00050014060 xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh bệnh viện hồng ngọc giai Đoạn 2024-2030

00050014060 xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh bệnh viện hồng ngọc giai Đoạn 2024-2030

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2024

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Ngành đào tạo thí điểm (mã đề xuất: 8900301)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

HÀ NỘI - 2024

CAM KẾT

Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động của chính tác giả thu được chủ yếu trong thời gian học và nghiên cứu và chưa được công

bố trong bất cứ một chương trình nghiên cứu nào của người khác

Những kết quản nghiên cứu và tài liệu của người khác (trích dẫn, bảng, biểu, công thức, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử dụng trong luận văn này đã được

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Trương Minh Đức người

đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này Sự chỉ bảo, góp ý của Thầy đã giúp tôi hoàn thiện kiến thức và phát triển kỹ năng nghiên cứu

Tôi cũng xin cảm ơn các giảng viên trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập Sự nhiệt huyết và tâm huyết của các Thầy/Cô đã góp phần không nhỏ vào thành công của tôi

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp và bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên và chia sẻ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu Sự hỗ trợ

và khích lệ của các bạn là nguồn động lực lớn lao giúp tôi vượt qua những thử thách Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình đã luôn ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập Tình yêu thương và sự hy sinh của gia đình là động lực lớn nhất cho tôi

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

CAM KẾT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và các nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích 2

2.2 Các nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Hướng tiếp cận 3

5.2 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.1.1 Nghiên cứu ngoài nước 6

1.1.2 Nghiên cứu trong nước 7

1.2 Các khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Nguồn nhân lực 8

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực 9

1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 11

1.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 12

1.3.1 Công tác tuyển dụng 12

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.3 Công tác tạo động lực 16

1.3.4 Sắp xếp và bố trí nhân sự 17

1.3.5 Tạo môi trường làm việc 19

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực 20

1.4.1 Chính sách đãi ngỗ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 20

1.4.2 Chính sách vĩ mô của nhà nước 21

1.5 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực và bài học cho Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 22

1.5.1 Kinh nghiệm của một số đơn vị 22

1.5.2 Bài học cho Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 26

Kết luận chương 1 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BỆNH VIỆN HỒNG NGỌC 28

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 28

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 31

2.1.3 Kết quả hoạt động, kinh doanh của Bệnh viện Hồng Ngọc giai đoạn 2021-2023 33

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 35

2.2.1 Đánh giá tổng quan chung về thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Hồng Ngọc 35

2.2.2 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc 38

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện Hồng NGọc 62

2.3.1 Chính sách đãi ngỗ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 62

2.3.2 Chính sách vĩ mô của nhà nước tới phát triển nguồn nhân lực bệnh viện hồng ngọc 64

2.4 Đánh giá chung về PTNNL tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 68

2.4.1 Những kết quả đạt được 68

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH BỆNH VIỆN HỒNG NGỌC 73

3.1 Quan điểm, mục tiêu và phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 73

3.1.1 Quan điểm 73

3.1.2 Mục tiêu 74

3.1.3 Phương hướng 76

3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc 78

3.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 78

3.2.2 Hoàn thiện quy chế lương 80

3.2.3 Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 84

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc 85

3.3 Kiến nghị 87

3.3.1 Kiến nghị dành cho ban lãnh đạo Bệnh viện Hồng Ngọc: 87

3.3.2 Kiến nghị cho các đơn vị khác: 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC : BẢNG HỎI 96

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Ý nghĩa đầy đủ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 Cơ cấu nhân sự Bệnh viện giai đoạn 2021-2023 35

Bảng 2 2 Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện Hồng Ngọc 2021-2023 38

Bảng 2 3 các chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng 40

Bảng 2 4 Quy trình đào tạo nội bộ 42

Bảng 2 5 Quy trình đào tạo ngoại viện theo yêu cầu của Bệnh viện 43

Bảng 2 6 Quy trình đào tạo ngoại viện theo yêu cầu cá nhân 44

Bảng 2 7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc 2021-2023 46

Bảng 2 8 Bảng tổng hợp số lượt nhân viên được đào tạo từ 2021 - 2023 48

Bảng 2 9 đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc 50

Bảng 2 10 Bảng chi tiết công tác tạo động lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc giai đoạn 2021-2023 52

Bảng 2 11 đánh giá công tác tạo động lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc 54

Bảng 2 12 Sắp xếp và bố trí nhân sự tại Bệnh viện Hồng Ngọc 2021-2023 55

Bảng 2 13 bảng đánh giá hiệu quả công tác phân tích công việc 57

Bảng 2 14 Môi trường làm việc tại Bệnh viện Hồng Ngọc 2021-2023 59

Bảng 2 15 Đánh giá môi trường làm việc tại Bệnh viện Hồng Ngọc 61

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2 1 Bệnh viện Hồng Ngọc 29Hình 2 2 Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Hồng Ngọc 31Hình 2 3 Kết quả hoạt động, kinh doanh của Bệnh viện Hồng Ngọc giai đoạn 2021-2023( đơn vị tỷ đồng) 33

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và đòi hỏi sự đổi mới liên tục, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt đối với sự thành công của mọi doanh nghiệp Đặc biệt trong lĩnh vực y tế, chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả điều trị và sự an toàn của bệnh nhân Sự chuyên nghiệp, tận tâm và kiến thức chuyên môn của đội ngũ y bác sĩ, điều dưỡng và kỹ thuật viên quyết định chất lượng dịch vụ y tế Hơn nữa, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ

và phương pháp y học mới, nguồn nhân lực y tế cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để áp dụng những tiến bộ mới nhất vào thực tiễn, đảm bảo bệnh nhân được chăm sóc tốt nhất Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Bệnh Viện Hồng Ngọc, một đơn vị

y tế tư nhân uy tín tại Hà Nội, đang đối mặt với nhu cầu cấp thiết về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Hệ thống của Hồng Ngọc bao gồm 2 bệnh viện đa khoa, 20 khoa khám chữa bệnh, 5 phòng khám chức năng và nhiều trung tâm chuyên sâu như Trung tâm Phẫu thuật Thẩm mỹ, Tiêm chủng, Khám sức khỏe định kỳ, Tiêu hóa, Y học sinh sản và Hiếm muộn Với quy mô và phạm vi hoạt động rộng lớn như vậy, việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao trở nên vô cùng quan trọng đối với sự phát triển bền vững của công ty

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận và nhận được sự đánh giá cao từ các cơ quan quản lý nhà nước, tổ chức y tế thế giới và người tiêu dùng, Bệnh viện Hồng Ngọc vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực y tế tại Hà Nội Bên cạnh các bệnh viện công lập lớn như Bạch Mai, Việt Đức, 108, Nội tiết Trung ương, còn có sự xuất hiện của nhiều bệnh viện tư nhân chất lượng cao như Thu Cúc, Vinmec, Mediatech Đồng thời, yêu cầu của người dân về chất lượng khám chữa bệnh, thái độ phục vụ, cơ sở vật chất và công nghệ y tế ngày càng cao Để đáp ứng những thách thức này và thực hiện mục tiêu phát triển đề ra, Bệnh viện Hồng Ngọc cần tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện nhiều giải pháp như chú trọng công tác tuyển dụng, có chính sách thu hút nhân tài, tăng cường đào tạo và hợp tác với các bệnh viện lớn để nâng cao tay nghề cho đội ngũ bác sĩ Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện Hồng Ngọc vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế

Những vấn đề cần được giải quyết bao gồm: cơ cấu nguồn nhân lực giữa các

bộ phận trong công ty chưa hợp lý, công tác tạo động lực cho người lao động chưa đáp ứng yêu cầu, và hoạt động truyền thông về tuyển dụng còn hạn chế Hậu quả của những tồn tại này là hiện tượng chảy máu chất xám, sự mất cân đối nguồn nhân lực giữa các khoa và bộ phận, cũng như việc ứng dụng khoa học công nghệ trong quản

lý chưa đạt yêu cầu Để khắc phục những hạn chế này và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai, Bệnh viện Hồng Ngọc cần xây dựng và triển khai các giải pháp toàn diện nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Đây chính là lý do cho việc lựa chọn đề tài “ Xây dựng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc trong giai đoạn 2024 – 2030’’ làm luận văn thạc sĩ Nghiên cứu này không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển của Bệnh viện Hồng Ngọc mà còn có thể cung cấp những tầm nhìn quý giá cho ngành y tế tư nhân nói chung trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội về dịch vụ y tế chất lượng cao và hiện đại

2 Mục đích và các nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Mục đích nghiên cứu là xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc trong giai đoạn 2024 – 2030

2.2 Các nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực để xác định được khung lý thuyết nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp

- Khảo sát, thu thập dữ liệu thực tiễn, cần thiết, toàn diện, hệ thống, chính xác

và có ích về thực trạng, phân tích chỉ ra kết quả tích cực và nguyên nhân, hạn chế về nhân tố, hoạt động tác động đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

- Xây dựng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Hồng Ngọc

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu trong phạm vi nguồn nhân lực của Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp cũng như các tài liệu nội bộ tại Công

ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc và các tài liệu khác có liên quan sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2022 Khảo sát được tiến hành trong thời gian tháng 12/2023

- Phạm vi nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu về các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Hướng tiếp cận

Hướng tiếp cận nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hồng Ngọc tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu chức năng quản trị nhân lực Đầu tiên, xác định các chức năng quản trị nhân lực cốt lõi như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ Tiếp theo, phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại dựa trên

số lượng, chất lượng và hiệu quả làm việc Từ đó, đánh giá mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực đối với yêu cầu của từng chức năng quản trị, xác định khoảng cách giữa thực trạng và mục tiêu Trên cơ sở này, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực toàn diện, bao gồm hoàn thiện hoạch định, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đẩy mạnh đào tạo, cải tiến đánh giá và chính sách đãi ngộ Cuối cùng, xây dựng lộ trình triển khai và dự báo kết quả của các giải pháp Hướng tiếp cận này đảm bảo phát triển nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với yêu cầu quản trị, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Bệnh viện Hồng Ngọc

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập từ hai nguồn chính:

- Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các tài liệu nội bộ của công ty, báo cáo hàng năm, thông tin từ các nguồn đã công bố trên sách, báo, internet liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Việc thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm xây dựng cơ sở lý thuyết và thực tiễn cho nghiên cứu

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn với các nhân viên y tế, cán bộ quản lý của bệnh viện Đặc biệt, phiếu khảo sát được thiết kế để thu thập ý kiến từ 320 bác sĩ, y tá và nhân viên của bệnh viện

Phương pháp tổng hợp được sử dụng để hệ thống hóa các thông tin thu thập

từ nhiều nguồn khác nhau Các tài liệu và dữ liệu thứ cấp được tổng hợp thành các nhóm thông tin có liên quan, giúp làm rõ cơ sở lý thuyết và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực Việc tổng hợp này giúp tạo ra bức tranh toàn diện về tình hình phát triển nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó làm nền tảng cho các bước phân tích tiếp theo

Phương pháp phân tích được áp dụng để mổ xẻ các dữ liệu thu thập được

nhằm xác định những yếu tố tác động đến quá trình phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Cụ thể, các dữ liệu sơ cấp từ khảo sát và phỏng vấn được phân tích theo các chỉ

số quan trọng như:Tỷ lệ hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc; Mức độ hiệu quả của các chương trình đào tạo nhân lực; Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và sự cần thiết của các biện pháp cải thiện

Phương pháp so sánh được sử dụng để đối chiếu giữa các dữ liệu thu thập

được từ nhiều nguồn và giai đoạn khác nhau Cụ thể, so sánh giữa:Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của bệnh viện trong các năm qua với các chỉ tiêu phát triển nguồn nhân lực của các đơn vị tương tự trong ngành y tế So sánh giữa những đánh giá của các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau như bác sĩ, y tá, và cán bộ quản lý về môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến

Các dữ liệu sau khi được tổng hợp, phân tích và so sánh sẽ được đánh giá

dựa trên các tiêu chí quan trọng như mức độ hài lòng của nhân viên, hiệu quả của các chương trình đào tạo, và khả năng giữ chân nhân viên Phương pháp đánh giá này giúp định lượng mức độ thành công của các chiến lược phát triển nhân lực mà bệnh viện đã và đang áp dụng

Một số phương pháp thống kê đơn giản như tính tỷ lệ phần trăm, trung bình,

và phân phối tần suất được sử dụng để phân tích các dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát Các công cụ này giúp xác định xu hướng và đưa ra các kết luận chính xác về tình hình phát triển nguồn nhân lực tại bệnh việ

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1 Tổng quan lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Nghiên cứu ngoài nước

Ngày nay, trên thị trường lao động đầy tính cạnh tranh nhu cầu của con người cũng ngày càng cao và khác nhau vì vậy vấn đề tạo động lực cũng cần được chú trọng và nghiên cứu ở nhiều khía cạnh khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm từng doanh nghiệp Trong quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu tác giả

đã tham khảo một số công trình nghiên cứu liên quan sau:

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng’’ tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và

sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động (Nadeem Shiraz,2011)

Trong nghiên cứu của tác giả Daniel H Pink được thể hiện trong cuốn sách ‘‘Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us’’, xuất bản tháng 4/2011 của mình, tác giả đã đưa ra những nghiên cứu mới về tạo động lực Dựa trên những nghiên cứu về động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bốn thập kỷ qua, tác giả đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết với thực tế - cũng như tác động của chúng ta tới cuộc sống của chúng ta Tác giả đã chứng minh rằng, quan điểm về ‘‘Củ cà rốt và cây gậy’’ không còn phù hợp để áp dụng trong thời đại ngày nay nữa(Daniel H Pink ,2011)

Trong sách ‘‘Tối đa hóa năng lực nhân viên’’, tác giả William J Rothwell (dịch sang tiếng việt Vũ Cẩm Thanh), nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2018 Tác giả William J Rothwell là giáo sư tại Đại học Pennsylvania, Hoa Kỳ, đồng thời là chủ tịch công ty tư vấn Rothwell & Associates Ông thường xuyên tham

gia chia sẻ trong các hội nghị, hội thảo về phát triển nhân lực cho các công ty, tập đoàn lớn Với kinh nghiệm của mình tác giả viết cuốn sách Tối đa hóa năng lực nhân viên nhằm chia sẻ cho các vị quản lý trong doanh nghiệp cách thực hành và quản lý nhân sự hàng ngày Cụ thể hơn, sách giúp độc giả nhận thức được những hành vi hằng ngày của họ ở nơi làm việc có ảnh hưởng thế nào đến khả năng và động lực làm việc của nhân viên Sách cũng chia sẻ những cách đánh giá và ngày càng hoàn thiện khả năng tự phát triển của nhân viên(William

J Rothwell ,2018)

1.1.2 Nghiên cứu trong nước

Khi đề cập đến nguồn nhân lực, thuật ngữ này thường được hiểu là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động tham gia vào hoạt động sản xuất, bao gồm trí lực, thể lực và tâm lực Vấn đề nguồn nhân lực không chỉ là mối quan tâm của các doanh nghiệp mà còn được chú ý từ Đảng và Nhà nước Các định hướng và chính sách để duy trì và phát triển nguồn lao động được xác định qua quan điểm của Đảng và các chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước trong từng giai đoạn, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc gia

Trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, hiện nay có nhiều công trình nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ và các bài viết trên các tạp chí chuyên ngành bàn về việc phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các cơ quan, đơn vị và doanh nghiệp Ví dụ, Trần Thanh Thúy (2022) đã thực hiện một luận văn thạc sĩ với

đề tài "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực y tế tại Bệnh viện Đa khoa huyện Gia Viễn, tỉnh Ninh Bình" nhằm phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của nhân viên y tế, từ đó đề xuất những giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác khám chữa bệnh (Trần Thanh Thúy, 2022)

Nguyễn Mai Thùy Anh (2018) cũng đóng góp vào lĩnh vực này với luận văn

"Quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao tại Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Quảng Trị" Tác giả nêu ra lý luận về nguồn nhân lực, phân tích thực trạng quản lý và chỉ ra những thành tựu và hạn chế của Sở, đồng thời đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao (Nguyễn Mai Thùy Anh, 2018)

Trong một nghiên cứu khác, Phạm Thị Hạnh (2020) trên Tạp chí Cộng sản đã khẳng định rằng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, đặc biệt trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (Phạm Thị Hạnh, 2020)

Ngoài ra, Bùi Thị Trúc (2020) trong luận văn "Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Kiểm dịch Y tế Quốc tế Tây Ninh" đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý viên chức và người lao động tại trung tâm, thể hiện sự quan tâm đến vấn đề này trong lĩnh vực y tế (Bùi Thị Trúc, 2020)

Có thể thấy rằng trong các bệnh viện, nguồn nhân lực cũng nhận được sự quan tâm từ nhiều tác giả, với nhiều nghiên cứu được tiếp cận từ các góc độ khác nhau Đinh Thị Thùy Trinh (2022) trong luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện

đa khoa khu vực Bồng Sơn – Hoài Sơn – Bình Định" đã chỉ ra thực trạng nguồn nhân lực tại bệnh viện và đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết những tồn tại (Đinh Thị Thùy Trinh, 2022)

Ngoài ra, Ngô Việt Dũng (2018) với đề tài "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa Trung ương Huế" đã tiến hành nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại bệnh viện qua bốn tiêu chí đánh giá và tìm hướng cải thiện chất lượng nguồn nhân lực (Ngô Việt Dũng, 2018)

Từ Đức Thiện (2021) trong luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện

đa khoa huyện Thạch Thất – Thành phố Hà Nội" đã đề xuất bảy giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện, cho thấy sự đa dạng trong các nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhân lực trong lĩnh vực y tế (Từ Đức Thiện, 2021)

Những công trình nghiên cứu này không chỉ đóng góp vào lý luận về nguồn nhân lực mà còn đưa ra thực tiễn quý báu cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các cơ sở y tế, từ đó hỗ trợ cho sự phát triển toàn diện của ngành y tế tại Việt Nam

1.2 Các khái niệm cơ bản

1.2.1 Nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – Th.S Bùi Văn Chiêm (2021) Giáo trình

‘‘Quản trị nhân lực”: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực dược vận dụng trong quá trình sản xuất Trong đó:

Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, thời gian công việc…

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

Thạc sĩ Hà Văn Hội (Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông) (2006) Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực’’ lại cho rằng nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng

về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một khái niệm quen thuộc và từ lâu đã thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua việc đào tạo và phát triển Nhiều sách và giáo trình đã đưa ra những định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2006), "Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,

là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương" (Bùi Văn Nhơn, 2006)

Trong giáo trình "Quản trị nhân lực" do ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên năm 2004, khái niệm này được hiểu là: "Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực" (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Tương tự, trong giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" của PGS.TS Trần Kim Dung, in năm 2011, khái niệm về nguồn nhân lực được định nghĩa là: "Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định" (Trần Kim Dung, 2011)

Từ những định nghĩa trên, có thể thấy rằng khái niệm về nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng vẫn thống nhất rằng nguồn nhân lực là nguồn

cung cấp sức lao động cho xã hội Con người giữ vị trí hàng đầu trong lực lượng sản xuất và được coi là nguồn lực cơ bản không thể thiếu trong quá trình phát triển Nguồn nhân lực không chỉ được xem xét từ góc độ số lượng hay chất lượng mà còn phải được nhìn nhận như là sự tổng hợp của cả hai yếu tố này, bao gồm tất cả các thế hệ con người với những tiềm năng và sức mạnh trong việc cải tạo tự nhiên và xã hội

Từ đó, một định nghĩa chung có thể được rút ra rằng: "Nguồn nhân lực là tất

cả các thành viên trong tổ chức, sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và hành vi đạo đức để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp" (Trần Kim Dung, 2011)

Như vậy, có thể nhận thấy rằng việc phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ vô cùng quan trọng và cần thiết để các tổ chức thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững Sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên mà còn đảm bảo sự gắn kết và ổn định trong

tổ chức

1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Các khái niệm về đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự, cho phép con người tiếp thu kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi quan điểm hay hành vi, và nâng cao khả năng thực hiện công việc Điều này có nghĩa là đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi những gì nhân viên biết, cách họ thực hiện công việc và quan điểm của họ đối với mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như cấp trên Tuy nhiên, trong thực tế, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo và phát triển, cũng như về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa hai khái niệm này

Theo giáo trình "Quản Trị Nhân Lực" (Tập II) của trường Đại học Lao Động

- Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên (2009), "Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc" (Lê Thanh Hà, 2009) Để thực hiện được điều này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho đáp ứng nhu cầu đã xác định, có phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân tham gia, và phải có mục tiêu cụ thể Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

Cherrington đưa ra quan điểm rằng đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, trong khi phát triển

lại liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc một cách tốt hơn (Cherrington, 2014)

Theo Carrel và cộng sự (201\), đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đào tạo thường được sử dụng khi các nhân viên (không phải các quản trị gia) học tập và lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, và kỹ thuật, trong khi khái niệm phát triển liên quan đến các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai (Carrel et al., 2017)

Wayne (2009) lại không tán thành với quan điểm truyền thống, cho rằng đào tạo chỉ dành cho nhân viên cấp dưới trong khi phát triển dành cho nhân viên cấp cao Ông khẳng định rằng sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển nằm ở chỗ đào tạo chú trọng vào kỹ năng tay chân, còn phát triển chú trọng vào kỹ năng giao tiếp và

ra quyết định Wayne cho rằng hai khái niệm này có thể được sử dụng thay thế cho nhau, bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện công việc ở các cấp như cá nhân, nhóm và doanh nghiệp (Wayne, 2009)

Nhìn chung, đào tạo và phát triển đều có điểm tương đồng là chúng sử dụng các phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức

và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, trong khi phát triển nhân viên lại tập trung vào tương lai của tổ chức và doanh nghiệp

1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức

Đội ngũ nhân viên là lực lượng chính tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau Nhân viên không chỉ là những chủ thể quan trọng trong quá trình phát huy sức sáng tạo mà còn đóng vai trò quyết định trong việc truyền tải giá trị của doanh nghiệp đến với khách hàng Do đó, phát triển nguồn nhân lực được xem là yếu tố cốt lõi để đạt được lợi nhuận và phát triển bền vững cho một công

ty (Trần Kim Dung, 2011)

Động lực cho sự phát triển toàn diện và bền vững

Một doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực khác nhau để phát triển bền vững, trong đó bao gồm công nghệ mới, cơ sở vật chất, vị trí địa lý và tài nguyên Tuy nhiên,

những nguồn lực này chỉ có thể phát huy hiệu quả khi có con người sử dụng và khai thác chúng; nếu không, chúng chỉ nằm ở dạng tiềm năng (Trần Kim Dung, 2011) Chính vì vậy, trong thời đại bùng nổ công nghệ 4.0, năng lực cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào yếu tố tài chính mà còn quyết định bởi nguồn nhân lực Nhân lực chất lượng cao, với trí tuệ, kinh nghiệm, và khả năng sáng tạo, sẽ có tác động tích cực đến việc khai thác và sử dụng các nguồn lực khác, từ đó tối đa hóa sự phát triển của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

Quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Vai trò của phát triển nguồn nhân lực không chỉ giới hạn ở việc nhân viên ảnh hưởng đến các nguồn lực khác mà còn quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Một ngôi sao sáng không thể làm nổi bật hết cả bầu trời; thay vào

đó, cần có một người lãnh đạo lớn cùng với một đội ngũ nhân viên đồng lòng và cùng

nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011)

1.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.3.1 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, sàng lọc và lựa chọn những người phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Tuyển dụng giúp doanh nghiệp có được những nhân viên mới với kiến thức, kỹ năng và động cơ phù hợp với yêu cầu công việc cũng như các mục tiêu dài hạn của công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Tuyển dụng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức Một quá trình tuyển dụng tốt sẽ cung cấp cho tổ chức những nhân viên có năng lực, kỹ năng và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc Thêm vào đó, việc tuyển dụng hiệu quả cũng giúp tổ chức giảm chi phí, tiết kiệm thời gian trong quá trình đào tạo và hạn chế rủi ro, nâng cao năng suất của nhân viên cũng như chất lượng công việc

Công tác tuyển dụng nhân lực không chỉ là quá trình thu hút và chọn lọc lao động từ lực lượng trong nước mà còn từ các nguồn lao động nước ngoài Quá trình này đòi hỏi sự đánh giá kỹ lưỡng về các ứng viên từ nhiều góc độ, bao gồm khả năng đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Việc đảm bảo số lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều cốt lõi Việc tuyển chọn đúng người giúp doanh

nghiệp xác định được rõ những công việc cần thiết cũng như đảm bảo chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu phát triển

Sơ đồ 1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2007

Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tuyển người ở cả trong tổ chức lẫn thị trường nhân lực bên ngoài Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chính sách của tổ chức, nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong, nhằm giảm chi phí cho quá trình tuyển dụng

Mục tiêu chung của tuyển dụng nhân sự là thu hút những hồ sơ tuyển dụng tốt nhất Do đó, nếu gặp khó khăn trong việc tuyển chọn, các nhà quản trị cần giải quyết vấn đề để đảm bảo tìm được ứng viên phù hợp với yêu cầu

Một vị trí cụ thể nào đó chỉ thu hút được một số ít người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có nhiều người muốn làm hơn Ngoài ra, các yếu tố về sức khỏe và an toàn lao động sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự Thành công của quá trình tuyển dụng sẽ bị tác động bởi các yếu tố như đào tạo, phát triển và tinh thần lao động của tổ chức Chú trọng những khía cạnh này sẽ đảm bảo

rằng nhân công trong quá trình tuyển dụng sẽ phù hợp với nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại và chiến lược phát triển của tổ chức

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực chất lượng để thực hiện công việc, nhắm đến việc tăng hiệu quả hoạt động và khả năng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đồng thời, tuyển dụng hiệu quả còn đảm bảo được rằng nhân lực có tiềm năng phát triển trong tương lai, đồng thời giúp doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí tuyển dụng và đào tạo, cũng như giảm thiểu các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Như vậy, chú trọng đến đào tạo và phát triển nhân viên trong tương lai là một trong những yếu tố giúp đảm bảo hiệu quả trong tuyển dụng

Việc tuyển dụng không chỉ là tuyển đủ số lượng nhân sự mà còn phải đảm bảo rằng những người được tuyển chọn phù hợp với yêu cầu công việc, tối ưu hóa năng lực và chất lượng của doanh nghiệp, đạt hiệu quả cao nhất

Để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, doanh nghiệp có thể sử dụng một

số chỉ tiêu cơ bản sau:

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở mức lương nhất định

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai.Nhìn chung, tuyển dụng

là khâu đầu tiên và có vai trò nền tảng trong công tác phát triển nguồn nhân lực Việc tuyển dụng hiệu quả, chọn được những ứng viên chất lượng phù hợp sẽ giúp doanh

nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo, nâng cao năng suất lao động, đồng thời tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của tổ chức về lâu dài

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng lao động, đảm bảo sự phát triển bền vững Theo Trần Kim Dung (2015), ‘‘công tác đào tạo và phát triển không chỉ giúp cải thiện kỹ năng chuyên môn mà còn nâng cao tư duy, phong cách làm việc của người lao động,

từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động cho tổ chức”

Trong bối cảnh hiện đại, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với các yêu cầu của thị trường và những biến động kinh tế - xã hội Các chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp cũng như tiềm năng phát triển của từng cá nhân

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả bao gồm các bước như sau:

- Đánh giá nhu cầu đào tạo: Doanh nghiệp cần thực hiện các khảo sát và phân

tích để xác định các kỹ năng còn thiếu hoặc cần nâng cao ở người lao động Việc này giúp đảm bảo các chương trình đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu của cả doanh nghiệp

và cá nhân

- Thiết kế chương trình đào tạo: Sau khi xác định được nhu cầu, việc thiết kế

chương trình đào tạo cần phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài Chương trình có thể bao gồm đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm, và các kiến thức quản lý

- Triển khai và theo dõi quá trình đào tạo: Việc triển khai các khóa học cần

có sự giám sát chặt chẽ để đảm bảo người lao động tham gia đầy đủ và thực sự tiếp thu kiến thức mới Đồng thời, cần tạo ra môi trường thực hành ngay sau khi đào tạo

để họ có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tiễn

- Đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi khóa đào tạo, cần có những đánh giá

khách quan về sự tiến bộ của người lao động và tác động của chương trình đối với hiệu quả công việc Điều này giúp doanh nghiệp điều chỉnh và cải thiện chương trình đào tạo trong tương lai

Trần Kim Dung (2015) cũng nhấn mạnh rằng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là quyền lợi của người lao động Việc tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển không chỉ giúp họ

hoàn thiện bản thân mà còn tạo động lực để gắn bó và đóng góp tích cực cho tổ chức Ngoài ra, việc phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng trên nền tảng dài hạn, hướng tới việc chuẩn bị đội ngũ kế cận và đáp ứng nhu cầu nhân sự chiến lược Điều này bao gồm việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho những nhân viên tiềm năng, giúp họ sẵn sàng đảm nhận các vị trí quan trọng trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Trần Kim Dung (2015), một chiến lược đào tạo bài bản, có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt mà còn chuẩn bị tốt cho những thách thức trong tương lai, đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức

mà còn là yếu tố quyết định tạo động lực giúp họ yên tâm cống hiến và bám trụ với

tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Đánh giá tiêu chí này có thể dựa vào tính cạnh tranh của chế độ đãi ngộ so với các bệnh viện khác trong khu vực, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên về lương thưởng thông qua khảo sát định kỳ Các khảo sát này giúp xác định liệu chính sách lương thưởng hiện tại có phù hợp và đáp ứng được kỳ vọng của người lao động hay không

Tiêu chí thứ hai là hiệu quả của các biện pháp khuyến khích về tinh thần Ngoài khuyến khích vật chất, khuyến khích tinh thần cũng giữ vai trò then chốt trong việc duy trì động lực và tinh thần làm việc tích cực Các chương trình vinh danh, khen thưởng, hay các cơ hội học hỏi, thăng tiến là những yếu tố cần được đánh giá Một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự sáng tạo sẽ giúp người lao động cảm thấy được trân trọng, từ đó phấn đấu hơn trong công việc (Trần Thị Thu & Vũ Hoàng Ngân, 2011) Đánh giá tiêu chí này có thể được thực hiện thông

qua việc đo lường mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động văn hóa công

ty, cùng với tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc

Thứ ba, tỷ lệ giữ chân và thuyên chuyển nhân viên cũng là tiêu chí quan trọng

để đánh giá hiệu quả của công tác khuyến khích, động viên Một chương trình khuyến khích hiệu quả sẽ dẫn đến tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức cao hơn Ngược lại, nếu bệnh viện gặp phải tình trạng “chảy máu chất xám” với tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên cao, điều này có thể là dấu hiệu cho thấy các chính sách đãi ngộ chưa phù hợp Đánh giá này không chỉ dựa trên số liệu thuyên chuyển nhân viên mà còn cần phân tích sâu hơn về nguyên nhân thuyên chuyển, chẳng hạn như do lương thưởng, môi trường làm việc, hoặc thiếu cơ hội thăng tiến (Smith, 2020)

Tiêu chí thứ tư liên quan đến hiệu suất làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Hiệu suất làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên là một trong những mục tiêu quan trọng của các chính sách khuyến khích Đánh giá tiêu chí này có thể thông qua các chỉ số như số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo và

tỷ lệ hoàn thành các mục tiêu công việc (Brown, 2019) Chất lượng của các chương trình đào tạo có thể được đo lường qua việc cải thiện kỹ năng, kiến thức chuyên môn

và tâm lý làm việc của nhân viên sau khi hoàn thành khóa học

Cuối cùng, mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức là một tiêu chí cần thiết để đánh giá công tác khuyến khích, động viên Mức độ cam kết này có thể được

đo lường qua mức độ trung thành, ý thức trách nhiệm trong công việc và sự sẵn lòng đóng góp vào sự phát triển lâu dài của bệnh viện Nhân viên có cam kết cao thường

có xu hướng làm việc tích cực hơn và ít có ý định rời bỏ tổ chức (Johnson & White, 2021) Việc này có thể được kiểm tra qua các khảo sát nội bộ về cam kết của nhân viên, cũng như tỷ lệ tham gia của họ vào các hoạt động cộng đồng và các dự án phát triển của bệnh viện

Như vây, việc đánh giá công tác khuyến khích, động viên nhân viên tại Bệnh viện Hồng Ngọc cần chú trọng đến tính nhất quán trong cách gọi và cách thức thực hiện các biện pháp này Sự đồng bộ trong ngôn ngữ và phương pháp đánh giá sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực, giúp bệnh viện cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.3.4 Sắp xếp và bố trí nhân sự

Trần Kim Dung (2015) đã nêu rõ về sự cần thiết của việc sắp xếp và bố trí nhân sự trong tổ chức Theo bà, việc bố trí sử dụng nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả không chỉ đảm bảo kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo, mà còn phát huy mạnh mẽ nhất tiềm năng của nguồn nhân lực Điều này đòi hỏi một cơ cấu

tổ chức bộ máy hiệu quả, với chức năng nhiệm vụ được phân định rõ ràng Khi người lao động được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của họ, họ sẽ

có cơ hội phát huy những kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo, từ đó hoàn thành tốt công việc Những thành tích này sẽ tạo động lực khích lệ người lao động say mê công việc hơn, tích cực học hỏi và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ngày nay, việc bố trí sử dụng nhân lực không chỉ dừng lại ở khía cạnh cá nhân,

mà còn cần chú trọng đến việc sắp xếp nhân lực để tạo thành các nhóm làm việc hiệu quả Các thành viên trong cùng một nhóm không cần phải thông thạo tất cả mọi việc

mà có thể bổ khuyết cho nhau Qua quá trình làm việc chung, các thành viên sẽ tự hình thành cơ chế học hỏi lẫn nhau, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo (Trần Kim Dung, 2015)

Bên cạnh đó, việc bố trí nhân sự còn phải gắn liền với việc xây dựng lộ trình thăng tiến và quy hoạch nhân sự cấp chiến lược Doanh nghiệp cần hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt và bổ nhiệm, đồng thời chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải tuân theo một số nguyên tắc, bao gồm:

- Đảm bảo đúng số lượng: Đảm bảo số lượng lao động phù hợp với nhu cầu

kinh doanh, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực (Trần Kim Dung, 2015)

- Đảm bảo đúng người: Phân công công việc phù hợp với năng lực và sở

trường của người lao động, từ đó tăng năng suất làm việc và tạo động lực cho người lao động (Trần Kim Dung, 2015)

- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: Phân công lao động hợp lý theo nhu cầu của

bộ phận và hoạt động kinh doanh Trong các doanh nghiệp lớn, việc sử dụng nhân lực không đúng nơi thường xảy ra, gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động (Trần Kim Dung, 2015)

- Đảm bảo đúng thời hạn: Tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động

cần được đảm bảo, đặc biệt khi đối mặt với các yếu tố hưu trí, bỏ việc hay tính thời

vụ của công việc (Trần Kim Dung, 2015)

Ngoài ra, bà Trần Kim Dung (2015) còn nhấn mạnh rằng quá trình sử dụng nhân lực phải có mục đích rõ ràng Việc đặt ra mục tiêu cho từng cá nhân trong mỗi thời kỳ là rất quan trọng, giúp họ có động lực và có những đóng góp tích cực cho tổ chức Nhà lãnh đạo cần phải mạnh dạn trong việc sử dụng và phát triển nhân lực, đặc biệt là với các nhân viên trẻ, bởi họ đang ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ về năng lực Quyết định đề bạt cán bộ cũng nên linh hoạt, có thể đề bạt vượt cấp khi cần thiết, thay

vì chỉ dựa trên một tiêu chí cứng nhắc

1.3.5 Tạo môi trường làm việc

Môi trường làm việc là sự tổng hợp của các yếu tố vật chất và tinh thần bao quanh người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của họ Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007), ‘‘một môi trường làm việc tốt là động lực thúc đẩy người lao động phát huy tối đa khả năng, sáng tạo và đam mê, từ đó nâng cao năng suất và cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức” Ngược lại, môi trường làm việc không tốt sẽ tạo nên áp lực, căng thẳng, gây ra sự chán nản và tình trạng chảy máu chất xám

Việc tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả là một trách nhiệm quan trọng của các nhà quản lý Các yếu tố chính của môi trường này bao gồm:

- Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và vệ sinh: Cơ sở vật chất, trang thiết bị

phải đạt tiêu chuẩn kỹ thuật và được bố trí hợp lý, giúp người lao động làm việc thuận lợi Ngoài ra, doanh nghiệp cần nghiêm túc tuân thủ các quy định về an toàn và vệ sinh lao động nhằm bảo vệ sức khỏe và tính mạng của nhân viên

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhân văn và thân thiện: Văn hóa này lấy

con người làm trung tâm, với các giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử và chuẩn mực đạo đức rõ ràng, tạo sự đồng thuận và phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân Môi trường làm việc cần khuyến khích sự tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau, đồng thời tôn vinh tính sáng tạo

- Thúc đẩy phong cách làm việc chuyên nghiệp: Việc xây dựng và vận hành

các quy trình, tiêu chuẩn rõ ràng về chất lượng và cách thức làm việc giúp tạo điều kiện cho người lao động phát huy tính chủ động và sáng tạo Hiệu quả công việc và giá trị đóng góp cá nhân cần được coi trọng

- Quan tâm đến sự phát triển toàn diện của người lao động: Doanh nghiệp cần

tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo, trải nghiệm các vị trí mới và phát triển kỹ năng Hỗ trợ người lao động trong việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp dài hạn phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

- Duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân: Điều này bao gồm

tôn trọng thời gian riêng tư của người lao động và tổ chức các hoạt động giải trí, teambuilding để giúp họ nạp lại năng lượng sau thời gian làm việc căng thẳng

Như Trần Thanh Thúy (2015) đã chỉ ra, một môi trường làm việc tốt là lợi thế lớn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự ngày càng gay gắt, việc doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp, công bằng và nhân văn là yếu tố quan trọng để giữ chân người lao động

Việc tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là một chiến lược dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, tăng cường sự gắn bó của nhân viên và phát triển bền vững Theo Trần Kim Dung (2015), “một môi trường làm việc tích cực giúp phát huy khả năng của người lao động, đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức Do đó, việc đầu tư vào môi trường làm việc không chỉ đem lại lợi ích cho người lao động mà còn mang lại giá trị lâu dài cho doanh nghiệp’’

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Chính sách đãi ngỗ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Chính sách đãi ngộ:

Chính sách đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao Một chính sách đãi ngộ toàn diện bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần Về mặt vật chất, chế độ lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi hấp dẫn giúp đảm bảo cuộc sống của nhân viên, tạo sự an tâm gắn bó lâu dài Các chương trình bảo hiểm sức khỏe, nghỉ phép linh hoạt, chế độ đãi ngộ cho gia đình nhân viên cũng góp phần tạo nên sự hài lòng của người lao động Bên cạnh đó, đãi ngộ tinh thần như môi trường làm việc thoải mái, văn hóa doanh nghiệp cởi mở,

cơ hội học tập và thăng tiến rõ ràng cũng tạo động lực lớn cho nhân viên phát triển Một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch sẽ tạo ra sự tin tưởng và gắn kết giữa

nhân viên với tổ chức, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực cống hiến và phát triển bản thân(Trần Kim Dung, 2011)

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là kim chỉ nam giúp tổ chức xây dựng

và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự Một chiến lược hiệu quả cần gắn kết chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể của tổ chức Nó bao gồm các kế hoạch cụ thể về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được thiết kế phù hợp với từng

vị trí, cấp bậc nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên Bên cạnh đó, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo cơ hội luân chuyển, trải nghiệm ở nhiều vị trí khác nhau giúp phát triển đội ngũ nhân sự toàn diện Chiến lược phát triển nguồn nhân lực còn chú trọng đến việc xây dựng văn hóa học tập liên tục trong tổ chức, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình(Trần Kim Dung, 2011)

1.4.2 Chính sách vĩ mô của nhà nước

Chính sách kinh tế:

Chính sách kinh tế của nhà nước có tác động sâu rộng đến sự phát triển nguồn nhân lực Các chính sách về tăng trưởng kinh tế, cơ cấu lại nền kinh tế, phát triển các ngành công nghiệp mũi nhọn đều ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu và cơ cấu nguồn nhân lực Chẳng hạn, chính sách đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa sẽ tạo ra nhu cầu lớn về nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài cũng tạo cơ hội việc làm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc tiếp cận với công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến Bên cạnh

đó, các chính sách về thuế, tín dụng ưu đãi cho doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng khuyến khích các tổ chức chú trọng hơn đến vấn đề này(Trần Kim Dung, 2011)

Chính sách pháp luật:

Hệ thống pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc tạo khung pháp lý cho

sự phát triển nguồn nhân lực ‘‘Luật Lao động” quy định các vấn đề về quyền và nghĩa

vụ của người lao động và người sử dụng lao động, tạo cơ sở pháp lý cho việc xây dựng môi trường làm việc an toàn, bình đẳng và hiệu quả Luật Giáo dục và Luật

Giáo dục nghề nghiệp tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng đào tạo, gắn kết giáo dục với nhu cầu của thị trường lao động Các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong nguồn nhân lực Ngoài ra, các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cũng góp phần tạo sự

an tâm cho người lao động, khuyến khích họ đầu tư vào phát triển bản thân(Trần Kim Dung, 2011)

Độ tuổi tuyển dụng:

Quy định về độ tuổi tuyển dụng có ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Việc quy định độ tuổi lao động tối thiểu giúp bảo vệ trẻ em khỏi bị bóc lột sức lao động, đồng thời tạo điều kiện cho họ được học tập, phát triển toàn diện Quy định về tuổi nghỉ hưu ảnh hưởng đến thời gian làm việc và cống hiến của người lao động, đồng thời tác động đến cơ cấu dân số và lực lượng lao động Việc điều chỉnh tuổi nghỉ hưu cần cân nhắc đến nhiều yếu tố như tuổi thọ trung bình, sức khỏe của người lao động, nhu cầu của thị trường lao động và khả năng đáp ứng của

hệ thống an sinh xã hội Ngoài ra, các chính sách khuyến khích tuyển dụng lao động trẻ hoặc tạo điều kiện cho người lao động cao tuổi tiếp tục làm việc cũng ảnh hưởng đến sự phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực(Trần Kim Dung, 2011)

Công nghệ và phát triển khoa học kỹ thuật:

Sự phát triển của công nghệ và khoa học kỹ thuật có tác động mạnh mẽ đến cấu trúc và yêu cầu đối với nguồn nhân lực Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với sự xuất hiện của trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn đang thay đổi căn bản cách thức làm việc và yêu cầu kỹ năng của người lao động Nhiều công việc truyền thống đang dần biến mất, trong khi các nghề nghiệp mới liên quan đến công nghệ cao xuất hiện ngày càng nhiều Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực phải liên tục học hỏi, cập nhật kiến thức và kỹ năng mới để thích ứng Các chính sách của nhà nước về phát triển khoa học công nghệ, chuyển đổi số, đổi mới sáng tạo có vai trò quan trọng trong việc định hướng và hỗ trợ sự phát triển của nguồn nhân lực theo kịp xu thế công nghệ toàn cầu(Trần Kim Dung, 2011)

1.5 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực và bài học cho Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

1.5.1 Kinh nghiệm của một số đơn vị

1.5.1.1 Công ty cổ phần Y khoa và Thẩm mỹ Thu Cúc (Bệnh viện Thu Cúc)

“Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc’’, sau hơn một thập kỷ hoạt động,

đứng top 3 bệnh viện tư và top 5 chất lượng Hà Nội Hệ thống sẽ mở chuỗi cơ sở y tế trên toàn quốc, được hỗ trợ 26,7 triệu USD từ Vinacapital Đội ngũ bác sĩ giỏi, chất lượng khám chữa bệnh cao được đánh giá cao Thu Cúc TCI, qua nhiều năm, đã tạo

uy tín với cơ sở vật chất hiện đại, trang thiết bị tiên tiến, và đội ngũ y tế xuất sắc Từ những ngày đầu, Bệnh viện ĐKQT Thu Cúc hợp tác quốc tế, chuyển đổi từ thẩm mỹ sang y tế Hợp tác thành công với Singapore về ung bướu là một bước ngoặt quan trọng Sự tăng trưởng mạnh mẽ đã đưa đến sự mở rộng và đầu tư của Vinacapital Chất lượng khám chữa bệnh và dịch vụ chăm sóc là tiêu chí hàng đầu, được đánh giá cao từ Sở Y Tế và người bệnh Chiến lược tiên phong trong ngoại khoa, tiêm chủng, chẩn đoán hình ảnh là điểm độc đáo của Thu Cúc Với chế độ chăm sóc bệnh nhân thân thiện và hài lòng cao, chi phí khám chữa bệnh hợp lý, Thu Cúc TCI trở thành địa chỉ tin cậy cho người bệnh Hệ thống ngày càng phát triển, kỳ vọng trở thành đơn

vị dẫn đầu trong thị trường y tế tư nhân Việt Nam(Trần Kim Dung, 2011)

Trong công tác phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Thu Cúc đang tự đặt ra một chuỗi giải pháp mạnh mẽ nhằm phát triển nguồn nhân lực y tế Trong đó, việc xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn là bước quan trọng, đặt ra mục tiêu thu hút, đào tạo, và sử dụng nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc Công tác tuyển dụng đã được tăng cường thông tin, thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau, không chỉ trong ngành mà còn từ các trường đại học chuyên ngành y, dược Việc hợp tác chặt chẽ với các trường đại học sẽ giúp bệnh viện thu được ứng viên có chất lượng cao Để thúc đẩy quá trình tuyển dụng, Bệnh viện đã tạo ra chính sách thu hút, cơ hội học hỏi và phát triển dành cho nhân viên y tế Điều này không chỉ giúp kích thích sự quan tâm từ các trường đại học mà còn giữ chân nhân sự trong thời gian dài

Bên cạnh tuyển dụng, việc đào tạo và bồi dưỡng cũng được Bệnh viện chú trọng Kế hoạch đào tạo cần phải cụ thể, tập trung ưu tiên vào các chuyên ngành và trình độ chuyên sâu cần phát triển Cả đào tạo dài hạn và bồi dưỡng ngắn hạn đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của đội ngũ y tế Để giữ chân

và tạo động lực cho nhân viên y tế, Bệnh viện đã xây dựng chính sách đãi ngộ Việc

đảm bảo thu nhập thỏa đáng, kết hợp với các chính sách thưởng, phúc lợi xã hội, sẽ giúp tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và cam kết lâu dài của nhân viên y tế

Cải thiện điều kiện làm việc là một yếu tố quan trọng khác Bệnh viện đã đầu

tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị để tạo môi trường làm việc thuận lợi Ngoài ra, các biện pháp như ứng dụng công nghệ thông tin, tổ chức thăm quan nghỉ mát, và các hoạt động hỗ trợ tâm lý sẽ giúp cán bộ nhân viên y tế cảm thấy được quan tâm và động lực hơn trong công việc Sử dụng công cụ đánh giá kết quả công việc là bước quan trọng để theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên y tế Việc này đãgiúp Bệnh viện có cái nhìn chi tiết hơn về năng lực và đóng góp của từng thành viên trong đội ngũ y tế

1.5.1.2 Công ty cổ phần bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec (Bệnh viện Vinmec)

‘‘Bệnh viện Vinmec”, hệ thống y tế phi lợi nhuận do Tập đoàn Vingroup - đội

ngũ kinh tế tư nhân hàng đầu tại Việt Nam đầu tư phát triển, đã trở thành điểm đến hàng đầu cho chăm sóc sức khỏe tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam Tự hào với sứ mệnh Chăm sóc bằng tài năng, y đức và sự thấu cảm, Vinmec ra đời từ năm 2012 và đến nay đã đi vào hoạt động với 7 bệnh viện đa khoa Với cơ sở vật chất vô song, đội ngũ chuyên gia và bác sĩ hàng đầu, Vinmec không chỉ liên tục ứng dụng các phương pháp điều trị mới nhất mà còn duy trì chất lượng dịch vụ hoàn hảo Được xây dựng theo chiến lược phát triển, Vinmec đã kế hoạch mở thêm 10 bệnh viện trên toàn quốc vào năm 2020 Vinmec không chỉ là chuỗi bệnh viện mà còn là hệ thống gắn kết chặt chẽ bao gồm chuỗi bệnh viện, các viện nghiên cứu và hệ thống đào tạo phối hợp cùng VinUni Điều này tạo nên một mô hình hoàn thiện, từ chuỗi bệnh viện đến các viện nghiên cứu chuyên sâu, đặt nền móng cho sự phát triển mạnh mẽ và tiếp cận các quốc gia phát triển Vinmec cam kết không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, mà còn đầu tư đáng kể vào công tác nghiên cứu và khoa học công nghệ để nâng cao chất lượng khám chữa bệnh Hai bệnh viện của Vinmec đã đạt tiêu chuẩn JCI - tiêu chuẩn

an toàn khắt khe nhất thế giới Với tầm nhìn hướng tới việc phát triển hệ thống y tế hàn lâm vươn tầm quốc tế, Vinmec không ngừng nỗ lực qua những nghiên cứu đột phá, mang lại chất lượng điều trị xuất sắc và dịch vụ chăm sóc hoàn hảo Sứ mệnh Chăm sóc bằng tài năng, y đức và sự thấu cảm định hình mọi hoạt động của Vinmec, làm nổi bật tầm quan trọng của con người trong quá trình chăm sóc sức khỏe

Việc lập kế hoạch thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực, đặc biệt là bác sỹ, tại Bệnh viện Vinmec đang được thực hiện một cách có hệ thống và linh hoạt Đầu tiên, công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là trong quá trình cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh Kế hoạch phải linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thực tế, tránh tình trạng thừa nhân viên hoặc thiếu nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc Bệnh viện Vinmec đã thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên nhiều yếu tố như khối lượng công việc, năng lực trang thiết bị, sự thay đổi

về cải cách hành chính, và yêu cầu theo cơ cấu ngành nghề Điều này giúp đảm bảo

sự linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng trước những biến động trên thị trường y tế

Ngoài ra, việc đưa ra các dự báo nhân lực cũng cần dựa trên khả năng tài chính

và đãi ngộ của bệnh viện để thu hút lao động lành nghề từ bên ngoài Đặc biệt, ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân lực bác sỹ trẻ mới tốt nghiệp đang tìm kiếm cơ hội làm việc tại bệnh viện Một trong những giải pháp đã được Bệnh viện Vinmec thực hiện

là việc thu hút nguồn nhân lực bác sỹ đã được đào tạo theo chuyên ngành đặc thù khó tuyển cho đơn vị Điều này đặt ra yêu cầu cao về quá trình tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao

Giải pháp đào tạo cũng được thực hiện thông qua kế hoạch đào tạo để tăng số lượng và chất lượng bác sỹ đa khoa, chuyên khoa Việc ưu tiên đào tạo dài hạn và đào tạo theo địa chỉ cho các địa phương cần được thực hiện một cách có chủ đích và linh hoạt Đồng thời, khuyến khích và hỗ trợ cán bộ y tế nâng cao trình độ và chuyên môn Cùng với đó, các chính sách đãi ngộ và hỗ trợ tài chính cũng được áp dụng để khuyến khích và giữ chân nhân lực chất lượng cao Nhân viên được hỗ trợ học phí, tiền nhà ở, sinh hoạt phí, và các khoản hỗ trợ khác để tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển chuyên môn Giải pháp chính sách tăng cường tuyển dụng và đãi ngộ cho đội ngũ bác sĩ cũng là một trong những điểm đặc biệt quan trọng Việc khuyến khích

và ưu tiên tuyển dụng bác sĩ đa khoa, cùng với các chính sách hiện có về phụ cấp và trợ cấp, đóng góp vào sự thuận lợi cho cán bộ y tế làm việc tại Bệnh viện Vinmec

Quản lý và ứng dụng công nghệ thông tin cũng là một khía cạnh quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý và các cán bộ quản lý

Hệ thống thông tin được chuẩn hóa giúp hỗ trợ quản lý tài chính, nhân sự, và theo dõi

kế hoạch phát triển nhân lực một cách hiệu quả Cuối cùng, đầu tư cho nguồn nhân

lực chất lượng cao tại chỗ là một giải pháp quan trọng Hỗ trợ tài chính cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại địa phương, đặc biệt là cho sinh viên y khoa và cán bộ y tế là một cách kịp thời và hiệu quả để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cho Bệnh viện Vinmec trong tương lai

1.5.2 Bài học cho Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

Một trong những điểm quan trọng là việc lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn Bệnh viện Hồng Ngọc cần đặt ra mục tiêu cụ thể và linh hoạt để thu hút, đào tạo, và sử dụng nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc Việc tăng cường thông tin và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau, cũng như hợp tác chặt chẽ với các trường đại học, giúp đảm bảo Bệnh viện Hồng Ngọc có đội ngũ nhân sự chất lượng cao

Bên cạnh đó, việc đầu tư vào quá trình tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng Bệnh viện Hồng Ngọc có thể xem xét việc tạo ra chính sách thu hút và cơ hội học hỏi để giữ chân nhân sự trong thời gian dài, đồng thời tăng cường đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao năng lực của đội ngũ y tế

Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện làm việc và sử dụng công nghệ thông tin là những bước quan trọng Bệnh viện Hồng Ngọc có thể đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị, cũng như ứng dụng công nghệ để tạo môi trường làm việc thuận lợi và hiện đại Chăm sóc nhân viên, cả về mặt tâm lý và vật chất, cũng là điểm mấu chốt

để giữ chân và tạo động lực cho đội ngũ y tế

Bài học từ Bệnh viện Vinmec cũng nói lên về quản lý thông tin và đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao tại chỗ Bệnh viện Hồng Ngọc có thể học hỏi trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực linh hoạt, đồng thời đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại địa phương để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và đáp ứng nhu cầu thực tế

Việc đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại là một bài học quan trọng từ Thu Cúc Bệnh viện Hồng Ngọc có thể xem xét việc cải thiện môi trường làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đầu tư hợp lý Cuối cùng, chăm sóc bệnh nhân thân thiện và duy trì chi phí khám chữa bệnh hợp lý là yếu tố quan trọng mà Hồng Ngọc cũng có thể chú trọng để thu hút và giữ chân bệnh nhân

Kết luận chương 1

Chương 1 của luận văn đã đi sâu vào nhiều khía cạnh quan trọng liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn đã tìm hiểu và định nghĩa một số khái niệm cơ bản như nhân lực và nguồn nhân lực, từ đó làm nền tảng cho việc thảo luận về vai trò quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng được đặt ra với sự chia thành các khía cạnh khác nhau Luận văn đã tìm hiểu về khái niệm và vai trò của phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Cụ thể, nội dung phát triển nguồn nhân lực đã được phân loại theo chiều rộng và chiều sâu, nhằm hiểu rõ hơn về quy trình và mục tiêu của việc phát triển này

Ngoài ra, chương 1 đã đi sâu vào các chỉ tiêu và tiêu chí phản ánh kết quả phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp xác định và đo lường hiệu suất cũng như định hình chiến lược phát triển trong lĩnh vực nhân sự

Đặc biệt, chương 1 đã đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm nhân tố bên ngoài và bên trong Điều này giúp nhìn nhận môi trường xã hội và nội bộ doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để đối mặt với những thách thức và cơ hội

Cuối cùng, chương 1 cung cấp những kinh nghiệm quý báu từ một số đơn vị

có uy tín trong lĩnh vực y tế, như Bệnh viện Thu Cúc và Bệnh viện Vinmec Những bài học từ họ có thể được áp dụng vào Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc để nâng cao hiệu suất và chất lượng nguồn nhân lực Chương 1 là bước đầu tiên quan trọng, đặt nền móng cho việc nghiên cứu chi tiết và thực hiện các giải pháp trong các chương tiếp theo của Luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH BỆNH VIỆN HỒNG NGỌC 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty TNHH Bệnh viện Hồng Ngọc

Hình 2 1 Logo Bệnh viện Hồng Ngọc

Tên đăng ký kinh doanh: HONG NGOC HOSPITAL COMPANY

Mã số thuế: 0105707075

Tên viết tắt: HONGNGOC HOSPITAL CO., LTD

Tên quốc tế: HONGNGOC HOSPITAL COMPANY LIMITED

Địa chỉ: Số 8, đường Châu Văn Liêm, phường Phú Đô, quận Nam Từ Liêm,

Hà Nội

Điện thoại: 024 3927 5568

Năm 2003, Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc được thành lập trong bối cảnh ở Việt Nam còn khá lạ lẫm với hình thức bệnh viện tư nhân Tuy còn nhiều mới mẻ song bằng những nỗ lực không ngừng, bệnh viện đã từng bước tạo dựng được uy tín với mô hình bệnh viện - khách sạn tiên phong ở Hà Nội cũng như toàn khu vực miền Bắc

Hình 2 1 Bệnh viện Hồng Ngọc

Năm 2021, bệnh viện khách sạn thứ hai của hệ thống y tế Hồng Ngọc chính thức hoạt động đánh dấu bước tiến mới trong hành trình gần 2 thập kỉ nâng tầm chuẩn mực khám chữa bệnh kết hợp nghỉ dưỡng Được đầu tư toàn diện về cơ sở vật chất, nhân sự đến chất lượng phục vụ Bệnh viên đa khoa Hồng Ngọc - Phúc Trường Minh hoạt động với 25 chuyên khoa chuyên sâu như sản phụ khoa, cơ xương khớp, vật lý trị liệu, tiêu hóa, nội tiết, tai mũi họng, chạy thận nhân tạo đáp ứng mọi nhu cầu khám chữa bệnh của người dân

Bệnh viện đa khoa Hồng Ngọc - Phúc Trường Minh là bệnh viện đầu tiên tại Việt Nam áp dụng đồng thời tiêu chuẩn HBN (Anh) và công nghệ BIM trong xây dựng và thiết kế bệnh viện Từ thiết kế tổng thể cho đến phòng bệnh bệnh viện luôn quan tâm đến tiêu chuẩn an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế Các chuyên khoa mũi nhọn như sản phụ khoa, nhi khoa, nội tổng hợp được bố trí riêng biệt và mang đến dịch vụ khép kín thuận tiện cho người bệnh Bốn trung tâm chức năng gồm: tiêm chủng, tiêu hóa, khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ sinh sản Bệnh viện tiếp tục được mở rộng quy mô hoàn thiện dịch vụ dưạ trên uy tín của hệ thống y tế Hồng Ngọc Bệnh viện quy tụ được đội ngũ chuyên gia hàng đầu, giàu kinh nghiệm đã từng công tác tại các bệnh viện lớn như Bạch Mai Với cơ sở y tế hiện đại, kết hợp trang thiết bị tiên tiến, nhập khẩu hiện đại nhất được bệnh viện đưa vào sử dụng giúp quá trình thăm khám và điều trị hiệu quả hơn, Chăm sóc bệnh nhân như người thân để họ cảm thấy

như họ đang ở nhà là nhiệm vụ và niềm vui của mỗi nhân viên y tế Hồng Ngọc - Phúc Trường Minh tự tin là điểm đến mới về y tế chất lượng cao tại khu vực phía tây

Hà Nội nói riêng và miền Bắc nói chung

- Lấy khách hàng làm trung tâm

- Đội ngũ nhân viên y tế chuyên môn cao và tận tụy với người bệnh

- Tập thể nhân viên Thân thiện, Tôn trọng và Hết lòng vì người bệnh

- Chất lượng khám chữa bệnh tuân thủ theo Tiêu chuẩn Quốc Tế

- Trang thiết bị tế hiện đại, đáp ứng nhu cầu chẩn đoán, chữa trị và chăm sóc sức khỏe của khách hàng

- Hướng tới chất lượng dịch vụ cao nhất và quy trình khám chữa bệnh tốt nhất

CAM KẾT VỚI KHÁCH HÀNG

- Lấy người bệnh làm trung tâm, phục vụ bằng y đức, sự tận tâm và tận tụy

- Người bệnh được thăm khám và điều trị với đội ngũ bác sĩ có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm

- Phác đồ điều trị cho bệnh nhân được cân nhắc lựa chọn, đảm bảo phù hợp và hiệu quả nhất với mỗi trường hợp

- Người bệnh và người thân được hướng dẫn, trao đổi về kiến thức về chăm sóc sức khỏe

- Các quyền lợi của người bệnh được tôn trọng, đặt biệt là quyền riêng tư và bảo mật thông tin

- Tuân thủ các quy trình và quy định về nhiễm khuẩn, tránh tối đa các nguy cơ nhiễm khuẩn bệnh viện