-eat) và món ăn vặt thay thế bữa chính Nhờ chiến lược đa dạng hóa danh mục sản phẩm, công ty tạo đột phá và mở rộng phạm vi kinh doanh sang nhiều lĩnh vực, đồng thời duy trì sức hấp dẫn với người tiêu dùng hiện đại.
Song hành với đầu tư công nghệ và đổi mới sản phẩm, Acecook định hướng phát triển bền vững trên mọi phương diện bằng cách triển khai các chương trình phát triển đội ngũ nhân sự và ra mắt bộ giá trị doanh nghiệp mới, tập trung vào 6 tinh thần cốt lõi: Đổi mới, Vượt trội, Hợp tác, Chính trực, Tự chủ và Trách nhiệm.
Mục tiêu của chúng tôi không chỉ là tăng trưởng kinh tế mà còn xây dựng một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và thu hút nhân tài, đồng thời lan tỏa tinh thần trách nhiệm với khách hàng, xã hội và môi trường Acecook đang thiết kế nhà máy thân thiện với môi trường, ưu tiên dùng nhiên liệu tái tạo và bao bì sinh học, và cam kết giảm thiểu rác thải cũng như tác động tiêu cực đến môi trường.
Cuối cùng, Acecook nhấn mạnh mục tiêu phát triển bền vững và xây dựng thương hiệu vững mạnh như nền tảng cho tăng trưởng lâu dài Không chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt, công ty chú trọng các chiến lược bảo vệ môi trường, nâng cao trách nhiệm xã hội và tăng cường hình ảnh thương hiệu thân thiện, đáng tin cậy trong lòng người tiêu dùng Chiến lược phát triển mới của Acecook coi trọng nâng cấp hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực làm nền tảng cho sự đổi mới liên tục Acecook xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo dữ liệu lớn, quản lý hiện đại, phát triển kỹ năng lãnh đạo cũng như tạo môi trường làm việc hỗ trợ sáng tạo, đổi mới từ cấp nhân viên.
Việc kết hợp giữa công nghệ tiên tiến và con người có năng lực giúp Acecook phát huy tối đa tiềm lực, ứng phó linh hoạt với biến động thị trường và duy trì sự phát triển bền vững trong dài hạn Chính sự phát triển bền vững này mở rộng hội nhập của Acecook vào thị trường quốc tế và tạo nền tảng vững chắc để vượt qua những thách thức trong tương lai.
Phân tích thực trạng Acecook Việt Nam áp dụng 8 bước của mô hình Kotter
Acecook Việt Nam đã chủ động tạo ra cảm giác cấp bách để thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới Thị trường mì ăn liền Việt Nam có hơn 60 doanh nghiệp đồng ngành, đặt Acecook trước áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ mạnh như Masan với Omachi và Kokomi, Asia Food với Gấu Đỏ, và Uniben với 3 Miền Chính áp lực cạnh tranh này buộc Acecook phải duy trì vị thế số một bằng cách liên tục cải tiến và đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng.
Năm 2021, Masan Consumer công bố báo cáo tài chính cho thấy doanh thu mảng thực phẩm tiện lợi tăng trưởng mạnh, trong đó mì Omachi được định vị ở phân khúc cao cấp, tạo áp lực lên Acecook – vốn chiếm ưu thế ở phân khúc phổ thông; sự xuất hiện của các thương hiệu như 3 Miền (Uniben) với chiến lược giá cạnh tranh buộc Acecook phải liên tục đổi mới để duy trì vị thế dẫn đầu và không bị mất thị phần trước các đối thủ cạnh tranh.
Sự thay đổi về hành vi tiêu dùng: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến các sản phẩm
Trong bối cảnh tiêu dùng hiện nay, ăn uống lành mạnh đồng hành cùng thực phẩm tiện lợi nhưng vẫn đảm bảo dinh dưỡng đang trở thành ưu tiên của nhiều người tiêu dùng Nhu cầu đối với các sản phẩm giảm muối, giảm chất béo và có nguồn gốc thực vật đang tăng mạnh, thúc đẩy các thương hiệu đổi mới danh mục để đáp ứng xu hướng này Nếu Acecook không điều chỉnh chiến lược và bắt kịp xu hướng ăn uống lành mạnh cùng thực phẩm tiện lợi dinh dưỡng, công ty đối mặt với nguy cơ tụt hậu và mất đi một phân khúc khách hàng tiềm năng.
Khủng hoảng truyền thông về chất lượng sản phẩm: Vụ việc Acecook xuất khẩu mì Hảo
Năm 2021, sản phẩm Hảo sang châu Âu bị thu hồi vì chứa Ethylene Oxide (EO), gây ra một cuộc khủng hoảng niềm tin nghiêm trọng cho người tiêu dùng trong nước và quốc tế Sự cố này gây nên làn sóng phản ứng mạnh từ người tiêu dùng và cộng đồng toàn cầu, buộc Acecook phải vào cuộc ngay bằng thông cáo báo chí khẳng định tính an toàn của sản phẩm nội địa và đồng thời rà soát toàn diện quy trình sản xuất để lấy lại lòng tin của khách hàng.
2.3.2 Thành lập nhóm dẫn đường.
Quá trình thay đổi tại Acecook được dẫn dắt bởi một nhóm lãnh đạo có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng.
Vai trò của ban lãnh đạo cấp cao của Acecook thể hiện sự quyết liệt trong việc đưa ra các quyết định chiến lược lớn, từ tái cấu trúc thương hiệu đến mở rộng danh mục sản phẩm và đầu tư vào công nghệ mới Chính họ là người khởi xướng và tạo động lực ban đầu cho toàn bộ quá trình thay đổi, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua thách thức và đạt được các mục tiêu chiến lược phù hợp với tầm nhìn kinh doanh.
Vào năm 2015, quyết định thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu và slogan từ "Biểu tượng của chất lượng" sang "Cook Happiness" đã cho thấy vai trò dẫn dắt rõ ràng của ban lãnh đạo Đây là một bước đi chiến lược táo bạo, đòi hỏi sự đồng thuận và quyết tâm cao từ các nhà lãnh đạo để đảm bảo sự nhất quán của thương hiệu và hướng tới mục tiêu mang lại trải nghiệm ẩm thực hạnh phúc cho khách hàng.
Thành phần nhóm dẫn đường bao gồm không chỉ Ban giám đốc mà còn là các lãnh đạo chủ chốt của các bộ phận then chốt như Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Marketing, Sản xuất và Truyền thông Sự phối hợp chặt chẽ giữa những bộ phận này là yếu tố quyết định để các chiến lược thay đổi được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả, đồng thời đảm bảo tính nhất quán và khả năng thích ứng của cả tổ chức.
Trong vụ việc liên quan đến chất EO, ông Kajiwara Junichi, Tổng giám đốc Acecook Việt Nam, đã xuất hiện trực tiếp trên các phương tiện truyền thông để công khai các biện pháp xử lý và cam kết về chất lượng Với vai trò người đứng đầu nhóm dẫn đường, ông thể hiện sự lãnh đạo bằng cách truyền đạt giải pháp khắc phục và đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng Các động thái này đồng thời trấn an dư luận và đối tác, khẳng định cam kết duy trì chất lượng sản phẩm ở mức cao nhất và bảo vệ niềm tin khách hàng.
2.3.3 Phát triển tầm nhìn chiến lược.
Mô hình Kotter nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn rõ ràng để định hướng và thúc đẩy quá trình thay đổi Acecook đã thực hiện bước này bằng cách xác định tầm nhìn cốt lõi mang tên "Nâng tầm hạnh phúc" (Cook Happiness), nhằm truyền cảm hứng cho toàn tổ chức và kết nối mọi nỗ lực cải tiến với mục tiêu chung.
Tầm nhìn cốt lõi của công ty được thể hiện qua mục tiêu "Nâng tầm hạnh phúc" (Cook Happiness), được công bố trên website chính thức của doanh nghiệp Ba trụ cột của tầm nhìn này gồm Khách hàng, Nhân viên và Xã hội, và chúng định hình mọi chiến lược cũng như hoạt động hàng ngày Việc tập trung vào ba trụ cột này giúp nâng cao chất lượng cuộc sống, mang lại giá trị lâu dài cho khách hàng và xã hội, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Happy Customers: Mang đến những sản phẩm chất lượng, an toàn và đa dạng, đáp ứng nhu cầu ẩm thực và sức khỏe của người tiêu dùng.
Happy Employees: Xây dựng một môi trường làm việc hạnh phúc, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và gắn bó lâu dài.
Happy Society: Hướng tới phát triển bền vững và đóng góp tích cực cho xã hội.
Tầm nhìn này được thể hiện qua chiến lược phát triển các dòng sản phẩm đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng Ví dụ, Acecook đã ra mắt dòng mì không chiên ăn liền và mì ly cao cấp để phục vụ phân khúc khách hàng quan tâm đến sức khỏe và sự tiện lợi, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị phần trên thị trường.
Chiến lược dài hạn: Hướng tới kỷ niệm 30 năm (1995-2025), Acecook công bố chiến lược
Đổi mới nâng tầm hạnh phúc tập trung vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dinh dưỡng vừa có lợi cho sức khỏe vừa thân thiện với môi trường, đồng thời thúc đẩy phát triển bền vững và chuyển đổi xanh (Acecook Việt Nam, 2025) Điều này cho thấy doanh nghiệp không chỉ hướng tới lợi nhuận mà còn gắn với xu hướng ESG – Environment, Social và Governance – phản ánh trách nhiệm xã hội và quản trị trong chiến lược kinh doanh.
2.3.4 Truyền thông về tầm nhìn mới.
Tầm nhìn mới đã được truyền tải một cách nhất quán và mạnh mẽ đến toàn bộ tổ chức và công chúng.
Sử dụng slogan và bộ nhận diện thương hiệu: Từ slogan "Biểu tượng của chất lượng"
Acecook đã chuyển đổi và mở rộng kênh truyền thông để lan tỏa thông điệp "Cook Happiness" một cách đa dạng và nhất quán Các TVC quảng cáo, ví dụ TVC Hảo Hảo với hình ảnh gia đình hạnh phúc, cùng với các hoạt động tài trợ chương trình truyền hình và các chiến dịch trên mạng xã hội, đều ủng hộ cùng một thông điệp Bên cạnh đó, sự đổi mới của bộ nhận diện thương hiệu đã tăng cường sự nhất quán của thông điệp, giúp làm mới hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng.
Các chiến dịch truyền thông đa kênh phản ánh tầm nhìn của công ty và được triển khai đồng bộ qua các kênh quảng cáo, hoạt động CSR và thông cáo báo chí tại các sự kiện khủng hoảng Sự minh bạch và công khai trong quá trình giải quyết khủng hoảng giúp củng cố niềm tin của cộng đồng và khách hàng, đồng thời chứng minh cam kết lâu dài của doanh nghiệp đối với trách nhiệm xã hội và quản trị khủng hoảng.
Trong sự cố vừa qua, Acecook đã sử dụng kênh truyền thông chính thức để công khai kết quả kiểm nghiệm sản phẩm nội địa, khẳng định tuân thủ tiêu chuẩn Việt Nam và hợp tác chặt chẽ với các cơ quan quản lý Sự minh bạch trong thông tin này là yếu tố quan trọng của cam kết chất lượng, giúp khôi phục niềm tin của người tiêu dùng và đối tác.
2.3.5 Tháo bỏ những trở ngại.
Acecook đã loại bỏ các rào cản cản trở sự thay đổi cả về công nghệ lẫn con người.
Đánh giá tổng quát về quá trình thay đổi của Acecook
2.4.1 Phân tích thành công và thất bại.
Trong suốt 30 năm hình thành và phát triển tại thị trường Việt Nam, Acecook đã vươn lên trở thành nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Theo VnExpress, thị phần của Acecook tại Việt Nam năm 2024 lên tới khoảng 40%, giúp thương hiệu giữ vững vị thế dẫn đầu ngành mì ăn liền Thành công đến từ chiến lược sản phẩm đa dạng hóa (mì Hảo Hảo, mì Đệ Nhất, phở, hủ tiếu, Ricey…) để phục vụ nhiều phân khúc khách hàng và liên tục đổi mới sáng tạo Acecook hiện diện ở hơn 40 quốc gia, cho thấy khả năng mở rộng thị trường quốc tế, đồng thời đẩy mạnh đầu tư công nghệ với dây chuyền sản xuất hiện đại nhằm nâng cao chất lượng và năng suất Năm 2020, Acecook Việt Nam ủng hộ 15 tỷ đồng cho Mặt trận Tổ quốc Thành phố Hồ Chí Minh để mua trang thiết bị y tế phục vụ công tác phòng chống dịch, đồng thời tặng gần 1.500 thùng sản phẩm cho người dân bị khó khăn trong mùa dịch và hỗ trợ bà con miền Tây trước nạn ngập mặn, mất mùa và thiếu nước sạch.
Acecook Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất sắc Châu Á – Corporate Excellence Award tại Asia Pacific Enterprise Awards (APEC) 2024, ngay lần đầu tham gia đề cử, khẳng định những thành tựu gần 30 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam và sứ mệnh “Cook Happiness” mang hạnh phúc cho người tiêu dùng, cán bộ công nhân viên và xã hội Bên cạnh đó, thương hiệu mì ăn liền Hảo Hảo của Acecook đã nhận giải thưởng “Inspirational Brand Award” – Thương hiệu truyền cảm hứng Acecook Việt Nam còn thực hiện các hoạt động ý nghĩa như trao tặng 5 tỷ đồng và hàng trăm phần quà cho người dân miền Tây, cung cấp nguồn nước sạch để phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất Công ty cũng chú trọng xây dựng môi trường làm việc qua các chương trình thi đua, chế độ khen thưởng và phúc lợi Sau 30 năm hình thành và phát triển, Acecook Việt Nam đã có vị thế vững mạnh cùng những giá trị tinh thần vô giá: sự tin tưởng của người tiêu dùng, tình yêu và sự trung thành của cán bộ công nhân viên, cùng những cống hiến bền vững cho xã hội.
Vào năm 2021, Acecook Việt Nam dính vào khủng hoảng truyền thông về chất lượng sản phẩm khi một số lô mì Hảo Hảo và Đệ Nhất bị thu hồi tại châu Âu; các sản phẩm bị thu hồi gồm mỳ tôm chua cay Hảo Hảo, hủ tiếu và phở ăn liền Ricey, mì Đệ Nhất và mì lẩu Thái do chứa 2-chloroethanol là chất chuyển hoá từ ethylene oxide (EO) vượt ngưỡng cho phép theo chuẩn của EU, và đây là lần thứ hai các sản phẩm mì ăn liền của Acecook Việt Nam phải thu hồi ở thị trường châu Âu vì cùng lý do này Ngày 30/8, nguồn tin từ Tổng cục Quản lý thị trường cho biết trong năm 2020 và 8 tháng đầu năm 2021, qua kiểm tra các sản phẩm thực phẩm của Acecook Việt Nam, Cục Quản lý thị trường các tỉnh, thành phố đã phát hiện và xử lý 28 vụ vi phạm liên quan đến Acecook, chủ yếu là kinh doanh hàng hóa hết hạn sử dụng, với tổng số tiền phạt là 15 triệu đồng; trong đó hành vi bị xử lý chủ yếu là kinh doanh hàng hóa quá hạn sử dụng.
2.4.2 So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong ngành mì ăn liền Việt Nam, Acecook vẫn giữ vị trí dẫn đầu với thị phần khoảng 40% tính đến năm 2024 Tuy nhiên, cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt khi nhiều doanh nghiệp liên tục điều chỉnh chiến lược và mở rộng thị phần Các đối thủ đáng gờm gồm Masan Consumer, Uniben và Vifon đang gia tăng hoạt động để thu hút người tiêu dùng bằng các chiến lược khác nhau Mỗi thương hiệu áp dụng cách tiếp cận riêng, từ tối ưu hóa kênh phân phối và đổi mới sản phẩm đến các chiến dịch marketing nhắm tới từng phân khúc khách hàng nhằm gia tăng thị phần.
Masan Consumer nổi bật với hai thương hiệu Omachi và Kokomi; Omachi được định vị ở phân khúc cao cấp với thông điệp “ăn ngon không lo ngán” nhằm tiếp cận nhóm khách hàng trẻ quan tâm đến sức khỏe, trong khi Kokomi củng cố thêm sự đa dạng và sức hút của danh mục mì ăn liền Công ty liên tục tung ra các sản phẩm mì có thành phần mới như mì khoai tây và mì vị bò hầm, tạo sự khác biệt so với các thương hiệu truyền thống Về truyền thông, Masan được đánh giá cao nhờ khả năng tận dụng đa kênh quảng cáo từ truyền hình đến mạng xã hội và thực hiện các chiến dịch hình ảnh ấn tượng, giúp tăng cường nhận diện thương hiệu Omachi và Kokomi trên thị trường mì ăn liền.
Uniben với thương hiệu 3 Miền chọn tập trung vào phân khúc phổ thông bằng cách cung cấp sản phẩm có giá cả hợp lý và hương vị gần gũi, phù hợp khẩu vị của nhiều vùng miền Thương hiệu liên tục đầu tư quảng cáo truyền hình với hình ảnh quen thuộc và dễ nhớ, từ đó củng cố nhận diện và sự hiện diện của Uniben trong tâm trí người tiêu dùng Dù chưa nổi bật ở phân khúc cao cấp, Uniben nắm lợi thế cạnh tranh ở thị trường nông thôn và khu vực có mức thu nhập trung bình.
Vifon là một trong những thương hiệu lâu đời nhất tại Việt Nam, giữ vững vị thế nhờ uy tín và danh mục sản phẩm đa dạng, nổi bật với phở ăn liền và bún ăn liền Dù thị phần tại thị trường nội địa chưa thể so sánh với Acecook hay Masan, Vifon có lợi thế ở hoạt động xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế, đặc biệt là các nước châu Âu Thành công này đến từ việc Vifon đáp ứng tốt các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn thực phẩm, giúp thương hiệu dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng toàn cầu.
Khi so sánh Acecook với các đối thủ, công ty thể hiện lợi thế vượt trội về quy mô sản xuất, hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và danh mục sản phẩm phong phú Các thương hiệu quen thuộc như Hảo Hảo, Đệ Nhất và SiuKay đã trở thành lựa chọn ưa thích của người tiêu dùng Việt Nam suốt nhiều năm Nhờ nền tảng vững chắc này, Acecook duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường mì ăn liền một cách ổn định và bền vững.
Acecook vẫn còn một số điểm hạn chế so với Masan và Uniben, theo Vietnamnet (2021) Trong khi Masan và Uniben liên tục đổi mới sản phẩm và đẩy mạnh truyền thông sáng tạo, Acecook duy trì cách tiếp cận an toàn khiến tốc độ đổi mới và khả năng kết nối với giới trẻ chưa thật sự nổi bật Khi thị hiếu tiêu dùng chuyển sang các sản phẩm tốt cho sức khỏe, ít dầu mỡ và thân thiện với môi trường, Acecook tỏ ra thận trọng trong việc ra mắt các dòng sản phẩm mới, trong khi Masan và Uniben tích cực tung ra nhiều sản phẩm thử nghiệm để đo lường phản ứng thị trường.
Qua so sánh cho thấy Acecook vẫn giữ vị thế dẫn đầu thị trường mì ăn liền nhờ thương hiệu lâu đời, danh mục sản phẩm quen thuộc và mạng lưới phân phối rộng Tuy nhiên, trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, lợi thế này có nguy cơ bị thu hẹp nếu Acecook không kịp đổi mới và tạo ra sự khác biệt rõ rệt Để duy trì và mở rộng khoảng cách với các đối thủ, Acecook cần táo bạo hơn trong chiến lược marketing và tăng tốc phát triển các dòng sản phẩm cao cấp, đồng thời chú trọng tính tiện lợi và sức khỏe để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Đánh giá chung về quá trình thay đổi tại Acecook Việt Nam
Phân tích cho thấy quá trình thay đổi tại Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam khi đối chiếu với mô hình 8 bước của Kotter mang lại tác động rõ rệt tới nhiều bên liên quan: khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng và an toàn của sản phẩm; nhân viên phải thích nghi với các chính sách và quy trình mới; ban lãnh đạo đảm nhận vai trò định hướng và dẫn dắt sự thay đổi; các đối tác và nhà phân phối chịu ảnh hưởng từ những điều chỉnh trong sản xuất và cung ứng; xã hội và cơ quan quản lý theo dõi sát sao trách nhiệm của doanh nghiệp; đồng thời áp lực từ các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy Acecook đổi mới liên tục Từ các góc độ này, có thể nhận diện một số thành tựu và hạn chế điển hình.
2.5.1 Những thành tựu đạt được.
Trong bối cảnh tiêu dùng hiện đại, sự thay đổi của ngành mì ăn liền được thể hiện trước hết ở sự đa dạng của sản phẩm, với nhiều dòng mì ít dầu, ít muối và bổ sung dưỡng chất để đáp ứng nhu cầu sức khỏe Đây là minh chứng cho nỗ lực bắt kịp xu hướng thị trường và sự mong đợi ngày càng cao về tiện lợi và dinh dưỡng từ người tiêu dùng Chất lượng sản phẩm được cải thiện đáng kể nhờ đầu tư vào dây chuyền công nghệ mới và quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, giúp tăng độ an toàn và độ tin cậy của thương hiệu.
Cook Happiness không chỉ là một khẩu hiệu mà còn là cam kết thực thi, góp phần xây dựng niềm tin của khách hàng và thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sức khỏe cộng đồng Thông điệp này nhấn mạnh sự ưu tiên về chất lượng và an toàn sản phẩm, đồng thời cho thấy doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm với sức khỏe người tiêu dùng và cộng đồng, từ đó tăng độ nhận diện thương hiệu và sự tin tưởng từ thị trường.
Môi trường làm việc ngày càng gắn kết hơn nhờ các chương trình đào tạo được triển khai hiệu quả và cơ chế khuyến khích sáng kiến, mở ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Việc trao đổi thông tin nội bộ được đẩy mạnh và minh bạch giúp mỗi người hiểu rõ định hướng chung của công ty Nhờ vậy, văn hóa tổ chức trở nên cởi mở, khuyến khích sự tham gia và quá trình học hỏi liên tục, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
3 Đối với ban lãnh đạo
Thành công lớn nhất là xây dựng một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và dễ truyền đạt, giúp tổ chức định hướng và đồng thuận hành động Trong những giai đoạn khủng hoảng, cách xử lý minh bạch và dứt khoát đã củng cố niềm tin từ nhân viên, cũng như từ người tiêu dùng và đối tác Tư duy quản trị thay đổi dần được hình thành, cho thấy lãnh đạo Acecook không xem đổi mới chỉ là giải pháp tình thế mà là một nhiệm vụ mang tính lâu dài Khi tầm nhìn và nguyên tắc được truyền đạt một cách nhất quán, tổ chức dễ thích ứng với thách thức, duy trì sự ổn định và tăng trưởng từ bên trong ra bên ngoài.
Acecook đã bước đầu chứng minh được vai trò của mình bằng nhiều hoạt động phát triển bền vững, như áp dụng bao bì thân thiện môi trường, tiết kiệm năng lượng, cũng như tham gia vào các chương trình hỗ trợ cộng đồng Những hành động này không chỉ tạo giá trị cho xã hội mà còn nâng cao uy tín của công ty.
5 Đối với thị trường và thương hiệu
Trên diện thị trường và thương hiệu, Acecook đã giữ vững vị thế dẫn đầu ngành mì ăn liền tại Việt Nam Đồng thời, việc mở rộng ra thị trường quốc tế đã góp phần nâng cao hình ảnh doanh nghiệp Việt Nam trên trường toàn cầu, điều mà không phải doanh nghiệp nào trong ngành cũng làm được.
2.5.2 Những hạn chế và vấn đề còn tồn đọng.
Một số sản phẩm mới chưa thật sự đáp ứng kỳ vọng của xu hướng ăn sạch – sống khỏe, khiến người tiêu dùng đặt câu hỏi về chất lượng và giá trị dinh dưỡng Bên cạnh đó, các sự cố về an toàn thực phẩm trong quá khứ vẫn để lại dấu ấn sâu đậm, khiến hình ảnh thương hiệu chưa thể hoàn toàn lấy lại niềm tin của khách hàng.
2 Đối với nhân viên Ở góc độ nhân sự, tâm lý e dè vẫn hiện hữu ở một bộ phận nhân viên lâu năm, làm chậm tiến trình thay đổi Không phải ý tưởng nào của nhân viên cũng được triển khai, dẫn đến sự hụt
3 Đối với ban lãnh đạo
Một hạn chế dễ nhận thấy là chưa xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả thay đổi một cách khoa học và có tính dài hạn, khiến kết quả của quá trình đổi mới khó được theo dõi và đánh giá đúng mức Nhiều quyết định đổi mới hiện nay vẫn mang nặng tính ứng phó tình huống hơn là chủ động đón đầu xu thế, điều này phần nào hạn chế tính bền vững của sự thay đổi.
Để thực hiện phát triển bền vững một cách hiệu quả, các hoạt động hiện vẫn thiên về truyền thông và chưa thật sự đồng bộ, chưa đi sâu vào từng khâu của chuỗi hoạt động Sự minh bạch thông tin đã được cải thiện, nhưng công chúng vẫn cần được tiếp cận thông tin đầy đủ và nhất quán để tăng niềm tin Việc đồng bộ hóa toàn bộ chuỗi hoạt động và tiếp tục đẩy mạnh minh bạch sẽ làm tăng hiệu quả triển khai và xây dựng niềm tin tuyệt đối từ công chúng.
5 Đối với thị trường và đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường hiện nay, Acecook đối mặt với sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nội địa lẫn nước ngoài, khi họ thể hiện sự linh hoạt hơn trong việc tung ra sản phẩm mới và thực hiện các chiến dịch marketing sáng tạo Nguy cơ Acecook mất thị phần sẽ gia tăng nếu công ty không duy trì được tốc độ đổi mới ổn định và mạnh mẽ hơn nữa.
Những nội dung trên cho thấy dù Acecook đã có nhiều tiến bộ, quá trình chuyển đổi vẫn gặp hạn chế khi nhịp đổi mới chưa bắt kịp nhu cầu thị trường Người tiêu dùng ngày càng ưu tiên sản phẩm lành mạnh, thân thiện với môi trường và xu hướng này thay đổi nhanh chóng, trong khi việc triển khai các sản phẩm mới của Acecook vẫn chậm và nhiều dòng còn mang tính truyền thống hơn là phù hợp với lối sống hiện đại Điều này tạo cơ hội cho các đối thủ có nhịp độ đổi mới nhanh vượt lên.
Trong nội bộ tổ chức, tâm lý kháng cự vẫn tồn tại, đặc biệt ở một bộ phận nhân viên lâu năm quen với lối làm việc cũ Tình trạng này không tạo ra xung đột lớn nhưng có thể làm chậm tiến độ của các sáng kiến đổi mới và ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi tổ chức.
Một vấn đề còn lại là cơ chế đo lường hiệu quả của sự thay đổi chưa được làm rõ; thành tựu hiện tại thường chỉ thể hiện ở bề nổi như doanh thu và thị phần Trong khi đó, các chỉ số dài hạn như sự thay đổi trong văn hóa tổ chức, mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng chưa được theo dõi một cách hệ thống Thiếu công cụ đo lường phù hợp khiến việc đánh giá và duy trì các kết quả thay đổi về lâu dài gặp khó khăn.
Đề xuất giải pháp và kiến nghị
Đề xuất giải pháp thay đổi/cải tiến
Xây dựng Tầm nhìn và Chiến lược rõ ràng
Theo Innova Market Insights (2025), người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưu tiên ăn uống lành mạnh và quan tâm đến thành phần tự nhiên có trong sản phẩm Vì vậy, Acecook cần xác định một tầm nhìn mới, không chỉ dừng lại ở khẩu hiệu “Cook Happiness” mà phải được cụ thể hóa và định hướng rõ hơn, ví dụ như mục tiêu “trở thành doanh nghiệp thực phẩm đứng đầu về sức khỏe tại Việt Nam” Từ tầm nhìn này, Acecook sẽ xây dựng các chiến lược để hiện thực hóa cam kết sức khỏe cho người tiêu dùng Việt Nam.
Nissin Nhật Bản thành công khi ra mắt Cup Noodles được bổ sung rau củ, thịt và hải sản nhằm tăng chất dinh dưỡng cho người tiêu dùng (Oroshi, 2025) PepsiCo áp dụng mô hình Kotter để chuyển dịch sang các sản phẩm lành mạnh hơn, đồng thời giảm nguồn lực cho sản xuất đồ ăn vặt và bổ sung nhiều sản phẩm tốt cho sức khỏe (Visual Paradigm Online, 2022).
Acecook cần tập trung nghiên cứu và đẩy nhanh việc phát triển các dòng mì ít muối, ít chất béo và có hàm lượng chất xơ hoặc protein cao, được bổ sung thêm rau củ, trứng, thịt để tăng giá trị dinh dưỡng và bảo đảm sức khỏe người tiêu dùng Việc triển khai các dòng mì không chiên hoặc có bổ sung protein thực vật và vitamin sẽ giúp Acecook đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Truyền thông Tầm nhìn và Xây dựng "Liên minh dẫn đường"
Truyền đạt tầm nhìn mới một cách rõ ràng và hiệu quả tới toàn bộ nhân viên đồng thời xác lập các mục tiêu cụ thể và dễ đo lường, chẳng hạn tăng 10% doanh thu Mở rộng Liên minh dẫn đường không chỉ ở ban lãnh đạo mà còn bao gồm trưởng phòng ban, đại diện tổ sản xuất và các nhân sự có ảnh hưởng, nhằm lan tỏa tầm nhìn và chịu trách nhiệm dẫn dắt cấp dưới Những thành viên trong Liên minh là nhịp cầu chủ chốt giúp thay đổi từ bên trong, truyền cảm hứng và thúc đẩy hành động tích cực từ những người xung quanh.
Đẩy mạnh triển khai các chiến dịch truyền thông đa kênh với thông điệp minh bạch và công khai kết quả kiểm nghiệm độc lập cùng quy trình sản xuất đạt chuẩn ISO 22000, HACCP, đồng thời kết hợp quảng cáo truyền thống với kênh kỹ thuật số và tận dụng sức lan tỏa của mạng xã hội cùng sự ảnh hưởng của KOL/Influencer, khai thác các hình thức nội dung sáng tạo như thử thách trực tuyến, video ngắn và các chương trình gắn với trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường; việc lồng ghép các giá trị bền vững vào thông điệp thương hiệu không chỉ tạo sự khác biệt mà còn củng cố niềm tin của người tiêu dùng đối với Acecook.
Xây dựng dòng sản phẩm hữu cơ và hệ sinh thái ẩm thực
Theo báo cáo của BusinessWire (2025), thị trường thực phẩm hữu cơ tại Việt Nam được dự báo tăng trưởng bình quân 11.16% mỗi năm từ 2025 đến 2033 Trong bối cảnh đó, Acecook có cơ hội phát triển các dòng sản phẩm dựa trên nguyên liệu tự nhiên hữu cơ nhằm gia nhập phân khúc cao cấp và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về thực phẩm sạch của người tiêu dùng Việt.
Để tăng trưởng bền vững, Acecook cần hình thành hệ sinh thái ẩm thực đa dạng và mở rộng danh mục sản phẩm bằng các sản phẩm đóng hộp hoặc đóng gói chế biến sẵn, các dòng snack và gia vị tiện lợi được pha sẵn Chiến lược này giúp Acecook đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng, mở rộng kênh phân phối và giảm sự phụ thuộc vào mì ăn liền truyền thống, đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu trong lĩnh vực thực phẩm tiện lợi.
Tối ưu hóa chi phí và chuỗi cung ứng
Đầu tư vào công nghệ quản lý chuỗi cung ứng sẽ giúp Acecook duy trì lợi thế cạnh tranh về giá thông qua tối ưu hóa tồn kho và cải thiện dự báo nhu cầu, từ đó nâng cao hiệu quả vận hành Đồng thời, các giải pháp quản lý chuỗi cung ứng hiện đại cho phép Acecook đáp ứng nhanh chóng nhu cầu mua sắm ngày càng tăng của người tiêu dùng, tăng tính linh hoạt và giảm chi phí, từ đó củng cố vị thế cạnh tranh và đảm bảo nguồn cung ổn định trên thị trường.
Acecook cần tiếp tục nâng cấp các dây chuyền sản xuất và áp dụng robot hóa cùng hệ thống quản trị thông minh (IoT, ERP) để nâng cao hiệu quả vận hành Việc tích hợp các hệ thống quản lý chuỗi cung ứng giúp tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu và giảm lãng phí Đồng thời, sử dụng các phần mềm theo dõi vận chuyển như Bytesoft, BestGear, Mekong Soft sẽ tối ưu hóa lộ trình và giảm thời gian giao hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng.
Việc thay thế nhiên liệu FO bằng sinh khối hoặc năng lượng tái tạo giúp giảm chi phí vận hành và đáp ứng yêu cầu ESG (môi trường – xã hội – quản trị) Các biện pháp này không chỉ giảm thiểu sai sót và đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều mà còn tối ưu chi phí sản xuất, từ đó hạ giá thành và tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm Đây là nền tảng sản xuất mạnh mẽ giúp Acecook duy trì vị thế dẫn đầu trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt và củng cố hình ảnh công ty.
“doanh nghiệp xanh” nhờ giảm phát thải CO₂.
Masan đang đẩy mạnh chuyển đổi số nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, giảm chi phí và hiện đại hóa chuỗi bán lẻ, đồng thời mở rộng giá trị của hệ sinh thái tiêu dùng Song song, Acecook có thể mở rộng hợp tác với các sàn thương mại điện tử và nền tảng mạng xã hội, phát triển gian hàng chính hãng trên Shopee, Lazada và TikTok để tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng trẻ.
Loại bỏ rào cản và hành động
Để nâng cao cạnh tranh, Acecook cần nhận diện và loại bỏ các rào cản đến từ quy trình cũ, cấu trúc cứng nhắc và tâm lý phản kháng của nhân viên Doanh nghiệp nên đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại nhằm cải thiện chất lượng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm Các công nghệ chiên không dầu và sấy bằng nhiệt có thể giảm lượng dầu trong thực phẩm, tạo ra sản phẩm lành mạnh hơn cho người tiêu dùng Đồng thời, các quy trình cũ không còn phù hợp nên được số hóa và tự động hóa; tự động hóa quy trình đóng gói sẽ tăng hiệu quả vận hành và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Với vị thế dẫn đầu và bộ phận A&D, Acecook có 11 nhà máy sản xuất mì ăn liền tại Việt Nam, cho thấy công ty có lợi thế cạnh tranh và tiềm lực để đẩy mạnh chuyển đổi số Quá trình số hóa giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng, nâng cao trải nghiệm người dùng và tăng hiệu quả vận hành, đồng thời tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững của Acecook tại thị trường Việt Nam.
Củng cố và lồng ghép thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp
Sau khi đạt được thành công ban đầu, Acecook cần củng cố và biến các hành vi, giá trị mới thành chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp Thành lập Innovation Hub sẽ tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo cho nhân viên, giải quyết vấn đề nội bộ và bên ngoài, đồng thời thúc đẩy tư duy đổi mới trở thành một yếu tố cốt lõi của văn hóa Innovation Hub sử dụng các phương pháp tiếp cận đa chức năng để nhận diện và xử lý các thách thức về sản phẩm và xu hướng thị trường, thử nghiệm và ra mắt sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Nơi đây tập hợp một đội ngũ nòng cốt gồm các chuyên gia đến từ nhiều phòng ban như R&D, Sản xuất, Marketing, Kinh doanh và Nhân sự Sự đa dạng chuyên môn giúp các ý tưởng được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, từ nghiên cứu và phát triển cho tới sản xuất, tiếp thị và quản trị doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự đổi mới và hiệu quả trong thực thi.
Kiến nghị
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường mì ăn liền và sự biến động nhanh của hành vi người tiêu dùng, cùng với các áp lực về phát triển bền vững, Acecook Việt Nam cũng như nhiều doanh nghiệp khác đang phải đối mặt với nhu cầu đổi mới toàn diện Dựa trên phân tích thực trạng và các biện pháp đã được nêu, bài viết đề xuất một số kiến nghị cụ thể cho Acecook và các doanh nghiệp Việt Nam nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, xây dựng lợi thế dài hạn và thúc đẩy phát triển bền vững, đồng thời nâng cao quản trị sự thay đổi Các đề xuất tập trung vào việc nâng cao năng lực lãnh đạo và đổi mới của Acecook, đồng thời mang tính khái quát cho toàn hệ thống doanh nghiệp Việt Nam để tối ưu hoá chu trình đổi mới, cải thiện hiệu quả vận hành và rút ngắn thời gian ra mắt sản phẩm mới, từ đó củng cố vị thế của Acecook và các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường mì ăn liền.
3.2.1 Kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty Acecook Việt Nam.
Thúc đẩy đổi mới sản phẩm cũ và ra mắt sản phẩm mới đồng bộ với xu hướng ăn uống lành mạnh hiện nay là chiến lược thiết yếu Ban lãnh đạo cần tăng ngân sách R&D cho các sản phẩm như mì không chiên, mì ít muối, mì khoai tây; bổ sung thêm các loại vitamin và cân nhắc sử dụng ngũ cốc nguyên hạt cùng bao bì sinh học để tăng giá trị dinh dưỡng và tính bền vững của sản phẩm Nghiên cứu cho thấy đổi mới sản phẩm và quy trình chế biến có tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Cảnh và các cộng sự).
2019) Điều này giúp Acecook vừa nâng cao sức cạnh tranh, vừa gia tăng niềm tin của khách hàng nói riêng và xã hội nói chung.
Để đổi mới đạt hiệu quả và bền vững, Acecook cần xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả thay đổi và hiện tại chưa có bộ chỉ số toàn diện để theo dõi tiến trình đổi mới Cần tập trung thiết lập KPI cho các yếu tố chủ chốt như mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ nhân viên tham gia sáng kiến tạo sản phẩm mới hoặc thay đổi sản phẩm, và mức tiết kiệm chi phí nhờ công nghệ mới Việc củng cố kết quả thay đổi bằng công cụ đo lường rõ ràng là điều kiện tiên quyết để duy trì động lực và đảm bảo tiến trình cải tiến, theo nguyên lý Kotter (1996).
Để mở rộng phạm vi hoạt động, Acecook có thể xem xét quốc tế hóa thương hiệu bằng chiến lược thâm nhập các thị trường lớn đầy tiềm năng như ASEAN, EU, Nhật Bản và Hoa Kỳ, dựa trên định vị “Thương hiệu thực phẩm xanh - lành mạnh - bền vững” Chiến lược này phù hợp với xu hướng quốc tế hóa mô hình kinh doanh hiện nay và tận dụng tối đa lợi thế từ các hiệp định thương mại tự do, từ đó nâng cao nhận diện thương hiệu và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu ở thị trường quốc tế (Lan Đỗ & Charlie Huang, 2022).
Thứ tư, nên tăng cường tính minh bạch và chú trọng phát triển bền vững; các nghiên cứu về CSR tại Việt Nam cho thấy nhiều công ty vẫn đang thực hiện theo cơ chế tự phát, thiếu gắn kết chiến lược Để khắc phục vấn đề này, Acecook nên công bố báo cáo phát triển bền vững hàng năm theo chuẩn GRI và mở rộng chương trình CSR gắn liền với sản phẩm, ví dụ như thành lập quỹ "Cook Happiness for Community" để hỗ trợ dinh dưỡng cho trẻ em có hoàn cảnh khó khăn.
3.2.2 Kiến nghị chung cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Các doanh nghiệp Việt Nam nên chủ động quản trị sự thay đổi và vận hành trên nền tảng lộ trình rõ ràng thay vì chỉ phản ứng khi khủng hoảng xảy ra Theo McKinsey (2015), khoảng 70% nỗ lực thay đổi thất bại do thiếu lộ trình cụ thể và cam kết thành công từ lãnh đạo cấp cao Vì vậy, quản trị sự thay đổi cần được xem như chiến lược dài hạn quan trọng nhất để tăng khả năng thành công, và có thể được vận hành theo các mô hình chuẩn hóa như 8 bước Kotter để đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả.
Quản trị sự thay đổi không thể thiếu sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực đổi mới; doanh nghiệp cần đào tạo kỹ năng số, marketing sáng tạo, quản trị và tư duy chiến lược cho nhân sự trẻ, đồng thời triển khai mentoring giữa nhân viên lâu năm và thế hệ mới để giảm xung đột nội bộ và ngăn sự phát triển của doanh nghiệp bị chậm lại Phong cách lãnh đạo chuyển đổi mang lại nhiều tác động tích cực tới hiệu quả quản trị sự thay đổi và giúp giảm kháng cự nội bộ, kết quả nghiên cứu của Ali M Mouazen và các cộng sự (2024) cho thấy.
Để đẩy nhanh đổi mới, doanh nghiệp Việt Nam nên chủ động tận dụng liên minh và hệ sinh thái thay vì chỉ dựa vào nguồn lực nội tại Việc hợp tác với startup, viện nghiên cứu và các đối tác chuỗi cung ứng sẽ giúp tối ưu hóa giá trị và tăng tốc đáp ứng xu hướng tiêu dùng Theo nghiên cứu của Yip và cộng sự (2020) về đổi mới chuỗi cung ứng thực phẩm, hợp tác chiến lược mang lại hiệu quả cao trong đổi mới và sự linh hoạt của chuỗi cung ứng.
