Tiểu luận thực hành dự Án kinh tế kinh doanh dự Án quản trị nhân lực hnba

Một trong những yếu té then chốt quyết định sự bền vững và thành công của mỗi tô chức chính là khả năng xây dựng và phát triển một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, đồng thời đồng bộ hóa năn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIEN KINH TE VA KINH DOANH QUOC TE

TIEU LUAN THUC HANH DU AN KINH TE KINH DOANH

DU AN QUAN TRI NHAN LUC HNBA

Lớp tín chỉ '. KDO4I2(2425-1) GD1+2.4 Giảng viên hướng dẫn ' TS Trần Thu Trang

TS Trần Thanh Phương

Hà Nội, thủng 12 năm 2023

2.1 Thực trạng vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp

2.1.1 Đồng bộ hoá năng lực nhân sự 2.1.2 Văn hoá doanh nghiệp của công ty 2.2 Những giải pháp Doanh nghiệp đã thực hiện

2.3 Mục tiêu dự án

2.3.1 Ngắn hạn 2.3.2 Dài hạn

CHUONG III: GIẢI PHÁP

3.1 Bộ thang đo văn hóa doanh nghiệp

3.1.1 Cơ sở lý thuyết

3.1.2 Thực tiễn áp dụng 3.1.3 Đánh giá 3.2 Bộ câu hỏi đánh giá kĩ năng

3.2.1 Cơ sở lý thuyết

3.2.2 Thực tiễn áp dụng 3.3 Các chương trình nội bộ

3.3.1 Workshop đào tạo kỹ năng, kiến thức

3.3.2 Kế hoạch tô chức Team Building 2 ngày | dém CHƯƠNG IV LỘ TRÌNH THỰC HIỆN VÀ KÉT QUÁ

4.1.2 Lộ trình thực hiện kiểm tra, đánh giá kỹ năng của nhân viên

47

48 4.1.3 L6 trinh thuc hién hoat déng dao tạo, gan két, xay dung van hoa doanh nghiép

4.2 Kết quả thực hiện

49 5I

CHƯƠNG V CHI PHÍ VÀ DOANH THU 52

5.1.1 Chị phí khảo sát và đánh giá văn hóa doanh nghiệp và năng lực nhân

5.1.3 Chi phi cho sự kiện nội bộ và teambuilding 57

LOI MO DAU

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang trải qua nhiều biến động, đặc biệt trong

kỷ nguyên cách mạng 4.0, các tô chức và doanh nghiệp phải đối mặt với những

sự đối mới và cạnh tranh Một trong những yếu té then chốt quyết định sự bền

vững và thành công của mỗi tô chức chính là khả năng xây dựng và phát triển

một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, đồng thời đồng bộ hóa năng lực nhân sự

Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc, mà còn tạo dựng sự gắn

kết, sáng tạo và phát huy tối đa tiềm năng của mỗi thành viên trong tổ chức

Trong khuôn khô học phân “Thực hành Dự án Kinh tế, Kinh doanh” tại

trường Đại học Ngoại Thương, nhóm chúng em vô cùng vinh dự khi được thực

hiện “ Dự án quản trị Nhân lực HNBA” ( Học viện bóng rô Hà Nội ).Dự án

này không chỉ giúp sinh viên vận dụng những lý thuyết đã học, mà còn tạo cơ hội

đề nghiên cứu và ứng dụng các giải pháp thực tiễn vào việc xây đựng một môi

trường làm việc chuyên nghiệp

Mục tiêu của đự án là đề xuất các giải pháp tối ưu đề phát triển một văn hoá

doanh nghiệp vững mạnh, tạo dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, kỷ

cương, đồng thời xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực nhân sự đồng bộ

nhăm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực Chúng em hy vọng những ý

tưởng và giải pháp thiết thực mà nhóm nghiên cứu đề xuất sẽ góp phần vào sự

phát triển bền vững của HNBA trong dài hạn

Thông qua dự án này, nhóm chúng em mong muốn có thể rèn luyện được kỹ

năng nghiên cứu, phân tích và giải quyết vẫn đề trong bối cảnh môi trường kinh

doanh quốc tế đây biến động, đồng thời đây cũng là cơ hội phát triển khả năng tư

duy sáng tạo và ứng dụng các lý thuyết kinh tế, kinh đoanh vào thực tiễn, giúp

chuẩn bị tốt hơn cho sự nghiệp trong tương lai

CHUONG I: GIOI THIEU VE HQC VIEN BONG RO HNBA

1.1 Thong tin co ban

Hình 1.1: Logo Học Viện HNBA

(Nguôn: hmba.vn) Hoc vién bong r6 HNBA ( Hanoi Basketball Academy) là một trong những trung tam dao tao bong rồ hàng đầu tại Hà Nội, dành cho các bạn trẻ đam mê bộ

môn bóng rô và mong muốn phát triển kỹ năng một cách chuyên nghiệp Được

thành lập bởi CLB Bóng rô chuyên nghiép Hanoi Buffaloes & CLB Bong ré

không chuyén Chicken DUNK - Học viện bóng rô Hà Nội có sứ mệnh đào tạo

chuyên môn bóng rô cho các tài năng trẻ Việt Nam nhằm tạo ra một nên tảng

vững chắc cho các cầu thủ trẻ có thê phát triển toàn diện cả về kỹ năng, thể lực

và tư duy chiến thuật

Cùng với đội ngũ huấn luyện viên dày dặn kinh nghiệm và giáo trình được

thiết kế bài bản, học viện HNBA đã có hơn 1500 học viên từ các độ tuổi 5-18

tuổi được đào tạo chuyên môn bóng rô, cùng với đó là sự phát triển toàn diện: từ

thê hình, thể lực, trí lực, tăng chỉ số trí tuệ cảm xúc, rèn luyện kỷ luật và cả

những kỹ năng mềm thiết yêu HNBA không chỉ là nơi đào tạo bóng rô mà còn là

một cộng đồng nơi các cầu thủ trẻ có thê rèn luyện kỹ năng lãnh đạo, tính thần

đồng đội và khả năng thích nghi với môi trường thí đầu Với sự cam kết phát

triển bóng rô tại Việt Nam, HNBA đang từng bước đóng góp vảo sự phát triển

của thê thao nói chung và bóng rô nói riêng, tạo ra những câu thủ trẻ tài năng có

thé thi dau ở các giải đấu chuyên nghiệp trong và ngoài nước

1.2 Cơ cấu tô chức

CHƯƠNG II: XÁC ĐỊNH VẤN DE

2.1 Thue trang van dé can giải quyết của doanh nghiệp

2.1.1 Đồng bộ hoá năng lực nhân sự

Thực trạng đồng bộ hoá năng lực nhân sự hiện nay đang là một thách thức lớn đối với HNBA Yêu cầu công việc ngày càng cao, đòi hỏi đội ngũ nhân sự

không chỉ có kỹ năng chuyên môn vững vàng mà còn phải linh hoạt, sáng tạo và

có khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh chóng Tuy

nhiên, năng lực của đội ngũ nhân sự hiện tại không đủ dé đáp ứng những yêu cầu

này, đẫn đến hiệu suất công việc kém và không đạt được kết quả mong muốn

Một trong những yếu tố khiến việc phát triển năng lực nhân sự trở nên khó khăn là chưa có một lộ trình rõ ràng hoặc một dự án cải thiện năng suất làm _VIỆC

hữu ích đối với tất cả các nhân sự trong công ty Điều này khiến cho các nỗ lực

nâng cao năng lực trở nên trì trệ và không đồng đều giữa các nhân viên

Ngoài ra, sự thiếu đồng bộ trong năng lực cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung Khi nhân viên không cảm thấy gắn kết

với công việc hoặc thiếu động lực để cải thiện kỹ năng của mỉnh, họ thường làm

việc ở mức tối thiểu, không có sự sáng tạo và công hiển cho công việc Điều này

không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất của từng cá nhân mà còn làm giảm hiệu quả

chung của cả đội ngũ, khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đạt được

mục tiêu dải hạn

2.1.2 Văn hoá doanh nghiệp của công ty

Sự khác biệt về thế hệ trong môi trường làm việc hiện đại ở HNBA đang

tạo ra những thách thức đáng kế Trong khi Ban quản lý và các nhân sự thuộc thể

hệ lớn hơn, đặc biệt là những người có kinh nghiệm lâu năm, thường đặt ra các

mục tiêu rõ ràng và yêu cầu cao đối với thành quả công việc Họ xem việc nâng

cao hiệu quả công việc là ưu tiên hàng đầu và có tính thân trách nhiệm cao với sự

phát triển của tổ chức Ngược lại, lực lượng nhân sự trẻ thuộc thế hệ Gen Z

thường có động lực và chí hướng thấp hơn, ít đòi hỏi hoặc không chủ động đặt ra

mục tiêu cao hơn cho công việc của mình Thường có xu hướng hải lòng với

những gì đạt được và không đặt nặng thành quả hay sự thăng tiến Điều này dẫn

đến sự thiểu gắn kết sâu sắc với công việc cũng như với các mục tiêu chung của

tổ chức

Bên cạnh đó, vấn đề sắp xếp thời gian làm việc cũng góp phần vào sự thiểu cam kết và thiếu động lực của nhân viên Những nhân viên làm việc theo chế độ

part-time thường có ít thời gian và sự tập trung vào công việc, dẫn đến mức độ

cam kết thấp hơn so với các nhân viên full-time Điều này ảnh hưởng trực tiếp

đến sự nỗ lực và khả năng đạt được mục tiêu của đội ngũ nhân sự Khi không

dành đủ thời gian và sự chú tâm vào công việc, nhân viên part-time thường

không thê nỗ lực hết mình, từ đó dẫn đến sự thiếu đồng đều trong kết quả làm

việc và khả năng hoàn thành mục tiêu đề ra

Trước thực trạng này, doanh nghiệp đang hướng tới xây dựng một văn hoá doanh nghiệp thống nhất, nơi tất cả nhân viên đều chia sẻ chung động lực, có

cùng tầm nhìn và chí hướng lớn Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc mà

mỗi cá nhân, bất kê the hệ hay kinh nghiệm, đều nhận thấy ý nghĩa và giá trị của

vIỆc không ngừng nỗ lực, cùng nhau thúc đây, hiệu quả và thành quả công VIỆC

ngày càng tôt hơn Đây không chỉ là mong muôn của ban lãnh đạo mà còn là nhụ

cầu cấp thiết để duy trì sự phát triển lâu đài của doanh nghiệp

2.2 Những giải pháp Doanh nghiệp đã thực hiện

- Cho nhân sự trải nghiệm, đào tạo để cho nhân viên thấy được những công việc chất lượng cao để up level cả tỉnh thần lẫn năng lực để nhân viên tiếp xúc

với môi trường, trải nghiệm mới

- Training văn hóa khi nhân sự mới tham gia vào Doanh nghiệp (I buôi)

- Leader trực tiếp chia sẻ, truyền đạt cách làm thông qua thực chiến ngay từ khi nhân sự mới vào

- Đào tạo từ đầu, nhân sự mới sẽ thực hành song song, leader sẽ review lại sau quá trình tìm hiệu của nhân sự mới Trung bình 1 tháng sẽ đảo tạo Ì nội

dung Khuyên khích cả nhân sự phòng ban khác tham gia training

2.3 Mục tiêu dự án

23.1 Ngắn hạn

Trong vòng 3 tháng, dự án kỷ vọng sẽ đạt được các yêu cầu như sau:

- Hoàn thành đánh giá năng lực nhân sự hiện tại, bao gồm các kỹ năng chuyên môn và thải độ làm việc

- Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí tại HNBA (huấn luyện viên, nhân viên quản lý, hỗ trợ)

- Khởi động các buổi họp nhóm hoặc khảo sát nội bộ dé thu thap y kién vé văn hóa doanh nghiệp

- Tổ chức I-2 sự kiện teambuilding hoặc hội thảo để tạo sự gan két giữa các thành viên

- Đưa ra "giá trị cốt lõi" tạm thời để định hướng văn hóa (ví đụ: sự chuyên nghiệp, đoàn kết, công hiến)

- Tổ chức các buôi đào tạo kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, và quản lý thời gian

- Đào tạo chuyên môn cho các vi trí quan trọng, ví dụ: cách làm việc với học viên và phụ huynh

- Xây dựng kế hoạch 3 năm cho dự án, với các cột mốc rõ ràng

2.3.2 Dài hạn

Trong vòng 3 năm hoạt động, doanh nghiệp và nhóm làm dự án đề ra các chỉ tiêu như sau:

Cấp độ doanh nghiệp:

- Đưa ra hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên, kết hợp với lộ trình phát triên cá nhân

- Nâng cao hình ảnh của HNBA như một tổ chức không chỉ mạnh về

chuyên môn bóng rô mà còn có môi trường làm việc tốt

- Tạo mối quan hệ hợp tác bền vững với các tô chức thế thao, trường học hoặc đôi tác nước ngoài

- Thiết lập một văn hóa doanh nghiệp đựa trên các giá trị đã được đồng thuận và áp dụng thực tê

- Xây dựng hệ thống khen thưởng công bằng, minh bạch đề thúc đây tính thân làm việc

- Đảm bảo các hoạt động văn hóa như hội thảo, sinh hoạt đội nhóm diễn ra thường xuyên

- Đưa ra hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên, kết hợp với lộ trình phát triên cá nhân

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP

3.1 Bộ thang do văn hóa doanh nghiệp

khung giá trị cạnh tranh, từ đó phát triển bốn giá trị cạnh tranh tương ứng với bốn

loại văn hóa tô chức

- Mỗi tô chức đều có sự kết hợp riêng của bốn loại văn hóa tổ chức: văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường, văn hóa quan liêu Sự pha trộn

này được tìm thấy sau khi cho nhân sự hoàn thành bảng câu hỏi ngắn Bảng câu

hỏi này là phương pháp hợp lệ đề chỉ ra các biện pháp xử lý thay đôi

- Khung giá trị cạnh tranh:

+Đây là một mô hình đề tô chức có thê hiểu hơn về chính tô chức và cá nhân trong tổ chức của minh Bao gom các lý thuyết về hiệu quả của tô chức,

năng lực lãnh đạo, văn hóa tô chức, thiết kế tô chức, các giai đoạn phát triển chu

kỳ sông, chất lượng tô chức, vai trò lãnh đạo, chiến lược tài chính, xử lý thông

tin

+Từ danh sách ba mươi chín chỉ số về hiệu quả tổ chức, công cụ OCAI đã tạo ra 4 góc phần tư tương ứng với bốn nền văn hóa tổ chức khác nhau sâu sắc về

hai khía cạnh quan trọng: tập trung và tích hợp bên trong so với tập trung và tích

hợp khác biệt bên ngoài; tính ổn định và kiểm soát so với linh hoạt và tùy ý

+Ở bên trái của biéu dé sẽ biểu hiện tô chức hướng về những điều bên trong nhiều hơn (hướng nội) Nó mang ý nghĩa họ muốn thay đổi đề tổ hơn từ những gì

thuộc về nội bộ, họ muốn gì và những điều gì là quan trọng nhất và cần thay đối

nhất Ở bên phải biếu đồ thì nó tập trung hướng về những bên ngoài (hướng

ngoại) như là thị trường và khách hàng, những điều có giá trị với thế giới bên

ngoài Đối với phía bên trên của biêu đồ, tô chức mong muốn có sự linh hoạt đối

mới theo ý của mình, họ tự do trong cách hình thành tổ chức theo cái đôi mới vì

họ cảm thấy tô chức của họ sẽ đạt hiệu cao với loại hình văn hóa đó Còn ở dưới

của biểu đỗ thì tổ chức lại nghiêng về sự ôn định nhiều hơn, họ coi trọng khả

năng kiểm soát hơn là sự linh hoạt Ta cũng có thê nhận thấy giá trị cốt lõi ở bốn

góc phần tư là có sự đối lập và cạnh tranh nhau, bên trong với bên ngoài, tính

linh hoạt với tính ôn định

- Bốn loại hình văn hóa

+OCAI dựa trên mô hình lý thuyết được gọi là Khung giá trị cạnh tranh do Cameron & Quinn xây dựng năm 2006 phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn

hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả

6

định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có

việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có

thê có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh

cụ thê nào đó hơn một kiêu doanh văn hóa doanh nghiệp khác Phương thức đánh

giá theo bốn tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh

nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiêm chứng bao gồm:

+The Clan Culture - Văn hóa gia đình Mô hình này chú trọng đến việc tao dựng một môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân

viên; đề cao các nhóm làm việc, người lãnh đạo đóng vai trò như một người thay,

người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tô truyền thống,

băng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành viên

+The Adhocracy Culture - Văn hóa sáng tạo Là môi trường tổ chức làm việc năng động, sáng tạo Mọi người đều sẵn sàng hướng ra bên ngoài và chấp

nhận rủi ro Chất kết đính cho hoạt động của văn hóa này là cam kết làm việc,

thực nghiệm và đổi mới Chú trọng tạo ra xu hướng cho thị trường Văn hóa này

định nghĩa thành công là các sản pham và dịch vụ mới, trở thành người tiên

phong là điều rất quan trọng Công ty khuyến khích sáng kiến và tự đo cá nhân

+The Market Culture — Van hoa thị trường Tổ chức có định hướng đựa trên kết quả sau cùng, quan tâm lớn nhất là tập trung hoàn thành công việc một cách

hiệu quả Nhân sự có tĩnh thần cạnh tranh hướng đến mục tiêu Các lãnh đạo theo

văn hóa này vừa là người dẫn dắt, nhà sản xuất và người cạnh tranh cùng một

lúc Họ rất quyết liệt và đòi hỏi cao Chất liệu để gắn kết tổ chức là sự chiến

thắng Danh tiếng và thành công là trọng tâm quan trọng nhất đối với văn hóa

này Ở đây định nghĩa về thành công là thị phân và thị trường chỉ phối của công

ty Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là điều rất quan trọng Tô chức công ty theo

tinh than cạnh tranh không khoan nhượng

+The Hierarchy Culture — Văn hóa quan liêu Đây là mô hình làm việc có tô chức và được quản lý một cách chặt chế, mọi người phải tuân thủ theo các chính

sách, thủ tục, quy định được ban hành một cách nghiêm ngặt Văn hóa cấp bậc

tôn trọng quyền và địa vị Quyền lực thường được thê hiện bởi những người có

kiến thức rộng Mọi hoạt động trong tô chức được kiểm soát chặt chẽ, các quyết

định thì được đưa ra sau khi phân tích thực tế đã tiến hành và người lãnh đạo

cũng thể hiện khá bảo thủ và thận trọng Các thành viên trong tổ chức duy trì sự

tích cực dựa vào sự giám sát và kiểm tra của doanh nghiệp Việc tô chức xác

định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại đang thế nào, xác định loại hình văn hóa

doanh nghiệp mong muốn ở tương lai là rất quan trọng để xây đựng được chiến

lược phù hợp và thay đôi văn hóa doanh nghiệp

- Mẫu điều tra và thang đo:

+OCAI cung cấp cho các doanh nghiệp một bộ câu hỏi khảo sát nhân viên

để đánh giá tô chức hiện tại và mong muốn dựa trên sáu khía cạnh bao gồm 24

câu hỏi với 6 đặc điểm chính

eĐặc điểm nồi trội của tô chức

®ePhong cách lãnh đạo của tô chức

eĐặc trưng nhân viên trong tổ chức eTính gắn kết trong tô chức eChiến lược phát triển của tô chức

® Tiêu chuẩn xác định thành công trong tô chức

+Trong OCAI mỗi yếu tố cầu thành sẽ có bốn lựa chọn đề người được hỏi phân chia số điểm Mỗi câu hỏi sẽ có 4 khả năng lựa chọn Môi người tham gia

đánh giá được yêu câu chia 100 điểm cho bồn lựa chọn (A, B, C, D) cho mỗi câu

hỏi Tùy vào mức độ mà người ây cho răng phù hợp nhất với tô chức của họ Nêu

đặc điêm nào phù hợp nhật với tổ chức của họ, thì đặc điểm ây sẽ nhận được

điểm cao (trong tổng số 100 điểm) trong hiện tại Nếu đặc điểm nao thé hién gan

với mong muôn của họ trong tương lai thì sẽ nhận được điểm số cao trong cột

mong muốn

+Sau qua trình này, người nghiên cứu sẽ cộng tổng của từng lựa chọn của 6 yếu tố lại và xem xét kết quả Theo mô hình này thì ứng với môi lựa chọn là một

loại hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Nếu tổng số điểm của lựa chọn nảo là

cao nhất thì nên văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp sẽ thiên về loại hình tương

ứng Sau khi số liệu được tong hợp, sẽ nhận được hai sơ đồ biêu thị VHDN hiện

tại và mong muốn Từ sơ đồ này sẽ giúp doanh nghiệp có được cách nhìn khái

quát đề nhận diện đặc điểm mô hình VHDN hiện tại của tổ chức và đặc điểm mô

hình văn hóa mong muốn trong tương lai

3.1.2 Thực tiên úp dụng

- Nhóm nghiên cứu đã gửi bảng khảo sát, đánh giá văn hóa doanh nghiệp theo mô hình OCAI tới bôn phòng ban của doanh nghiệp HNBA

- Nhóm nghiên cứu đề xuất doanh nghiệp tham khảo sử dụng mô hình này

để khảo sát nhân viên, tìm hiểu được nguyên nhân gốc rễ vấn đề mà văn hóa

doanh nghiệp còn cần cải thiện

- Dưới đây là bảng hỏi và kết quả thu thập được với mẫu: 10 nhân sự trong

4 phòng ban Hành chính nhân sự, Marketing, Kinh doanh, Chuyên môn theo mô

hình OCAI, từ đó ở mục 1.3 nhóm nghiên cứu đã đưa ra những nhận định về văn

hóa doanh nghiệp đề đưa đên những siải pháp tiếp theo

san sang nhan viéc va chap nhan rui ro

LC Doanh nghiệp là một tô chức quan tâm đên việc hoàn 26.5 25

“| thân kinh doanh, sáng tao va chap nhận rủi ro ? ?

2 | Phong cách lãnh đạo chính là không quan tâm đến con

xẻ no gk L2 0 T2 x “A “A 20,7 19 C_ | người, quan tâm đên ket qua va khả năng hiệu chiên

2D Phong cách lãnh đạo chính tại doanh nghiệp là điều 28.8 30,5

phối, tô chức thực hiện

Tổng (2) 100 100

II - Cách thức quản lý nhân viên Hiện | Mong

Cách quan lý nhân viên trong tô chức có đặc diém la:

3.A | đồng đội, sự nhất trí, đồng lòng và sự tham gia tất cả cá | 27 28

nhân 3B Cách quản lý nhân viên: châp nhận rủi ro, sáng tạo, tự 235 24

do và khác biệt Cách quản lý nhân viên: cạnh tranh, yêu cầu cao và

3 đánh giá theo thành quả đạt được 23,4 23,5

3D Cach quan ly nhan viên: công việc ôn định, thoải mái, 26.1 25

ôn hòa trong môi quan hệ

Tổng (3) 100 100

IV Chất keo kết dính trong tô chức Hiện Mong

tại muon

4 | Chất keo gắn kết những thành viên trong doanh nghiệp | 26,5 28

A_ |]à sự trung thành, tin tưởng lân nhau và cam kết cao với

10

4B là sự cam kết với sáng tạo và phát triển liên tục a4 a4

Chất keo gắn kết những thành viên trong doanh nghiệp

là cùng hướng tới mục tiêu hoàn thành công việc

4 Chất keo gắn kết những thành viên trong doanh nghiệp

D là chính sách và quy định thưởng phạt, giữ cho tô chức | 26,3 22,5

vận hành trôi chảy

Tổng (4) 100 100

tại muon

5A Chiến lược của tô chức là tập trung vào con người, tin 285 30.5

— | tưởng cao, thái độ tôn trọng, phát triên đội nhóm ° °

Chién lược của tô chức là tập trung vào thu thập các 5.B |nguôn lực, thử nghiệm những cái mới, tìm kiêm cơ hội | 24,5 23

mới 5C Chiến lược của tổ chức là nhấn mạnh các hành động 224 23

”“ | cạnh tranh và đạt được mục tiêu ?

5D Chiên lược của tô chức là nhân mạnh việc ôn định, 23.6 23,5

kiêm soát, hiệu quả vả lâu dài

Tong (5) 100 100

VỊ Tiêu chí đo lường thành công trong tô chức Hiện Mong

tại muon

¢, |Doanh nghiệp xác định thành công dựa trên phát triển

A nguôn nhân lực, khả năng làm việc nhóm, cam kêt của | 29 31,5

nhân viên và quan tâm đên con người 6B Doanh nghiệp xác định thành công dựa trên các sản 24 22

—ˆ | phâm/yêu tô mới nhật hoặc duy nhat

Doanh nghiệp xác định thành công dựa trên chiến thắng 6.C | trên thương trường, đứng đâu trên thị trường cạnh canh | 21,9 là tiêu chí chính 22,5

11

Doanh nghiệp xác định thành công dựa trên nền tảng của

D hiệu quả, chât lượng dịch vụ, chi phí thâp, vận hành trôi | 25,1 24

chảy là các tiêu chí quan trọng

a) Phân tích đặc điểm của tô chức

Những đặc điêm của tô chức

Hiện tại, HNBA được đánh giá cao nhất ở yếu tố I.C (26.5 điểm) - tập

trung vào việc hoàn thành công việc Điều này cho thấy doanh nghiệp đang đặt

ưu tiên vào hiệu quả công việc và kết quả đạt được, phản ánh văn hóa chú trọng

vào hiệu suất Tuy nhiên, yếu tố thân thiện và gần gũi như một gia đình mở rộng

(1.A) cũng được đánh giá cao với 25 điểm, cho thấy đoanh nghiệp cũng có sự

quan tâm nhất định đến mối quan hệ thân mật giữa các thành viên

Mong muốn của nhân viên tập trung hơn vào yếu tố kiêm soát chặt chẽ (1.D), với 26 điểm, cao hơn mức hiện tại Điều này thể hiện rằng nhân viên mong

muôn có thêm cấu trúc và kiểm soát trong công việc, giúp doanh nghiệp hoạt

động ôn định hơn Ngoài ra, điểm mong muôn của các yêu tố còn lại (I.A, 1.B,

và 1.C) khá gần nhau, cho thấy sự kỳ vọng về một môi trường làm việc toàn diện

— vừa thân thiện, năng động, và hiệu quả

b) Phong cách lãnh đạo trong tô chức

12

Phong cách lãnh đạo trong to chức

trung vảo việc quản lý và kiểm soát quá trình thực hiện công việc, bảo đảm rằng

mọi hoạt động được thực hiện hiệu quả và theo kế hoạch Bên cạnh đó, phong

cách lãnh đạo hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhân viên (2.A) cũng chiếm ưu thế

với 27 điểm, cho thấy doanh nghiệp đang duy trì môi trường làm việc hỗ trợ,

khuyến khích sự phát triển cá nhân và tương tác giữa các thành viên

Về phong cách lãnh đạo với tỉnh thần kinh doanh và chấp nhận rủi ro (2.B), điểm số 23,5 cho thấy đây không phải là yêu tô chủ đạo trong lãnh đạo của doanh

nghiệp nhưng vẫn được xem trọng ở mức nhất định Doanh nghiệp van gilt mot

mức độ sáng tạo và đổi mới trong lãnh đạo nhưng không phải là yếu tô trọng

tâm Ngược lại, phong cách lãnh đạo hiếu chiến và chỉ tập trung vào kết quả

(2.C) có điểm số thấp nhất, cho thấy rằng doanh nghiệp ít sử dụng phong cách

lãnh đạo này Điểm số 20,7 cho thấy doanh nghiệp không khuyến khích lãnh đạo

quá tập trung vào kết quả mà bỏ qua yếu tô con người, điều này có thế góp phần

duy trì môi trường làm việc gắn kết hơn

Mong muốn của nhân viên về phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp có

sự khác biệt nhỏ nhưng đáng chú ý Yếu tổ điều phối và tô chức thực hiện (2 D)

có điểm sô mong muốn cao nhất (30,5), cao hon mức hiện tại (28,8), cho thay

rang nhan vién mong muon có sự tô chức và điều phối tốt hơn trong quản lý, có

thê nhằm đảm bảo tính ỗn định và quy trình hiệu quả hơn trong công việc Phong

cách lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên (2.A) giữ nguyên mức điểm 27,

điều này chứng tỏ nhân viên hài lòng với mức hỗ trợ hiện tại và mong muốn tiếp

tục duy trì phong cách này

Điểm số mong muốn của phong cách lãnh đạo mang tính kinh doanh, sáng tạo và chấp nhận rủi ro (2.B) giữ nguyên ở mức 23,5, cho thấy nhân viên không

có nhu câu tăng cường yêu tố này trong phong cách Tãnh đạo Mặt khác, mong

muốn cho phong cách lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả và khả năng hiếu chiến

13

(2.C) đã giảm từ 20,7 xuống 19, cho thấy rằng nhân viên muốn giảm thiểu phong

cách lãnh đạo này hơn nữa, có thê để xây dựng môi trường làm việc ít căng thăng

và gắn kết hơn

Nhận định: Hiện tại HNBA đang ưu tiên phong cách lãnh đạo điều phối, tô chức thực hiện, đồng thời khuyến khích sự hướng dẫn và hỗ trợ cho nhân viên

Nhân viên mong muốn duy trì phong cách này nhưng với sự điều phối chặt chẽ

hơn, và có xu hướng giảm bớt phong cách lãnh đạo chỉ tập trung vào kết quả

Điều này cho thấy HNBA đang phát triển môi trường lãnh đạo hỗ trợ, tô chức tốt

nhưng cần ít căng thắng hơn, phù hợp với nhu cầu của nhân viên về sự ôn định

và hợp tác trong công việc

14

€) Cách thức quan lý nhân viên

Cách thức quản lý nhân viên

Gia đình

Thị trường

Hiện tai : Quản lý nhân viên hiện tại được đánh giá cao nhất ở đặc điểm đồng lòng, sự nhất trí và sự tham gia của tất cả cá nhân (27), cho thấy doanh nghiệp đang có xu

hướng coi trọng văn hóa đội nhóm và sự hợp tác Tuy nhiên, tỷ lệ gần bằng nhau

ở các phong cách còn lại cho thấy một mức độ cân băng trong cách tiếp cận Cụ

thể, quản lý ôn định (26.1) cũng được đánh gia cao, diéu nay thé hién doanh

nghiệp chú trọng đến sự thoải mái và các mối quan hệ hòa nhã Trong khi đó,

phong cách sáng tạo (23.5) và cạnh tranh (23.4) thấp hơn một chút, cho thấy

doanh nghiệp ít tập trung vào đổi mới hay thành tích vượt trội

Mong muốn :

Kỷ vọng của nhân viên trong tương lai tăng nhẹ ở phong cách quản lý đồng lòng lên 28%, cho ‘thay su đồng thuận răng văn hóa hợp tác và sự tham gia là

điều họ mong muốn phát triển thêm Phong cách sáng tạo (24) cũng được kỳ

vọng tăng nhẹ, gợi ý răng nhân viên muôn doanh nghiệp tạo điều kiện đề họ có

thể đôi mới và làm việc theo cách riêng Tuy nhiên, phong cách cạnh tranh (23.5)

vẫn giữ nguyên, phản ánh sự ổn định về mức độ ưu tiên đối với thành tích cá

nhân Phong cách ôn định (25) giảm nhẹ, cho thấy nhân viên mong muốn giảm

sự phụ thuộc vào các yêu tô truyền thông hoặc thoải mái trong môi trường làm

việc

Nhân đính

Sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn không quá lớn, cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động tương đối phù hợp với kỳ vọng của nhân viên Tuy nhiên,

nhu câu tăng cường văn hóa hợp tác (3.A) và đổi mới sáng tạo (3.B) nôi bật hơn,

trong khi các yếu tô cạnh tranh (3.C) và ôn định (3.D) chỉ cần duy trì ở mức vừa

15

phải Điều này cho thấy nhân viên mong muốn một môi trường khuyến khích sự

găn kết, sáng tạo và năng động hơn Đề đáp ứng, HNBA cân tập trung vào các

chính sách thúc đây làm việc nhóm, trao quyền cho nhân viên, và tạo điều kiện

đề nhân sự phát huy tư duy sáng tạo

8) Chất keo kết dinh trong tô chức

Chât keo kết dính trong (tô chức

cả các yếu tô với điểm số gần như ngang bằng Điều này cho thấy doanh nghiệp

không có sự thiên lệch rõ rệt trong cách thức quản lý nhân viên Sự trung thành,

tin tưởng (26,5 diém) và các chính sách quy định thưởng phạt (26,3 điểm) là hai

yếu tố nôi bật nhất Điều này cho thấy HNBA hiện đang dựa vào lòng tin và tính

kỷ luật để duy trì sự vận hành trôi chảy Tuy nhiên, sự cam kết với sáng tạo (24

điểm) và định hướng hoàn thành mục tiêu chung (23,2 điểm) có điểm số thấp hơn

một chút, cho thấy doanh nghiệp chưa chú trọng cao đến đổi mới hoặc khuyến

khích làm việc nhóm mạnh mẽ

Mong muốn;

Kết quả mong muốn phản ánh định hướng tổ chức muốn cải thiện và cân bằng hơn giữa các yếu tô Điểm số mong muôn của sự trung thành (28 điểm) và

sự định hướng mục tiêu chung (25 diém) tang nhe, thé hién nhu cầu tăng cường

tinh than làm việc đội nhóm và sự gắn bó của nhân viên với tô chức Ngược lại,

yếu tố chính sách và quy định (22,5 điểm) giảm rõ rệt, cho thấy đoanh nghiệp

mong muốn giảm sự phụ thuộc vào các quy tắc cứng nhắc, thay vào đó tăng

cường các giá trị mềm như sáng tạo, gắn kết tự nguyện Đáng chú ý, sự cam kết

với sáng tạo giữ nguyên ở mức 24 điểm, cho thấy vai trò của yếu tô này đã đạt

mức phủ hợp

Nhận định:

Kết quả phân tích cho thấy doanh nghiệp hiện đang hoạt động ôn định đựa trên niềm tin va tính kỷ luật Tuy nhiên, để đáp ứng mong muốn trong tương lai,

HNBA cần chuyền trong tâm sang xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ tinh

thần đồng đội, khuyến khích sự gắn bó tự nguyện thay vì phụ thuộc vào quy

16

định Điều này sẽ giúp cải thiện sự linh hoạt trong cách quản lý, từ đó nâng cao

hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên

lòng tin, thái độ tôn trọng, và phát triển đội nhóm Điều này phản ánh một môi

trường văn hóa chú trọng con người và sự hỗ trợ lẫn nhau Tiếp theo là yếu tô đôi

mới và thử nghiệm (24.5 điểm) và sự ôn định, kiêm soát (23,6 điểm), cho thay

HNBA hiện đang cân bằng giữa việc khai phá các cơ hội mới và duy trì vận hành

hiệu quả Yếu tố hành động cạnh tranh (22,4 điểm) có điểm số thấp nhất, thé hiện

chiên lược hiện tại không đặt trọng tâm vào các biện pháp cạnh tranh quyết liệt

Mong muốn : Trong tương lai, nhân sự mong muốn tăng cường mạnh mẽ yếu tố tập trung vao con nguoi, voi điểm số tăng lên 30,5 Đây là sự thay đôi lớn nhất, nhấn mạnh

tâm quan trọng của việc phát triển các giá trị nhân văn, nâng cao sự gan két va

năng lực đội nhóm Điểm số của yếu tố đối mới và thử nghiệm (23 điểm) giảm

nhẹ, cho thấy tô chức có xu hướng ổn định hóa các thử nghiệm hiện tại thay vì

liên tục tìm kiếm các cơ hội mới Yếu tố nhân mạnh vào cạnh tranh (23 diém) va

kiém soat, 6n dinh (23,5 diém) hau như không thay đổi, phản ánh nhu cầu giữ

vững hiệu quả và kiếm soát mà không cần phải thay đổi lớn

Nhân định:

Kết quả phân tích cho thay HNBA hiện tại đã tập trung đáng kế vào yếu tổ con người nhưng vẫn duy trì sự linh hoạt giữa đổi mới, cạnh tranh, và ôn định

Tuy nhiên, trong tương lai, sự ưu tiên nảy sẽ càng rồ rệt hơn với việc đầu tư vào

đội nhóm, xây dựng môi trường tôn trọng và gắn kết Điều này yêu cầu tổ chức

cần thực hiện các chương trình phát triển nhân lực cụ thể hơn, tạo cơ hội thăng

tiến, và khuyến khích sự tham gia chủ động của nhân viên Đồng thời, việc cân

17

bằng piữa én định và đôi mới là yếu tố cần duy trì để đảm bảo tổ chức vừa phát

triển bền vững, vừa năm bắt được các cơ hội thị trường

?) Tiếu chí do lường thành công trong tô chức

Kiêu chí đo lường thành công trong tô chức

—|Hiện t F— Nol

Gia đỉnh

Thị trường

Hiện tại : Trong thực tế, tô chức hiện đang tập trung mạnh vào phát triển nguồn nhân lực và cam kết của nhân viên Với 29 điểm, yêu tố phát triển nhân lực, khả năn

làm việc nhóm và quan tâm đến con người được xem là tiêu chí hàng đầu đê

đánh giá sự thành công Điều này cho thấy HNBA coi trọng sự phát triển bền

vững của nhân viên và chú trọng đến văn hóa làm việc dựa trên sự gắn kết và

cam kết Các yếu tố khác như sản phâm mới (24 điểm), chiến thắng trên thị

trường (21,9 điểm), và hiệu quả vận hành (25, điểm) cũng có mặt nhưng không

phải là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định thành công Điều này phản ánh

sự ưu tiên của tổ chức đối với nguồn lực con người hơn là việc đạt được lợi thế

cạnh tranh thông qua các yếu tố bên ngoài

Mong muôn : Kết quả mong muốn cho thấy sự thay đổi đáng chú ý trong cách tiếp cận quản lý nhân viên Doanh nghiệp mong muôn duy trì sự chú trọng vào phát triển

nguôn nhân lực và cam kết của nhân viên với mức tăng từ 29 lên 31,5 điểm Điều

này thê hiện định hướng dài hạn, rằng tổ chức muốn phát triển mạnh mẽ hơn

trong việc xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên chất lượng, gắn bó Yếu tổ

sản phẩm mới (22 điểm) giảm nhẹ, cho thấy tổ chức ít chú trọng vào việc phát

triển sản phẩm mới lạ hay độc đáo như một tiêu chí chính đề đánh giá thành

công Mặc dù chiến thắng trên thị trường và hiệu quả vận hành vẫn duy trì ở mức

độ tương đối cao (22,5 điểm và 24 điểm), nhưng điểm sỐ giảm so với hiện tại cho

thấy HNBA ít đặt trọng tâm vào việc cạnh tranh trực tiếp trên thị trường hoặc đạt

được lợi thế cạnh tranh qua các yếu tổ chỉ phí

Nhân định:

Tổng hợp lại, tổ chức hiện đang chú trọng vào yếu tố nhân lực đề xác định

sự thành công Tuy nhiên, sự thay đôi trong các tiêu chí mong muôn cho thây

18

một xu hướng gia tăng sự quan tâm đến con người, phát triển nguồn nhân lực và

tạo dựng một môi trường làm việc gắn kết Để đạt được những mục tiêu này,

HNBA cần tiếp tục duy trì và củng cô các chính sách đào tạo, phát triển nhân

viên, cũng như các chiến lược tăng cường sự cam kết của nhân viên Đồng thời,

vIỆc giảm nhẹ sự chú trọng vào các yêu tố như sản phẩm mới hoặc hiệu quả vận

hành có thể giup tô chức tạo ra một môi trường làm việc bên vững và lâu dài hơn,

với sự phát triển đồng đều giữa các yếu tố nội tại và ngoại vi

3.2 Bo cau hoi danh gia ki nang

3.2.1 Cơ sở lý thuyết

Bộ câu hỏi được xây dựng dựa trên các khung năng lực chuẩn quốc tế như

mô hình của SHRM (Human Resouree Manasement) hoặc mô hình 75

MecKinsey, mỗi lĩnh vực công việc cân đánh giá các năng lực côt lõi:

° Content Marketing: Năng lực xây dựng và quản lý nội dung, hiểu biết về SEO và truyền thông số

e Sales và CSKH: Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, và quản lý mối quan hệ khách hàng

° Chuyên môn: Năng lực phân tích, thiết kế chương trình đào tạo hoặc huân luyện chuyên sâu

3.2.2 Thực tiên úp dụng

3.2.2.L Phong MKT

Câu hỏi chung nền tảng (áp dụng cho tat cả các vi trí trong Marketing)

e Bạn sẽ đánh giá hiệu quả của một chiến địch marketing như thế nao? Cac chỉ sô quan trọng mà bạn cân theo dõi là gì?

e Lam thé nào đề tối ưu hóa SEO cho nội dung trên website và tại sao SEO lại quan trọng cho các kênh digital marketing?

e Bạn sẽ xử lý như thế nào nếu nhận thấy sự không đồng nhất trong các thông điệp truyền thông của chiên dịch marketing?

Câu hỏi chí tiết cho từng vị trí

1 Content Marketing Cau hỏi | Bạn hiểu thế nào về các chỉ số Meta trong marketing nội dung?

chung Những yêu tô nào của meta mà bạn cho là quan trọng nhat trong

cụ thé?

Bạn sẽ triển khai các thử nghiệm A/B testing cho nội dung quảng cáo Facebook như thê nào? Những yêu tô nào (như tiêu đê, hình ảnh, nút kêu gọi hành động) bạn sẽ thử nghiệm và đánh giá ra sao?

Khi chạy quảng cáo Facebook, làm sao bạn điều chỉnh nội dung nêu thây tỷ lệ tương tác hoặc tỷ lệ chuyên đôi thâp? Bạn sẽ thực hiện những bước nào đề cải thiện?

Các loại hình quảng cáo (Carousel, Video, Collection) nào thường phủ hợp nhật với chiên dịch marketing nội dung? Làm sao đề tôi

ưu hóa nội dung cho từng loại hình quảng cáo nảy trên Facebook?

Khi phân tích báo cáo hiệu suất quảng cáo, bạn sẽ tập trung vào những chỉ sô nào đề đánh giá hiệu quả của nội dung quảng cáo?

Tại sao những chỉ số đó quan trọng?

Các công cụ nảo bạn sử dụng đề nghiên cứu từ khóa và đánh giá hiệu quả SEO? Làm sao đề chọn từ khóa chính và từ khóa phụ phù hợp cho một bài việt?

Bạn sẽ làm gì để cải thiện tỷ lệ nhấp chuột (CTR) của một bài viết

trên Google? Những yêu tô nao trong tiêu đê, meta description, thẻ

heading, thẻ ALT hình ảnh, mà trong đó kết hợp các từ khóa mục

tiêu cần được chú ý?

Khi phân tích hiệu quả SEO của một trang web, những chỉ số nào

bạn thường quan tâm nhất (như traffc, bounce rate, hoặc time on page)? Bạn sẽ tối ưu hóa nội dung như thế nào nếu thấy các chỉ số

này không đạt yêu cầu?

20

Bạn sẽ xây dựng liên kết (backlink) như thé nao dé hỗ trợ SEO cho nội dung? Những yếu tố nào cần lưu ý khi tìm nguồn liên kết và tránh bị Google phạt?

Làm sao để tôi ưu SEO cho hình ảnh và video trong nội dung?

Những yêu tô nào cân chú ý đê đảm bảo hình ảnh và video không làm giảm tôc độ tải trang mà vần thân thiện với công cụ tìm kiêm?

Trong quá trình xây dựng timeline truyền thông, làm thế nào dé bạn cân đối giữa các nội dung đài hạn (như bài blog, video giới thiệu sản phẩm) và các nội đung ngắn hạn (như bài đăng trên mạng

xã hội, email marketing)?

Khi lập kế hoạch truyền thông, những yếu tố nào cần xem xét đề tránh trùng lặp và phân bô đồng đêu nội dung trên các kênh khác nhau (Facebook, Instagram, Tiktok, Email, website, v.v.)?

Khi xay dung timeline cho mét chién dich kéo dai nhiéu thang, bạn sẽ xác định và theo d6i cac điểm kiểm tra hiệu quả (checkpoints) như thế nào? Những chỉ số nào bạn sẽ xem xét tại từng điểm kiểm tra đề quyết định có cần điều chỉnh không?

Khi triển khai một chiến dịch truyền thông trên nhiều nền tảng,

lam sao dé ban phối hợp với các phòng ban khác (như Design, Sales, hoặc PR) đề đảm bảo tiến độ của từng phần trong timeline?

Làm thế nào dé thực hiện A/B testing cho thumbnail va tiêu đề trên YouTube đề tôi ưu hóa tỷ lệ nhập chuột (CTR)? Những yêu tô nao cua thumbnail bạn nghĩ là quan trọng nhât đê thu hút người xem?

Bạn sẽ phân tích hiệu quả của một video YouTube dựa trên những

chỉ số nào (như lượt xem, thời gian xem trung bình, tỷ lệ tương tác, v.v.)? Khi nào bạn nghĩ cần điều chỉnh chiến lược nếu các chỉ

21

số này không đạt yêu cầu?

Sự khác biệt giữa tối ưu hóa nội dung video cho YouTube và các nên tảng khác (như TikTok hoặc Facebook) la gi? Lam thé nao dé điều chỉnh nội dung phù hợp với đặc điểm và thuật toán của từng nên tảng này?

Lam thé nao dé str dung playlist va thé (cards) trên YouTube nhằm

tăng thời gian xem và giữ chân người xem lâu hơn trên kênh? Bạn

có kinh nghiệm sử dụng những tính năng này như thê nào?

22

tiêu mà không gây "bội thực" thông tin cho ho?

e Khi nhận ý tưởng từ leader, bạn sẽ làm gì để đảm bảo rằng chương trình đào tạo đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp và mong đợi của học viên?

e Khi lập kế hoạch ngân sách cho khóa học, bạn sẽ dựa trên những yếu tố nào đề xác định chi phi cho từng hạng mục (như sân tập, thiết bị, truyện thông,

nhân sự)?

® Nếu khóa hoc cần đây mạnh tương tác từ cộng đồng hoặc cần thêm feedback từ học viên, bạn sẽ tô chức hoạt động gì đề thúc đây sự tương tác này?

® Làm thế nào đề bạn đảm bảo lộ trình học đáp ứng nhu cầu của phụ huynh

và học viên từ khi họ đăng ký đên khi hoàn thành khóa học?

® Bạn sẽ lên kế hoạch cho các budi hoc nhu thé nao dé dam bao su tham gia của học viên và phụ huynh trong suôt quá trình? Những cập nhật nào bạn sé

gửi đên phụ huynh đề họ năm bắt được tiên độ của học viên?

® Bạn có cách nào để theo dõi và đánh giá sự tiến bộ của học viên trong quá trình học không? Những chỉ số hoặc tiêu chí nào bạn sẽ sử dụng đề đánh giá

ket qua hoc tập?

4 Tổ chức sự kiện (Event Planner)

e Khi tổ chức một sự kiện trực tuyến, các yếu tố nào cần được quan tâm đề đảm bảo sự kiện thành công và trải nghiệm tốt cho người tham dự?

e Lam thé nao dé phối hợp giữa các bộ phan (content, design, digital) nhăm đảm bảo chiến dịch quảng bá sự kiện được triển khai hiệu quả nhất?

e Bạn sẽ xử lý như thế nảo nếu phát sinh rủi ro trong quá trình tổ chức sự kiện? Những yêu tô nào bạn sẽ cân nhac đề giảm thiêu rủi ro?

® Với một sự kiện quảng bá sản phẩm, bạn sẽ đo lường sự thành công của

sự kiện qua những chỉ số nào?

23

3.2.2.2 Phòng kinh doanh

Câu hỏi dành cho Sale (Kinh doanh) e® Khi tư vấn một khóa học cho phụ huynh hoặc học viên, bạn sẽ làm gì dé hiệu rõ nhu câu của họ và giới thiệu khóa học phù hợp? Hãy mô tả quy trình

® Nếu một khách hàng bày tỏ sự phân vân giữa chi phí và giá trị của khóa học, bạn sẽ giải quyết như thê nào đề thuyết phục họ đăng ký?

e Ban sẽ xử lý như thế nào nếu khách hàng từ chối ngay từ lần đầu tiên được tư vân? Làm thê nào đề tiếp tục duy trì môi quan hệ với khách hàng này?

e Khi nhận được danh sách khách hàng tiềm năng từ Marketing, bạn sẽ ưu tiên tiêp cận khách hàng theo tiêu chí nào?

Câu hỏi dành cho Chăm sóc khách hàng (CSKH)

1 Nếu một phụ huynh phàn nàn răng con họ không tiễn bộ sau khi tham gia khóa học, bạn sẽ xử lý tình huông này như thê nào đề vừa làm hài lòng khách

hàng vừa bảo vệ uy tín của trung tâm?

2 Trong trường hợp khách hàng có thắc mắc về lịch học hoặc giáo viên thay đôi nhưng không được thông báo, bạn sẽ giải quyêt vân đề này ra sao?

3 Khi nhận được feedback tiêu cực từ khách hàng, bạn sẽ làm gì dé ghi nhận và biên điêu đó thành cơ hội cải thiện dịch vụ?

4 Làm thế nào đề bạn tạo dựng mỗi quan hệ lâu dài với phụ huynh và học viên sau khi khóa học kết thúc?

5 Bạn sẽ làm gì để đảm bảo mọi phụ huynh được cập nhật thông tin kịp thời về thời gian học, lịch thi đâu hoặc các sự kiện của trung tâm?

6 Khi có các chương trình mới ra mắt, bạn sẽ truyền đạt thông tin này tới phụ huynh và học viên như thê nao dé ho cam thây hứng thú?

3.2.2.3 Chuyên mmôn

Chuyên môn | Bạn có phương pháp nào đề theo dõi và đánh giá sự tiến bộ của học

và kỹ thuật | viên trong quá trình huân luyện không? Bạn sẽ sử dụng những chỉ sô

bóng rõ hoặc tiêu chí nào đề đánh giá hiệu quả học tập của học viên?

Khi làm việc với học viên ở các độ tuổi và trình độ khác nhau, bạn sẽ điêu chỉnh giáo án hoặc cách dạy như thê nào đê phù hợp với từng đôi tượng?

Làm thế nào đề bạn phân tích và cải thiện phong cách chơi của một học viên có tiêm năng nhưng đang gặp khó khăn với các kỹ năng như footwork hoặc Jump shot? Hãy nêu quy trình cụ thê

Ban sé lam gi dé giúp học viên phát triển tư duy chiến thuật trên sân (game IQ)? Bạn sẽ thiết kê các bài tập nào đề giúp họ đọc tình huông trận đầu và đưa ra quyết định nhanh chóng, hiệu quả?

24