Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế của zara và Đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển khai hiệu quả chiến lược kinh doanh quốc tế cho doanh nghiệp zara

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANHBÀI THẢO LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA ZARA VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI P

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI THẢO LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA ZARA VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ CHO DOANH NGHIỆP ZARA

Lớp học phần : 242_SMGM2111_01

Giảng viên : ThS Phùng Mạnh Hùng

DANH SÁCH NHÓM THẢO LUẬN NHÓM 4

giá

32 Nguyễn Thị Thu Hiền 22D100112 Nhóm trưởng

Nội dung, Word

33 Hoàng Minh Hiển 22D100114 Thuyết trình

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hà Nội, ngày 10 tháng 03 năm 2025

BIÊN BẢN HỌP NHÓM 4

I Thời gian: 20h00 ngày 10 tháng 03 năm 2025

II Địa điểm: Họp online trên Google Meet

III Thành phần tham gia

1 Thành viên có mặt

- Người chủ trì: Nguyễn Thị Thu Hiền

- Thành viên tham gia: đủ 9/9 thành viên

2 Thành viên vắng mặt: Không thành viên nào vắng mặt

IV Nội dung cuộc họp

- Nội dung 1: Nhóm trưởng yêu cầu các thành viên cùng nhau phân tích

đề tài, lựa chọn doanh nghiệp, nêu ý kiến và thống nhất đề cương

- Nội dung 2: Nhóm trưởng chốt lại đề cương cuối cùng cho bài thảo luận

của nhóm, chia nhiệm vụ cho từng thành viên trong nhóm

V Đánh giá chung: Các thành viên tham gia đầy đủ, đóng góp nhiệt tình,

tích cực cho đề cương của bài thảo luận

VI Thời gian kết thúc: 21h00 cùng ngày

Người viết biên bản

Hiền

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2

1.1 Khái niệm về triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 2

1.2 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 2

1.2.1 Quản trị sản xuất 2

1.2.2 Quản trị marketing 3

1.2.3 Quản trị nhân sự 3

1.2.4 Phát triển cấu trúc tổ chức 4

1.2.5 Quản trị xung đột và sự thay đổi 5

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA ZARA 7

2.1 Giới thiệu tổng quan về ZARA 7

2.1.1 Tổng quan về ZARA 7

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 7

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 8

2.1.4 Quy mô và thị trường hoạt động quốc tế 8

2.1.5 Mô hình kinh doanh và sản phẩm nổi bật 9

2.2 Phân tích thực trạng triển khai chiến lược quốc tế của ZARA 10

2.2.1 Quản trị sản xuất 10

2.2.1.1 Địa điểm sản xuất 10

2.2.1.2 Quyết định mua/sản xuất 10

2.2.1.3 Chuỗi cung toàn cầu 11

2.2.2 Quản trị marketing 16

2.2.2.1 Chiến lược sản phẩm 16

2.2.2.2 Chiến lược định giá 17

2.2.2.3 Chiến lược định vị thương hiệu 17

2.2.2.4 Chiến lược định vị khách hàng 18

2.2.2.5 Chiến lược quảng bá 19

2.2.2.6 Chiến lược phân phối 19

2.2.2.7 Chiến lược tạo sự khan hiếm 20

2.2.3 Quản trị nhân sự 21

2.2.3.1 Chiến lược đào tạo, phát triển đội ngũ quản lý quốc tế 21

2.2.3.2 Chính sách tuyển dụng nội địa và quốc tế 22

2.2.3.3 Cách thức Zara quản trị văn hóa doanh nghiệp khi mở rộng toàn cầu 24

2.2.4 Phát triển cấu trúc tổ chức 26

2.2.4.1 Mô hình tổ chức và quản trị 26

2.2.4.2 Cơ chế quản lý các chi nhánh, văn phòng quốc tế 27

2.2.5 Quản trị xung đột và sự thay đổi 29

2.2.5.1 Xung đột văn hóa và cách Zara thích nghi tại các thị trường 29

2.2.5.2 Xử lý khủng hoảng truyền thông (Zara đối mặt với làn sóng tẩy chay vì chiến dịch quảng cáo được cho là gợi nhắc tới xung đột ở dải Gaza) 30

2.2.5.3 Điều chỉnh chiến lược theo xu hướng bền vững, ESG 32

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA ZARA 34

3.1 Đánh giá chung về hoạt động triển khai chiến lược quốc tế của ZARA 34

3.1.1 Thành công 34

3.1.2 Hạn chế 35

3.2 Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược quốc tế cho ZARA 35

KẾT LUẬN 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

MỞ ĐẦU

Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa mạnh mẽ, việc mở rộng hoạt động kinhdoanh ra thị trường quốc tế không còn là một lựa chọn, mà đã trở thành yếu tố sống cònđối với nhiều doanh nghiệp Đặc biệt, trong ngành thời trang nhanh (fast fashion) – nơi

sự đổi mới, tốc độ và khả năng thích ứng quyết định sự thành bại, những thương hiệu dẫnđầu không ngừng tìm kiếm cách thức triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế một cáchhiệu quả nhất Một trong những thương hiệu tiêu biểu đã thành công rực rỡ trong việc

xây dựng và thực hiện chiến lược này chính là ZARA – “gã khổng lồ” thời trang đến từ

Tây Ban Nha

ZARA được biết đến với mô hình kinh doanh độc đáo, giúp thương hiệu này chinhphục thị trường toàn cầu với tốc độ đáng kinh ngạc Điểm khác biệt của ZARA so với cácthương hiệu thời trang khác chính là chiến lược sản xuất và phân phối linh hoạt, giúpthương hiệu này nhanh chóng đưa các sản phẩm mới ra thị trường mà không cần phụthuộc vào các mùa thời trang truyền thống Đồng thời, với hệ thống chuỗi cung ứng tíchhợp theo chiều dọc, ZARA có thể kiểm soát tốt các hoạt động từ sản xuất, phân phối đếnbán lẻ, tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ so với các đối thủ

Tuy nhiên, việc mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia với những đặc thù kinh tế,văn hóa, chính trị khác nhau đặt ra không ít thách thức cho ZARA Làm thế nào đểthương hiệu duy trì được tốc độ sản xuất và phân phối nhanh chóng trong khi vẫn đảmbảo chất lượng? Làm sao để thích ứng với xu hướng tiêu dùng khác biệt giữa các thịtrường? Và quan trọng hơn, làm thế nào để ZARA tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trongbối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, khi các thương hiệu khác cũng đang chạy đua cảitiến mô hình kinh doanh của mình?

Để trả lời những câu hỏi này, bài thảo luận sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng triển

khai chiến lược kinh doanh quốc tế của ZARA, tập trung vào các khía cạnh như quản trị

sản xuất, quản trị marketing, quản trị nhân sự, phát triển cấu trúc tổ chức và quản trị xung đột & sự thay đổi Thông qua việc đánh giá những thành công cũng như hạn chế

trong chiến lược kinh doanh quốc tế của ZARA, bài thảo luận sẽ đề xuất các giải phápgiúp thương hiệu này tiếp tục phát triển mạnh mẽ, duy trì lợi thế cạnh tranh và mở rộng

sự hiện diện trên thị trường toàn cầu

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Khái niệm về triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế

Khái niệm: Triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các hành động và

quyết định cần thiết cho việc chuyển các nội dung hoạch định thành thực tế

Triển khai chiến lược đòi hỏi thực thi các hoạt động như thay đổi lãnh thổ bán, bổsung các bộ phận mới, loại bỏ các thiết bị, thuê các nhân công mới, thay đổi chiến lượcgiá của một tổ chức, phát triển ngân sách tài chính, phát triển các mức phúc lợi mới chocác nhân viên, thiết lập các quy trình chi phí kiểm soát, thay đổi chiến lược quảng cáo,xây dựng các thiết bị mới, huấn luyện các nhân viên mới, chuyển đổi các giám đốc giaocho phân ban, và xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn Những hoạt động này khácnhau rất lớn giữa các tổ chức sản xuất, dịch vụ và chính phủ

Sự chuyển giao giữa hình thái chiến lược và triển khai chiến lược đòi hỏi chuyểndịch trách nhiệm từ các nhà chiến lược sang các giám đốc điều hành và các bộ phận chứcnăng diễn ra trong tất cả các tổ chức, ngoại trừ các tổ chức có quy mô rất nhỏ

1.2 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế

1.2.1 Quản trị sản xuất

Các khả năng, hạn chế, và chính sách sản xuất / tác nghiệp có thể nâng cao hoặchạn chế rất nhiều mức độ đạt được mục tiêu Các quá trình sản xuất thường chiếm đến 70phần trăm toàn bộ tài sản của doanh nghiệp Một phần chủ yếu của quá trình thực hiệnchiến lược được thực hiện ở khu vực sản xuất Các quốc gia có liên quan đến sản xuấtnhư quy mô, vị trí của nhà xưởng, thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết bị, loại công cụ, quy

mô dự trữ, kiểm soát dự trữ, kiểm soát chất lượng, kiểm soát chi phí, việc sử dụng cácchuẩn mực, chuyên môn hoá công việc, huấn luyện nhân viên, việc sử dụng thiết bị vànguồn lực, vận chuyển và đóng gói, đổi mới công nghệ có thể có tác động rất lớn tới sựthành công và thất bại của các nỗ lực triển khai chiến lược

Phương pháp sản xuất vừa đúng lúc (Just in Time - JIT) có thể làm suy giảm đáng

kể các chi phí triển khai các chiến lược Với JIT các bộ phận và nguyên liệu được giaocho bộ phận sản xuất chỉ khi người ta cần chúng, chứ không phải là chất đống hoặc giaohàng chậm

Thất bại trong việc thích ứng sản xuất / tác nghiệp với các chiến lược triển khai cóthể dẫn đến các kết quả thảm hại

Đối với các công ty công nghệ cao, các chi phí sản xuất có thể không quan trọngbằng sự linh hoạt của sản xuất, do những thay đổi sản phẩm chính yếu có thể thường cầnđến Các ngành hàng như gen sinh học và nhựa hoá học phụ thuộc vào hệ thống sản xuất

mà hệ thống này phải linh hoạt đến mức chấp nhận các thay đổi thường xuyên và ứngdụng nhanh chóng các sản phẩm mới Các doanh nghiệp thất bại trong việc thích ứng các

chính sách sản xuất và chiến lược sản phẩm hữu hiệu có thể gặp những rắc rối Ví dụ,Warwick Electronic một thời là người cung cấp duy nhất các vô tuyến màu cho Sear,Roebuck và bản thân công ty Warwick phụ thuộc vào Sear tới 75% doanh số bán của nó.Khi công nghệ thay đổi và cạnh tranh về giá tăng lên, Warwick thất bại trong việc điềuchỉnh tương ứng tác nghiệp sản xuất của mình Và cuối cùng, Warwick phải bán ngànhkinh doanh vô tuyến của nó cho Sony.

1.2.2 Quản trị marketing

Triển khai chiến lược ảnh hưởng tới cuộc sống của các giám đốc nhà xưởng, cácgiám đốc phân ban, các giám đốc bộ phận, các giám đốc bán hàng, các giám đốc sảnphẩm, các giám đốc nhân sự, các giám đốc bộ phận văn phòng, các người giám sát và tất

cả các nhân viên Trong một số trường hợp, các cá nhân không phải tham gia vào quátrình hình thành chiến lược nhưng có thể không đánh giá cao, hiểu thấu đáo, hoặc thậmchí không chấp nhận công việc và suy nghĩ được đúc kết trong hình thành chiến lược.Thậm chí có sự chống đối trong bộ phận của họ Các giám đốc và các nhân viên khônghiểu ngành kinh doanh hoặc không cam kết với ngành hàng có thể cố gắng phá huỷ các

nỗ lực triển khai chiến lược với hy vọng doanh nghiệp sẽ quay lại cách thức cũ

Không thể kể hết các biến marketing tác động đến thành công và thất bại củadoanh nghiệp trong triển khai chiến lược, và với quy mô của giáo trình này không chophép chúng ta đề cập đến tất cả các vấn đề Tuy nhiên có hai biến quan trọng đối với triểnkhai chiến lược là “phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm” Nghiên cứu đã chỉ ra rằngphân đoạn thị trường và định vị sản phẩm phải được xếp hạng như là những đóng gópquan trọng nhất của marketing đối với triển khai chiến lược Một số ví dụ về các quyếtđịnh marketing đòi hỏi các chính sách như: Sử dụng các nhà buôn đặc biệt hoặc đa kênhphân phối sử dụng quảng cáo vô tuyến ít, nhiều, hoặc không quảng cáo nhằm hạn chế(hoặc không) phần kinh doanh được thực hiện đối với một khách hàng duy nhất Là mộtngười dẫn đạo về giá hoặc theo sau về giá đưa ra chào hàng chế độ bảo hành hoàn toànhoặc hạn chế Thưởng công các nhân viên bán trên cơ sở hoa hồng trực tiếp hoặc phốihợp lương và hoa hồng

Định vị và phân đoạn tập khách hàng mục tiêu

- Tiến hành phân khúc thị trường bằng việc nhóm các quốc gia có chung các yếu tố

vĩ mô như trình độ phát triển kinh tế hoặc kích thước văn hoá…

- Xu hướng hình thành phân khúc thị trường và khách hàng toàn cầu ngày càngtăng  chương trình marketing đồng nhất. 

Ví dụ: Sản phẩm tiêu dùng  các thị trường trẻ/nền kinh tế mới nổi. 

Sản phẩm xa xỉ nhóm những người rất giàu

Mục tiêu: tạo ra sự định vị cho các sản phẩm trong tâm trí tập khách hàng mụctiêu. 

1.2.3 Quản trị nhân sự

1.2.3.1 Vai trò chiến lược của quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) có thể được định nghĩa là việc quyhoạch, lựa chọn, đào tạo, tuyển dụng và đánh giá công nhân viên cho các hoạt động quốc

tế. 

Các nhà quản trị nguồn nhân lực quốc tế đóng vai trò là nhà cố vấn và hỗ trợ chocác cấp quản trị khác bằng việc cung cấp các hướng dẫn IHRM

1.2.3.2 Một số chính sách nhân sự trong kinh doanh quốc tế

- Tuyển dụng, thuê nhân công quốc tế

- Sự chuẩn bị và đào tạo nhân sự

- Đánh giá hiệu suất lao động quốc tế

- Đãi ngộ nhân sự

- Quan hệ lao động quốc tế

1.2.4 Phát triển cấu trúc tổ chức

1.2.4.1 Các loại hình cấu trúc tổ chức của công ty kinh doanh quốc tế

Phòng xuất khẩu/bộ phận kinh doanh quốc tế

Cấu trúc phi tập trung

Cấu trúc tập trung

Cấu trúc ma trận toàn cầu

- Loại hình tổ chức kết hợp giữa cấu trúc khu vực địa lý, sản phẩm và chức năngkinh doanh với mục đích tận dụng lợi ích của chiến lược toàn cầu trong khi vẫnduy trì khả năng đáp ứng địa phương chiến lược xuyên quốc gia

- Ưu điểm

+ Trách nhiệm ra quyết định tác nghiệp đối với từng sản phẩm được chia sẻ.+ Các năng lực của tổ chức được chia sẻ trong nội bộ các quốc gia

- Hạn chế

+ Mệnh lệnh từ cấp trên đến cấp thi hành sẽ dài hơn và phức tạp hơn. 

+ Gia tăng khả năng xảy ra các xung đột và làm lãng phí thời gian quản lý

1.2.4.2 Phát triển các loại hình cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế

Khi phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế cấu trúc phải điều chỉnh phù hợpvới môi trường thay đổi  thích ứng với hoạt động ở nước ngoài

1.2.5 Quản trị xung đột và sự thay đổi

1.2.5.1 Quản trị xung đột

Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và việc cạnh tranh với nhau về nguồn lựchạn chế thường dẫn tới xung đột Xung đột là sự bất đồng giữa hai mặt về một hoặc nhiềuvấn đề

Có 3 phương pháp quản lý và giải quyết xung đột là: né tránh, tháo gỡ và đối mặt

Né tránh bao gồm các hành động như làm ngơ với khó khăn với hy vọng xung đột bảnthân nó sẽ tự giải quyết hoặc tách rời về mặt vật lý các cá nhân (hoặc nhóm xung đột).Tháo gỡ có thể bao gồm giảm bớt những khác biệt giữa các bên xung đột, đồng thời làmnổi bật những điểm giống nhau và các mối quan tâm chung, thoả hiệp đến mức không cóngười thắng cũng như người thua, dùng đến quy tắc đa số, đưa đến cấp trên hoặc tái thiết

kế các vị trí hiện tại Đối mặt là trao đổi các thành viên của các bên xung đột để họ có thểgiành được sự đánh giá đối với quan điểm của nhóm tập trung vào các mục đích cao nhấtnhư sống sót hoặc tổ chức cuộc gặp gỡ mà các bên xung đột trình bày quan điểm và giảiquyết các khác biệt của họ

1.2.5.2 Quản trị sự thay đổi trong kinh doanh quốc tế

Triển khai chiến lược thành công tùy thuộc vào khả năng phát triển một không khí

tổ chức có thiên hướng thay đổi Thay đổi phải được coi như là một cơ hội chứ khôngphải là nguy cơ đối với các giám đốc và nhân viên

Chống đổi thay đổi có thể xuất hiện bất cứ giai đoạn nào hoặc cấp nào của quátrình triển khai chiến lược Mặc dù có nhiều phương cách triển khai nhưng có 3 chiếnlược được sử dụng nhiều nhất Đó là:

- Chiến lược thay đổi bằng quyền lực: là việc đưa ra các mệnh lệnh và triển khai cácmệnh lệnh này Chiến lược này có lợi thế nhanh chóng nhưng nó sẽ bị tổn hại docam kết tham gia thấp và chống đối cao

- Chiến lược thay đổi bằng giáo dục: là phương thức trình bày thông tin nhằmthuyết phục các nhân viên về sự cần thiết thay đổi Nhược điểm của chiến lượcnày là triển khai chậm lại và gặp khó khăn Tuy nhiên, loại hình chiến lược nàylàm nảy sinh cam kết nhiều hơn và ít chống đối hơn so với chiến lược bằng quyềnlực

- Chiến lược thay đổi bằng lợi ích riêng: là chiến lược cố gắng thuyết phục từng cánhân hiểu rằng thay đổi có lợi đối với lợi thế cá nhân của họ Các giám đốc có thểcải tiến khả năng triển khai thành công thay đổi thông qua thiết kế kỹ lưỡng những

nỗ lực thay đổi. 

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ CỦA ZARA2.1 Giới thiệu tổng quan về ZARA

2.1.1 Tổng quan về ZARA

Thương hiệu Zara được biết đến từ việc phổ biến giá phải chăng đối với các mẫuthời trang thiết kế mà trông tương tự như của các thương hiệu danh tiếng đã xuất hiện tạicác buổi trình diễn thời trang Sự thành công của thương hiệu Zara được xây dựng bởikhả năng phản ứng nhạy bén với những xu hướng mới nhất, từ một bản vẽ thiết kế chođến lúc được treo ở các cửa hàng chỉ trong khoảng một tuần Zara dẫn đầu trong việc đápứng nhanh chóng những trào lưu được mong đợi nhất trên các sàn runway, và tái hiệnchúng trong những thiết kế mới với mức giá hợp lý của mình

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

- Lịch sử hình thành:

Zara được thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega and Rosalía Mera Trước đóOrtega thành lập một nhà máy sản xuất váy Inditex vào năm 1963 Mười năm sau đó, ôngbắt đầu một cửa hàng nhỏ được đặt tên là Zorba ở La Coruna, Tây Ban Nha với một ngânsách khiêm tốn chỉ 30 Euro Sau đó ông đã đổi tên cửa hàng thành Zara mà không hề cómột mục đích cụ thể nào Và đó là cách mà thương hiệu thời trang được yêu thích trêntoàn thế giới ra đời Zara từ từ mở rộng phạm vi hoạt động từ một thị trấn ra toàn bộ phầncòn lại của đất nước Tây Ban Nha và sau đó đến Bồ Đào Nha Vào những năm 90 cáccửa hàng đã mở rộng sang thị trường Hoa Kỳ, Pháp và hầu hết các nước Châu Âu Ngàynay, Zara đã có hơn 2.000 cửa hàng trên hơn 90 quốc gia trên toàn thế giới

- Quá trình phát triển:

+ Zara được thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega và Rosalía Mera Ban đầu,Ortega mở một nhà máy sản xuất váy Inditex vào năm 1963, sau đó mở cửahàng nhỏ mang tên Zorba tại La Coruña, Tây Ban Nha, rồi đổi thành Zara.+ Năm 1985, Amancio Ortega thành lập công ty mẹ cho thương hiệu Zara trướckhi tham gia vào việc mở rộng toàn cầu

+ Zara mở rộng từ Tây Ban Nha sang Bồ Đào Nha, rồi đến Mỹ, Pháp và châu Âuvào những năm 90 Hiện Zara có hơn 2.000 cửa hàng tại 96 quốc gia

+ Năm 2010, Zara ra mắt cửa hàng trực tuyến, bắt đầu từ châu Âu và mở rộngtoàn cầu

+ Năm 2014, Zara áp dụng công nghệ RFID để quản lý hàng tồn kho, giúp thaythế sản phẩm nhanh chóng

+ Năm 2015, hãng xếp thứ 30 trong danh sách thương hiệu toàn cầu tốt nhất củaInterbrand

+ Năm 2019, Zara cập nhật logo mới và vẫn tăng trưởng 2,17% dù thị trường dệtmay thế giới giảm 2,38%.

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

- Sứ mệnh của Zara:

“Cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và đưa nó đến tay họ nhanh hơn bất

kỳ ai khác” Với sứ mệnh này Zara mong muốn có mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng

và đem đến cho khách hàng những sản phẩm có giá trị và những gì mới mẻ fashion, bắtkịp xu hướng và nhanh chóng nhất

- Tầm nhìn của Zara:

Zara tuyên bố tầm nhìn: “Để đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội vàcủa môi trường mà chúng ta tương tác” Zara nhấn mạnh nhận thức về văn hóa trong cáccộng đồng mà công ty đang hoạt động Ngoài ra, cùng với việc xây dựng một di sản nghệthuật và thiết kế phong phú Hướng đến một môi trường xã hội hòa bình và môi trườngvăn hóa sôi động và kết hợp giữa tự động hóa và nghề thủ công

- Giá trị cốt lõi:

Cam kết với con người: Đầu tiên Inditex đảm bảo rằng các đội ngũ nhân viên của

họ có tầm nhìn chung về giá trị được xây dựng dựa trên tính bền vững thông qua pháttriển chuyên nghiệp, bình đẳng và tự nguyện Bên cạnh đó họ cũng đảm bảo rằng các nhàcung cấp của mình có các quyền cơ bản tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện cácchương trình cải tiến Inditex cũng đã dành cho hơn 50 triệu USD hàng năm cho cácchương trình và sáng kiến xã hội và cộng đồng

Cam kết về môi trường: Là một doanh nghiệp khai thác, sử dụng các nguồn tàinguyên thiên nhiên để tạo ra sản phẩm cho mình, Inditex cũng rất nỗ lực để đảm bảo tuânthủ các mục tiêu phát triển bền vững của Liên hợp quốc) Inditex đã cam kết chỉ bán quần

áo bền vững vào năm 2025 Các chất liệu như bông, vải lanh và polyester sẽ là chất hữu

cơ, dễ dàng tái chế sẽ được đưa vào sử dụng

Ngoài ra, Inditex còn thực hiện các biện pháp để bảo vệ đa dạng sinh học, giảmtiêu thụ nước, năng lượng và các nguồn lực khác, tránh lãng phí các nguồn tài nguyên vàchống biến đổi khí hậu

2.1.4 Quy mô và thị trường hoạt động quốc tế

- Quy mô hoạt động:

Zara hiện có hơn 2.000 cửa hàng tại hơn 90 quốc gia, với châu Âu là thị trườngchủ lực (hơn 1.500 cửa hàng), tiếp theo là châu Á (hơn 600 cửa hàng), Bắc Mỹ (100-150cửa hàng) và sự hiện diện tại Nam Mỹ, Trung Đông, châu Phi

Với quy mô hoạt động toàn cầu, Zara sở hữu một hệ thống nhân sự rộng lớn đểvận hành các cửa hàng, nhà máy sản xuất và trung tâm logistics Dù chỉ có khoảng 300-

400 nhà thiết kế, Zara tạo ra hơn 12.000 mẫu thiết kế mới mỗi năm, dẫn đầu xu hướngthời trang nhanh.

Về mặt tài chính, Zara là thương hiệu đóng góp lớn nhất cho Inditex, chiếm hơn70% tổng doanh thu, khoảng 25-30 tỷ EUR vào năm 2023 Dù chịu ảnh hưởng kinh tếtoàn cầu, Zara vẫn duy trì lợi nhuận nhờ tối ưu chuỗi cung ứng và kiểm soát tốt sản xuất

- Thị trường hoạt động quốc tế:

2.1.5 Mô hình kinh doanh và sản phẩm nổi bật

- Mô hình kinh doanh:

Thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega, Zara nhanh chóng trở thành biểu tượngFast Fashion nhờ mô hình sản xuất và phân phối linh hoạt, dựa trên chuỗi cung ứng tối

ưu, giúp hãng liên tục cập nhật xu hướng với giá phải chăng giúp cập nhật xu hướngnhanh với giá hợp lý Zara áp dụng chiến lược tích hợp dọc, quản lý toàn bộ quy trình từthiết kế, sản xuất đến phân phối, giúp thương hiệu duy trì chất lượng và tốc độ ra mắt sảnphẩm

- Các dòng sản phẩm của Zara:

Thương hiệu Zara sở hữu các sản phẩm từ bình dân cho tới sang trọng, thanh lịch

và phù hợp với nhiều đối tượng Trong đó, phải kể đến các dòng sản phẩm chính củaZara như:  

+ Zara nữ: Áo sơ mi, áo khoác nữ, áo thun nữ, váy, quần, túi xách, giày dép,…  

+ Zara nam: Vest, áo sơ mi, áo khoác Zara, quần áo hàng ngày, giày dép,…  

+ Zara trẻ em: Quần áo, giày dép, phụ kiện, tập trung vào trẻ từ 3 tuổi trở lên  

+ Phụ kiện khác: Túi xách, trang sức, cặp tóc,

2.2 Phân tích thực trạng triển khai chiến lược quốc tế của ZARA

2.2.1 Quản trị sản xuất

2.2.1.1 Địa điểm sản xuất

Zara có chiến lược sản xuất độc đáo với mạng lưới nhà máy tập trung chủ yếu tạiTây Ban Nha (La Coruña, Arteixo), Bồ Đào Nha, Thổ Nhĩ Kỳ và Maroc Khoảng 50%sản phẩm được sản xuất tại các quốc gia châu Âu, trong đó Tây Ban Nha chiếm khoảng60% tổng sản lượng nội bộ (Forbes, 2023) Việc đặt nhà máy tại các quốc gia gần châu

Âu giúp Zara giảm thời gian sản xuất và vận chuyển, đảm bảo chu kỳ sản phẩm nhanhchóng từ thiết kế đến cửa hàng chỉ trong 2-4 tuần

Hình 1 “Ông trùm thời trang Zara” dưới góc nhìn của chuỗi cung ứng sản phẩm

Ngoài khu vực châu Âu, Zara cũng thuê ngoài sản xuất tại Trung Quốc, Ấn Độ,Bangladesh và Việt Nam, nơi có chi phí lao động thấp hơn Theo báo cáo của Inditex(2023), có hơn 1.800 nhà cung cấp trên toàn cầu hợp tác với Zara, trong đó khu vực châu

Á đóng góp khoảng 40% tổng sản lượng Việc duy trì sản xuất tại nhiều khu vực giúpZara linh hoạt trong việc điều chỉnh chuỗi cung ứng theo nhu cầu thị trường

2.2.1.2 Quyết định mua/sản xuất

ZARA áp dụng mô hình kết hợp giữa tự sản xuất và thuê ngoài Các sản phẩm có

xu hướng thời trang nhanh, cần thời gian phản ứng nhanh với thị trường (fast fashion)được sản xuất nội bộ tại Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha Trong khi đó, các sản phẩm cơbản, ít thay đổi theo mùa như áo thun, quần jeans được gia công tại các nước có chi phílao động thấp hơn như Bangladesh và Trung Quốc (McKinsey, 2022)

- Tự sản xuất: Khoảng 50% sản phẩm của ZARA được sản xuất tại châu Âu, giúpcông ty kiểm soát chất lượng, thời gian giao hàng và phản ứng nhanh với xuhướng mới

- Thuê ngoài: Hơn 1.800 nhà máy đối tác ở châu Á và Bắc Phi hỗ trợ sản xuất cácmặt hàng có thiết kế đơn giản, giúp giảm chi phí (Inditex Annual Report, 2023).

- Chiến lược Just-in-Time (JIT): Hệ thống sản xuất này giúp ZARA giảm thiểu hàngtồn kho và tối ưu hóa quy trình sản xuất Theo nghiên cứu của Harvard BusinessReview (2022), mô hình này giúp ZARA giảm thời gian sản xuất xuống chỉ còn15-20 ngày, nhanh hơn nhiều so với chu kỳ 3-6 tháng của các đối thủ cạnh tranhnhư H&M

2.2.1.3 Chuỗi cung toàn cầu

a Logistics

 Logistic xuôi chiều - cung cấp hàng hóa và thông tin

Hình 2 Đế chế “Thời trang nhanh” với quản lý chuỗi cung ứng siêu hiệu quả

Chuỗi cung ứng của Zara tích hợp theo chiều dọc (Vertical Integration SupplyChain), có tính phản hồi cao cho phép xuất khẩu hàng may mặc trong 24 giờ, 365 ngàytrong năm, giúp việc vận chuyển sản phẩm mới đến các cửa hàng 2 lần một tuần Sau khisản phẩm được thiết kế, chúng mất khoảng 10 – 15 ngày để đến cửa hàng

- Quy trình của Logistic xuôi dòng

Mua vải → Tự thiết kế + cắt vải → Di chuyển vải đã cắt + vải nhuộm = Hệ thốngđường ray đơn dưới lòng đất đến nhà máy → Sau khi có thành phẩm thì sẽ vận chuyển từnhà máy về lại The Cube → Tại The Cube tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, đónggói → Vận chuyển đến Zara Logistic Hub (Zaragoza) → Các cửa hàng trên khắp thế giới

- Trung tâm của chuỗi cung ứng Zara

Zara đặt trụ sở chính và trung tâm phân phối lớn nhất của mình ở Arteixo phía TâyBắc Tây Ban Nha - nơi quê nhà của ông chủ thương hiệu Trung tâm phân phối lớn nhấtcủa hãng được gọi là “The Cube” Nó là một hệ thống có tính tự động hóa cao với cáctuyến tàu điện một đường ray (còn gọi là “monorails”) kết nối với 11 nhà máy sản xuấtthuộc sở hữu hãng trong bán kính 16km

Nguyên liệu thô đi qua “The Cube” bằng đường ray đơn để đến các nhà máy sảnxuất và sau đó tất cả các thành phẩm sẽ được chuyển đến các cửa hàngcủa Zara Mộttrung tâm hậu cần và phân phối rất lớn nữa của Zara được đặt ở khu vực trung tâm hơn,

đó là tại Zaragoza Phương tiện vận chuyển thường được sử dụng để chuyển sản phẩmđến cửa hàng là xe tải và máy bay Các sản phẩm không lưu lại DC (Distribution Center)quá 3 ngày và sẽ được vận chuyển từ DC đến các kho hàng ở một số thị trường địaphương, sau đó được gửi đến các cửa hàng Zara bởi các công ty hậu cần bên thứ ba Đốivới các thị trường không có kho hàng tại địa phương, sản phẩm sẽ được gửi trực tiếp đếncác cửa hàng Zara 75% được vận chuyển bằng xe tải, 25% bằng đường hàng không.Hàng hóa được giao trực tiếp đến cửa hàng hoặc kho địa phương, sau đó chuyển tiếp đếncác cửa hàng qua bên thứ ba Zara đảm bảo thời gian vận chuyển nhanh chóng: 24 giờtrong châu Âu, 48 giờ đến Mỹ và Trung Quốc, 72 giờ đến Nhật Bản

Zara sẵn sàng đầu tư mạnh vào vận chuyển thay vì chiết khấu và quảng cáo Hãngchỉ chi 15% cho giảm giá, thấp hơn mức trung bình 30-40% của ngành, nhờ vào mô hìnhquản lý hàng tồn kho hiệu quả

- Quá trình thu thập thông tin của Zara (xử lý nhu cầu)

Các đại lý của công ty luôn tìm kiếm các xu hướng thời trang mới tại các club, bar

và những nơi có nhiều người tụ tập Khi họ nhìn thấy những ví dụ đầy cảm hứng, họnhanh chóng gửi bản phác thảo thiết kế cho các nhà thiết kế quần áo tại Cube Các mặthàng mới có thể được thiết kế và đưa ra các cửa hàng trong vòng 4-6 tuần và các mặthàng hiện có có thể được sửa đổi trong 2 tuần Zara Giữ một đội quân gồm những ngườitheo dõi thời trang, những người luôn để mắt đến những gì đang thịnh hành trên sàn diễn,những thương hiệu thời trang cao cấp nào đang sản xuất và những gì các nhà thiết kế tiênphong đang trưng bày, và theo đó điều chỉnh các loại vải của mình để luôn bắt kịp xuhướng Đồng thời, Zara không có nhà thiết kế chính, trao quyền cho nhân viên ra quyếtđịnh dựa trên dữ liệu Nhờ quy trình khép kín từ thiết kế đến sản xuất, Zara giảm thiểu lỗisản phẩm xuống 1% và hoàn thành quy trình chỉ trong 24 ngày

Hình 3 Mô hình Chuỗi cung ứng của Zara

- Quản lý hàng tồn kho tinh gọn và vòng quay hàng tồn kho

Sản phẩm tồn kho chỉ chiếm dưới 10% trong kho hàng của Zara, so với tỷ lệ trungbình là 17%-20% Zara luôn đảm bảo mỗi địa điểm bán lẻ của mình nhận đủ số lượng sảnphẩm cần thiết Zara có khoảng 12 vòng quay tồn kho hàng năm so với mức 3-4 vòng củamột số đối thủ cạnh tranh Các cửa hàng lên đơn đặt hàng 2 lần/tuần so với 1 lần/tuầnhoặc 1 lần/tháng của các đối thủ cạnh tranh đã thúc đẩy lịch trình của các nhà máy Chu

kỳ đặt hàng tập trung ngắn hạn này đã giúp cho việc dự báo hàng tồn kho chính xác hơnrất nhiều, giúp giảm thiểu tồn đọng và thúc đẩy hình ảnh “số lượng có hạn” Tần suấtphân phối nhanh và tồn kho ít giúp toàn bộ nhân viên Zara điều chỉnh công việc linhhoạt

Quản lý tồn kho dựa trên quan sát của cửa hàng trưởng và công nghệ thông tinhiện đại, giúp Zara phản ứng nhanh với thay đổi nhu cầu Hệ thống tồn kho xoay quanh

ba trụ cột: tồn kho tại cửa hàng, kho trung tâm và dự báo nhu cầu chặt chẽ Zara sử dụngphần mềm tối ưu hóa để xác định nhu cầu từng cửa hàng Cửa hàng trưởng dùng PDAthu thập phản hồi khách hàng, gửi đến đội ngũ thiết kế để phát triển 3000-4000 mẫu mớimỗi năm

Zara áp dụng hệ thống kéo Kanban, chỉ bổ sung hàng khi có nhu cầu thực tế, tránhsản xuất dư thừa Công ty cập nhật thiết kế dựa trên xu hướng mua sắm, đảm bảo hàngtồn kho luôn phản ánh thị hiếu khách hàng Hệ thống phân phối tập trung với trung tâmtại Arteixo và các trung tâm vệ tinh giúp Zara vận chuyển hàng nhanh chóng, chỉ lưu trữhàng trong vài giờ Zara còn tối ưu lịch vận chuyển theo múi giờ, đảm bảo hàng hóa đếncửa hàng hai tuần/lần, tạo lợi thế cạnh tranh lớn

 Logistic ngược dòng - cung cấp thông tin và dòng tiền

- Dòng thông tin

Hình 4 Dòng thông tin của Zara

Dòng thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng của Zara,giúp công ty đáp ứng nhanh với nhu cầu thị trường Mọi quyết định xoay quanh đơn đặthàng và phản hồi từ khách hàng Cửa hàng gửi báo cáo bán hàng và yêu cầu đặt hàng về

trung tâm, nơi xử lý đơn mua và báo giá cho nhà cung cấp Nếu nguyên vật liệu đạt yêucầu, chúng được chuyển đến nhà máy cùng thông số kỹ thuật và bản thiết kế chi tiết Nếukhông đạt, Zara sẽ gửi khiếu nại và yêu cầu thay đổi kỹ thuật.

Sau khi sản xuất, nhà máy gửi báo cáo và bàn giao sản phẩm cho trung tâm phânphối Tại đây, Zara lên kế hoạch vận chuyển hàng hóa đến các cửa hàng theo lịch trình tối

ưu Trung tâm hậu cần cập nhật thông tin giao hàng để các cửa hàng chuẩn bị đón nhận.Khi hàng về, cửa hàng tiếp tục bán sản phẩm, cung cấp hóa đơn và thông tin đến kháchhàng Quy trình khép kín này giúp Zara vận hành hiệu quả, giảm thiểu thời gian tồn kho

và duy trì lợi thế cạnh tranh

- Dòng tài chính (dòng tiền)

Hình 5 Dòng tiền của Zara

Đối với mỗi doanh nghiệp, dòng tiền đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiệnkhả năng sinh lời của hoạt động kinh doanh và là một phần của quản lý chuỗi cung ứng.Đối với Zara, dòng tiền vào chính là khoản thu trong hoạt động mua hàng tại hệ thốngcửa hàng Sau đó, doanh thu được chảy về trụ sở chính để phân phối cho những khoảnchi tiêu bao gồm các khoản phải trả đến nhà cung cấp, trung tâm phân phối hậu cần vàcác nhà máy và các khoản chi tiêu nội bộ

⇒ Đánh giá chung chuỗi cung ứng của Zara: linh hoạt và tinh gọn

Mô hình kinh doanh của Zara bám sát theo nhu cầu thực tế của khách hàng, dựatrên nhu cầu ngắn hạn, tính chính xác cao (2-6 tuần), nên nó giúp công ty phần lớn không

bị cuốn vào những thăng trầm theo chu kỳ của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh của

nó mắc bẫy (những chu kỳ đó được thúc đẩy bởi sự bùng nổ và phá sản)

Chuỗi cung ứng chuyển động nhanh và tinh chỉnh như của Zara đòi hỏi sự chú ýliên tục để giữ cho nó hoạt động trơn tru Các nhà hoạch định và quản lý chuỗi cung ứngluôn theo dõi nhu cầu của khách hàng và thực hiện các điều chỉnh đối với hoạt động sảnxuất và chuỗi cung ứng Cần phải liên tục điều chỉnh tỷ lệ sản xuất, phương tiện, lộ trình

và lịch trình giao hàng để giữ cho chuỗi cung ứng này hoạt động tốt

b Mua sắm

Zara áp dụng phương pháp mua sắm linh hoạt, tập trung vào vải thay vì thànhphẩm để đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường Thay vì cam kết hàng tồn kho trước 6 thángnhư đối thủ, Zara chỉ dự báo lượng vải cần thiết và mua số lượng lớn từ châu Âu (70%)

và châu Á (30%) Một nửa số vải được mua ở dạng chưa nhuộm, giúp Zara điều chỉnhthiết kế nhanh chóng Zara thường sẽ đặt vải với số lượng lớn từ các nhà cung ứng nhưng

họ chỉ đặt khoảng 4-5 loại vải (các loại vải có thể thay đổi theo từng năm) Nhà cung ứngcủa Zara thường đến từ Ý, Bồ Đào Nha, Hy Lạp và ngay cả tại Tây Ban Nha Từ khi đặthàng, các nhà cung cấp sẽ vận chuyển đến trung tâm của Zara trong khoảng 5 ngày Zarachỉ làm việc với 20 nhà cung cấpchính cho 75% thành phẩm, phản ánh sự lựa chọn khắtkhe của họ đối với quần áo

Công ty hợp tác chặt chẽ với 1866 nhà cung cấp và 7232 nhà máy, ưu tiên các đốitác gần nhà máy để đảm bảo tốc độ sản xuất Zara duy trì mối quan hệ minh bạch với nhàcung cấp thông qua bộ quy tắc chuẩn mực và hỗ trợ đào tạo Các tiêu chí chọn nhà cungứng của Zara dựa trên 3T: Time (tốc độ), Trust (đáng tin cậy) và Transparency (minhbạch)

Bên cạnh lợi thế chi phí, Zara hướng đến nguồn cung bền vững, giảm tác động đếnmôi trường Công ty cam kết sử dụng nguyên liệu có trách nhiệm và không cam kết màusắc hay họa tiết trước khi xác định rõ xu hướng khách hàng

c Tổ chức sản xuất

Quy trình sản xuất của Zara diễn ra nhanh chóng, chỉ mất 2-3 tuần từ khâu nhậpnguyên liệu đến phân phối sản phẩm Mỗi năm, Zara đưa ra gần 11.000 mẫu thiết kế,vượt xa mức 2.000-4.000 của đối thủ Các sản phẩm thời trang cao cấp (60% tổng sảnlượng) được sản xuất tại 22 nhà máy ở Tây Ban Nha, trong khi các mặt hàng giá rẻ sảnxuất tại châu Á để tối ưu chi phí lao động

Zara duy trì năng lực sản xuất trên 85% nhu cầu thị trường, đảm bảo tốc độ vàkiểm soát mẫu mã Các nhà máy chỉ hoạt động 4,5 ngày/tuần, có thể tăng ca linh hoạt.Hãng ứng dụng Just In Time (JIT) và mô hình Lean để giảm hàng tồn kho và cập nhật bộsưu tập liên tục Zara cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt và nhanh nhẹn thay vì chi phí thấp

và nhân công rẻ Họ sử dụng khoảng 3.000 công nhân trong các hoạt động sản xuất ở TâyBan Nha với chi phí trung bình 8,00 euro mỗi giờ so với giá nhân công trung bình ở châu

Á là khoảng 0,40 euro mỗi giờ Quy trình sản xuất tích hợp hệ thống phản hồi nhanh giúpZara nhanh chóng điều chỉnh theo xu hướng khách hàng

Đồng thời, Zara cũng áp dụng One Piece Flow, sản xuất từng sản phẩm thay vìtheo lô, giúp tối ưu thời gian và giảm lãng phí Mô hình này, kết hợp với hệ thống côngnghệ thông tin hiện đại, cho phép Zara trở nên linh hoạt và đáp ứng nhu cầu của kháchhàng nhanh chóng và hiệu quả hơn nhiều

d Tạo lập kênh thị trường

Zara là một nhà bán lẻ thời trang tích hợp theo chiều dọc, nổi tiếng với chiến lượctiếp thị độc đáo và mạng lưới cửa hàng rộng khắp thế giới Tính đến năm 2025, Zara sởhữu khoảng 5.700 cửa hàng trên toàn cầu, giảm so với 7.412 cửa hàng vào năm 2020, dochiến lược tái cơ cấu và tập trung vào bán hàng trực tuyến

Tây Ban Nha vẫn là thị trường lớn nhất của Zara, với số lượng cửa hàng đáng kể,mặc dù con số cụ thể không được cập nhật trong các nguồn hiện có Tại Trung Quốc,Zara đã đóng cửa một số thương hiệu chị em như Bershka, Pull & Bear và Stradivariusvào năm 2022, nhưng vẫn duy trì hoạt động của thương hiệu chính Zara Tại Pháp, Zara

đã đóng cửa ba cửa hàng vào đầu năm 2025, nhưng vẫn duy trì sự hiện diện tại các thànhphố khác như Bourges, Pau, Le Mans, Lorient, Brest và Angers

Về chiến lược tiếp thị, Zara tiếp tục duy trì chính sách quảng cáo tối thiểu, chỉ chitiêu khoảng 0,3% doanh thu cho quảng cáo, so với mức trung bình 3,5% của các đối thủcạnh tranh Thay vào đó, công ty tập trung vào việc chọn lựa các địa điểm cửa hàng đắcđịa và thiết kế trưng bày tinh tế để thu hút khách hàng Hãng mở rộng mạnh kênh bánhàng trực tuyến, hợp tác với các nền tảng thương mại điện tử Tại Việt Nam, Zara ghinhận doanh thu khoảng 2,8 tỷ đồng/ngày từ khi gia nhập năm 2016 cho thấy sự ưachuộng mạnh mẽ của người tiêu dùng Việt đối với thương hiệu này

Nhờ chiến lược kinh doanh linh hoạt và tập trung vào trải nghiệm mua sắm, Zaraduy trì mức giảm giá trung bình 15% trên sản phẩm bán ra, thấp hơn so với mức 30-40%của thị trường, giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng

2.2.2 Quản trị marketing

2.2.2.1 Chiến lược sản phẩm

Các sản phẩm của Zara cung cấp cho nam giới, phụ nữ và trẻ em Zara cung cấpquần jean, quần tây, áo sơ mi, váy, hàng dệt kim, áo phông, giày dép, túi xách và phụkiện Zara là thương hiệu “thời trang nhanh”, có nghĩa là hãng xác định các xu hướngthời trang mới nhất và đưa thiết kế đến các cửa hàng của mình một cách nhanh chóng vớigiá cả hợp lý Đây là nguồn gốc cho sự phát triển nhanh chóng và danh tiếng của thươnghiệu

Zara rất thông minh trong việc đưa ra sản phẩm mới phù hợp với từng văn hóa củakhu vực, trở thành nhãn hàng bắt kịp mọi xu hướng trên thế giới Những điều này làmcho Zara được định vị trong tâm trí khách hàng là nhãn hàng thời trang quốc tế với giábình dân Khách hàng quan tâm đến sản phẩm của Zara như thể quan tâm đến thời trang

cả thế giới Các sản phẩm của thương hiệu trông hơi giống với các mặt hàng hot nhất trênthị trường, nhưng chúng có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào từng thị trường cụthể Zara thực hiện nghiên cứu của mình trước khi phát hành bất cứ thứ gì để phù hợp vớivăn hóa địa phương và thị hiếu của người dân Zara không áp dụng một mô hình cứngnhắc cho tất cả các thị trường mà dựa vào phân tích hành vi người tiêu dùng địa phương

để điều chỉnh sản phẩm Cách tiếp cận này giúp thương hiệu:

- Quan sát xu hướng thời trang của từng quốc gia, điều chỉnh thiết kế để phù hợpvới phong cách và văn hóa bản địa.

- Tận dụng dữ liệu trực tiếp từ khách hàng thông qua nhân viên tại cửa hàng, phảnhồi trên mạng xã hội và doanh số bán hàng để cập nhật mẫu mã liên tục

Ví dụ: Ở châu Á, Zara điều chỉnh mẫu mã quần áo với kiểu dáng nhỏ gọn hơn đểphù hợp với dáng người và sở thích của khách hàng Ở Trung Đông, Zara thiết kế trangphục dài tay, kín đáo hơn nhưng vẫn giữ được phong cách thời trang hiện đại.Tóm lại,các sản phẩm của Zara có kiểu dáng mới nhất, thiết kế hợp xu hướng, giá cả phải chăng

và phù hợp với thị hiếu của từng địa phương

2.2.2.2 Chiến lược định giá

Chiến lược định giá của Zara tập trung vào những người mua sắm trung bìnhmuốn những mặt hàng thời trang mới nhất với giá cả phải chăng Zara cung cấp thờitrang mới nhất với giá thấp hơn nhiều trong tất cả các cửa hàng quốc tế của mình so vớicác thương hiệu quốc tế cạnh tranh khác Zara theo chiến lược giá thấp Nó có đủ khảnăng để làm điều đó vì nó không chỉ số tiền quá lớn cho quảng cáo và nguyên liệu thô

Nó có cấu trúc tổng thể chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh Giá của Zara cụ thểtheo từng quốc gia Vì vậy, giá của công ty công phải được phục vụ cho những ngườimua nhạy cảm về giá Chiến lược giá mà Zara áp dụng đã giúp sản phẩm của hãng đápứng được nhu cầu của một bộ phận người tiêu dùng rất lớn Nhưng Zara không vì thế màlàm giảm chất lượng sản phẩm nên giá thấp hơn khi so sánh với các thương hiệu khácnhư Hugo Boss hay Uniqlo

Một số cửa hàng Zara có giá rất cao, trong khi những cửa hàng khác có giá phảichăng hơn nhiều, dựa trên địa điểm và khách hàng mục tiêu Zara có thể duy trì mộtchiến lược giá tốt bằng cách tối ưu hóa chi phí phát triển và phân phối Điều này tạo ramột hình ảnh thương hiệu độc đáo và tăng thị phần của thương hiệu nhanh hơn Tuynhiên, dù mức giá cao hay trung bình Zara vẫn định giá sản phẩm của mình là của mộtthương hiệu cao cấp

2.2.2.3 Chiến lược định vị thương hiệu

Zara là thương hiệu thời trang nhanh hàng đầu thế giới, thuộc tập đoàn Inditex(Tây Ban Nha) Định vị của Zara nằm ở phân khúc thời trang nhanh cao cấp (affordableluxury fast fashion), mang đến các sản phẩm thời trang hợp xu hướng với mức giá phảichăng hơn so với các thương hiệu xa xỉ nhưng vẫn duy trì hình ảnh tinh tế, hiện đại.Chiến lược định vị của Zara không chỉ tập trung vào việc cung cấp thời trang với giá hợp

lý mà còn tạo ra một trải nghiệm mua sắm cao cấp Hãng không đầu tư mạnh vào quảngcáo truyền thống mà tập trung vào mô hình sản xuất nhanh, vị trí cửa hàng đắc địa và cậpnhật xu hướng liên tục để duy trì sức hút đối với khách hàng toàn cầu

- Định vị về giá trị cốt lõi – “Thời trang nhanh, chất lượng cao, giá hợp lý”

Zara không chỉ tập trung vào thời trang nhanh mà còn chú trọng đến thiết kế caocấp và chất lượng sản phẩm tốt hơn so với các đối thủ như H&M hay Shein Hãng cungcấp những mẫu thiết kế theo xu hướng thời trang cao cấp nhưng với mức giá thấp hơnnhiều so với các thương hiệu xa xỉ như Gucci, Chanel hay Louis Vuitton.

Điều này giúp Zara tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn khi thu hút cả khách hàng yêuthích thời trang cao cấp nhưng không muốn chi tiêu quá nhiều Mức giá của Zara cũnghợp lý hơn so với các thương hiệu cao cấp, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với cácthiết kế thời thượng

- Định vị dựa trên trải nghiệm khách hàng

Một trong những điểm khác biệt lớn nhất của Zara là không tập trung vào quảngcáo rầm rộ mà chú trọng vào trải nghiệm mua sắm của khách hàng Hãng đầu tư mạnhvào việc xây dựng các cửa hàng tại những trung tâm thương mại sang trọng hoặc khu vựcmua sắm đắt đỏ, giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu

Ngoài ra, Zara cũng chú trọng vào thiết kế cửa hàng theo phong cách tối giảnnhưng sang trọng, mang đến cảm giác mua sắm như tại các thương hiệu cao cấp Nhờvậy, dù là thương hiệu thời trang nhanh, Zara vẫn tạo được sự khác biệt về mặt trảinghiệm so với các đối thủ cạnh tranh

- Định vị dựa trên sản phẩm – Xu hướng nhanh, sáng tạo, độc đáo

Khả năng cập nhật xu hướng nhanh chóng là yếu tố quan trọng giúp Zara duy trìlợi thế cạnh tranh trên thị trường thời trang Trong khi các thương hiệu truyền thống mất

từ 6-12 tháng để đưa một bộ sưu tập ra thị trường, Zara có thể thiết kế, sản xuất và phânphối sản phẩm mới chỉ trong 2-4 tuần

Ngoài ra, Zara cũng áp dụng chiến lược giới hạn số lượng sản phẩm cho từng mẫuthiết kế Điều này giúp tạo cảm giác khan hiếm, thúc đẩy khách hàng mua sắm ngay thay

vì chờ đợi Nhờ vào hệ thống sản xuất và phân phối linh hoạt, Zara có thể nhanh chóngthay đổi mẫu mã dựa trên phản hồi của khách hàng, giúp thương hiệu luôn bắt kịp xuhướng thời trang toàn cầu

- Định vị dựa trên giá cả - Thương hiệu “xa xỉ tầm thấp” (Affordable Luxury)

Zara định vị mình ở phân khúc giá tầm trung – cao hơn H&M nhưng thấp hơn cácthương hiệu xa xỉ như Prada hay Dior Chính sách giá của Zara khác nhau tùy theo từngthị trường để phù hợp với mức độ cạnh tranh và khả năng chi tiêu của khách hàng

Ví dụ, tại châu Âu, giá của Zara tương đối hợp lý và phù hợp với đa số người tiêudùng Tuy nhiên, tại châu Á và Mỹ, giá có thể cao hơn do chi phí vận chuyển, thuế nhậpkhẩu và chiến lược định giá dựa trên nhận thức của khách hàng về thương hiệu Điều nàygiúp Zara tối ưu hóa lợi nhuận trong từng thị trường mà vẫn duy trì được hình ảnh caocấp

2.2.2.4 Chiến lược định vị khách hàng

Phân khúc khách hàng của Zara chủ yếu là giới trẻ Tuy nhiên họ muốn có nhữngsản phẩm phải có giá cả hợp lý nhưng vẫn hợp thời trang Chính vì vậy, chiến lược củaZara đã nhắm mục tiêu vào yếu tố này và sản xuất các thiết kế hợp thời trang và có giáthành thấp Điều đó không đồng nghĩa với việc Zara sử dụng các thành phần không đạtchuẩn về chất lượng

Chiến lược định vị khách hàng của Zara nhắm vào phần lớn là phụ nữ Ngoài ra,nam giới chiếm một phân khúc nhỏ hơn trong chiến lược và phân khúc còn lại là dànhcho thời trang trẻ em

2.2.2.5 Chiến lược quảng bá

- Chiến lược quảng bá qua trải nghiệm trực tiếp

Zara chọn cách thức quảng bá không theo phương thức truyền thống như quảngcáo qua truyền hình, báo chí, hay biển hiệu ngoài trời Thay vào đó, thương hiệu tậptrung mạnh vào xây dựng các trải nghiệm thực tế trực tiếp tại cửa hàng vật lý, giúp kháchhàng tự cảm nhận sản phẩm và tương tác chân thực với thương hiệu Điều này thể hiện rõnét việc Zara mong muốn tạo sự khác biệt bằng cách tập trung vào trải nghiệm của kháchhàng hơn là sử dụng quảng cáo truyền thống

- Chiến lược tận dụng xu hướng thời trang và mạng xã hội

Zara luôn cập nhật nhanh các xu hướng thời trang mới, tạo ra sự hấp dẫn và mới

lạ cho khách hàng Điều này đặc biệt hiệu quả trong bối cảnh mạng xã hội bùng nổ, khingười dùng luôn tìm kiếm điều mới mẻ để chia sẻ Việc Zara nhanh chóng đáp ứng xuhướng này đã biến khách hàng trở thành những người quảng bá tự nhiên, không tốn chiphí

- Quảng bá qua trải nghiệm số

Zara tích cực ứng dụng các công nghệ số vào trải nghiệm khách hàng, như ứngdụng đặt hàng trực tuyến, thanh toán nhanh, hay gần đây là studio tạo nội dung “fitcheck” Các giải pháp này không chỉ nâng cao trải nghiệm mà còn khuyến khích kháchhàng chủ động tạo nội dung và quảng bá miễn phí cho thương hiệu trên các nền tảng số,phù hợp với đặc tính của khách hàng trẻ tuổi yêu thích công nghệ

2.2.2.6 Chiến lược phân phối

- Mở flagship stores tại các thị trường trọng điểm

Một trong những đặc điểm nổi bật trong chiến lược phân phối của Zara là việc mởcác cửa hàng flagship (flagship stores) tại những thị trường trọng điểm Zara chọn các vịtrí chiến lược tại những thành phố lớn, trung tâm tài chính, thương mại và văn hóa quantrọng như Madrid, Paris, New York, Thượng Hải, Tokyo hay gần đây là Nam Kinh Cáccửa hàng flagship này không chỉ đóng vai trò là địa điểm bán hàng, mà còn là biểu tượng