Bài tập lớn quản trị dự Án xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần daikin air conditioning (vietnam) Đến năm 2030

Tính cấp thiết của đề tài Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và xu hướng tiết kiệm năng lượng trong bốicảnh biến đổi khí hậu toàn cầu đang tác động mạnh mẽ lên ngành công n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Giảng viên hướng dẫn: Đặng Hoàng Xuân Huy

Sinh viên thực hiện: Ngô Nhật Quang MSSV: 65132867

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 2

DANH SÁCH BẢNG BIỂU 3

DANH MỤC HÌNH 4

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP .8 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Các cấp chiến lược 9

1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược 9

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 9

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 10

1.2.3 Ý nghĩa và quá trình quản trị chiến lược 10

1.2.4 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức chủ yếu 11

1.2.5 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu 14

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 16

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING (Vietnam) 17

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Daikin Air Conditioning (Vietnam) 17

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty 17

2.1.2 Đặc điểm và quyền hạn chính của Công ty 17

2.2 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 18

2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực 18

2.2.2 Tiên phong trong công nghệ tiết kiệm năng lượng và thân thiện môi trường 18

2.2.3 Chiến lược "địa phương hóa" 19

2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến Công ty cổ phần DAIKIN AIR CONDITIONING (Vietnam) 19

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty 19

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của Công ty 20

2.4 Dánh giá chung 22

2.4.1 Ưu điểm 22

2.4.2 Nhược điểm 22

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ

PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING (Vietnam) 23

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty 3.1.1 Mục tiêu phát triển đến 2030 23

3.1.2 Định hướng phát triển đến 2030 23

3.2 Một số giải pháp góp phần nâng cao chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Daikin Air Conditioning (Vietnam) 24

3.2.1 Nghiên cứu và Phát triển (R&D): 24

3.2.2 Mở rộng Thị trường: 24

3.2.3 Nâng cao Chất lượng Dịch vụ: 24

3.2.4 Xây dựng Thương hiệu: 25

3.2.5 Quản lý Chi phí Hiệu quả: 25

3.2.6 Phát triển Nguồn Nhân lực: 25

3.2.7 Ứng dụng Công nghệ: 26

NHẬN XÉT 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 26

KẾT LUẬN 27

TÀI LIỆU THAM KHẢO 27

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CEO Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)

GWP Global Warming Potential (Chỉ số tiềm năm gây nóng lên toàn cầu)

AI Artificial Intelligence (Trí tuệ nhân tạo)

IOT Internet of Things (Internet vạn vật, là một hệ thống kết nối các thiết bị thông

qua internet

R&D Research & development (Nghiên cứu và phát triển)

NĐ-CP Nghị định của Chính phủ (thường dùng trong các văn bản pháp luật Việt Nam)

IPO Initial Public Offering (phát hành lần đầu ra công chúng)

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Các chức năng của quản trị

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1 2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và xu hướng tiết kiệm năng lượng trong bốicảnh biến đổi khí hậu toàn cầu đang tác động mạnh mẽ lên ngành công nghiệp điều hòa không khí.Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cần phải liên tục đổi mới sản phẩm,ứng dụng công nghệ tiến tiến và đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp để đảm bảo sự cạnh tranh vàphát triển bên vững

Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Vietnam) là một trong những doanh nghiệp dẫn đầutrong ngành công nghiệp điều hòa tại Việt Nam, chính thức hoạt động vào năm 2008 Với nền tảngvững chắc từ tập đoàn Daikin Nhật Bản, công ty không ngừng đầu tư vào nghiên cứu, phát triển sảnphẩm nhằm nâng cao hiệu quả tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường Tuy nhiên, trong bối cảnhthị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cộng với những thách thức từ chính sách môi trường và xuhướng tiêu dùng thay đổi, Daikin Vietnam cần có chiến lược kinh doanh linh hoạt và phù hợp để duytrì vị thế của mình

Một thách thức lớn mà Daikin Vietnam hiện đang phải đối mặt là sự chuyển dịch mạnh mẽ sangcác giải pháp sử dụng năng lượng tái tạo cùng những sản phẩm thân thiện với môi trường Khi ngườitiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc bảo vệ môi trường và ưu tiên các thiết bị tiết kiệm năng lượng,việc phát triển các dòng sản phẩm đáp ứng các tiêu chí này trở thành yếu tố sống còn giúp công ty duytrì vị thế cạnh tranh Đứng trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, Daikin Vietnam cần chủ độngnắm bắt xu hướng và áp dụng công nghệ hiện đại để tạo ra những sản phẩm vừa đạt hiệu suất cao vừaphù hợp với nhu cầu ngày càng đổi mới của khách hàng

Vì những lý do trên, em đã lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHOCÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING (VIETNAM)” Đề tài này nhằm vận dụngnhững lý thuyết về hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tế hoạt động của công ty Em

hy vọng rằng thông qua nghiên cứu này, có thể đóng góp một số giải pháp nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển dài hạn cho Daikin Vietnam

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học đề xuất xây dựng CLKD cho Công Ty Cổ Phần Daikin AirConditioning (Vietnam) đến năm 2030 Đồng thời, đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thựchiện nhóm chiến lược đã hoạch định

Mục tiêu cụ thể

Phân tích tình hình HĐKD, môi trường bên trong và cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty trongthời gian qua nhận định điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình HĐKD

Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, nhận định cơ hội và thách thức của môi trường nàymang lại.

Đề xuất CLKD cho Công ty giúp nâng cao được hiệu quả trong kết quả mà Công ty đã đạt được nhằmduy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

Xây dựng các giải pháp để hỗ trợ trong quá trình triển khai chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình sản xuất kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh và một sốchính sách có tác động đến việc xây dựng và lược chọn chiến lược kinh doanh của Công Ty CổPhần Daikin Air Conditioning (Vietnam) trong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích tình hình HĐKD trong thời gian qua của Công Ty Cổ Phần Daikin AirConditioning (Vietnam) giai đoạn 2015 – 2025

Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi HĐKD tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning

(Vietnam) và một số công ty cạnh tranh chính trong ngành kỹ thuật sửa chữa ứng dụng công nghệ nềntảng kết nối

Về thời gian: Các số liệu có được từ kết quả HĐKD chủ yếu là được thu thập trong giai đoạn năm 2015

– 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả: Mô tả thực trạng môi trường kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air

Conditioning (Vietnam)

Phương pháp phân tích: Phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong suốt quá trình nghiên

cứu

Phương pháp so sánh: So sánh số liệu sau khi phân tích, so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của

CLKD So sánh năng lực cạnh tranh của Công ty với một số đối thủ cạnh tranh để xây dựng ma trậnhình ảnh cạnh tranh

Phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp khảo sát chuyên gia qua bảng câu hỏi: Qua phân

tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình HĐKD của Công ty cộng với nguồntham khảo ý kiến từ các chuyên gia – những người gắn bó với Công ty, đồng thời đang nắm giữ những

vị trí công tác quan trọng trong Công ty như GĐ, PGĐ, Kế toán,… đã hình thành nên bảng câu hỏi,bảng thu thập ý kiến

5 Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa khoa học

Với cách tiếp cận các cơ sở lý luận một cách có hệ thống về xây dựng chiến lược cho Công ty, cùngvới những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình HĐKD, cũng như các yếu tố ảnhhưởng đến HĐKD của Công ty

Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược, là nguồn tàiliệu tham khảo cần thiết cho Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning (Vietnam) Đề

tài, cũng giúp Công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về HĐKD, thấy được những điểm mạnh,điểm yếu từ môi trường bên trong công ty cũng như cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh doanhbên ngoài Khóa luận xây dựng các CLKD này để giúp công ty tập trung vào thị trường mục tiêu giúpCông Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning (Vietnam) phát triển và bền vững.

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, danh mục các từ viết tắt, biểu đồ, hình vẽ và bảng biểu, mục lục, phụ lục, tài liệukham khảo và kết luận thì đề tài còn chia làm 3 chương, nhưsau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Chương 2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Daikin Air

Conditioning (Vietnam)

Chương 3 Một số giải pháp góp phần nâng cao chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ

Phần Daikin Air Conditioning (Vietnam)

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động đượccác đơn vị quân sự sử dụng Để chiến thắng đối phương các nhà quân sự thường xây dựng chiến lượcriêng cho mình Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh hay điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm

vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thácnhững điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay thuộc Trường Đại học Harvard của Alfred Chandler

là: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng: “Chiến lược xác định việc phân bổ 6 các nguồn lực

sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”.

Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh “Chiến lược, để

đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu; chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Vậy nên trong bài luận này, xin phép sử dụng khái niệm về chiến lược phổ biến nhất hiện nay củaAlfred Chandler - Trường Đại học Harvard Trên nền tảng khái niệm này thì chiến lược của một công

ty sẽ bao gồm những mục tiêu, đảm bảo về các nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chínhsách chủ yếu cần tuân theo trong quá trình sử dụng các nguồn lực đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trước hết, CLKD giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tậndụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó,chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tạicũng như tương lại Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, DN dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro

đó Không những thế CLKD còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lựchiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, CLKD phối hợp các chức năngtrong tổ chức một cách tốt nhất để đạt đến mục tiêu chung của DN

1.1.3 Các cấp chiến lược

Thường trong DN, có 3 cấp độ chiến lược sau đây:

“Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chiến lược chung hướng tới các mục tiêu cơ bản

dài hạn trong phạm vi của cả công ty” Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các vấn đề cốt lõi như:

DN đạt được khả năng sinh lời cực đại thông qua hoạt động nào, hoạt động nào giúp DN tồn tại vàphát triển?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan đến cách thức cạnh

tranh thành công trên các thị trường cụ thể.”CLKD bao gồm cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn,

cách thức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau cóthể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận

chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…)” Các chiến lược cấp chức

năng giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong đơn vị, giúp CLKD, chiến lược cấp công tythực hiện một cách hữu hiệu

Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các DN ngày càng khốc liệt, đường biêngiới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí

và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động rangoài quốc gia, lãnh thổ Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa

1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trongtoàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mụctiêu của doanh nghiệp Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểmmạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp manglại; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trongtrường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến 13 lược là thực hiệnnghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong

toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mụctiêu của doanh nghiệp Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểmmạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp manglại; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trongtrường hợp thay đổi ngoài dự báo

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các

hoạt động kinh doanh Nó vẽ ra một bức tranh nơi mà doanh nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp

lý con cho việc đi đến đó

1.2.2.2 Sứ mạng

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải được xác định một

cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của

một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu

tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập

công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phátthảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.

1.2.2.3 Mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà DN mong muốn đạt được Mục tiêu chiến

lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiệntrong một khoảng thời gian nhất định

1.2.3 Ý nghĩa và quá trình quản trị chiến lược

1.2.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Để có chiến lược tốt cho một doanh

nghiệp cần hoạch định chiến lược một cách cụ thể và có quy trình

1.2.3.2 Quá trình quản trị chiến lược

Từ định nghĩa trên cho thấy, quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hoạch định

chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược; giai đoạn đánh giá chiến lược Trong đó:

Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr 37)

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng Hình 1 1 Mô hình

quản trị chiến lược toàn diện 15 vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tậptrung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các

mục tiêu đề ra Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinhdoanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược Trong giai

đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã đượchoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra;Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điềuchỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định

1.2.4 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức chủ yếu

Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đedọa quan trọng

mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và nétránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp đượcphân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia.

Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trêntoàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết địnhchiến lược đúng đắn, thích 16 nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môitrường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệthống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngànhthen chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, v.v

b Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của

các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chínhsách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biếnchính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi

ro cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay củangân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

c Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp.

Những nhân tố có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc

sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo

vệ bản quyền,

d Môi trường văn hoá - xã hội

Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con

người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tựnhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng cácdân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đâybao gồm: Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bìnhquân/người/hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí,

e Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môitrường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí và nhu cầu ngày càng lớn nguồn tài nguyênthiên nhiên, buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.2.4.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1 2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter Xem xét mô hình 5 lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh

nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

a Khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân

phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc

tổ chức xã hội Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trungthành đó xuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các DN muốn có hiệu quảtrongsản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút

sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trongtrường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra

đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

b Phân tích sức ép của khách hàng

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến

lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng Hình 1 2 Mô hình năm lực lượng cạnhtranh của Michael E Porter 21 thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay khôngmua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đếnquyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của kháchhàng là gì?

c Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào

như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiệnvận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về:

số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanhnghiệp thực hiện tốt HĐKD, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thểgây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất

lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó, làm giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận củadoanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp baogồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí mộtdoanh nghiệp độc quyền cung ứng) Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2)tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tínhkhác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng quantrọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quantrọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhậpdọc thuận chiều

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có nhân cách tốt là tiền đề quan trọng giúpdoanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khănkhi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầuđặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về laođộng của doanh nghiệp

d Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những

áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các DN ngàycàng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các DN trong ngành

bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí có thểlàm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảmxuống của giá Trường hợp ngược lại khi các DN tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhucầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho DN vàlợi ích chung cho ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại DN cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, DN có cơ hộităng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì

sự cạnh tranh về giá là đáng kể

Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép DN trả lời câu hỏi là phải làm

gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tậptrung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương

e Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có

khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ 23 trong ngành Tuynhiên, họ có hai điểm mà các DN hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiệntại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sảnphẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có Ví dụ, công nghệ máy photocopy rađời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim củaCanon, Sony, v.v đã đe dọa đến phim Kodak, Fuji, Konica Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe dọa