IUH | Tiểu luận Quản trị sự thay đổi | Ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi KURT LEWIN tại Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) IUH | Tiểu luận Quản trị sự thay đổi | Ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi KURT LEWIN tại Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) IUH | Tiểu luận Quản trị sự thay đổi | Ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi KURT LEWIN tại Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) IUH | Tiểu luận Quản trị sự thay đổi | Ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi KURT LEWIN tại Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) IUH | Tiểu luận Quản trị sự thay đổi | Ứng dụng và đánh giá mô hình thay đổi KURT LEWIN tại Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản)
Cơ sở lý luận về quản trị sự thay đổi
Khái niệm về thay đổi và sự thay đổi trong doanh nghiệp
Thay đổi (change) là một phạm trù gắn liền với tự nhiên, xã hội và tư duy của con người, phản ánh một sự vật, hiện tượng khi nó chuyển đổi trạng thái hiện tại sang một trạng thái khác so với trước đó
Hay khái niệm thay đổi được hiểu như sau: thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó không lặp lại trạng thái trước đó Bản chất của thay đổi là không giống như trước đó Thay đổi bản chất sản phẩm khi cung cấp cho khách hàng và thay đổi về phương thức kinh doanh, đối lập với sự ổn định b Khái niệm sự thay đổi trong doanh nghiệp
Sự thay đổi trong doanh nghiệp là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo ra sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp Sự thay đổi có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, triển khai những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập thể Nếu doanh nghiệp chỉ duy trì những tư tưởng bảo thủ, chống lại sự thay đổi, thì điều đó đồng nghĩa với việc tự đặt mình vào con đường dẫn tới suy thoái và sụp đổ
Hay có thể hiểu sự thay đổi trong doanh nghiệp là quá trình điều chỉnh, sửa đổi một bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức (như văn hóa, quy trình, công nghệ, chiến lược, cấu trúc, nhân sự) nhằm chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới tốt hơn, để thích ứng với môi trường thay đổi hoặc đạt được mục tiêu kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh Quá trình này đòi hỏi sự quản lý có hệ thống để đảm bảo việc triển khai suôn sẻ và hiệu quả, vượt qua các rào cản và tối đa hóa lợi ích.
Phân loại sự thay đổi trong doanh nghiệp
a Phân loại theo mức độ tác động
- Thay đổi thích ứng (Incremental Change):
Là những thay đổi nhỏ, dần dần, có tính lặp lại nhằm cải thiện sản phẩm, quy trình hoặc chiến lược hiện có
- Thay đổi chuyển tiếp (Transitional Change):
Là những thay đổi lớn hơn, mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới
- Thay đổi chuyển đổi (Transformational Change):
Là những thay đổi đột phá, có tác động sâu rộng và toàn diện, làm thay đổi cả cách thức vận hành và văn hóa doanh nghiệp b Phân loại theo tính chất chủ động
- Thay đổi chủ động (Proactive Change):
Xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo và tổ chức, được thực hiện chủ động nhằm bảo đảm doanh nghiệp luôn phù hợp với môi trường và duy trì tăng trưởng liên tục
- Thay đổi thụ động (Reactive Change):
Là những thay đổi buộc phải thực hiện khi mô hình cũ không còn phù hợp do tác động mạnh mẽ từ bên ngoài Hiệu quả của thay đổi này thường thấp hơn, thậm chí có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực
Như vậy, tùy vào mức độ và tính chất, sự thay đổi trong doanh nghiệp có thể diễn ra theo nhiều hình thức khác nhau Việc xác định đúng loại hình thay đổi là cơ sở quan trọng để nhà quản trị lựa chọn chiến lược quản trị phù hợp.
Quản trị sự thay đổi: khái niệm và vai trò
a Khái niệm quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là quá trình kiểm soát và đảm bảo sự thay đổi diễn ra một cách hiệu quả, có tổ chức và có hệ thống Trong phạm vi nghiên cứu này, sự thay đổi được hiểu chủ yếu là thay đổi về mặt kinh tế của một tổ chức kinh tế cụ thể, điển hình là doanh nghiệp
Sự thay đổi có thể mang lại kết quả tích cực hoặc tiêu cực, hiệu quả hoặc không hiệu quả Trên thực tế, sự thay đổi có thể dẫn đến thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp, tùy thuộc vào cách thức quản trị và khả năng thích ứng của tổ chức đó
Hay theo quan điểm quản trị học quốc tế thì quản trị sự thay đổi (Change Management) là một quy trình có hệ thống nhằm chuẩn bị, hỗ trợ và giúp các cá nhân, nhóm và tổ chức thực hiện thay đổi một cách hiệu quả Nó bao gồm cả các khía cạnh con người, quy trình và công nghệ trong quá trình chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn Hoặc có thể hiểu một cách khái quát quản trị sự thay đổi (Change Management) là quá trình chuẩn bị, hỗ trợ và dẫn dắt các cá nhân, nhóm và tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai, để thích nghi với sự thay đổi về chiến lược, cấu trúc, quy trình, công nghệ, văn hóa hoặc con người Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo sự chuyển đổi diễn ra mượt mà, giảm thiểu xáo trộn và giúp tổ chức nhanh chóng ổn định với cách làm việc mới b Tầm quan trọng của quản trị sự thay đổi đối với doanh nghiệp
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu nhiều biến động, thay đổi là yếu tố tất yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Nếu không kịp thời thích ứng với công nghệ mới, xu hướng tiêu dùng và cạnh tranh thị trường, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng tụt hậu và đánh mất lợi thế
Quản trị sự thay đổi giúp tổ chức chủ động nắm bắt cơ hội, tái cấu trúc hoạt động, tối ưu nguồn lực và định hình chiến lược cạnh tranh Khi được triển khai có hệ thống và đúng hướng, nó nâng cao hiệu quả vận hành, củng cố văn hóa doanh nghiệp và gia tăng sự gắn kết của nhân viên Ngược lại, thay đổi thiếu kiểm soát dễ dẫn đến hỗn loạn, mâu thuẫn nội bộ và suy giảm năng lực cạnh tranh
Ngoài những lợi ích cơ bản, quản trị sự thay đổi còn mang lại nhiều giá trị thiết thực cho doanh nghiệp Trước hết, nó giúp gia tăng cơ hội thành công khi đảm bảo các mục tiêu kinh doanh được thực hiện một cách ổn định và bền vững Đồng thời, khả năng thích ứng nhanh với công nghệ mới, nhu cầu khách hàng và xu hướng thị trường cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh nổi bật
Quản trị thay đổi hiệu quả còn góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động thông qua việc tối ưu hóa hệ thống, quy trình và nguồn lực, từ đó cải thiện kết quả chung Việc dự báo sớm và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh không chỉ giảm thiểu rủi ro mà còn hạn chế những chi phí không cần thiết
Bên cạnh đó, sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi giúp họ hiểu rõ vai trò của mình, giảm mâu thuẫn và gia tăng sự gắn kết với tổ chức Quan trọng hơn, khi biến sự thay đổi thành một phần văn hóa, doanh nghiệp sẽ hình thành nền tảng cho đổi mới liên tục và khả năng thích ứng lâu dài trước mọi biến động
Thực tiễn cho thấy, những doanh nghiệp quản trị sự thay đổi hiệu quả thường tạo được lợi thế vượt trội và phát triển bền vững, trong khi các doanh nghiệp chậm thích ứng dễ bị thu hẹp thị phần hoặc bị loại khỏi thị trường Do đó, quản trị sự thay đổi giữ vai trò then chốt trong việc đảm bảo doanh nghiệp không chỉ ứng phó thách thức mà còn tận dụng cơ hội để vươn lên.
Nguyên tắc và quy trình cơ bản trong quản trị sự thay đổi
a Nguyên tắc trong quản trị sự thay đổi
Thay đổi là điều không thể tránh khỏi, xuất phát từ những biến động của môi trường, công nghệ hay thị trường Vì vậy, doanh nghiệp cần chủ động chuẩn bị và thích ứng, thay vì chỉ chờ đợi để phản ứng Mỗi bước đi cần gắn với những mục tiêu rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường được theo nguyên tắc SMART, nhằm định hướng hành động và đánh giá kết quả Để thay đổi thực sự mang lại hiệu quả, doanh nghiệp cần bảo đảm tính phù hợp với chiến lược, cơ cấu tổ chức cũng như nguồn lực về tài chính và nhân sự Yếu tố con người luôn ở vị trí trung tâm: nhân viên không chỉ là đối tượng chịu tác động mà còn là người trực tiếp thực hiện sự thay đổi, vì vậy cần được đào tạo, khích lệ và hỗ trợ để giảm thiểu sự kháng cự
Một nguyên tắc quan trọng khác là truyền thông phải minh bạch, rõ ràng và nhất quán, giúp mọi thành viên hiểu được lý do, mục tiêu và lợi ích của sự thay đổi Song song với
9 đó, quá trình triển khai cần được giám sát thường xuyên, có cơ chế phản hồi liên tục để kịp thời điều chỉnh khi phát sinh vấn đề Cuối cùng, thành quả đạt được cần được củng cố và tích hợp vào văn hóa doanh nghiệp, thông qua việc chuẩn hóa quy trình, khen thưởng và ghi nhận, nhằm duy trì kết quả bền vững lâu dài b Quy trình cơ bản trong quản trị sự thay đổi
Quy trình cơ bản trong quản trị sự thay đổi
1 Phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức, nhận diện cơ hội và thách thức
2 So sánh thực trạng hiện tại với mục tiêu mong muốn để tìm ra vấn đề cần thay đổi
3 Lựa chọn những điểm nghẽn lớn nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
4 Xem xét các yếu tố hỗ trợ và phản kháng từ bên trong và bên ngoài tổ chức
5 Đặt ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường
6 Chuẩn bị nguồn lực, thời gian, trách nhiệm và phương án triển khai
7 Truyền thông, đào tạo, trao quyền, triển khai thử nghiệm và mở rộng
8 Theo dõi tiến độ, so sánh với mục tiêu, kịp thời điều chỉnh khi cần
9 Đưa kết quả vào quy trình chuẩn, gắn với văn hóa và giá trị cốt lõi của tổ chức.
Những sai lầm thường gặp cần tránh trong quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là quá trình phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn, sự chuẩn bị và phương pháp thực hiện phù hợp Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều tổ chức mắc phải những sai lầm phổ biến, khiến cho các kế hoạch thay đổi rơi vào ngõ cụt và không mang lại kết quả như mong đợi
Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao
Trong bất kỳ mô hình thay đổi nào, vai trò của lãnh đạo luôn giữ vị trí trung tâm Nếu người đứng đầu không thể hiện sự quyết tâm và ủng hộ mạnh mẽ, đội ngũ nhân viên sẽ khó nhận thấy tầm quan trọng của thay đổi và thậm chí có xu hướng chống lại nó
Không chuẩn bị đầy đủ và thiếu kế hoạch rõ ràng
Một sự thay đổi thành công cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, với những bước đi được hoạch định cụ thể Kế hoạch thay đổi chính là bản đồ chỉ đường, giúp doanh nghiệp định hình rõ hướng đi tiếp theo Nếu bỏ qua giai đoạn này, việc triển khai sẽ trở nên rời rạc, thiếu nhất quán và dễ thất bại
Truyền thông kém hiệu quả
Thay đổi chỉ có thể thành công khi toàn bộ tổ chức hiểu rõ lý do, mục tiêu và tiến trình triển khai Nếu thông tin không được truyền đạt kịp thời, minh bạch và rõ ràng, nhân viên sẽ mất niềm tin, hình thành sự hoài nghi, từ đó dẫn đến kháng cự
Quá tập trung vào công nghệ mà bỏ qua yếu tố con người:
Công nghệ hiện đại có thể đẩy nhanh tốc độ thay đổi, nhưng yếu tố quyết định vẫn là con người Nếu doanh nghiệp bỏ qua việc đào tạo, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên thích nghi, họ sẽ thiếu năng lực thực hiện công việc mới, làm giảm hiệu quả của toàn bộ quá trình thay đổi
Không có chiến lược quản lý kháng cự
Kháng cự là phản ứng tự nhiên khi có sự thay đổi Nếu tổ chức không có kế hoạch quản lý và xử lý hiệu quả, sự chống đối có thể lan rộng, làm gián đoạn hoạt động Việc lắng nghe, tiếp nhận phản hồi và giải quyết lo ngại từ nhân viên là yếu tố then chốt để giảm thiểu rủi ro này
Thiếu hệ thống đo lường và theo dõi tiến độ
Thay đổi không thể quản lý hiệu quả nếu không có chỉ số để đo lường và đánh giá Thiếu công cụ giám sát sẽ khiến tổ chức khó nhận biết mức độ thành công hay phát hiện sai lệch, từ đó bỏ lỡ cơ hội điều chỉnh kịp thời
Không tạo ra văn hóa đổi mới:
Một sai lầm phổ biến là coi thay đổi chỉ như một sự kiện ngắn hạn, thay vì tích hợp nó vào văn hóa doanh nghiệp Nếu không biến đổi mới thành một giá trị cốt lõi, nhân viên sẽ chỉ thực hiện thay đổi một cách hình thức, thiếu động lực để duy trì lâu dài
Tốc độ thay đổi không hợp lý
Thay đổi diễn ra quá nhanh có thể khiến tổ chức không kịp chuẩn bị, tạo ra sự rối loạn; trong khi thay đổi quá chậm lại khiến doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ Do đó, việc xác định một tốc độ phù hợp với năng lực và điều kiện thực tế là yếu tố then chốt
Không tập trung vào việc duy trì sự thay đổi lâu dài
Mục tiêu cuối cùng của thay đổi không chỉ là đạt kết quả tức thời mà còn phải củng cố, duy trì trong dài hạn Nếu không được tích hợp vào quy trình và văn hóa, những cải cách sẽ dễ dàng bị lãng quên, tổ chức quay trở lại với thói quen cũ
Thiếu kế hoạch dự phòng
Ngay cả khi có sự chuẩn bị chi tiết, quá trình thay đổi vẫn có thể phát sinh những tình huống bất ngờ Nếu doanh nghiệp không có phương án dự phòng hoặc phản ứng quá chậm, toàn bộ kế hoạch có thể bị đình trệ hoặc thất bại
Quản trị sự thay đổi hiệu quả không phải là một nhiệm vụ dễ dàng Nhưng nếu nhận diện và tránh được những sai lầm trên, doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng thành công, thích nghi tốt hơn với môi trường biến động và phát triển bền vững trong dài hạn.
Mô hình quản trị sự thay đổi Kurt Lewin
1.6.1 Vài nét về Kurt Lewin và mô hình ba bước thay đổi của Kurt Lewin (Unfreeze – Change - Refreeze) a Vài nét về Kurt Lewin
Kurt Zadek Lewin (1890–1947) là một nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức, được xem như một trong những học giả tiên phong trong nghiên cứu về động lực nhóm và phát triển tổ chức Ông từng giảng dạy tại Trường Đại học Tổng hợp Berlin (Đức), sau đó tiếp tục sự nghiệp học thuật tại Đại học Cornell (Mỹ) Trong suốt cuộc đời nghiên cứu, Lewin đã công bố nhiều công trình có giá trị, góp phần hình thành nền tảng cho lĩnh vực tâm lý học xã hội và quản trị sự thay đổi Bên cạnh hoạt động giảng dạy, Lewin cũng trực tiếp tham gia tư vấn cho nhiều tổ chức, giúp hoạch định và triển khai các chương trình thay đổi thành công Đặc biệt, vào năm 1947, ông đã giới thiệu Mô hình ba bước trong quản trị sự thay đổi, thường được gọi là Mô hình thay đổi Lewin Đây là một trong những nền tảng lý thuyết quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị, sau này còn được phát triển và vận dụng rộng rãi trong nghiên cứu hành vi tổ chức và học thuyết thay đổi xã hội (1951) Mô hình gồm ba giai đoạn cơ bản: “Unfreeze” (rã đông) – phá vỡ trạng thái cân bằng cũ, “Change” (thay đổi) – triển khai các hành động cải tổ, và “Refreeze” (đông lại) – củng cố và ổn định các kết quả đạt được Tư tưởng của Lewin đến nay vẫn được coi là nền tảng kinh điển, tạo tiền đề cho nhiều mô hình quản trị sự thay đổi hiện đại b Mô hình ba bước thay đổi (Unfreeze - Change - Refreeze)
Kurt Lewin đã phát triển mô hình 3 bước thay đổi (Three-Step Model of Change), được xem là nền tảng trong quản trị thay đổi và vẫn còn giá trị cho đến ngày nay Mô hình này gồm ba giai đoạn: Rã đông (Unfreezing), Thay đổi (Changing) và Làm đông (Refreezing)
Hình 1: Mô hình ba bước thay đổi Kurt Lewin Giai đoạn 1: Rã đông (Preparing the desired change) Đây là giai đoạn khởi đầu nhằm chuẩn bị tâm thế cho sự thay đổi Tổ chức cần tạo ra nhận thức cho các thành viên rằng những phương thức, thói quen cũ không còn phù hợp và việc thay đổi là cần thiết Quá trình này thường đi kèm với hoạt động truyền thông, giải thích lý do, ý nghĩa và lợi ích của sự thay đổi Mục tiêu là phá vỡ sự “đóng băng” trong nhận thức, khuyến khích mọi người từ bỏ lối mòn tư duy và sẵn sàng tiếp nhận điều mới
Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi (Implementing the desired change)
Giai đoạn này chính là việc triển khai sự thay đổi đã được chuẩn bị từ trước Các thành viên bắt đầu áp dụng phương thức, hành vi, quy trình hay công nghệ mới Tuy nhiên, vì con người thường có xu hướng duy trì thói quen cũ nên giai đoạn này thường gặp phải sự kháng cự Do đó, tổ chức cần có sự hỗ trợ, hướng dẫn, cung cấp nguồn lực và khuyến khích tinh thần để nhân viên thử nghiệm và thích nghi với điều mới Mục tiêu chính là giúp quá trình thay đổi diễn ra hiệu quả, hạn chế rủi ro và xây dựng niềm tin cho các thành viên
Giai đoạn 3: Làm đông (Refreeze) : củng cố và giữ vững kết qủa đạt được
Sau khi thay đổi đã được thực hiện, tổ chức cần củng cố và duy trì những gì đã đạt được để chúng trở thành “chuẩn mực mới” Việc này thường bao gồm các chính sách khen thưởng, quy định, văn hóa tổ chức nhằm bảo đảm rằng những thay đổi không bị quay ngược lại thói quen cũ Đây là giai đoạn ổn định hóa, biến thay đổi thành một phần bền vững trong hệ thống, giúp tổ chức vận hành hiệu quả hơn so với trước
Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin cho thấy sự thay đổi là một quá trình liên tục và có hệ thống Thành công của nó phụ thuộc vào việc chuẩn bị tâm lý, quản trị tốt giai đoạn chuyển đổi và củng cố bền vững kết quả đạt được Đây là cơ sở lý luận quan trọng để các nhà quản trị áp dụng trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại
1.6.2 Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Kurt Lewin a Ưu điểm của mô hình Kurt Lewin
Mô hình ba giai đoạn của Kurt Lewin (Rã đông – Thay đổi – Tái đông) được xem là nền tảng trong quản trị sự thay đổi, với nhiều ưu điểm nổi bật Trước hết, mô hình có cấu trúc đơn giản, dễ hiểu và dễ áp dụng, nhờ vậy được vận dụng rộng rãi trong nhiều bối cảnh khác nhau, từ tái cấu trúc tổ chức đến cải tiến quy trình Ngoài ra, tính linh hoạt của mô hình cho phép doanh nghiệp điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế và quy mô thay đổi Một điểm quan trọng khác là mô hình nhấn mạnh yếu tố con người: vai trò của lãnh đạo trong việc cam kết và dẫn dắt, sự tham gia của nhân viên, cũng như việc quản lý các nhân tố ủng hộ và phản kháng đối với thay đổi Thông qua quá trình rã đông, tổ chức có thể tạo nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi; giai đoạn thay đổi giúp hình thành hành vi mới; và giai đoạn tái đông củng cố, duy trì kết quả đạt được thành chuẩn mực trong văn hóa doanh nghiệp
Bên cạnh đó, mô hình còn khuyến khích thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá các yếu tố tác động, giúp nhà quản trị dự báo khả năng thành công hay thất bại của kế hoạch thay đổi Nhờ vậy, mô hình Kurt Lewin không chỉ là một công cụ dễ triển khai mà còn là nền tảng lý thuyết quan trọng, đặt cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi được phát triển sau này b Nhược điểm của mô hình Kurt Lewin
Mặc dù mô hình thay đổi của Kurt Lewin được đánh giá là hợp lý về mặt lý thuyết và mang tính định hướng cao, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế
Trước hết, mô hình này chưa xem xét đầy đủ yếu tố cảm xúc và kinh nghiệm của người lao động, nên có thể dẫn đến phản ứng tiêu cực khi triển khai Nhân viên có thể vui mừng khi được thay đổi, nhưng cũng có thể lo sợ, hoài nghi hoặc phản kháng, đặc biệt khi họ thiếu kinh nghiệm hoặc niềm tin vào sự thay đổi
Ngoài ra, việc phân tích các yếu tố của tổ chức trong giai đoạn đầu chưa toàn diện, thiếu thông tin chính xác và sự tham gia đầy đủ của các bên liên quan Điều này dễ làm cho tổ chức không dự đoán được những lực cản và khó khăn có thể phát sinh, dẫn đến hiệu quả thay đổi bị hạn chế Hơn nữa, mô hình cũng chưa nhấn mạnh vai trò của sự linh hoạt và thích ứng liên tục, mà chủ yếu tập trung vào quy trình tuyến tính gồm ba bước, trong khi thực tế thay đổi trong tổ chức thường phức tạp và diễn ra nhiều vòng lặp.
Các mô hình quản trị sự thay đổi khác
Hình 2: Mô hình ADKAR
Mô hình ADKAR do Prosci phát triển tập trung vào việc thay đổi hành vi của cá nhân ADKAR là viết tắt của:
- Awareness: Nhận thức về nhu cầu thay đổi
- Desire: Mong muốn tham gia và hỗ trợ thay đổi
- Knowledge: Kiến thức về cách thay đổi
- Ability: Khả năng thực hiện thay đổi
- Reinforcement: Củng cố để duy trì thay đổi
Mô hình ADKAR được áp dụng ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức Ở cấp độ cá nhân, mô hình hỗ trợ xác định mỗi người đang gặp khó khăn tại bước nào trong tiến trình thay đổi, từ đó đề xuất biện pháp hỗ trợ phù hợp Ở cấp độ tổ chức, ADKAR giúp nhận diện các rào cản lớn như thiếu sự đồng thuận hoặc truyền thông kém hiệu quả, qua đó góp phần nâng cao khả năng thành công của toàn bộ quá trình thay đổi Ưu điểm của ADKAR là cách tiếp cận mang tính thực tiễn, dễ áp dụng và đã được kiểm chứng rộng rãi trong thực tế quản trị thay đổi Mô hình cũng được sử dụng phổ biến, đi kèm với nhiều tài liệu hướng dẫn và chương trình đào tạo hỗ trợ, giúp các tổ chức dễ dàng triển khai
Tuy nhiên, hạn chế của mô hình là quá trình áp dụng có thể phức tạp, đặc biệt trong những thay đổi có quy mô hoặc tính chất khó kiểm soát ADKAR thường phù hợp hơn với
15 các doanh nghiệp lớn, trong khi với tổ chức nhỏ, việc triển khai có thể gặp trở ngại Ngoài ra, mô hình chưa phản ánh đầy đủ mức độ phức tạp của một số dạng thay đổi, do đó cần kết hợp với các công cụ quản trị khác để đạt hiệu quả tối ưu b Mô hình 7 – S của McKinsey
Hình 3: Mô hình 7 – S của McKinsey
Mô hình 7S của McKinsey là một khung lý thuyết quản trị nổi bật, được thiết kế nhằm phân tích sự vận hành và mức độ gắn kết giữa bảy yếu tố cốt lõi trong tổ chức, bao gồm: Strategy (Chiến lược), Structure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách lãnh đạo), Staff (Nhân sự), Skills (Kỹ năng) và Shared Values (Giá trị chung) Điểm đặc biệt của mô hình này là tính hệ thống và mối liên kết chặt chẽ giữa các thành phần, nhấn mạnh rằng sự thay đổi chỉ bền vững khi các yếu tố được điều chỉnh đồng bộ
Trong thực tiễn, mô hình này giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện hoạt động nội bộ, nhận diện điểm mạnh – điểm yếu, phát hiện sự thiếu đồng bộ giữa các yếu tố và định hướng điều chỉnh chiến lược cũng như tái cấu trúc để đảm bảo thay đổi hiệu quả và bền vững
Về ưu điểm của mô hình là cách tiếp cận toàn diện, kết hợp cả yếu tố “cứng” và “mềm”; tối ưu hóa sự phối hợp trong tổ chức; hạn chế sai lệch khi triển khai thay đổi; đồng thời hỗ trợ xác định cơ cấu hợp lý để đạt mục tiêu dài hạn
Về hạn chế của mô hình là chưa chú trọng đến quản trị rủi ro và cơ hội từ môi trường bên ngoài, thiếu bao quát yếu tố văn hóa – xã hội rộng lớn, và đòi hỏi năng lực triển khai cao từ nhà quản trị để đạt hiệu quả thực sự c Mô hình tám bước thay đổi của John P.Kotter
Các bước chính trong mô hình Kotter:
1 Tạo cảm giác cấp bách (Establish a sense of urgency)
2 Xây dựng liên minh dẫn dắt (Form a powerful coalition)
3 Xây dựng tầm nhìn và chiến lược (Create a vision for change)
4 Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision)
5 Trao quyền hành động (Empower others to act)
6 Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn (Generate short-term wins)
7 Củng cố và phát triển thay đổi (Consolidate gains and produce more change)
8 Đưa thay đổi thành văn hóa (Anchor new approaches in the culture)
Trong thực tiễn quản trị, mô hình Kotter được sử dụng như một công cụ định hướng giúp lãnh đạo quản lý thay đổi theo một trình tự rõ ràng Mô hình không chỉ hỗ trợ tạo sự đồng thuận trong toàn tổ chức, giảm thiểu sự phản kháng mà còn góp phần duy trì thay đổi bền vững thông qua việc gắn kết các cải tiến vào văn hóa doanh nghiệp Ưu điểm của mô hình này nằm ở quy trình tám bước được xây dựng mạch lạc, dễ áp dụng; nhấn mạnh vai trò then chốt của lãnh đạo và truyền thông trong quá trình thay đổi; đồng thời tạo động lực cho tổ chức thông qua những “thắng lợi ngắn hạn”, giúp củng cố niềm tin và sự cam kết đối với mục tiêu dài hạn
Hình 4:Mô hình tám bước thay đổi của John P.Kotter
Tuy nhiên, hạn chế của mô hình là tính tuyến tính, khiến nó thiếu linh hoạt trong môi trường kinh doanh biến động nhanh Quá trình triển khai thường kéo dài, dễ dẫn đến chậm trễ nếu không được quản lý hiệu quả Ngoài ra, mô hình đòi hỏi mức độ cam kết rất cao từ cả lãnh đạo và nhân viên, nếu thiếu sự tham gia đồng bộ thì khả năng thành công sẽ bị hạn chế đáng kể.
Tổng quan về Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Thương hiệu Nissan ban đầu được biết đến với cái tên Datsun Câu chuyện bắt đầu vào năm 1914, khi công ty sản xuất ô tô Kwaishinsha, cùng với ba nhà sáng lập Kenjiro Den, Rokuro Aoyama và Meitaro Takeuchi, đã cho ra mắt chiếc xe đầu tiên mang tên DAT, một tên gọi được ghép từ ba chữ cái đầu trong họ của các đối tác Đến năm 1925, Kwaishinsha chính thức đổi tên công ty thành DAT và cùng năm đó đã sản xuất mẫu xe Datson đầu tiên trong lịch sử Tuy nhiên, khi được phiên âm sang tiếng Nhật, từ "son" mang ý nghĩa là “mất”, trái ngược với nghĩa “con trai” trong tiếng Anh Nhận thấy điều này, công ty đã quyết định đổi tên mẫu xe thành “Datsun” để tránh những hiểu lầm không đáng có và giữ gìn hình ảnh thương hiệu
Quá trình hình thành và phát triển của Nissan là một câu chuyện đáng chú ý trong lịch sử ngành ô tô Nhật Bản Năm 1933, công ty DAT Automobile Manufacturing Co., Ltd đã được đổi tên thành Jidosha-Seizo Co., Ltd (Công ty TNHH Chế tạo Ôtô) và chuyển trụ sở đến Yokohama Đến năm 1934, Jidosha-Seizo sáp nhập với Nihon Sangyo Co Ltd (Công ty TNHH Công nghiệp Nhật Bản), thường được viết tắt là "Ni_San," đánh dấu một bước chuyển mình quan trọng
Ngày 1 tháng 6 năm 1934, công ty chính thức đổi tên thành Nissan Motor Co., Ltd, được sáng lập bởi Yoshisuke Aikawa Trong giai đoạn này, Nissan tập trung sản xuất xe tải, máy bay, và động cơ phục vụ cho quân đội Nhật Bản Đáng chú ý, nhà máy chính của Nissan đã được di chuyển sang Trung Quốc sau khi đất đai tại Nhật Bản bị quân đội chiếm đóng Nhà máy này tiếp tục sản xuất thiết bị chiến tranh cho đến khi bị quân đội Nga và Mỹ tịch thu
18 b Các giai đoạn phát triển Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Nissan có tiền thân từ công ty Kwaishinsha Motor Car Works (1911), do Masujiro Hashimoto thành lập tại Tokyo và chế tạo chiếc ô tô DAT đầu tiên năm 1914 Đến năm
1934, công ty được tái cấu trúc và chính thức mang tên Nissan Motor Co., Ltd., đặt trụ sở tại Yokohama Nissan nhanh chóng trở thành một trong những hãng xe đầu tiên của Nhật, tập trung sản xuất xe tải và xe quân sự trong Thế chiến II
Giai đoạn phục hồi và mở rộng (1945–1960):
Sau chiến tranh, Nissan chuyển hướng sang sản xuất xe dân dụng để đáp ứng nhu cầu nội địa đang tăng cao Năm 1958, Nissan lần đầu tiên xuất khẩu sang Mỹ với mẫu xe Datsun 1000 Việc gia nhập thị trường Mỹ đánh dấu bước ngoặt, mở đường cho Nissan trở thành một hãng xe toàn cầu
Giai đoạn toàn cầu hóa (1960–1980):
Trong thập niên 1960–1970, Nissan mở rộng mạnh mẽ tại Mỹ và châu Âu Các mẫu xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu như Datsun Bluebird, Datsun 240Z nhanh chóng chinh phục người tiêu dùng Đặc biệt, mẫu xe thể thao Datsun Z trở thành biểu tượng, giúp Nissan khẳng định thương hiệu quốc tế Năm 1981, Nissan bắt đầu chiến dịch thống nhất thương hiệu xuất khẩu, dần thay thế nhãn Datsun bằng Nissan trên toàn cầu, dù quá trình này kéo dài vài năm sau đó
Sau giai đoạn tăng trưởng, Nissan bắt đầu gặp khó khăn từ cuối thập niên 1980 Hãng duy trì bộ máy quản lý nặng nề, danh mục sản phẩm dàn trải và chi phí cao do ràng buộc với hệ thống Keiretsu Đến cuối thập niên 1990, Nissan gánh khoản nợ hơn 20 tỷ USD, thị phần sụt giảm nghiêm trọng và đứng trước nguy cơ phá sản
Giai đoạn tái cấu trúc (1999–2005):
Năm 1999, Nissan ký kết liên minh chiến lược với Renault Carlos Ghosn – giám đốc điều hành từ Renault – được cử sang Nhật để thực hiện kế hoạch cải tổ toàn diện, mang tên Nissan Revival Plan (NRP) Các biện pháp quyết liệt như cắt giảm chi phí, đóng cửa nhà máy kém hiệu quả, chấm dứt nhiều quan hệ Keiretsu và tái cơ cấu danh mục sản phẩm đã nhanh chóng đưa Nissan từ bờ vực phá sản trở lại có lãi chỉ sau 2 năm
Giai đoạn phát triển liên minh (2005–2015):
Liên minh Renault–Nissan trở thành một trong những tập đoàn ô tô lớn nhất thế giới Nissan bắt đầu tập trung mạnh vào công nghệ xanh và xe điện, với bước đột phá là mẫu Nissan Leaf ra mắt năm 2010 – chiếc xe điện thương mại đầu tiên sản xuất hàng loạt, từng giữ kỷ lục bán chạy nhất toàn cầu
Giai đoạn biến động và đổi mới (2015–nay):
Sau khi sáp nhập thêm Mitsubishi vào năm 2016, liên minh Renault–Nissan–Mitsubishi chiếm vị trí hàng đầu về sản lượng xe toàn cầu Tuy nhiên, từ năm 2018, Nissan vướng vào khủng hoảng quản trị liên quan đến việc bắt giữ Carlos Ghosn Tập đoàn buộc phải tái cơ cấu lãnh đạo và củng cố niềm tin cổ đông Trong thập niên 2020, Nissan tập trung vào chiến lược “Nissan Ambition 2030”, với mục tiêu điện hóa 100% danh mục sản phẩm tại các thị trường trọng điểm, đầu tư vào công nghệ pin thể rắn và phát triển xe tự lái
Từ một xưởng sản xuất nhỏ, Nissan đã vươn lên thành tập đoàn toàn cầu nhờ sự kết hợp giữa đổi mới công nghệ, chiến lược hợp tác quốc tế và mở rộng danh mục sản phẩm Sự phát triển từ thương hiệu DAT, Datsun đến Nissan ngày nay phản ánh hành trình hơn một thế kỷ gắn liền với lịch sử công nghiệp Nhật Bản và sự hội nhập mạnh mẽ vào thị trường thế giới.
Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính của Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Sơ đồ dưới đây thể hiện cơ cấu tổ chức toàn cầu của Tập đoàn Nissan Motor Co., Ltd :
Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nissan Giải thích sơ đồ cơ cấu tổ chức:
General Shareholders Meeting (Đại hội đồng cổ đông) Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền lực cao nhất trong công ty, gồm tất cả các cổ đông Đây là nơi đưa ra các quyết định quan trọng về định hướng và sự phát triển của doanh nghiệp Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giải trình trước Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động của công ty
Board of Directors (Hội đồng quản trị: Vai trò giám sát)
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cấp cao, có nhiệm vụ định hướng chiến lược phát triển và giám sát các hoạt động điều hành của ban giám đốc Để thực hiện tốt vai trò giám sát, Hội đồng quản trị thường có ba ủy ban chuyên trách:
Ủy ban đề cử (Nomination Committee): chịu trách nhiệm đề xuất, lựa chọn và đánh giá các thành viên hội đồng quản trị và ban điều hành
Ủy ban lương thưởng (Compensation Committee): xây dựng chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ cho lãnh đạo cấp cao
Ủy ban kiểm toán (Audit Committee): giám sát công tác kiểm toán, đảm bảo sự minh bạch tài chính và tuân thủ pháp luật
Executive Officers (Ban giám đốc điều hành: Vai trò điều hành)
Các giám đốc điều hành (Executive Officers) chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành hoạt động hàng ngày của công ty theo định hướng và kế hoạch do Hội đồng quản trị phê duyệt
Họ vừa chịu sự giám sát từ Hội đồng quản trị, vừa có nhiệm vụ triển khai công việc và báo cáo kết quả lên Hội đồng quản trị
Corporate officers and other employees (Cán bộ quản lý và nhân viên)
Dưới các giám đốc điều hành là đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên Đây là lực lượng trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty Họ nhận nhiệm vụ từ các giám đốc điều hành, tiến hành công việc và báo cáo kết quả lên cấp trên b Cấu trúc quản trị
Nissan đã lựa chọn “công ty có ba ủy ban theo luật định” làm hệ thống quản trị, phân tách rõ ràng giữa thực thi, giám sát và kiểm toán, đảm bảo tính minh bạch trong việc ra quyết định, thực hiện kinh doanh nhanh chóng và linh hoạt
Hội đồng Quản trị, do các thành viên độc lập bên ngoài lãnh đạo, quyết định các chính sách quản lý cơ bản bằng cách xem xét nhiều góc nhìn khác nhau và đóng vai trò giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của các giám đốc điều hành và các cán bộ khác Phần lớn (tám) trong số mười hai thành viên là các giám đốc độc lập bên ngoài, bao gồm cả Chủ tịch Hội đồng Quản trị, tạo ra một môi trường làm việc được thúc đẩy bởi các giám đốc độc lập bên ngoài Mỗi giám đốc đều có sự đa dạng về quốc tịch, giới tính, chuyên môn hoặc các đặc điểm khác, và Nissan mong muốn tạo ra các cuộc thảo luận sôi nổi và ra quyết định nhanh chóng thông qua sự tham gia của họ Ủy ban đề cử Ủy ban Đề cử do các giám đốc độc lập bên ngoài làm chủ tịch, bao gồm năm giám đốc, trong đó có bốn giám đốc độc lập bên ngoài (một người là phụ nữ) Ủy ban có thẩm quyền quyết định nội dung chương trình nghị sự của Đại hội đồng Cổ đông về việc bổ nhiệm và bãi nhiệm giám đốc Ngoài ra, Ủy ban có thẩm quyền quyết định nội dung chương trình nghị sự của Hội đồng Quản trị về việc bổ nhiệm và bãi nhiệm Giám đốc Điều hành Đại diện, và thẩm quyền xây dựng kế hoạch kế nhiệm phù hợp cho Chủ tịch và Tổng Giám đốc Điều hành Ủy ban Lương thưởng
Cả năm thành viên của Ủy ban Lương thưởng đều là giám đốc độc lập bên ngoài (trong đó có hai người là phụ nữ), bao gồm cả chủ tịch Ủy ban Lương thưởng có thẩm quyền
22 theo luật định để quyết định chính sách lương thưởng cá nhân cho giám đốc và cán bộ điều hành của công ty, cũng như nội dung lương thưởng cá nhân cho giám đốc và cán bộ điều hành Ủy ban kiểm toán Ủy ban Kiểm toán do các giám đốc độc lập bên ngoài làm chủ tịch bao gồm năm giám đốc, trong đó có bốn giám đốc độc lập bên ngoài (một người là phụ nữ) Là một phần của hoạt động kiểm toán việc thực hiện kinh doanh, bao gồm cả việc tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ của Nissan, Ủy ban Kiểm toán nhận báo cáo từ các giám đốc điều hành, cán bộ công ty và nhân viên về tình hình thực hiện kinh doanh của Nissan và các công ty thành viên, theo kế hoạch kiểm toán hàng năm của Ủy ban Kiểm toán và theo yêu cầu đột xuất khi cần thiết c Nguyên tắc quản trị
Nissan xem quản trị công ty là nhiệm vụ quản lý trọng yếu nhằm thực hiện tầm nhìn
“Enriching people’s lives” – làm phong phú cuộc sống con người Doanh nghiệp hoạt động trên nền tảng minh bạch, trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững Nissan áp dụng mô hình công ty với ba ủy ban theo luật định (Đề cử, Lương thưởng, Kiểm toán) để tách biệt quản lý – giám sát, giúp nâng cao minh bạch và tăng tốc độ ra quyết định Đối với cổ đông, Nissan bảo đảm nguyên tắc bình đẳng, coi đại hội cổ đông là diễn đàn đối thoại hai chiều và luôn phản hồi khi có nhiều ý kiến phản đối Chính sách vốn hướng đến hiệu quả, bảng cân đối lành mạnh và cổ tức ổn định; đồng thời hạn chế sở hữu chéo và quản lý chặt chẽ giao dịch liên quan nhằm tránh xung đột lợi ích
Trong quan hệ với các bên liên quan, Nissan đề cao trách nhiệm xã hội, thúc đẩy đa dạng và hòa nhập trong đội ngũ nhân sự, đồng thời triển khai chương trình Nissan Green Program để giảm thiểu tác động môi trường
Cấu trúc quản trị của công ty bảo đảm sự độc lập khi đa số thành viên Hội đồng quản trị là giám đốc bên ngoài, Chủ tịch Hội đồng quản trị cũng phải độc lập Ba ủy ban giữ vai trò then chốt: Đề cử bảo đảm tính đa dạng, Thù lao minh bạch và Kiểm toán giám sát chặt chẽ, kể cả tiếp nhận tố cáo nội bộ Ngoài ra, Hội đồng quản trị còn tiến hành tự đánh giá hàng năm và đánh giá độc lập định kỳ để nâng cao hiệu quả giám sát
Như vậy, nguyên tắc quản trị của Nissan có thể khái quát thành bốn trụ cột: (1) Minh bạch và trách nhiệm xã hội; (2) Bình đẳng và đối thoại với cổ đông; (3) Thúc đẩy đa dạng, phát triển bền vững và thân thiện môi trường; (4) Giám sát độc lập và chuyên nghiệp thông
23 qua Hội đồng quản trị và ba ủy ban Đây là nền tảng giúp Nissan duy trì vị thế toàn cầu, đồng thời củng cố niềm tin từ cổ đông, nhân viên, khách hàng và xã hội (𝑁𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛 𝑀𝑜𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑜 , 𝐿𝑡𝑑 , 2025)
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu a Sản xuất & kinh doanh ô tô
Nissan là một trong những tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, với danh mục sản phẩm trải dài từ xe du lịch phổ thông, xe thể thao đến xe thương mại Công ty sở hữu nhiều thương hiệu nổi bật như Nissan, Infiniti và Datsun, phục vụ đa dạng phân khúc từ phổ thông đến cao cấp
Hoạt động sản xuất được triển khai tại nhiều nhà máy trên toàn cầu, giúp Nissan tận dụng lợi thế chi phí và tiếp cận nhanh hơn các thị trường trọng điểm Năm 2024, Nissan đạt doanh số toàn cầu khoảng 3,35 triệu xe, tăng nhẹ so với năm trước, vẫn duy trì vị thế trong top 10 hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới b Xe điện và công nghệ xanh
Thực trạng và bối cảnh trước khi thay đổi của Tập đoàn Nissan (Nhật Bản) cuối thập niên 1990
2.3.1 Văn hóa tổ chức và mô hình Keiretsu a Mô hình Keiretsu
Tại châu Á, các tập đoàn kinh tế ở Hàn Quốc được biết đến với tên gọi là Chaebol, ở Trung Quốc là Jítuán Gōngsī (集团公司) Còn ở Nhật Bản, các tập đoàn kinh tế được biết đến với tên gọi là Keiretsu hoặc Zaibatsu
Keiretsu là một thuật ngữ của Nhật Bản, chỉ kiểu mạng lưới kinh doanh được tạo thành từ các công ty khác nhau, bao gồm nhà sản xuất, đối tác chuỗi cung ứng, nhà phân phối hoặc hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau (thép, hóa chất, lọc dầu, dệt may, chế biến thực phẩm, đặc biệt các ngân hàng và các công ty thương mại đóng vai trò quan trọng trong mô hình này Tiền thân của Keiretsu là Zaibatsu – các tập đoàn tư bản khổng lồ kiểm soát nền kinh tế Nhật Bản trước Chiến tranh Thế giới thứ hai
Hiện tại có 2 cách phân loại Keiretsu cơ bản: Keiretsu hàng ngang và Keiretsu hàng dọc:
- Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thường xoay quanh một ngân hàng và một công ty thương mại (thường gồm nhiều doanh nghiệp), được liên kết với nhau thông qua việc nắm giữ cổ phần chéo và quan hệ thương mại
- Keiretsu liên kết dọc sẽ bao gồm các doanh nghiệp cung cấp nguyên, vật liệu hoạt động như những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất lớn trên cơ sở chia sẻ về công nghệ, thương hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh b Văn hóa tổ chức và mô hình Keiretsu của Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Trước khi cải tổ, Nissan chịu ảnh hưởng sâu sắc từ văn hóa doanh nghiệp truyền thống Nhật Bản Đặc điểm nổi bật là sự bảo thủ, quan liêu và đề cao thâm niên Trong bộ máy, thăng tiến chủ yếu dựa trên số năm công tác thay vì năng lực hay kết quả công việc Điều này tạo ra tâm lý an toàn, ít cạnh tranh nội bộ, nhưng đồng thời làm giảm động lực đổi mới và tinh thần sáng tạo của nhân viên Quyết định quản trị được đưa ra theo cơ chế “đồng thuận tập thể” (ringi system), tức là mọi đề xuất phải đi qua nhiều cấp xét duyệt Mặc dù điều này giúp hạn chế sai sót, nhưng lại khiến quá trình ra quyết định trở nên chậm chạp và kém linh hoạt, đặc biệt khi Nissan phải cạnh tranh trong một ngành công nghiệp toàn cầu đòi hỏi tốc độ và sự nhạy bén
Một điểm đáng chú ý khác là văn hóa tổ chức của Nissan gắn chặt với mô hình Keiretsu – quan hệ sở hữu chéo và phụ thuộc lẫn nhau Nissan vốn xuất thân từ Nissan Zaibatsu – một tập đoàn công nghiệp – tài chính lớn của Nhật Bản trước Chiến tranh thế giới thứ II Sau cải cách kinh tế thời hậu chiến, các Zaibatsu bị giải thể và thay thế bằng các Keiretsu, trong đó Nissan trở thành trung tâm của một Nissan Keiretsu riêng Mạng lưới này gắn kết chặt chẽ giữa Nissan với ngân hàng trung tâm là Dai-Ichi Kangyo Bank (sau này thuộc Mizuho Financial Group), cùng nhiều công ty cung ứng trong lĩnh vực thép, linh kiện, hóa chất và vận tải Hệ thống Keiretsu đã giúp Nissan duy trì nguồn vốn ổn định, đảm bảo nguồn cung ứng và tạo sự gắn kết lâu dài với các đối tác chiến lược
Tuy nhiên, chính sự ràng buộc này cũng khiến Nissan trở nên cồng kềnh và kém linh hoạt, bởi các nhà cung ứng được lựa chọn dựa trên quan hệ truyền thống thay vì cạnh tranh về chi phí và công nghệ Hệ quả là chi phí sản xuất cao, năng lực cạnh tranh giảm sút, đặc biệt khi phải đối đầu với Toyota và Honda Chính vì vậy, đến cuối thập niên 1990, Nissan Keiretsu bị coi là một trong những nguyên nhân khiến tập đoàn lâm vào khủng hoảng và buộc phải tiến hành cải tổ toàn diện
2.3.2 Tình hình tài chính và thị phần
Trong giai đoạn cuối thập niên 1990, Nissan đối mặt với khủng hoảng tài chính nghiêm trọng Năm 1999, tổng nợ của tập đoàn vượt 2.000 tỷ yên (tương đương hơn 20 tỷ USD) – mức nợ cao nhất trong lịch sử ngành ô tô Nhật thời điểm đó Điều này cho thấy Nissan đã mất kiểm soát về dòng tiền, phụ thuộc nhiều vào vốn vay, trong khi khả năng thanh khoản yếu khiến công ty không đủ nguồn lực để đầu tư vào nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới Bên cạnh đó, việc duy trì mối quan hệ Keiretsu với các nhà cung ứng truyền thống khiến chi phí sản xuất cao hơn đáng kể so với đối thủ, làm giảm sức cạnh tranh ngay từ cấu trúc chi phí
Về lợi nhuận, Nissan rơi vào tình trạng suy giảm kéo dài Trong suốt giai đoạn từ 1991–
1999, công ty chỉ có một năm báo lãi, còn lại hầu hết là thua lỗ hoặc lợi nhuận rất thấp Biên lợi nhuận hoạt động gần như bằng 0, trong khi Toyota cùng thời kỳ duy trì mức 4– 5%, cho thấy Nissan vừa kém hiệu quả vừa lãng phí nguồn lực Việc không tối ưu được chuỗi cung ứng, cộng với bộ máy quản lý cồng kềnh, đã bào mòn khả năng sinh lời
Về thị phần, Nissan từng là một trong top 3 hãng xe lớn nhất Nhật Bản, nhưng đến cuối thập niên 1990 đã tụt xuống vị trí thứ 5, xếp sau Toyota, Honda, Mazda và Mitsubishi Ở thị trường Bắc Mỹ – vốn được xem là “xương sống” doanh thu, thị phần của Nissan chỉ
26 còn 4,9% vào năm 1999, giảm mạnh so với 6–7% trong thập niên 1980 Ngược lại, Toyota và Honda lại tăng trưởng nhanh, trở thành lựa chọn tin cậy nhờ xe chất lượng cao, bền bỉ, tiết kiệm nhiên liệu Ngay tại Nhật Bản, Nissan cũng đánh mất lợi thế khi doanh số xe du lịch suy giảm mạnh, còn phân khúc xe thương mại bị Toyota lấn át
Sự sa sút về tài chính cùng việc đánh mất thị phần đã đặt Nissan vào thế bất lợi nghiêm trọng Điều này phản ánh tình trạng trì trệ kéo dài và cho thấy tập đoàn đã mất dần vị thế từng có trên bản đồ công nghiệp ô tô toàn cầu
2.3.3 Danh mục sản phẩm và khả năng cạnh tranh
Trong thập niên 1990, Nissan sở hữu nhiều dòng xe nhưng phần lớn không tạo được dấu ấn trên thị trường Các mẫu xe thường mang thiết kế cũ kỹ, thiếu sự đột phá về công nghệ, trong khi chi phí sản xuất lại cao Hệ quả là doanh số không ổn định, thị phần suy giảm và thương hiệu dần trở nên mờ nhạt trong mắt người tiêu dùng
So với các đối thủ, Nissan bộc lộ nhiều hạn chế Trước hết, các mẫu xe của hãng thiếu sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ Trong phân khúc sedan cỡ trung tại thị trường Mỹ – vốn được coi là “mặt trận sống còn” của các hãng xe Nhật – sự tụt hậu của Nissan thể hiện rất rõ qua doanh số năm 1999 Toyota Camry dẫn đầu với khoảng 445.700 xe bán ra, tiếp theo là Honda Accord với hơn 404.000 xe, khẳng định vị thế vững chắc nhờ chất lượng, độ bền và khả năng tiết kiệm nhiên liệu vượt trội Ngược lại, các mẫu xe chủ lực của Nissan như Maxima chỉ đạt khoảng 131.200 xe, trong khi Altima cũng chỉ ở mức hơn 210.000 xe, thậm chí không lọt vào top 10 xe bán chạy nhất năm Đây là minh chứng rõ rệt cho tình trạng danh mục sản phẩm kém hấp dẫn, thiếu định vị nổi bật, và không bắt kịp thị hiếu người tiêu dùng so với Toyota và Honda trong cùng giai đoạn
Thêm vào đó, Nissan triển khai nhiều danh mục tung ra nhiều mẫu Sedan và Hatchback gần như giống nhau, dẫn đến chi phí nghiên cứu, sản xuất và marketing cao nhưng hiệu quả thấp Không những vậy, thiết kế và công nghệ của nhiều mẫu xe Nissan cũng bị coi là lỗi thời, kém hấp dẫn, khó chinh phục nhóm khách hàng trẻ tại thị trường Mỹ và châu Âu Trong khi xu hướng toàn cầu chuyển dịch mạnh sang các dòng xe tiết kiệm nhiên liệu, thân thiện môi trường và SUV cỡ trung, Nissan lại chậm nắm bắt, thiếu sản phẩm thực sự nổi bật để đáp ứng nhu cầu này Bên cạnh đó, công ty cũng không xác định được định vị thương hiệu cốt lõi như Toyota hay Honda, dẫn đến tình trạng “chạy theo nhiều phân khúc nhưng không dẫn đầu ở bất kỳ phân khúc nào”
Ứng dụng mô hình quản trị sự thay đổi Kurt Lewin tại Tập đoàn Nissan (Nhật Bản)
Giai đoạn Unfreeze – Làm tan băng
3.1.1 Vai trò của Carlos Ghosn trong việc khởi xướng thay đổi
Carlos Ghosn (sinh năm 1954 tại Brazil, gốc Li-băng) là một trong những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nổi bật nhất thế giới, được biết đến với biệt danh “kẻ hủy diệt chi phí” (Le
Cost Killer) nhờ khả năng cắt giảm chi phí và tái cấu trúc các tập đoàn lớn Ông từng giữ
28 chức vụ cao tại Michelin, sau đó trở thành Giám đốc điều hành của Renault Năm 1999, trong bối cảnh Nissan đứng bên bờ vực phá sản, Renault đã cử Ghosn sang Nhật để dẫn dắt công cuộc cải tổ Từ đây, ông trở thành biểu tượng của sự thay đổi và hồi sinh ngoạn mục của Nissan
Ngay khi tiếp quản, Ghosn thẳng thắn công khai tình hình tài chính tồi tệ của Nissan Điểm nổi bật trong vai trò lãnh đạo của ông là sự minh bạch, quyết đoán và cam kết mạnh mẽ: tuyên bố sẽ từ chức nếu Nissan không quay trở lại có lãi trong vòng hai năm
Bên cạnh đó, ông thành lập các nhóm liên chức năng (Cross-Functional Teams – CFTs) để khai thác sáng kiến từ chính nội bộ, thay đổi phong cách quản trị vốn bảo thủ của Nhật Bản, và công bố kế hoạch Nissan Revival Plan (NRP) với các mục tiêu cụ thể, đo lường được Nhờ sự kết hợp giữa minh bạch, hành động quyết liệt và khả năng truyền cảm hứng, Ghosn đã trở thành người khởi xướng một làn sóng cải tổ toàn diện, đặt nền móng cho sự phục hồi ấn tượng của Nissan
3.1.2 Biện pháp chuẩn bị cho thay đổi a) Minh bạch tài chính
Khi tiếp quản Nissan, Carlos Ghosn đã công khai toàn bộ bức tranh tài chính ảm đạm của công ty: khoản nợ ròng vượt quá 700 tỷ yên (~7 tỷ USD), lợi nhuận gần như bằng không và thị phần liên tục suy giảm Thay vì che giấu thực trạng, ông lựa chọn đối diện và thẳng thắn trình bày trước ban lãnh đạo, nhân viên và công chúng, qua đó giúp toàn bộ tổ chức nhận thức rõ rằng nếu tiếp tục duy trì mô hình quản trị cũ, nguy cơ phá sản là không thể tránh khỏi
Trên nền tảng minh bạch ấy, ông nhấn mạnh rằng niềm tin là yếu tố cốt lõi và cần được bồi đắp lâu dài, đồng thời khẳng định vai trò tiên phong của người lãnh đạo trong việc làm gương Điều đó được thể hiện rõ ràng qua bản kế hoạch Nissan Revival Plan (NRP) mà ông công bố, với ba cam kết cụ thể, đo lường được, đi kèm tuyên bố sẵn sàng từ chức nếu bất kỳ cam kết nào không được thực hiện b Tạo cảm giác cấp bách
Song song với việc minh bạch tài chính, Carlos Ghosn chủ động gieo vào tổ chức một tinh thần cấp bách, nhấn mạnh rằng “Nissan chỉ có một cơ hội duy nhất để tự cứu mình” Ông không chỉ cảnh báo về nguy cơ sụp đổ nếu công ty tiếp tục trì trệ, mà còn đưa ra những mục tiêu cụ thể trong Nissan Revival Plan (NRP): đưa Nissan trở lại có lãi ngay trong năm
29 tài chính 2000, đạt biên lợi nhuận hoạt động 4,5% và giảm nợ ròng xuống dưới 7 tỷ USD trong vòng ba năm
Việc công bố công khai các cam kết định lượng này đã biến chúng thành áp lực buộc toàn bộ tập đoàn phải chạy đua với thời gian Cách tiếp cận ấy khiến mọi nhân viên, từ lãnh đạo đến cấp cơ sở, đều nhận thức rõ rằng thay đổi không còn là lựa chọn tùy ý, mà là mệnh lệnh sinh tồn của Nissan c Phá bỏ tư tưởng bảo thủ
Một trong những rào cản lớn nhất kìm hãm Nissan là tư tưởng bảo thủ và sự ràng buộc vào hệ thống Keiretsu – mạng lưới các công ty cung ứng truyền thống vốn chi phối chặt chẽ hoạt động kinh doanh Ghosn thẳng thắn tuyên bố chấm dứt sự phụ thuộc này, chuyển sang hợp tác với nhà cung ứng dựa trên nguyên tắc cạnh tranh minh bạch Ông đồng thời phê phán văn hóa tổ chức thiên về đồng thuận tập thể nhưng thiếu trách nhiệm cá nhân, dẫn đến bộ máy trì trệ, và kêu gọi xây dựng một văn hóa quản trị mới đề cao hiệu quả, minh bạch và tinh thần trách nhiệm
Thực tế, Nissan không thiếu vốn, nhưng phần lớn nguồn lực lại bị “khóa cứng” trong các khoản đầu tư tài chính, bất động sản và cổ phần tại hàng trăm công ty trong hệ thống Keiretsu với tổng giá trị hơn 4 tỷ USD Những khoản đầu tư này quá phân tán, không đủ để Nissan có quyền kiểm soát, nhưng lại làm lãng phí nguồn lực cần thiết cho đổi mới và R&D Bên cạnh đó, cơ chế quản lý theo lối cũ khiến nhân viên thường chỉ làm việc trong phạm vi chức năng quen thuộc, ngại đối diện với những vấn đề khó, trong khi hệ thống lương thưởng truyền thống – không có cổ phiếu ưu đãi hay khuyến khích dựa trên hiệu suất – khiến các nhà quản lý thiếu động lực để nâng cao năng suất
Bằng việc mạnh dạn phá bỏ những rào cản bảo thủ ấy, Ghosn đã mở đường cho Nissan bước vào một giai đoạn cải tổ sâu rộng, đặt nền móng cho một văn hóa doanh nghiệp năng động, cạnh tranh và hiệu quả hơn.
Giai đoạn Change – Thực hiện thay đổi
3.2.1 Nissan Revival Plan và định hướng chiến lược mới
Tháng 10 năm 1999, Carlos Ghosn chính thức công bố Nissan Revival Plan (NRP) – bản kế hoạch được coi là bước ngoặt có tính quyết định cho tập đoàn đang trên bờ vực phá sản
Kế hoạch này đề ra ba mục tiêu then chốt, vừa cụ thể vừa đầy tính thách thức: (1) Đưa Nissan quay trở lại trạng thái có lãi trong năm tài chính 2000, (2) Đạt biên lợi nhuận hoạt động tối thiểu 4,5% vào cuối năm tài chính 2002, và (3) Giảm nợ ròng từ mức hơn 2.000
30 tỷ yên xuống còn dưới 700 tỷ yên vào cùng kỳ Để khẳng định sự cam kết và tạo niềm tin tuyệt đối, Ghosn tuyên bố sẽ từ chức nếu một trong các mục tiêu không đạt được Định hướng chiến lược của NRP được thiết kế dựa trên ba trụ cột chính Thứ nhất, tái cấu trúc tài chính và tổ chức, tập trung vào việc cắt giảm chi phí, tinh gọn bộ máy, bán bớt tài sản không cốt lõi và giảm gánh nặng nợ nần Thứ hai, nâng cao hiệu quả vận hành, trong đó ưu tiên tối ưu hóa công suất nhà máy, chuẩn hóa hệ thống quản lý và cải thiện năng suất lao động; hiệu suất hoạt động dự kiến tăng từ mức 51% vốn bị xem là thấp kém lên 75% Thứ ba, đổi mới danh mục sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh thương hiệu, với việc tăng tỷ lệ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D) lên 4,5% doanh thu, đồng thời giới thiệu các mẫu xe mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường toàn cầu
Kết quả của NRP đến sớm hơn dự kiến và vượt quá kỳ vọng Ngay trong năm tài chính
2000, Nissan báo lãi 331,1 tỷ yên, đánh dấu bước ngoặt quan trọng sau nhiều năm thua lỗ Biên lợi nhuận hoạt động đạt 4,75%, cao hơn so với cam kết, và tiếp tục tăng lên 7,9% vào năm 2001 Nợ ròng của tập đoàn giảm xuống chỉ còn 432 tỷ yên, mức thấp nhất trong vòng
24 năm Thành công vượt bậc này đã biến NRP thành một trong những kế hoạch tái cấu trúc ấn tượng nhất lịch sử ngành công nghiệp ô tô, đồng thời củng cố uy tín của Carlos Ghosn như một “kiến trúc sư trưởng” trong công cuộc hồi sinh Nissan
3.2.2 Tái cấu trúc tổ chức và cắt giảm chi phí a Thành lập Cross-Functional Teams (CFTs) và cải tổ bộ máy Để phá vỡ mô hình quản trị khép kín truyền thống, Carlos Ghosn thành lập các nhóm Cross-Functional Teams (CFTs) với thành viên đến từ nhiều phòng ban khác nhau như R&D, sản xuất, marketing, tài chính Các CFTs được trao quyền đối thoại trực tiếp và đề xuất giải pháp cải tổ thay vì phụ thuộc vào các chuyên gia bên ngoài Nhờ vậy, Nissan vừa khơi dậy tinh thần trách nhiệm cá nhân, vừa giữ lại được những giá trị tích cực trong văn hóa tập thể Nhật Bản
Song song đó, Ghosn tiến hành tái cơ cấu lại các phòng ban chức năng, mỗi đơn vị gắn trách nhiệm với một dòng sản phẩm cụ thể, loại bỏ các vị trí trung gian, cố vấn không gắn liền với hiệu quả công việc Việc này giúp bộ máy tinh gọn hơn, giảm bớt tầng nấc quản lý chồng chéo và nâng cao tính minh bạch b Đóng cửa nhà máy, cắt giảm nhân sự và loại bỏ lãng phí
Một trong những quyết định táo bạo và gây tranh cãi nhất của Ghosn là việc Nissan buộc phải đóng cửa ba nhà máy lắp ráp cùng hai nhà máy phụ tùng tại Nhật Bản, kéo theo việc
31 cắt giảm khoảng 21.000 nhân sự (tương đương 14% lực lượng lao động toàn cầu) Đây là cú sốc lớn đối với xã hội Nhật Bản, nơi từ lâu đã duy trì văn hóa “việc làm trọn đời” và coi việc sa thải quy mô lớn là điều tối kỵ Chính vì vậy, động thái này đã vấp phải không ít sự phản đối từ công luận và gây hoang mang trong nội bộ nhân viên
Tuy nhiên, dưới góc nhìn chiến lược, quyết định trên là bước đi tất yếu Các nhà máy của Nissan thời điểm đó hoạt động với công suất thấp, nhiều dây chuyền dư thừa, dẫn đến chi phí cố định phình to trong khi doanh thu ngày càng suy giảm Việc đóng cửa và tinh giản nhân sự giúp Nissan giảm gánh nặng tài chính, đưa quy mô sản xuất trở về mức phù hợp với nhu cầu thị trường, đồng thời buộc công ty phải tập trung nguồn lực vào các hoạt động cốt lõi và hiệu quả hơn
Quan trọng hơn, quyết định mạnh tay này đã thể hiện rõ triết lý lãnh đạo minh bạch và quyết đoán của Ghosn: sẵn sàng đối diện với những lựa chọn khó khăn, dù đi ngược lại truyền thống văn hóa sở tại, miễn là vì sự sống còn của tổ chức Đây cũng chính là minh chứng cho tư duy “loại bỏ lãng phí” (eliminating waste) – một trong những trụ cột của kế hoạch Nissan Revival Plan (NRP), đặt nền móng cho quá trình cải tổ toàn diện và sự hồi sinh ngoạn mục sau này của Nissan c Tháo dỡ hệ thống Keiretsu và tối ưu hóa chuỗi cung ứng
Một rào cản lớn khiến Nissan trì trệ là sự ràng buộc với hệ thống Keiretsu – mạng lưới các công ty có quan hệ sở hữu chéo và gắn bó truyền thống vốn phổ biến trong kinh doanh Nhật Bản Cấu trúc này giúp duy trì sự ổn định nhưng lại dẫn đến tình trạng phụ thuộc, ưu tiên quan hệ hơn năng lực, khiến chi phí gia tăng và hiệu quả giảm sút
Nhận thấy đây là căn nguyên kìm hãm sự cạnh tranh, Ghosn đã quyết liệt tháo dỡ hệ thống Keiretsu: bán hơn 4 tỷ USD cổ phần tại các doanh nghiệp liên kết, đồng thời cắt giảm số lượng nhà cung cấp từ hơn 1.400 xuống chỉ còn khoảng 600 Thay cho cơ chế dựa trên quan hệ, Nissan áp dụng đấu thầu cạnh tranh công khai, chỉ giữ lại những nhà cung ứng thực sự có chất lượng và hiệu quả Đây là một thay đổi “chấn động” trong bối cảnh văn hóa kinh doanh Nhật Bản vốn coi trọng sự trung thành và gắn bó lâu dài
Kết quả của quyết định này rất rõ rệt: chi phí mua sắm giảm khoảng 20%, hiệu suất sử dụng nhà máy tăng từ 51% lên 75%, đồng thời dòng vốn bị “chôn” trong các khoản đầu tư không hiệu quả được giải phóng Nguồn lực ấy được Nissan tái đầu tư vào nghiên cứu – phát triển (R&D), cải tiến sản phẩm và thiết kế mẫu xe mới, góp phần khẳng định sức cạnh tranh lâu dài trên thị trường toàn cầu
3.2.3 Đổi mới sản phẩm và định vị thị trường a Đổi mới sản phẩm
Nissan dưới sự lãnh đạo của Carlos Ghosn đã tiến hành đổi mới sản phẩm và tái định vị thị trường một cách mạnh mẽ Trước năm 1999, nhiều mẫu Sedan như Altima hay Maxima bị chê là “nhạt nhòa”, thiếu bản sắc, khiến hãng dần đánh mất sức hút trong mắt khách hàng Để khắc phục, Ghosn trao nhiều quyền hơn cho bộ phận thiết kế và phát triển sản phẩm, khuyến khích họ tạo ra những mẫu xe mang tính biểu tượng, đồng thời trực tiếp kết nối với khách hàng để nắm bắt nhu cầu Đặc biệt, việc thành lập các Cross-Functional Teams (CFTs) giúp các bộ phận thiết kế, kỹ thuật, marketing và tài chính phối hợp chặt chẽ, phá vỡ cách làm cũ vốn khép kín và thiếu tính thị trường Ngoài ra, Nissan còn áp dụng chiến lược thiết kế toàn cầu, thay vì phát triển rời rạc cho từng thị trường Điều này giúp tối ưu chi phí R&D và tạo bản sắc thương hiệu thống nhất qua các sản phẩm như X- Trail và March
Giai đoạn Refreeze
3.3.1 Kết quả đạt được sau cải tổ
Một trong những thành tựu rõ rệt nhất sau cải tổ là việc Nissan đã biến những biện pháp cắt giảm quyết liệt ban đầu thành nền tảng vận hành bền vững Những biện pháp cắt giảm quyết liệt ban đầu nhanh chóng đem lại kết quả: chỉ trong vòng 4 năm, đến năm 2003, Nissan đã thanh toán xong khoản nợ khổng lồ hơn 2 nghìn tỷ yên và đạt mục tiêu nợ bằng
0 (MotorTrend, 2019) Thành quả này giúp công ty không chỉ giải quyết vấn đề tài chính cấp bách mà còn cho phép tái đầu tư mạnh mẽ vào R&D và mở rộng thị trường Điểm đặc biệt là Nissan không dừng lại ở việc cắt giảm chi phí mà còn thiết lập hệ thống quản trị chi phí linh hoạt, áp dụng cơ chế kiểm soát ngân sách theo dự án thay vì theo phòng ban Điều này hạn chế tình trạng cồng kềnh, quan liêu vốn tồn đọng trước cải tổ, đồng thời đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình cao hơn trong vận hành Về nhân sự, cơ chế trả lương gắn với hiệu quả (performance-based pay) thay thế dần mô hình trả lương thâm niên truyền thống kiểu Nhật, giúp duy trì động lực nhân viên và khuyến khích tinh thần cạnh tranh tích cực
Không chỉ dừng ở đó, Nissan còn triển khai các chương trình đào tạo lại và tái bố trí nhân sự, nhằm đảm bảo nguồn lực còn lại sau cắt giảm có thể thích nghi với định hướng toàn cầu hóa Sự thay đổi này giúp tạo ra một lực lượng lao động tinh gọn, linh hoạt hơn, đồng thời từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp mới: lấy hiệu quả và sáng tạo làm chuẩn mực thay cho sự ổn định thâm niên
Chính việc biến các cải cách nhân sự và chi phí thành quy trình thường trực, chứ không chỉ là giải pháp tạm thời, đã giúp Nissan duy trì lợi nhuận ổn định trong nhiều năm sau
2005 Đây cũng là một minh chứng cho khả năng biến đổi khủng hoảng tài chính thành động lực tạo dựng kỷ luật tài chính, sự minh bạch trong quản trị, và động lực nhân sự – những trụ cột then chốt cho sự phát triển bền vững
3.3.2 Chính sách duy trì và củng cố thay đổi
Sau khi các cải tổ ban đầu mang lại kết quả, Nissan không dừng lại ở việc “chữa cháy” mà biến chúng thành cơ chế quản trị ổn định, tránh nguy cơ “cải cách nửa vời” vốn thường thấy ở nhiều tập đoàn Nhật Cross-Functional Teams (CFTs) là minh chứng rõ ràng: từ chỗ
36 chỉ được thiết lập để xử lý khủng hoảng tài chính, chúng nhanh chóng được thể chế hóa và trở thành một cấu phần thường trực trong cơ cấu quản trị Điểm đáng chú ý là phạm vi hoạt động của CFTs được mở rộng đáng kể, không chỉ tập trung vào các sáng kiến cắt giảm chi phí mà còn bao quát nhiều chức năng chiến lược: đánh giá quy trình sản xuất, kiểm soát ngân sách, giám sát chất lượng, đề xuất định hướng sản phẩm và thậm chí là định hình các ưu tiên công nghệ Nhờ vậy, CFTs dần vận hành như một “hệ thống thần kinh” của Nissan, nơi thông tin luân chuyển nhanh chóng, phản hồi thị trường được tiếp nhận kịp thời và tránh được sự trì trệ do tầng nấc quan liêu vốn là “căn bệnh kinh niên” trong mô hình quản trị Nhật Bản
Song song đó, Nissan chủ động chuyển đổi cơ chế quản trị từ dựa trên phòng ban sang gắn kết trực tiếp với hiệu quả hoạt động Trước đây, quản trị theo thâm niên và phòng ban thường dẫn đến tình trạng cát cứ, chồng chéo quyền lực và thiếu phối hợp, thì nay công ty áp dụng quản lý ngân sách theo dự án Cách tiếp cận này vừa tạo ra sự linh hoạt trong phân bổ nguồn lực, vừa buộc mỗi nhóm phải chịu trách nhiệm rõ ràng về kết quả, thay vì phụ thuộc vào “thành tích tập thể mờ nhạt” Chính sự thay đổi này khiến hiệu suất trở thành thước đo trung tâm, phá vỡ logic thâm niên vốn là nền tảng của quản trị truyền thống ở Nhật
Một yếu tố không kém phần quan trọng là sự định hình lại văn hóa giao tiếp trong nội bộ Văn hóa “direct communication” – ban đầu gắn với phong cách cá nhân của Carlos Ghosn – đã được thể chế hóa thành chuẩn mực tổ chức chính thức Nhân viên ở mọi cấp độ được khuyến khích trao đổi thẳng thắn, đưa ý kiến trực tiếp và chịu trách nhiệm cá nhân cho quyết định của mình Nhờ được đưa vào cơ chế quản trị chính thức, văn hóa này không còn phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo cá nhân, mà trở thành nền tảng lâu dài giúp Nissan tăng tốc độ ra quyết định, nâng cao tính minh bạch và phát huy sáng tạo
Kết quả là Nissan hình thành mô hình quản trị lai: minh bạch, trách nhiệm và kết quả theo phong cách phương Tây, đồng thời duy trì kỷ luật và sự gắn kết tập thể đặc trưng Nhật Bản Sự kết hợp này tạo ra ‘sức bền văn hóa’, giúp duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh nguy cơ bảo thủ, trì trệ sau cải cách
3.3.3 Hình thành văn hóa và định hướng phát triển lâu dài
Song song với việc củng cố quản trị, Nissan cũng định hình rõ ràng chiến lược phát triển thương hiệu và sản phẩm mang tính dài hạn Các mẫu xe chiến lược được tung ra đầu những năm 2000 đã không chỉ mang lại thành công thương mại, mà còn được nâng tầm
37 thành biểu tượng nhận diện thương hiệu Đặc biệt, 350Z trở thành dấu ấn phục hưng trong phân khúc xe thể thao, còn Murano mở ra làn sóng crossover tại Mỹ Những thành công này khẳng định sự định vị thương hiệu trẻ trung và sáng tạo đã được củng cố vững chắc Ở Mỹ, 350Z và Murano giúp Nissan xây dựng lại uy tín trong phân khúc xe thể thao và crossover – vốn là những thị trường khốc liệt nhất Còn tại Trung Quốc, liên doanh Dongfeng-Nissan mở ra cánh cửa tăng trưởng bền vững, đưa công ty trở thành một trong những nhà sản xuất quốc tế có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong giai đoạn đầu thập kỷ
Khẩu hiệu toàn cầu “SHIFT_”, ra mắt năm 2001 (Nissan Motor Co., Ltd., 2001), tiếp tục được duy trì như kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động marketing và phát triển sản phẩm Khác với nhiều thương hiệu Nhật Bản vốn coi slogan chỉ là công cụ truyền thông ngắn hạn, Nissan biến SHIFT_ thành tôn chỉ chiến lược: thể hiện bản sắc “đổi mới, năng động, hướng về tương lai” Điểm quan trọng là SHIFT_ không chỉ hiện diện trong chiến dịch quảng bá, mà còn được thấm vào văn hóa nội bộ như một giá trị chung (Kissinger, 2024) Từ cấp quản lý đến nhân viên, khẩu hiệu này trở thành thông điệp hành động, củng cố tinh thần
“thay đổi liên tục” như một phần bản sắc của tổ chức
Kế hoạch Nissan 180 (2002–2005) không chỉ hoàn thành đúng hạn mà còn giúp Nissan thiết lập kỷ luật tài chính bền vững Các biện pháp cắt giảm ~20.000 nhân sự và đóng cửa nhà máy đã được chuyển thành nền tảng vận hành tinh gọn, tránh tái diễn dư thừa Quy trình quản lý chi phí theo dự án (project-based budgeting) được thể chế hóa, giúp duy trì mức lợi nhuận ổn định (mục tiêu ~8%) trong những năm sau cải tổ Đây không chỉ là một thành tựu tài chính, mà còn tạo ra “hiệu ứng vòng lặp tích cực”: sản phẩm đổi mới củng cố niềm tin vào hệ thống quản trị, còn quản trị hiệu quả mở đường cho sản phẩm sáng tạo Quan trọng hơn, kết quả này giúp Nissan định hình bản sắc toàn cầu mới: trẻ trung, sáng tạo, và sẵn sàng cạnh tranh trực diện với Toyota và Honda, thay vì chấp nhận vai trò “lựa chọn thứ hai” Định hướng phát triển dài hạn của Nissan còn gắn với tầm nhìn toàn cầu hóa và tiên phong công nghệ Bên cạnh việc mở rộng hiện diện tại Mỹ, châu Âu và Trung Quốc, Nissan bắt đầu đặt nền móng cho việc nghiên cứu và phát triển xe điện – một lĩnh vực mà sau này hãng trở thành người tiên phong với Nissan Leaf (2010) Văn hóa đổi mới từ đó không chỉ gói gọn trong phạm vi sản phẩm, mà trở thành một chuẩn mực tổ chức: nhân viên được khuyến khích coi sáng tạo và tính bền vững là một phần trong công việc hàng ngày Có thể
38 nói, giai đoạn này không chỉ là lúc củng cố thương hiệu mà còn là thời điểm Nissan định hình một nền văn hóa doanh nghiệp mới – toàn cầu, năng động, sáng tạo – làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài vượt xa khủng hoảng đầu những năm 2000.
