HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH SINH VIÊN: BÙI THỊ MINH THƯ MSSV: 2154090256 CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Tên đề tài: NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3) chuyên tư vấn xây dựng các công trình năng lượng với hơn 44 năm kinh nghiệm Sản phẩm của công ty mang tính trí tuệ cao, thể hiện sự chuyên nghiệp trong thiết kế và tư vấn PECC3 được công nhận là doanh nghiệp uy tín hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn xây dựng năng lượng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng.
Trụ sở chính của công ty đặt tại:
Văn phòng: 32 Ngô Thời Nhiệm, Phường 7, Quận 3, TP HCM Điện thoại: (+84) 2822211169
Email: pecc3@pecc3.com.vn
Website: https://www.pecc3.com.vn
Người đại diện: ông Lạc Thái Phước
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
- Năm 1975: Phòng Thiết kế điện trực thuộc Công ty Điện lực Miền Nam
- Ngày 13/02/1979: Phân viện Quy hoạch và Thiết kế điện
Vào ngày 7 tháng 5 năm 1986, Bộ Điện Lực đã ban hành Quyết định số 128/ĐL/TCCB, chính thức đổi tên Phân Viện Quy Hoạch Thiết Kế Điện thành Trung Tâm Năng Lượng, trực thuộc Công Ty Điện Lực 2, tên mới của Công ty Điện Lực Miền Nam.
Năm 1995, sau khi thành lập Tổng Công Ty Điện Lực Việt Nam, Trung Tâm Năng Lượng đã được tách ra từ Công ty Điện Lực 2 và chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam theo Quyết định số 429/ĐVN-TCCB-LĐ ngày 24 tháng 6 năm 1995.
- Ngày 7/4/1999 theo QĐ số: 17/1999/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, quyết định cho chuyển Trung Tâm Năng Lượng thành Công Ty Tư Vấn Xây Dựng Điện 3
Vào ngày 26 tháng 1 năm 2007, theo Quyết định số 335/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Công Ty Tư Vấn Xây Dựng Điện 3 đã được phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Xây Dựng Điện 3.
Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Xây Dựng Điện 3 đã trải qua hơn 40 năm phát triển mạnh mẽ, luôn hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và nhận được nhiều khen thưởng từ Nhà Nước.
– 01 HC Độc lập hạng nhì
– 01 HC Độc lập hạng ba
– 01 HC Lao động hạng nhất
– 03 HC Lao động hạng 3 và nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Công Nghiệp.
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Hình 2.1 Cơ cấu hội đồng quản trị
(Nguồn: https://www.pecc3.com.vn/)
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức cơ cấu PECC3 cập nhật vào 06/2024
(Nguồn: https://www.pecc3.com.vn/)
SỨ MỆNH – TẦM NHÌN – GIÁ TRỊ CỐT LÕI
EVNPECC3 mang đến giải pháp xây dựng hiệu quả và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật chuyên nghiệp, nhờ vào đội ngũ có năng lực cao và tinh thần đồng đội, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
EVNPECC3 hướng tới việc trở thành công ty tư vấn và thiết kế hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, cung cấp dịch vụ chất lượng và uy tín trong lĩnh vực năng lượng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng.
EVNPECC3 luôn nỗ lực mang đến những giá trị tốt đẹp nhất đến cho đối tác, khách hàng và toàn xã hội:
- “Chính trực - Tin cậy”: Cam kết mang đến cho khách hàng những giá trị tốt nhất Luôn dám làm, dám nhận trách nhiệm, trung thực và không đổ lỗi
- “Chuyên nghiệp - Sáng tạo - Hiệu quả”: Làm việc trên tinh thần hướng đến mục tiêu chung, luôn tìm kiếm các giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề
Nâng cao tinh thần học hỏi là chìa khóa để phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp Chúng tôi luôn tạo cơ hội cho nhân viên học tập, sáng tạo, đề xuất ý tưởng mới và cải tiến quy trình làm việc nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.
“Đoàn kết - Hợp tác - Thân thiện” thể hiện cam kết của chúng tôi trong việc trao đổi thẳng thắn, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm Chúng tôi luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của đồng nghiệp, khách hàng và đối tác.
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Đơn vị tính: tỷ đồng
Hình 2.3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PECC3 giai đoạn 2022-2024
Nhìn chung doanh thu của công ty trong 3 năm gần đây có xu hướng giảm vì bị ảnh hưởng của các yếu tố sau:
Ngành điện hiện đang gặp khó khăn trong công tác đầu tư xây dựng, với việc hầu như không có dự án mới được triển khai Đặc biệt, các dự án nguồn điện và năng lượng tái tạo (NLTT) vẫn thiếu chính sách hỗ trợ để phát triển.
Việc phê duyệt dự án đầu tư xây dựng thường kéo dài do cần phải thực hiện chủ trương đầu tư Nhiều tỉnh ngần ngại trong việc nhận trách nhiệm phê duyệt chủ trương đầu tư, dẫn đến thời gian thông qua bị kéo dài.
Triển khai các dự án khảo sát và thủy điện đang gặp khó khăn do điều kiện tích nước, dẫn đến kết quả thực hiện chậm hơn so với dự kiến.
- Khó khăn từ thủ tục đền bù, giải phóng mặt bằng phức tạp ảnh hưởng đến kéo dài hoàn thành dự án, tốn kém nguồn nhân lực
Mặc dù gặp nhiều khó khăn, đội ngũ công nhân viên của công ty đã nỗ lực đạt doanh thu trên 70% so với kế hoạch ban đầu Công ty cũng đã tăng cường công tác quản lý và điều chỉnh phương thức quản lý để sử dụng chi phí một cách hiệu quả, nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PECC3
LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG
Phân tích lực lượng lao động bao gồm việc xem xét số lượng và cơ cấu nhân sự, trong đó chú trọng đến các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực tư vấn của đội ngũ nhân sự.
Công ty hiện có tổng cộng 457 lao động, bao gồm 357 nam và 100 nữ Cơ cấu lao động được trình bày chi tiết trong các bảng biểu dưới đây.
Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ lao động
TT Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Ghi chú
1 Trên đại học 36 7,9 Tiến sỹ, thạc sỹ
5 Lao động phổ thông 29 6,2 Lái xe, tạp vụ…
(Nguồn: phòng TC&NS) Bảng 3.2 Nhân sự trong các đơn vị Đơn vị tính: người
TT Đơn vị Tổng số Phân loại lao động
1 HĐQT, Ban Tổng Giám đốc 05 05 -
TT Đơn vị Tổng số Phân loại lao động
18 CN.Xí nghiệp KS &XDĐ 114 20 94
Hình 3.1 Biểu đồ thể hiện cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính
Hình 3.2 Biểu đồ thể hiện cơ cấu nhân sự theo trình độ
Hình 3.3 Biểu đồ thể hiện cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc
QUY ĐỊNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PECC3 10
Để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, PECC3 đã thiết lập quy định quản lý và tổ chức đào tạo phát triển nhân lực, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và thích nghi với môi trường thay đổi Điều này không chỉ gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên mà còn tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, đồng thời giảm thiểu việc điều chuyển nhân viên do thiếu năng lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty thiết kế và đề xuất các khóa đào tạo phù hợp dựa trên bản mô tả công việc, lộ trình phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá năng lực cá nhân và mức độ hoàn thành công việc của người lao động (chi tiết lộ trình phát triển nghề nghiệp có tại Phụ lục 1).
Nguyên tắc này yêu cầu việc giao nhiệm vụ, đánh giá hiệu quả công việc và năng lực cá nhân phải được thực hiện định kỳ Đồng thời, các mô tả và yêu cầu về năng lực vị trí cần được rà soát và cải tiến liên tục để phù hợp với yêu cầu thực tế của công ty.
Trước khi cử nhân viên đi học, phòng Tổ chức & Nhân sự yêu cầu NLĐ cam kết thời gian làm việc cho công ty sau khi hoàn thành khóa học, tùy thuộc vào tính chất chương trình đào tạo như thời gian và mức kinh phí Hình thức và thời gian cam kết được quy định chi tiết tại Phụ lục 3 của Quy định Trong những trường hợp đặc biệt ảnh hưởng đến cạnh tranh của công ty hoặc khi NLĐ đã ký hợp đồng đào tạo dài hạn với EVN, quyết định sẽ được đưa ra bằng văn bản cụ thể.
3.2.2 Các hình thức đào tạo
- Đào tạo dài hạn: là các chương trình đào tạo tập trung/không tập trung kéo dài từ 4 tháng trở lên;
Đào tạo nội bộ là quá trình phát triển năng lực cho nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo, kèm cặp và bồi dưỡng, do những người hướng dẫn là nhân viên trong công ty thực hiện.
- Đào tạo bên ngoài (thuê ngoài): Các chương trình đào tạo được thực hiện bởi người đào tạo/hướng dẫn là người bên ngoài công ty
Đào tạo tại chỗ theo công việc (OJT) là quá trình mà nhân viên được đào tạo trực tiếp trên công việc thực tế Trong quá trình này, nhân viên sẽ nhận được sự hướng dẫn, giám sát và đào tạo từ những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực và vị trí tương ứng, giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Đào tạo theo dự án là chương trình đào tạo được triển khai trong các dự án của công ty, hiện tại hoặc trong tương lai Những chương trình này là một phần quan trọng của dự án, sử dụng kinh phí từ dự án thay vì từ ngân sách đào tạo hàng năm của công ty.
- Học qua E-learning: là hình thức đào tạo trực tuyến sử dụng thiết bị mạng internet để truy cập các tài nguyên khóa học và chương trình đào tạo
3.2.3 Yêu cầu đối với các chương trình đào tạo
Việc thiết kế chương trình đào tạo phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu, đối tượng và trách nhiệm của các bên liên quan trong quá trình đào tạo.
1 Đào tạo dài hạn: Được xây dựng trên cơ sở những mục tiêu dài hạn của công ty; ưu tiên đào tạo những chuyên ngành kỹ thuật liên quan đến ngành, nghề kinh doanh của công ty, chuẩn hóa đội ngũ CBQL, đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao
2 Đào tạo cán bộ quản lý: Đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn được quy định trong quy chế cán bộ hiện hành của EVN và/hoặc công ty
3 Đào tạo chuyên gia: Căn cứ định hướng, chiến lược phát triển của công ty và thực tế sản xuất kinh doanh, các đơn vị đề xuất nhu cầu đào tạo chuyên gia sâu các lĩnh vực công nghệ chủ chốt của công ty;
4 Đào tạo thường xuyên/định kỳ: Các chương trình đào tạo hàng năm/định kỳ về công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động, sơ cấp cứu, phòng cháy chữa cháy,
5 Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn, nghiệp vụ:
Mục tiêu của kế hoạch năm là tiếp nhận công nghệ mới và nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên, đồng thời phổ biến các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, EVN và công ty.
6 Đào tạo lại và đào tạo kỹ năng mới: Đào tạo lại nhằm cung cấp kiến thức mới hoặc cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên Đào tạo lại có thể bao gồm việc học hỏi, tái đào tạo nghiệp vụ và phát triển kỹ năng mới Việc đào tạo lại kỹ năng và nâng cao kỹ năng cho tương lai giúp NLĐ phát triển các kỹ năng của họ để thích ứng với thay đổi trong công việc, công nghệ, môi trường kinh doanh và phát triển nghề nghiệp
7 Đào tạo chủ nhiệm/chủ trì bộ môn: bao gồm các chuyên đề đào tạo chuyên sâu về năng lực cốt lõi, năng lực vai trò và năng lực chuyên môn Các chương trình khung đào tạo được cụ thể hóa khi lập kế hoạch đào tạo năm, theo mục đích, yêu cầu của đơn vị và công ty trên cơ sở kiến thức, kỹ năng quy định trong Bộ Từ điển năng lực của công ty nhằm đáp ứng mục tiêu, định hướng phát triển của công ty và mục tiêu chất lượng hàng năm
3.2.4 Phân nhóm đối tượng và chương trình đào tạo
ĐÀO TẠO NỘI BỘ
Đào tạo nội bộ là giải pháp hiệu quả để nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân sự, giúp họ thích ứng tốt hơn với công việc trong doanh nghiệp Giải pháp này không chỉ tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc mà còn tiết kiệm chi phí, đồng thời nâng cao sự gắn kết và hài lòng của nhân viên.
Tại PECC3, hoạt động đào tạo nội bộ được triển khai đa dạng qua nhiều hình thức như: cho phép nhân viên tự nghiên cứu qua kho học liệu của công ty, tham gia các khóa học E-Learning, tổ chức hội thảo, khóa học trực tuyến, mô phỏng, hoặc huấn luyện trực tiếp Nội dung tài liệu và khóa học sẽ được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng đào tạo.
Trách nhiệm tham gia công tác đào tạo nội bộ cũng được quy định rõ ràng như sau:
- CBQL các cấp có trách nhiệm xây dựng và chuẩn hóa hệ thống kiến thức đào tạo nội bộ;
Tất cả các đơn vị cần đăng ký chương trình đào tạo nội bộ trong kế hoạch đào tạo hàng năm Các đơn vị hỗ trợ phải thực hiện ít nhất 02 chương trình đào tạo nội bộ mỗi năm, trong khi các đơn vị sản xuất trực tiếp cần có ít nhất 01 chương trình đào tạo nội bộ mỗi quý.
Trưởng đơn vị cần chỉ định các nhân viên nội bộ có chuyên môn và kinh nghiệm để thực hiện việc đào tạo cho nhân viên thông qua các khóa học ngắn hạn.
NLĐ mới tuyển dụng trong vòng 6 tháng cần hoàn thành các chương trình đào tạo nhân viên mới, bao gồm hệ thống QLCL, hệ thống ATTT, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng, cùng các quy chế, quy định và quy trình làm việc Đào tạo được thực hiện qua hình thức nội bộ và phải có sự hướng dẫn, theo dõi, đánh giá từ Trưởng đơn vị hoặc người phụ trách đào tạo.
Bên cạnh đó, công ty đầu tư cơ sở vật chất nhằm phục vụ cho công tác đào tạo nội bộ như:
Công ty cung cấp các phòng họp tiện nghi đầy đủ như bàn, ghế, bảng, giấy bút, máy chiếu và màn hình, phục vụ cho mục đích đào tạo và giảng dạy Văn phòng có trách nhiệm chuẩn bị phòng họp theo lịch đào tạo của các đơn vị.
Thư viện tài liệu là cơ sở vật chất thiết yếu cho đào tạo nội bộ, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số mạnh mẽ Công ty đang xây dựng hệ thống thư viện điện tử, cho phép người dùng truy cập và khai thác tài liệu mọi lúc, mọi nơi Thư viện điện tử bao gồm nhiều loại tài liệu chuyên ngành phục vụ cho đào tạo các ngành nghề của công ty, cũng như cung cấp kiến thức và kỹ năng cho các đơn vị kinh doanh Trong đó, thư viện pháp luật hệ thống hóa toàn bộ các luật, nghị định, thông tư và văn bản hướng dẫn của Nhà nước và các bộ ngành Bên cạnh đó, khóa học E-learning đang được EVN và các đơn vị trong ngành điện khai thác mạnh mẽ, với nhiều khóa học phổ biến như VHDN, ATTT, và kỹ năng quản lý thời gian, cùng với các video hướng dẫn kỹ thuật và bảo trì thiết bị đặc thù của nhà máy điện.
PECC3 sở hữu một hệ thống tiêu chuẩn quốc tế chuyên ngành như IEC, IEEE, GOST, cùng với các tiêu chuẩn Việt Nam TCVN và các quy chuẩn ngành như quy phạm trang bị điện và quy phạm thiết kế thủy lợi.
Tài liệu thiết kế, tài liệu dự án tham khảo, sách và tài liệu chuyên ngành, cùng với tài liệu từ các khóa học do các cơ sở đào tạo bên ngoài công ty cung cấp, đều là nguồn tài nguyên quý giá cho việc nâng cao kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực chuyên môn.
(theo hợp đồng đào tạo); tài liệu đào tạo do cán bộ PECC3 biên soạn phục vụ đào tạo
+ Đề tài nghiên cứu khoa học, báo cáo chuyên đề, sáng kiến cấp EVN (trở lên) của CB-CNV công ty thực hiện.
QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình đào tạo gồm 5 bước:
Hình 3.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo
Hoạt động này nhằm phân tích hiện trạng của công ty, bao gồm đánh giá năng lực đội ngũ và đối chiếu với mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Đồng thời, xác định các yếu tố tác động đến hoạt động đào tạo Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo bao gồm nhiều hoạt động chính khác nhau.
Khi công ty định hướng phát triển sản phẩm mới, nếu đội ngũ chưa có đủ kiến thức và kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu công việc, việc tổ chức đào tạo là cần thiết.
- Tham chiếu lộ trình phát triển nghề nghiệp/công danh của NLĐ theo định hướng gắn với từ điển năng lực của công ty
Khi công ty áp dụng thiết bị và công nghệ kỹ thuật mới, việc đào tạo nhân lực là cần thiết để họ có thể vận hành hiệu quả các công nghệ này trong quy trình làm việc.
Khi công ty thay đổi phương pháp và cách thức làm việc, việc hướng dẫn nhân viên là cần thiết để họ có thể thích nghi và đồng bộ với phương pháp mới.
Các thay đổi trong chiến lược kinh doanh và chiến lược bộ phận yêu cầu đội ngũ phải có năng lực thực thi hiệu quả Do đó, nhu cầu đào tạo đội ngũ trở nên cần thiết để đáp ứng những yêu cầu này.
Khi tâm lý và kỳ vọng của khách hàng thay đổi, phương thức tiếp cận và phục vụ cũng cần được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu và giữ chân khách hàng Điều này chính là một trong những lý do quan trọng dẫn đến nhu cầu đào tạo trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng.
NLĐ có thành tích thấp và kỹ năng làm việc kém thường xuyên không hoàn thành công việc, dẫn đến hiệu suất không hiệu quả và nhiều sai sót Điều này gây ra phàn nàn từ khách hàng, do đó cần thiết phải đào tạo lại NLĐ để nâng cao năng lực cá nhân, từ đó góp phần tăng năng suất chung của đơn vị hoặc công ty.
- Đáp ứng về trang bị những kiến thức, kỹ năng bắt buộc chung theo quy định của Nhà nước, của ngành…
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Phòng TC&NS cần hợp tác với Trưởng đơn vị để xác định mục tiêu đào tạo, đảm bảo tính khả thi và có thể đo lường được Mục tiêu này phải liên kết chặt chẽ với kết quả phân tích ở bước 1 và cần trả lời các câu hỏi liên quan.
- Lý do cần phải đào tạo?
- Khi nào cần đào tạo?
- Hình thức/phương pháp đào tạo?
- Kỳ vọng đối với NLĐ sau khi tham gia khóa đào tạo, mang lại kết quả gì?
Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo
Trưởng đơn vị cần lập kế hoạch đào tạo chi tiết theo Biểu mẫu (BM-NS-13) dựa trên đánh giá nhu cầu và mục tiêu đào tạo, hoàn thành trước ngày 10/01 hàng năm Kế hoạch này phải được thẩm định bởi phòng TC&NS và được TGĐ/PTGĐ phụ trách phê duyệt.
Phòng TC&NS tổng hợp chương trình/kế hoạch của các đơn vị và tiến hành:
- Tham mưu xây dựng bổ sung các chương trình đào tạo cần thiết, phù hợp;
- Đề xuất phân công đơn vị/cá nhân xây dựng/thẩm định bài giảng, bài kiểm tra cuối khóa (nếu có);
- Trình lãnh đạo Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo chung cho toàn Công ty
Kế hoạch đào tạo bao gồm các yếu tố quan trọng như nội dung chương trình, đối tượng, số lượng, hình thức, thời gian, địa điểm đào tạo và kinh phí dự kiến Thông tin chi tiết được trình bày trong Phụ lục 1.
Kế hoạch đào tạo hàng năm có thể được điều chỉnh theo tình hình thực tế của công ty Nếu có khóa đào tạo phát sinh không có trong kế hoạch đã phê duyệt, Trưởng đơn vị cần lập Phiếu đề nghị đào tạo (BM-NS-22) và gửi về phòng TC&NS để thẩm định Phòng TC&NS sẽ báo cáo TGĐ nếu đề xuất không phù hợp và cung cấp lý do cho đơn vị đề xuất Hàng quý, phòng TC&NS sẽ rà soát và trình lãnh đạo điều chỉnh kế hoạch đào tạo, với phạm vi điều chỉnh tối đa không quá 30% so với tổng số chương trình đã duyệt.
Bước 4: Triển khai đào tạo
Dựa trên kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng TC&NS sẽ chủ trì tổ chức đào tạo theo đúng lộ trình đã đề ra, với các bước thực hiện cụ thể.
Phòng TC&NS sẽ hợp tác với Trưởng các đơn vị liên quan để xác định nội dung và mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo, bao gồm các hình thức học như học cơ bản, học nâng cao, học chuyên sâu, cũng như các phương pháp học lý thuyết và trao đổi kinh nghiệm thực tế.
Phòng TC&NS phối hợp với các đơn vị liên quan để xác định hình thức đào tạo dựa trên nội dung đào tạo, bao gồm đào tạo nội bộ hoặc thuê ngoài, học trực tiếp hoặc trực tuyến Phương pháp đào tạo có thể là đào tạo qua mô hình hoặc kèm cặp thực tế qua dự án, tài liệu, giáo trình, từ đó đề xuất giảng viên hoặc đơn vị cung cấp dịch vụ phù hợp.
Phòng TC&NS sẽ chủ động tham vấn ý kiến của Trưởng các đơn vị liên quan để xác định thời gian và chi phí cho từng chương trình đào tạo cụ thể.
Các bước thực hiện nêu trên cần được định kỳ rà soát, điều chỉnh cho sát với tình hình thực tế;
QUY MÔ, KẾT QUẢ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Bảng 3.3 Tổng hợp số liệu đào tạo theo quý (2022-2024) Đơn vị tính: lượt người
Qúy I Qúy II Qúy III Qúy IV Qúy I Qúy II Qúy III Qúy IV Qúy I Qúy II Qúy III Qúy IV Đào tạo bên ngoài 19 402 50 15 828 412 12 248 5 263 37 (Đang thực hiện) Đào tạo nội bộ 21 103 84 110 400 - 585 - 53 61 329 (Đang thực hiện) Đào tạo E-learing 881 763 496 682 58 112 72 14 477 - 338 (Đang thực hiện)
(Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện đào tạo – Phòng TC&NS) Bảng 3.4 Tổng hợp số liệu đào tạo theo năm (2022-2024) Đơn vị tính: lượt người
Hình thức đào tạo Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
(tính đến quý III) Đào tạo bên ngoài 486 1500 305 Đào tạo nội bộ 318 985 443 Đào tạo E-learing 2822 256 815
Hình 3.5 Biểu đồ tổng hợp số liệu đào tạo theo năm (2022-2024)
Một số chương trình đào tạo phổ biến:
+ Đào tạo Cán bộ quản lý cấp 2
+ Đào tạo Cán bộ quản lý cấp 3
+ Đào tạo Cán bộ quản lý cấp trung
+ Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn, nghiệp vụ
+ Tập huấn, đào tạo kiến thức pháp luật do Nhà nước mới ban hành (Luật doanh nghiệp, Luật đấu thầu, Luật xây dựng, BLLĐ, Luật đất đai….)
+ Đào tạo Revit MEP cơ bản, nâng cao
+ Kỹ năng quản lý và thu hồi công nợ
+ Kỹ năng Quản trị quan hệ khách hàng B2B
Đào tạo đấu thầu cơ bản và chuyên sâu nhằm phục vụ cho kỳ thi CCHN đấu thầu, cùng với chương trình bồi dưỡng kiến thức và nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu theo quy định mới sẽ được áp dụng từ năm 2024.
+ Đào tạo Kỹ năng giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài
+ Khóa học xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp
+ Đào tạo kỹ năng mềm
+ Đào tạo Hướng dẫn thực hiện công tác Kiểm kê khí nhà kính
+ Tìm hiểu, nghiên cứu công nghệ phát triển năng lượng tái tạo nhà máy điện rác
+ Phổ biến Luật Môi trường: Nghị định sửa đổi 08/2022/NĐ-CP
+ Các công nghệ sản xuất Hydrogen xanh
+ Đào tạo sử dụng conduit và pipe trong revit để thiết kế hệ thống cáp điện nhất thứ và nhị thứ
+ Hướng dẫn sử dụng máy định vị GPS mới
+ Tiềm năng về các nguồn nhiên liệu xanh Hydro/Ammonia và ứng dụng cho Việt Nam trong xu hướng chuyển dịch năng lượng
+ Thị trường điện và vận hành
Ứng dụng công nghệ viễn thám và GIS giúp trích xuất hệ thống giao thông và hạ tầng cơ sở từ Google Earth, từ đó xây dựng các bản đồ chuyên đề về môi trường và ngập lụt đô thị.
+ Phân tích dữ liệu, trực quan hóa dữ liệu, data-warehouse và các khóa học liên quan đến phát triển năng lực phân tích dữ liệu
+ Xây dựng bài giảng E-learning, MicroLearning theo chỉ tiêu EVN giao + Chuyển đổi số trong EVN
+ Đào tạo về nhận thức An toàn thông tin
PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH VÀ HẠN CHẾ CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 3, tôi đã áp dụng kiến thức chuyên môn từ trường học và có cơ hội quan sát thực tế về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua trải nghiệm này, tôi nhận thấy một số điểm mạnh và hạn chế trong công tác đào tạo tại công ty.
Công ty luôn chú trọng và đầu tư vào công tác đào tạo, coi đây là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, công ty nỗ lực nâng cao chất lượng đào tạo và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc học hỏi và phát triển.
Công ty đã thiết lập một hệ thống quy định đào tạo rõ ràng và cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực Quy định này xác định mục tiêu, đối tượng và chương trình đào tạo cụ thể, cũng như phương pháp triển khai, đảm bảo mọi hoạt động đào tạo diễn ra một cách hệ thống và khoa học.
Phòng Tổ chức Cán bộ & Nhân sự (TC&NS) của công ty đã xây dựng một kế hoạch đào tạo chi tiết, bao gồm chương trình, nội dung, đối tượng, thời gian, chi phí và đối tác thực hiện Kế hoạch này đảm bảo công tác đào tạo được triển khai bài bản và hiệu quả Công ty cũng chú trọng báo cáo kết quả đào tạo hàng năm lên cấp trên để theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện.
Công ty đã thiết lập các chính sách đào tạo phù hợp với mục tiêu phát triển cá nhân của từng nhân viên, đồng thời xây dựng chương trình lộ trình phát triển nghề nghiệp (IDP) rõ ràng Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về con đường thăng tiến trong công ty, từ đó nâng cao động lực làm việc.
Công ty khuyến khích văn hóa học tập tích cực, cho phép nhân viên tận dụng tối đa các chương trình đào tạo trực tuyến qua hệ thống Elearning, kết hợp với các khóa đào tạo truyền thống Điều này tạo ra cơ hội học hỏi liên tục, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân và chuyên môn.
Công ty chú trọng đến việc nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên thông qua các khóa đào tạo nội bộ chất lượng cao và nội dung phong phú Các khóa học như Đào tạo BIM trong thiết kế đường dây và TBA, Hướng dẫn sử dụng Civil 3D trong thiết kế thủy lợi, thủy điện, và Đào tạo sử dụng phần mềm WindPro đã góp phần quan trọng trong việc đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Mặc dù công ty đã đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng kết quả vẫn chưa đạt được kỳ vọng Công tác đào tạo còn gặp một số hạn chế do nhiều nguyên nhân khác nhau.
Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên nội bộ mạnh mẽ và bền vững, mặc dù có chương trình đào tạo Nhiều nhân viên thiếu sự gắn kết với công ty và chưa phát huy hết khả năng của mình, dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo chưa được tối ưu hóa.
Công ty cần hoàn thiện kho học liệu cho nhân viên để đảm bảo cung cấp đầy đủ tài liệu học tập và kiến thức đồng bộ Một kho học liệu phong phú sẽ giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận các tài liệu và khóa học cần thiết cho công việc cũng như phát triển cá nhân.
Công ty chưa thực hiện đánh giá định kỳ năng lực nhân viên một cách bài bản, dẫn đến việc cử nhân viên đi đào tạo không đúng đối tượng Một số nhân viên thiếu năng lực không được cử đi đào tạo, trong khi những người đã có đủ kỹ năng vẫn phải tham gia các khóa đào tạo không cần thiết, gây lãng phí tài nguyên của công ty.
Công ty đã thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, nhưng vẫn còn thiếu tính hệ thống và bài bản Việc không có một kế hoạch phát triển rõ ràng có thể khiến nhân viên không nhận thức được mục tiêu dài hạn, từ đó giảm động lực phát triển nghề nghiệp trong công ty.
Nguy cơ "chảy máu chất xám" đang gia tăng khi các công ty đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển nhân lực Tuy nhiên, nhân viên trẻ sau 3–5 năm tích lũy kiến thức và kinh nghiệm dễ dàng bị thu hút bởi các công ty khác Việc thiếu sự duy trì và gắn kết lâu dài với nhân viên có thể dẫn đến tình trạng này, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và hiệu quả công việc.
