Lựa chọn 1 doanh nghiệp, vận dụng kiến thức về bảng Điểm cân bằng, hãy xây dựng bảng Điểm cân bằng cho doanh nghiệp Đó trong bối cảnh nền kinh tế số

Bảng điểm cân bằngTrong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và biến động nhanh như hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cần xây dựng chiến lược đúng đắn mà còn phải triển khai hiệu quả c

KHOA KẾ TOÁN

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ

Đề bài : Lựa chọn 1 doanh nghiệp, vận dụng kiến thức về bảng điểm cân bằng, hãy xây dựng bảng điểm cân bằng cho doanh nghiệp đó trong bối cảnh nền kinh tế số.

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Linh Chi

Giáo viên giảng dạy : Trần Thị Thu Hà

Hà Nội, Năm 2025

Mục lục

KHOA KẾ TOÁN

I Bảng điểm cân bằng

1.1 Khái niệm Bảng điểm cân bằng 2

1.2 Bốn khía cạnh trong bảng điểm cân bằng 2

1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC 3

1.4 Quy trình xây dựng BSC 4

II Thực trạng hoạt động và nhu cầu ứng dụng bảng điểm cân bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động

2.1 Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp 4

2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển 5

2.3 Phân tích SWOT của Công ty Cố phần Đầu Tư Thế Giới Di Động 6

2.3.1 Điểm mạnh (Strengths): 6

2.3.2 Điểm yếu (Weaknesses): 6

2.3.3.Cơ hội (Opportunities): 6

2.3.4 Thách thức (Threats): 7

2.4 Thực trạng các thước đo hiệu quả hoạt động tại MWG 7

2.4.1 Chỉ số tài chính 7

2.4.2 Chỉ số vận hành và khách hàng 7

2.4.3 Chỉ số nội bộ và nguồn lực 8

2.5 Bối cảnh nền kinh tế số và áp lực đối với MWG 8

2.5.1 Tác động của kinh tế số đến ngành bán lẻ 8

2.5.2 Thách thức đối với MWG 8

2.6 Nhu cầu thiết lập Bảng điểm cân bằng tại MWG 9

III Đề xuất xây dựng bảng điểm cân bằng (BSC) cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG)

3.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Map) 9

3.2 Xây dựng hệ thống thước đo theo BSC 10

3.2.1 Khía cạnh Tài chính 10

3.2.2 Khía cạnh khách hàng 11

3.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 12

3.2.4 Khía cạnh học tập và phát triển 13

3.3 Đề xuất lộ trình triển khai BSC 14

I Bảng điểm cân bằng

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và biến động nhanh như hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cần xây dựng chiến lược đúng đắn mà còn phải triển khai hiệu quả chiến lược đó vào hoạt động thực tế Một trong những yếu

tố then chốt đảm bảo sự thành công trong quản trị chiến lược là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Đo lường hiệu quả giúp doanh nghiệp theo dõi tiến

độ thực hiện chiến lược, phát hiện sớm các điểm nghẽn và điều chỉnh kịp thời,

từ đó tăng khả năng đạt được mục tiêu dài hạn

1.1 Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P Norton vào đầu những năm 1990 Đây là một công cụ giúp tổ chức đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, mà còn thông qua các khía cạnh phi tài chính, nhằm phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp

So với các công cụ như KPI (Key Performance Indicators) hay OKR

(Objectives and Key Results), BSC có những ưu điểm nổi bật về tính liên kết

và hệ thống hóa chiến lược KPI thường đo lường riêng lẻ từng hoạt động mà thiếu tính kết nối, trong khi OKR thiên về định hướng mục tiêu và quản trị linh hoạt Ngược lại, BSC xây dựng một bản đồ chiến lược logic, thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu ở các khía cạnh khác nhau BSC vừa mang tính chiến lược, vừa cụ thể hóa được thành các hành động và chỉ số thực thi

Khác với các phương pháp đánh giá truyền thống chủ yếu tập trung vào tài chính, BSC cho rằng để đạt được thành công bền vững, tổ chức cần chú trọng đến nhiều khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực học hỏi – phát triển

1.2 Bốn khía cạnh trong bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên bốn kía cạnh chính:

1 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)

Đây là khía cạnh truyền thống và quan trọng hàng đầu đối với các nhà đầu tư

và cổ đông Nó phản ánh kết quả tài chính đạt được từ việc thực hiện các chiến lược kinh doanh Các chỉ tiêu phổ biến bao gồm: lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE), doanh thu thuần, tỷ suất sinh lời, chi phí hoạt động, dòng tiền

2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Mục tiêu của khía cạnh này là đánh giá mức độ hài lòng, lòng trung thành và giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng – nhân tố cốt lõi để duy trì doanh thu và lợi nhuận Các chỉ số thường sử dụng gồm: mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thị phần, tốc độ phục vụ, tỷ lệ khách hàng mới

3 Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Processes)

Khía cạnh này tập trung vào việc phân tích hiệu quả các quy trình nội bộ tạo

ra giá trị cho khách hàng và cổ đông Các chỉ số có thể đo lường bao gồm: thời gian chu kỳ sản xuất, năng suất lao động, tỷ lệ lỗi sản phẩm, hiệu quả chuỗi cung ứng, quy trình R&D (nghiên cứu và phát triển)

4 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Learning and Growth)

Đây là nền tảng hỗ trợ cho ba khía cạnh còn lại, bao gồm năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin và tinh thần đổi mới sáng tạo Các chỉ số thường dùng là: mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ đào tạo, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin, khả năng thích nghi và đổi mới

1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC

BSC đóng vai trò như một bản đồ chiến lược, giúp tổ chức:

 Chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể: Các mục tiêu chiến lược được cụ thể hóa thành các chỉ số đo lường hiệu suất có thể triển khai ở mọi cấp độ

 Cân bằng hiệu suất hoạt động: Giúp tổ chức tránh lệch lạc khi chỉ tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn, mà hướng đến phát triển toàn diện và dài hạn

 Tăng cường truyền thông và minh bạch trong tổ chức: Nhân viên ở tất

cả các cấp có thể hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Hỗ trợ ra quyết định và điều chỉnh chiến lược: Nhờ cơ chế theo dõi định kỳ và phản hồi liên tục, BSC giúp nhà quản trị dễ dàng nhận diện sai lệch và có hành động điều chỉnh kịp thời

Chuyển đổi số không chỉ là ứng dụng công nghệ mà còn là thay đổi tư duy quản trị Trong quá trình này, doanh nghiệp cần một công cụ giúp theo dõi việc triển khai chiến lược số hóa một cách hệ thống và đo lường được kết quả cụ thể BSC chính là công cụ kết nối giữa chiến lược chuyển đổi số với hành động thực tế, giúp đảm bảo sự liên tục, đồng bộ và hiệu quả trong triển khai toàn doanh nghiệp

1.4 Quy trình xây dựng BSC

Việc xây dựng BSC cần tuân thủ một quy trình khoa học và chặt chẽ, bao gồm các bước cơ bản như sau:

a Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp – định hướng dài hạn cho tổ chức

b Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài – xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

c Xác lập chiến lược tổng thể và mục tiêu chiến lược

d Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) – thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh

e Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) – cho từng mục tiêu trong bản đồ chiến lược

f Xác định mục tiêu cụ thể cho từng KPI – đặt ra mốc cần đạt

g Triển khai thực hiện và theo dõi đánh giá định kỳ – điều chỉnh nếu cần thiết

II Thực trạng hoạt động và nhu cầu ứng dụng bảng điểm cân bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động

2.1 Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) là một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất Việt Nam, có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, được thành lập vào năm 2004 Với chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm và không ngừng đổi mới, MWG đã phát triển mạnh mẽ và trở thành đơn vị dẫn

đầu trong các lĩnh vực bán lẻ thiết bị công nghệ, điện tử, thực phẩm tiêu dùng

và gần đây là dược phẩm và dịch vụ sửa chữa thiết bị

Các chuỗi bán lẻ chính trực thuộc MWG bao gồm:

 Thế Giới Di Động: Hệ thống cửa hàng bán lẻ điện thoại di động, phụ kiện và các thiết bị công nghệ

 Điện Máy Xanh: Chuỗi bán lẻ điện máy, điện lạnh và gia dụng

 Bách Hóa Xanh: Hệ thống siêu thị mini chuyên bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng thiết yếu

 Nhà thuốc An Khang: Mô hình bán lẻ dược phẩm và chăm sóc sức khỏe

 TopZone: Hệ thống cửa hàng cao cấp chuyên phân phối sản phẩm Apple

 Tận Tâm: Dịch vụ sửa chữa điện thoại, thiết bị điện tử tận nơi

Tính đến cuối năm 2024, MWG sở hữu trên 5.000 cửa hàng trên toàn quốc, với đội ngũ nhân sự hơn 70.000 người và doanh thu hàng năm đạt hơn 130.000 tỷ đồng Công ty đã có những bước đi chiến lược để mở rộng thị trường sang Campuchia và Indonesia thông qua chuỗi Bluetronics

2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển

2.2.1 Sứ mệnh

"Phục vụ khách hàng bằng tất cả sự tận tâm, mang đến trải nghiệm mua sắm tuyệt vời với giá trị thực sự."

Sứ mệnh của MWG nhấn mạnh đến vai trò trung tâm của khách hàng trong toàn bộ chuỗi hoạt động Từ dịch vụ bán hàng, hậu mãi đến trải nghiệm người dùng đều hướng đến việc tạo dựng lòng tin và sự trung thành từ phía khách hàng

2.2.2 Tầm nhìn chiến lược

“Trở thành tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng đầu Việt Nam và mở rộng ra thị trường khu vực Đông Nam Á.”

Tầm nhìn này khẳng định định hướng mở rộng khu vực, không chỉ duy trì vị thế dẫn đầu trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế Đồng thời, tầm

nhìn cũng hướng đến hiệu quả vận hành cao, thể hiện qua việc tối ưu hóa chi phí, số hóa quy trình và nâng cao hiệu suất nhân sự

2.2.3 Mục tiêu chiến lược

 Giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành bán lẻ công nghệ và điện máy tại Việt Nam

 Mở rộng thị phần trong ngành bán lẻ thực phẩm và hàng thiết yếu

 Đầu tư vào chuỗi cung ứng và công nghệ nhằm tối ưu chi phí và nâng cao hiệu quả

 Phát triển đội ngũ nhân sự linh hoạt, sáng tạo và có khả năng thích ứng cao

 Tăng cường đầu tư vào chuyển đổi số để cải thiện trải nghiệm khách hàng

 Mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế

2.3 Phân tích SWOT của Công ty Cố phần Đầu Tư Thế Giới Di Động 2.3.1 Điểm mạnh (Strengths):

 Hệ thống cửa hàng phủ rộng khắp cả nước, chiếm ưu thế về độ nhận diện thương hiệu

 Năng lực vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả, giao hàng nhanh, đáp ứng

đa kênh

 Đội ngũ nhân sự bán hàng, tư vấn và hậu mãi chuyên nghiệp, tạo niềm tin lớn với khách hàng

 Mô hình O2O (Online to Offline) được triển khai bài bản, kết hợp hiệu quả giữa kênh online và offline

2.3.2 Điểm yếu (Weaknesses):

 Phụ thuộc lớn vào ngành hàng công nghệ có chu kỳ sản phẩm ngắn và cạnh tranh cao

 Các chuỗi kinh doanh khác như Bách Hóa Xanh chưa đồng đều về hiệu quả, tiềm ẩn rủi ro vận hành

 Khó khăn trong việc đo lường hiệu quả của các hoạt động đổi mới sáng tạo hay phát triển năng lực mềm nội bộ

2.3.3.Cơ hội (Opportunities):

 Thị trường thương mại điện tử và tiêu dùng kỹ thuật số đang tăng trưởng mạnh mẽ

 Nhu cầu mua sắm đa kênh (omnichannel) tạo điều kiện cho mô hình kinh doanh lai (hybrid retail)

 Cơ hội mở rộng sang các ngành mới như dược phẩm, logistics hoặc thương mại điện tử chuyên biệt

2.3.4 Thách thức (Threats):

 Cạnh tranh khốc liệt từ các nền tảng thương mại điện tử nội địa và quốc

tế như Shopee, Lazada, Tiki

 Biến động kinh tế vĩ mô, lạm phát hoặc thay đổi hành vi tiêu dùng có thể làm giảm sức mua

 Vấn đề an toàn thông tin, bảo mật dữ liệu khách hàng và các ràng buộc pháp lý về chuyển đổi số ngày càng nghiêm ngặt

2.4 Thực trạng các thước đo hiệu quả hoạt động tại MWG

2.4.1 Chỉ số tài chính

MWG hiện đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính truyền thống để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh:

 Doanh thu thuần: Tăng trưởng đều qua các năm, đạt hơn 130.000 tỷ đồng (2023)

 Lợi nhuận sau thuế: Duy trì mức ổn định ngay cả trong giai đoạn thị trường biến động

 Biên lợi nhuận gộp: Thay đổi tùy theo ngành hàng (điện máy cao hơn

so với thực phẩm)

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE): Thường nằm trong mức >20%, thuộc nhóm doanh nghiệp có hiệu suất sử dụng vốn tốt

2.4.2 Chỉ số vận hành và khách hàng

 Số lượng cửa hàng mới mở hàng năm (trung bình 300–400 cửa hàng/năm)

 Số lượng khách hàng phục vụ mỗi tháng: Hơn 10 triệu lượt

 Tỷ lệ khách hàng quay lại (retention rate): Ước tính >60%

 Thời gian phản hồi/phục vụ khách hàng trung bình: Dưới 24 giờ

 Đánh giá mức độ hài lòng khách hàng: Duy trì trên 85% theo khảo sát nội bộ

2.4.3 Chỉ số nội bộ và nguồn lực

 Năng suất lao động: Doanh thu/doanh số tính theo mỗi nhân viên cao hơn mặt bằng chung ngành bán lẻ

 Tỷ lệ đào tạo nội bộ: >70% quản lý cấp trung được đào tạo từ nội bộ

 Tỷ lệ nghỉ việc: Gần 15–20%/năm, phản ánh mức độ áp lực cao trong ngành bán lẻ

 Tỷ lệ áp dụng công nghệ mới vào vận hành: MWG tích cực triển khai ERP, CRM, Big Data

Tuy nhiên, hệ thống các thước đo còn thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược, chưa đủ mạnh để phản ánh hiệu quả của năng lực đổi mới, đào tạo và phát triển nhân sự trong dài hạn Đồng thời, các chỉ số vận hành chưa được chuẩn hóa trong một khung đo lường tổng thể như BSC

2.5 Bối cảnh nền kinh tế số và áp lực đối với MWG

2.5.1 Tác động của kinh tế số đến ngành bán lẻ

Nền kinh tế số đã làm thay đổi căn bản hành vi tiêu dùng, mô hình kinh doanh

và cách thức quản trị chuỗi cung ứng Các yếu tố tiêu biểu bao gồm:

 Thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ, người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng mua sắm trực tuyến

 Dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) giúp các doanh nghiệp

dự báo nhu cầu, cá nhân hóa sản phẩm

 Các đối thủ mới như TikTok Shop, Shopee, Lazada đang làm thay đổi cạnh tranh về giá và trải nghiệm khách hàng

 Mô hình bán lẻ O2O (Online-to-Offline) trở thành xu hướng tất yếu

 Khách hàng đòi hỏi minh bạch, tốc độ và trải nghiệm vượt trội, buộc doanh nghiệp phải thích nghi nhanh chóng

2.5.2 Thách thức đối với MWG

 Cạnh tranh từ các mô hình bán lẻ thuần online có chi phí vận hành thấp

 Áp lực đổi mới liên tục về sản phẩm, dịch vụ

 Khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ đồng bộ tại hàng ngàn điểm bán

 Tốc độ thay đổi hành vi khách hàng nhanh hơn tốc độ thích nghi của doanh nghiệp

 Nhu cầu chuyển đổi số nhưng gặp trở ngại về dữ liệu phân tán và nhân lực chưa đồng bộ

2.6 Nhu cầu thiết lập Bảng điểm cân bằng tại MWG

Trong bối cảnh kinh tế số và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thiết lập Bảng điểm cân bằng (BSC) tại MWG là thực sự cần thiết và mang tính chiến lược Những lợi ích bao gồm:

 Liên kết chiến lược với thực thi: Mỗi hoạt động của nhân viên đều gắn với mục tiêu chung, tránh lãng phí nguồn lực

 Thiết lập khung đo lường hiệu suất đa chiều: Không chỉ tài chính mà cả quy trình, khách hàng và năng lực đổi mới

 Tăng khả năng thích ứng chiến lược: Giúp tổ chức đánh giá liên tục và điều chỉnh theo thời gian thực

 Tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững: Đảm bảo đầu tư đúng vào công nghệ, con người và đổi mới

Việc xây dựng một hệ thống BSC phù hợp sẽ giúp MWG đo lường hiệu quả mọi khía cạnh trong hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì sự tăng trưởng và phát triển bền vững trong thời đại số

Kết luận:

Qua phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động, có thể thấy doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật về tài chính, vận hành và mở rộng quy mô Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế số

và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, việc áp dụng một công cụ quản trị chiến lược như Bảng điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp MWG không chỉ duy trì hiệu quả hiện tại mà còn tạo nền tảng phát triển dài hạn, linh hoạt và bền vững hơn

III Đề xuất xây dựng bảng điểm cân bằng (BSC) cho Công ty Cổ phần

Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG)

3.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Map)

Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan thể hiện cách các mục tiêu chiến lược của MWG được sắp xếp và liên kết theo 4 khía cạnh của BSC Từ dưới lên