Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH

THĂNG LONG

Sinh viên thực hiện: Đỗ Hà Phương

Mã sinh viên: 24A4030472

Chương trình đào tạo: Hệ chuẩn Giảng viên hướng dẫn: TS Vũ Thị Thu Hà

Hà Nội, 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết một cách chắc chắn và nghiêm túc rằng toàn bộ nội dung của

đề tài này hoàn toàn là kết quả nghiên cứu độc lập và tự thực hiện của chính bản thân

tôi Mọi kết quả, số liệu, cũng như thông tin được trình bày trong đề tài đều được thu

thập, xử lý một cách khoa học, trung thực và hoàn toàn khách quan, không có sự can

thiệp dưới bất kỳ hình thức nào Tôi hiểu rõ rằng việc đảm bảo tính chính xác và

khách quan trong nghiên cứu là trách nhiệm của mình, và tôi hoàn toàn chịu trách

nhiệm về mọi cam kết và lời tuyên bố đã nêu trong bản cam kết này

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy

Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng, những người đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình học tập, rèn luyện và tích lũy kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện đề tài nghiên cứu

Đặc biệt, em xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến Giảng viên hướng dẫn Vũ Thị Thu Hà, người đã tận tâm đồng hành, theo sát và đưa ra những góp ý quý giá, giúp

em vượt qua những khó khăn và hoàn thiện khóa luận một cách tốt nhất

Do kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế, khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô để có thể hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và gặt hái nhiều thành công trong sự nghiệp giảng dạy Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THĂNG LONG 2

1.1.Tính cấp thiết của đề tài 2

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiện cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Phương pháp định tính 4

1.4.2 Phương pháp định lượng 4

1.5 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long 4

1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển 4

1.5.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ phòng ban 7

1.5.3 Hệ thống các loại sản phẩm tại chi nhánh 9

1.5.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội - chi nhánh Thăng Long 9

1.6 Bố cục của khoá luận 14

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 16

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 17

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng với công việc của người lao động 17

2.1.1 Khái niệm sự hài lòng 17 2.2.1 Lý thuyết nền tảng cho phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước 24

2.2.3 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 25

2.3 Khoảng trống nghiên cứu 26

2.4 Mô hình nghiên cứu, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu 27

2.4.1 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 27

2.4.2 Thang đo sơ bộ 28

2.4.3 Các giả thuyết nghiên cứu 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

3.1 Thiết kế nghiên cứu 37

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 37

3.1.2 Mẫu nghiên cứu 37

3.2 Nghiên cứu định tính 40

3.2.1 Mục tiêu nghiên cứu định tính 40

3.3 Nghiên cứu định lượng 42

3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 42

3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 46

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.1 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 47

4.1.1 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 47

4.1.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 50

4.2 Thống kê mô tả mẫu 54

4.3 Đánh giá thang đo 54

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 54

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 60

4.3.3 Phân tích tương quan 65

4.3.4 Phân tích hồi quy 66

4.3.5 Kiểm định sự ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên MB Bank – Chi nhánh Thăng Long 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

5.1.Tóm tắt kết quả nghiên cứu 74

5.2 Một số đề xuất và kiến nghị 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 1 97

PHỤ LỤC 2 103

PHỤ LỤC 3 109

PHỤ LỤC 4 117

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy mô dư nợ cấp tín dụng của chi nhánh 10

Bảng 1.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động tại chi nhánh 12

Bảng 1.3: Kết quả HĐKD của chi nhánh 13

Bảng 2.1 Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu 29

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định thang đo tính chất công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 47

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo điều kiện làm việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 47

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định thang đo đánh giá thực hiện công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 48

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định thang đo lương thưởng và phúc lợi đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 48

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định thang đo đào tạo và cơ hội thăng tiến đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 49

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định thang đo các mối quan hệ trong công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 49

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định thang đo mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên 50

Bảng 4.8 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Test 50

Bảng 4.9 Tổng phương sai trích của các biến độc lập 51

Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập 52

Bảng 4.11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Test 53

Bảng 4.12 Tổng phương sai trích của các biến phụ thuộc 53

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc 53

Bảng 4.14 Mô tả mẫu nghiên cứu (N=230) 54

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định thang đo tính chất công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 55

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định thang đo điều kiện làm việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 56

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định thang đo đánh giá thực hiện công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 56

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định thang đo lương thưởng và phúc lợi đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 57

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định thang đo đào tạo và cơ hội thăng tiến với sự hài lòng

trong công việc của nhân viên 58

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định thang đo các mối quan hệ trong công việc đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 58

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định thang đo mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên 59

Bảng 4.22 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Test 60

Bảng 4.23 Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập 61

Bảng 4.24 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập 62

Bảng 4.25 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Test 63

Bảng 4.26 Kết quả tổng phương sai trích của các biến phụ thuộc 64

Bảng 4.27 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến phụ thuộc 64

Bảng 4.28 Kết quả phân tích tương quan 65

Bảng 4.30 ANOVAa 67

Bảng 4.31 Kết quả phân tích hồi quy thuyến tính 67

Bảng 4.32 Kết quả kiểm tra T-Test theo giới tính 68

Bảng 4.33 Kết quả kiểm tra T-Test theo trình độ học vấn 69

Bảng 4.34 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 70

Bảng 4.35 Kiểm định vững chắc về sự khác biệt trung bình 71

Bảng 4.36 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 71

Bảng 5.1 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết 75

Bảng 5.2 Kết quả kiểm định sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác 77

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức tại Chi nhánh 7

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 20

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu sử dụng spss 37

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MB BANK Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực có vị trí then chốt với việc duy trì và đẩy mạnh sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) – Chi nhánh Thăng Long, việc tạo dựng độ hài lòng của nhân viên góp phần cải thiện năng suất làm việc mà còn giúp thu hút và nắm giữ nhiều nhân tài, tạo dựng lên nơi chuyên nghiệp và gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng

Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm “chế độ đãi ngộ”, “môi trường làm việc”, “cơ hội phát triển nghề nghiệp”, “chính sách phúc lợi” và “văn hóa doanh nghiệp” Khi xác định rõ các yếu

tố ảnh hưởng này sẽ giúp ngân hàng có định hướng điều chỉnh và hoàn thiện các chính sách nhân sự, từ đó tăng cường hiệu quả hoạt động chung

Từ thực tế đó, nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Chi nhánh Thăng Long” được thực hiện giúp tìm hiểu và đánh giá mức độ tác động với từng yếu tố, từ

đó đề xuất những giải pháp thiết thực để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chi nhánh

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THĂNG LONG

1.1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chính sách thu hút nhân tài trở thành một trong các yếu tố mấu chốt giúp doanh nghiệp tạo lợi thế Việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động không chỉ góp phần gia tăng động lực làm việc

mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động biến động như hiện nay Nghiên cứu này nhằm đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Quân Đội Thăng Long, thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (MB Bank) – một trong những NHTM hàng đầu, đóng vị thế quan trọng với sự phát triển kinh tế nước ta MB Bank và các chi nhánh trực thuộc liên tục mở rộng quy mô, sản phẩm, dịch vụ hiện đại với mong muốn mang đến nhiều trải nghiệm thú vị cho khách hàng Sự lớn mạnh không ngừng về quy mô, lĩnh vực hoạt động cùng danh mục sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi MB Bank phải duy trì sự phát triển lâu dài của mình và giữ vững uy tín Điều này vừa mở ra nhiều cơ hội, vừa đặt ra những thách thức cho đội ngũ nhân sự Vì vậy, đề tài này được triển khai với mục tiêu cung cấp cơ sở giúp MB Bank – Chi nhánh Thăng Long đánh giá chính sách nhân sự, nâng cao hình ảnh thương hiệu và đưa đến các đề xuất nhằm thúc đẩy tinh thần, nâng cao khả năng làm việc của nhân viên ở giai đoạn hậu cổ phần hóa

Năng suất lao động của nhân viên là cốt lõi quyết định tới năng lực cạnh tranh mỗi ngân hàng Mức độ hài lòng trong công việc có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên, khi họ cảm thấy hài lòng, tinh thần làm việc tăng lên, khi đó

sẽ nâng cao hiệu quả lao động Tại MB Bank – Chi nhánh Thăng Long, hiệu suất làm việc vẫn chưa đạt mức mong muốn, trong khi thu nhập của nhân viên chưa có sự thay đổi đáng kể so với ba năm trước Điều này gây khó khăn trong việc giữ chân nhân sự

có năng lực cũng như thu hút nguồn nhân lực mới Thực tế cho thấy, số lượng nhân viên xin nghỉ việc có xu hướng gia tăng, trong đó một nguyên nhân đáng chú ý là sự

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long” nhằm xác định các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên Kết quả đề tài này sẽ cung cấp cơ sở giúp chi nhánh đưa ra các đề xuất thiết thực để nâng cao chính sách nhân sự, giữ chân lao động và nâng cao năng suất làm việc, đóng góp cho sự tăng trưởng, sự phát triển dài lâu của ngân hàng

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

MB Bank – Chi nhánh Thăng Long

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MB Bank – Chi nhánh Thăng Long?

- Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố này như thế nào?

- Các hàm ý quản trị nào rút ra sau khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MB BANK – Chi nhánh Thăng Long?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiện cứu

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngân hàng Quân Đội (MB BANK) – Chi nhánh Thăng Long

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Bắt đầu từ ngày 17/2/2025

- Không gian: MB BANK – Chi nhánh Thăng Long

- Nội dung: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MB BANK – Chi nhánh Thăng Long

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp định tính

Quá trình này được triển khai bằng cách tìm kiếm và xem xét tài liệu trên mạng, xem xét các tài liệu, nghiên cứu có liên quan, các mô hình, cũng như các đề tài đã được thực hiện lúc trước để xác lỗi đi đúng cho đề tài, và tiến hành phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh bảng hỏi

1.4.2 Phương pháp định lượng

Khảo sát được tiến hành trực tiếp bằng bảng hỏi, sau đó các số liệu có được sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS Phương pháp thống kê, phân tích và suy luận logic được sử dụng hỗ trợ tổng kết các số liệu và thông tin, giúp rút ra các kết luận chính xác và hợp lý

1.5 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long

1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội, với tên giao dịch quốc tế là Military Commercial Joint Stock Bank (viết tắt MB), được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP của NHNN Việt Nam cấp ngày 14/09/1994, với thời hạn hoạt động là 50 năm, và theo Quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội, ban hành ngày 30/12/1994 Ngày 04/11/1994, ngân hàng chính thức đi vào hoạt động với trụ sở chính đặt tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội Khi mới thành lập, MB có vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và nhiệm vụ chính là mang đến dịch

vụ tài chính tới những đơn vị, doanh nghiệp trong Quân đội Sau hơn 30 năm hoạt động, MB đã phát triển thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại nước

Campuchia MB hiện có hơn 7.200 nhân viên và đã mở rộng hợp tác quốc tế với hơn

500 ngân hàng tại hơn 70 quốc gia, hỗ trợ thanh toán và giao dịch toàn cầu Vốn điều

lệ của MB đã tăng mạnh, hiện đạt 11.256 tỷ đồng, gấp 563 lần so với ban đầu, và ngày càng làm rõ chỗ đứng là một trong những ngân hàng TMCP mạnh trong hệ thống NHNN nước ta Các doanh nghiệp Quân đội, như Viettel và Tổng công ty Tân Cảng, đã trở thành những cổ đông lớn của MB Trong suốt 20 năm hoạt động, MB luôn duy trì và phát huy truyền thống anh hùng của Quân đội Nhân dân Việt Nam, luôn sẵn sàng đối mặt với cạnh tranh và có trách nhiệm với cộng đồng Đến năm

2012, MB đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và chuyển trụ sở từ số 3 Liễu Giai về địa chỉ mới tại 21 Cát Linh Lợi nhuận trước thuế của ngân hàng năm 2016 đạt 3.650 tỷ đồng, đứng đầu trong khối ngân hàng TMCP (không tính các ngân hàng có sự chi phối của nhà nước), dẫn đầu về chỉ số ROE và vững vàng trong TOP 5 ngân hàng TMCP lớn mạnh nhất Việt Nam Nếu xét về quy mô hoạt động, MB hiện đang dẫn đầu trong nhiều chỉ tiêu quan trọng của ngành tài chính ngân hàng ở nước ta, bao gồm năng suất lao động, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tốc độ tăng trưởng huy động, tín dụng và lợi nhuận Thành công của MB đến từ chiến lược rõ ràng, với tầm nhìn trở thành "Ngân hàng thân thiện

và thuận tiện cho khách hàng", và vào năm 2016, ngân hàng đã được vinh danh với danh hiệu Anh hùng Lao động Phương châm phát triển "Nhanh, khác biệt, bền vững, hiệu quả" cùng các giải pháp kinh doanh linh hoạt, đáp ứng biến động của thị trường,

đã trở thành định hướng chủ đạo trong mọi hoạt động của MB Bước vào năm 2017,

MB tiếp tục phát huy những lợi thế sẵn có và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành ngân hàng, thể hiện rõ qua các chỉ tiêu quan trọng như: huy động vốn, dư nợ tín dụng, lợi nhuận, năng suất lao động, và đặc biệt là tỷ lệ nợ xấu năm 2016 chỉ đạt 1.33%, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình toàn ngành Ngân hàng (2.8%) Trong toàn bộ hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch, Chi nhánh Thăng Long của Ngân hàng TMCP Quân đội luôn đứng trong top 3 chi nhánh xuất sắc nhất Vào ngày 24/12/2009, Chi nhánh Thăng Long chính thức khai trương trụ sở mới tại số 34 Láng Hạ, Quận Đống

Đa, Hà Nội, trước đây được biết đến là MB Lê Trọng Tấn, đặt tại số 164 Lê Trọng Tấn, Quận Thanh Xuân, Hà Nội Trước đó, Chi nhánh Lê Trọng Tấn là chi nhánh cấp

2 của hệ thống, trực thuộc Chi nhánh cấp 1 Điện Biên Phủ Tuy nhiên, từ tháng

11/2008, chi nhánh Lê Trọng Tấn đã được nâng cấp thành chi nhánh cấp 1 và hiện nay mang tên MB Chi nhánh Thăng Long Từ năm 2014 đến 2016, MB Chi nhánh Thăng Long đã có sự thay đổi lớn trong công tác quản lý, khi ba phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh chính được tách ra thành các chi nhánh online hoạt động độc lập, gồm các phòng giao dịch Lê Trọng Tấn, Định Công và Nhân Chính Nhờ vào lợi thế

về vị trí địa lý, nhân viên giỏi và danh sách khách hàng phong phú, MB Thăng Long

đã không ngừng phát triển và đạt được những thành tích ấn tượng Năm 2016, chi nhánh này đã vinh dự nhận danh hiệu chi nhánh xuất sắc toàn diện và xếp thứ 2 trong toàn hệ thống Hiện nay, tại MB Bank – Chi nhánh Thăng Long, một số vấn đề nổi bật đang bộc lộ rõ rệt và phản ánh qua các nhân tố trong mô hình nghiên cứu Cụ thể,

về tính chất công việc, nhiều nhân viên cho rằng công việc mang tính lặp đi lặp lại và chịu áp lực lớn do chỉ tiêu kinh doanh, dẫn đến cảm giác mệt mỏi và giảm động lực làm việc Về điều kiện làm việc, mặc dù không gian và thiết bị khá hiện đại, nhưng môi trường làm việc thường căng thẳng do áp lực kết quả và sự giám sát chặt chẽ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn thiên về định lượng, chưa phản ánh đầy đủ

nỗ lực và chất lượng làm việc, gây ra tâm lý thiếu công bằng Bên cạnh đó, mức lương chưa tương xứng với khối lượng công việc và chính sách phúc lợi chưa đủ hấp dẫn

so với các ngân hàng khác Cơ hội thăng tiến vẫn còn phụ thuộc nhiều vào đánh giá chủ quan, trong khi các chương trình đào tạo chưa thực sự đáp ứng nhu cầu phát triển chuyên môn Quan hệ giữa đồng nghiệp nhìn chung thân thiện, tuy nhiên giữa nhân viên và lãnh đạo còn khoảng cách, khiến việc trao đổi thông tin và phản hồi hai chiều chưa hiệu quả Những thực trạng trên là cơ sở thực tiễn để luận văn tiếp tục phân tích

và kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố tới sự hài lòng trong công việc, từ

đó đề xuất những giải pháp cải thiện phù hợp.(MB Bank, 2023)

1.5.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ phòng ban

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức tại Chi nhánh

Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thăng Long

Giám đốc chi nhánh:

“Giám đốc chi nhánh” là người có quyền quyết định cao nhất tại chi nhánh, có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động kinh doanh, quản lý tài sản và nhân sự theo quy định của MB và Ngân hàng Nhà nước, đồng thời quản lý và giám sát các bộ phận trong chi nhánh

Bộ phận kế toán:

Phòng kế toán chịu sự chỉ đạo từ giám đốc nơi làm việc và có các nhiệm vụ: Ghi chép thống kê các giao dịch, hạch toán, thanh toán Lập các báo cáo, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyết toán và các báo cáo theo quy định Thực hiện nhiệm vụ giao dịch với khách hàng, hạch toán cho vay, thu nợ, lãi Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước, bao gồm các bộ phận thanh toán qua ngân hàng

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

BỘ PHẬN KẾ TOÁN VÀ

BỘ PHẬN NGÂN QUỸ

BỘ PHẬN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

PHÒNG

KHO

QUỸ

KẾ TOÁN GIAO DỊCH

KẾ TOÁN NỘI BỘ

BỘ PHẬN QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG

CÁ NHÂN

BỘ PHÂN QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIÊP

công cụ thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo quy định chung Chuyển tiền theo lệnh của các phòng ban khác cho khách hàng, lưu tiền mặt trong kho để đáp ứng nhu cầu chi trả, cho vay đối với khách hàng của Ngân hàng

về công nghệ thồng tin

Điều hành kho quỹ tuyệt đối an toàn, thực hiện kiểm soát và đối chiếu đảm bảo theo đúng quy định của ngân hàng rồi chuyển lên chi nhánh nhập kho sau khi hết giờ giao dịch của mỗi ngày

Bộ phận quan hệ khách hàng:

Các phòng khách hàng có nhiệm vụ tham mưu và tạo lập chính sách cho bán hàng, bao gồm các về giá, khuyến mãi, chiết khấu và các chương trình quảng bá, tiếp cận khách hàng, nhất là đối với từng nhóm khách, sau đó trình Ban Giám đốc phê duyệt Sau khi được phê duyệt, phòng khách hàng sẽ xây dựng mục tiêu và kế hoạch bán hàng định kỳ, trình Ban Giám đốc phê duyệt, và tổ chức triển khai bán các sản phẩm, dịch vụ theo chức năng nhằm đạt mục tiêu đã đề ra và làm theo các quy tắc của ngân hàng và pháp luật Nhiệm vụ quan trọng nhất của phòng khách hàng là tìm kiếm, phát triển khách hàng mới thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của từng phòng ban, đồng thời giữ gìn và mở rộng mối quan hệ với khách hàng cũ theo chính sách của chi nhánh Bên cạnh đó, phòng khách hàng phải thu thập, quản lý thông tin và hồ

sơ khách hàng đúng theo quy định, là đầu mối của việc thu và quản lý hồ sơ khách phục vụ cho công tác đánh giá, xếp hạng, thẩm định và tái thẩm định hồ sơ khách hàng

Tóm lại, các phòng khách hàng giữ vai trò quan trọng trong chi nhánh, chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách và quy định của ngân hàng; duy trì, phát triển mối quan hệ với khách cũ và mở rộng tệp khách mới theo mục tiêu đã đề ra, cùng với

đó tuân thủ các quy định của ngân hàng và pháp luật Các phòng khách hàng cũng phối hợp với các phòng ban khác để xử lý các khoản nợ có vấn đề Thêm vào đó, phòng khách hàng còn chịu trách nhiệm đào tạo về các chính sách và sản phẩm của ngân hàng, đảm bảo sự đồng nhất và chuyên nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng (MB Bank, 2023)

1.5.3 Hệ thống các loại sản phẩm tại chi nhánh

Chi nhánh cung cấp toàn diện các dịch vụ của một ngân hàng quốc tế hàng đầu, bao gồm huy động tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi thanh toán cho cá nhân và tổ chức bằng VND và ngoại tệ, với tiền gửi được bảo hiểm theo quy định của Nhà nước Ngoài ra, chi nhánh còn cung cấp các dịch vụ cho vay vốn, cho vay đồng tài trợ, cho vay thấu chi, cho vay tiêu dùng và sinh hoạt, cũng như cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND và ngoại tệ với thủ tục đơn giản và điều kiện thuận lợi Chi nhánh cũng thực hiện các dịch vụ thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng

từ hàng hóa và chuyển tiền qua hệ thống SWIFT, đảm bảo nhanh chóng, an toàn và chi phí hợp lý với các hình thức thanh toán như L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque Đồng thời, chi nhánh phát hành và thanh toán các thẻ nội địa và quốc tế, như thẻ MB Visa, thẻ BANKplus MasterCard, thẻ MB Private, thẻ nội địa MB Card, và nhiều loại thẻ khác Các dịch vụ ngân quỹ như chi lương, thu chi hộ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước cũng được cung cấp Ngoài ra, chi nhánh còn có các dịch vụ bảo lãnh trong và ngoài nước, bao gồm bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành và ứng trước (MB Bank, 2023)

1.5.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội

- chi nhánh Thăng Long

a Hoạt động tín dụng

Hiện nay, tín dụng vẫn là nguồn sinh lời chủ yếu của các NHTM nước ta nói chung và MB Thăng Long nói riêng Nhận thức rõ tầm quan trọng của nghiệp vụ này,

chi nhánh luôn tập trung vào hoạt động tín dụng và xem đây là yếu tố then chốt của các hoạt động trong ngân hàng Ngân hàng cam kết thực hiện các khoản cho vay với

ba mục tiêu chính: đảm bảo hiệu quả, an toàn vốn đầu tư và phát triển Sự sinh lời và tính an toàn trong cho vay sẽ trực tiếp tác động tới sự phát triển của nguồn vốn huy động, mức độ huy động và cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng

Bảng 1.1: Quy mô dư nợ cấp tín dụng của chi nhánh

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

(Nguồn: Báo cáo tín dụng Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long)

Qua bảng trên ta có thể thấy, trong giai đoạn 2021-2022: Dư nợ cấp tín dụng của MBBANK Thăng Long có xu hướng giảm Năm 2021, quy mô dư nợ là 3.718 tỷ đồng Sang năm 2022, dư nợ cấp tín dụng giảm % xuống mức 3.255 tỷ đồng tương ứng với mức giảm tỷ đồng Tuy nhiên, sang năm 2023, dư nợ cấp tín dụng tăng lên

mức 14.15%, với quy mô tăng tỷ đồng đưa dư nợ của chi nhánh lên mức 4.190 tỷ đồng

Trong giai đoạn 2021-2023, chi nhánh đã thực hiện các chính sách góp phần

đa dạng hóa hình thức cho vay, tiếp cận đến mọi thành phần kinh tế, đẩy mạnh cho vay các ngành mũi nhọn và giàu tiềm năng như dầu khí, điện lực, hàng không, hóa chất, phân bón, các lĩnh vực trực tiếp sản xuất… Số lượng khách có liên quan tín dụng với chi nhánh liên tục tăng qua các năm, tính tới năm 2023 chi nhánh đã có liên quan tín dụng với gần 1,300 khách là các tổ chức kinh tế và khách hàng cá nhân, tốc

độ gia tăng tín dụng bình quân luôn ở mức cao Chi nhánh luôn chủ động tìm kiếm, phát triển khách hàng mới, tiềm năng để đầu tư cho vay, trong đó có nhiều dự án trọng điểm của thành phố, góp phần vào sự đi lên của kinh tế, xã hội ở thủ đô

Nhìn tổng thể, dư nợ tín dụng của chi nhánh nằm ở mức khá cao qua các năm

MB Thăng Long tự hào là ngân hàng có dư nợ ở Hà Nội Có được thành công đó cũng nhờ vào chính sách linh hoạt trong cho vay mà hội sở chính áp dụng trên toàn

hệ thống Cũng nhờ đó mà MB Thăng Long tăng được số lượng khách hàng cá nhân giao dịch và duy trì quan hệ dài lâu với các doanh nghiệp vay vốn trong thành phố (MB Bank Thăng Long, 2023)

Bảng 1.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động tại chi nhánh

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

(Nguồn: Báo cáo tín dụng Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long)

Từ bảng trên và biểu đồ ta nhận thấy nguồn huy động theo loại tiền của chi nhánh không ngừng gia tăng tính đến năm 2022, tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh là 4.931 tỷ đồng, tăng 574 tỷ đồng, tương ứng tăng 13,17% so với năm 2021 Đến năm 2023 tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh còn 4.512 tỷ đồng, đã giảm

419 tỷ đồng tương ứng 9,29% so với năm 2022 Nguồn vốn doanh nghiệp luôn chiếm

như trên rất khả quan nhờ ngân hàng thực hiện các chương trình khuyến mãi và sự

hỗ trợ của đội ngũ nhân viên trong việc quảng cáo hình ảnh, tìm kiếm khách hàng qua thái độ ân cần, chu đáo và nhiệt tình phục vụ của ngân hàng Có được những thành quả trên là do MB Thăng Long đã áp dụng đồng bộ và có hiệu quả nhiều biện pháp như chính sách đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, triển khai mạnh các chương trình khuyến mại, tổ chức tốt cơng tác thanh tốn khơng dùng tiền mặt, phát hành và thanh toán thẻ, thu hút thêm nhiều khách hàng mới, áp dụng nhiều hình thức gửi tiết kiệm đa dạng, linh hoạt và đặc biệt là cơng tác chăm sóc khách hàng chu đáo

Nhìn vào số liệu thấy được tốc độ tăng trưởng vốn huy động ở MB gần như là đồng đều, điều đó cho thấy được nguồn tiền trong ngân hàng dường như được đảm bảo tốt cho hoạt động cấp tín dụng tại MB Với tình hình thị trường đang ngày càng khốc liệt bởi những ngân hàng đối thủ mà MB có thể tăng trưởng huy động đều như vậy là một điều đáng mừng (MB Bank Thăng Long, 2023)

c Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Bảng 1.3: Kết quả HĐKD của chi nhánh

(Nguồn: Báo cáo tín dụng Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long)

Từ số liệu, cho thấy lợi nhuận từ HĐKD của MBBANK Thăng Long có sự giảm sút trong giai đoạn 2021-2022 và tăng trưởng trong giai đoạn 2022-2023 Cụ thể, lợi nhuận từ HĐKD năm 2021 đạt 650 tỷ đồng, sang năm 2022 đã giảm 96,37% chỉ còn 331 tỷ đồng Sang năm 2023, lợi nhuận từ HĐKD tăng lên 101,51% lên mức

667 tỷ đồng Trong bối cảnh kinh tế còn nhiều thách thức, ngay từ đầu năm 2023,

MB đã tập trung vào việc đảm bảo các chỉ số an toàn, tối ưu hiệu quả trong vận hành

và quản lý chi phí Ngoài việc nâng cao chất lượng khi dùng dịch vụ của khách hàng, quá trình chuyển đổi số đã và đang giúp MB giảm đáng kể chi phí, tăng cường hiệu quả hoạt động, quản trị rủi ro tốt hơn như chuẩn quốc tế của ESG Nhờ đó, tỷ lệ CIR được cải thiện đáng kể, tối ưu thêm 17,84% so với năm 2022

Trong ba tháng cuối năm 2023, MB Thăng Long tiếp tục đầu tư bài bản và mạnh mẽ cho chuyển đổi số, liên tục phát triển và tinh chỉnh các nền tảng số chủ lực nhằm đem tới trải nghiệm thuận tiện khách Đó sẽ là “đòn bẩy” để MB Thăng Long hiện thực hoá mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng số dẫn đầu đã đặt ra cho giai đoạn 2022-2026 (MB Bank Thăng Long, 2023)

1.6 Bố cục của khoá luận

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, khoá luận được chia thành Năm chương và trình bày với những nội dung như sau:

Chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Thăng

Chương 2: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: : Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 của khóa luận trình bày về các khía cạnh cơ bản của đề tài nhằm tìm hiểu “các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long” Đầu tiên, chương này làm rõ tính cấp thiết của đề tài, chỉ ra tầm quan trọng của việc nâng cao sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả công việc và sự phát triển của ngân hàng Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu được xác định nhằm phân tích các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Chi nhánh Thăng Long của Ngân hàng TMCP Quân Đội Phương pháp nghiên cứu được trình bày cụ thể để duy trì tính khoa học và độ tin cậy ở kết quả Cuối cùng, chương giới thiệu tổng thể về Ngân hàng Quân Đội – Chi nhánh Thăng Long, tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn về môi trường làm việc tại đây

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết về sự hài lòng với công việc của người lao động

2.1.1 Khái niệm sự hài lòng

“Sự hài lòng trong công việc” vẫn chưa có sự đồng thuận trong giới nghiên cứu, vì nó được tiếp cận từ nhiều góc độ và lĩnh vực khác nhau Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh mức độ đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của

cá nhân người lao động, cùng với cảm nhận của họ về công việc Định nghĩa này được xây dựng dựa trên lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943), theo đó, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng khi nhu cầu của họ được thỏa mãn từ các mức

độ cơ bản đến cao hơn (Küskü F , 2003) Wright và Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự tương thích giữa những gì người lao động mong đợi từ công việc và những gì họ thực sự nhận được từ công việc (Wright, 2004) Bên cạnh đó, một vài nhà nghiên cứu khác mô tả sự hài lòng công việc như một trạng thái cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc, được thể hiện thông qua các hành vi và niềm tin của họ (Vroom, 1964); (Weiss, 1967); (Staines, 1979)

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ hài lòng của người lao động đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Mức độ hài lòng với từng yếu tố công việc này có ảnh hưởng đến thái độ và nhận thức của người lao động Một ví dụ điển hình là nghiên cứu về Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) của Smith và các cộng sự Trong nghiên cứu của họ, sự hài lòng công việc được đánh giá qua năm nhóm yếu tố chính, bao gồm “(1) công việc”, “(2) cơ hội thăng tiến”, “(3) lãnh đạo”, “(4) đồng nghiệp” và “(5) tiền lương/thu nhập” (Smith, 1985) Việc phân tích sự hài lòng từ nhiều khía cạnh công việc, như trong nghiên cứu của Smith, đã được công nhận và áp dụng rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu sau này (Spector P E., 1997) (Dung, 2005) (Luddy, 2005)

Nhìn chung, có hai xu hướng chính trong việc định nghĩa sự hài lòng: “(1) xem

sự hài lòng công việc như một cảm xúc tổng thể (cả tích cực và tiêu cực) của người lao động đối với công việc, có thể tác động đến niềm tin và hành vi của họ”; “(2) xem

sự hài lòng công việc từ nhiều khía cạnh khác nhau của công việc” Trong nghiên cứu

này, sự hài lòng công việc được xem xét không chỉ từ các yếu tố cụ thể của công việc

mà còn từ sự hài lòng tổng thể của người lao động đối với công việc nói chung 2.1.2 Sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng công việc

Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của các tổ chức (Wheeland, 2002) Để duy trì sự trung thành và cam kết lâu dài từ người lao động, tổ chức cần xây dựng một môi trường làm việc tạo ra sự hài lòng cho nhân viên Đảm bảo sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp tổ chức phát triển mà còn thúc đẩy sự gắn kết giữa các đồng nghiệp, đồng thời giảm thiểu chi phí liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại nhân viên mới, cũng như giảm thiểu các sai sót do thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới Những nhân viên có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm phong phú thường hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn so với những người mới hoặc thiếu kinh nghiệm Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng công việc và năng lực của đội ngũ nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc Ngoài ra, nghiên cứu của Saari và Judge cũng cho thấy rằng

sự hài lòng trong công việc có tác động lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên Tổng thể, các nghiên cứu chỉ ra rằng khi nhân viên hài lòng với công việc, họ sẽ gắn

bó lâu dài hơn, ít trì hoãn công việc, ít có xu hướng bỏ việc hoặc tham gia đình công, đồng thời cũng giảm thiểu các hoạt động công đoàn (Saari, 2004)

2.2 Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.2.1 Lý thuyết nền tảng cho phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

• Mô hình JDI (Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc) do

Smith và các cộng sự phát triển (1985)

Đây là một trong những công cụ phổ biến và được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu sự hài lòng trong công việc Mô hình này đánh giá sự hài lòng dựa trên năm khía cạnh chính của công việc: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) giám sát/lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương Với tính hệ thống

và khả năng định lượng rõ ràng, JDI giúp xác định mức độ hài lòng ở từng khía cạnh,

từ đó cung cấp góc nhìn toàn diện về sự hài lòng tổng thể của người lao động Mô

hình này đã được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam và đặc thù của ngành ngân hàng (Smith, 1985)

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu liên kết với các lý thuyết về động lực và sự thỏa mãn công việc Dưới đây là tóm tắt một số

lý thuyết quan trọng:

• Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Tháp nhu cầu Maslow là một lý thuyết tâm lý học được phát triển bởi nhà tâm

lý học Abraham Maslow vào năm 1943 Lý thuyết này mô tả một cách phân cấp các nhu cầu của con người, từ những nhu cầu cơ bản nhất cho đến những nhu cầu cao cấp hơn, với giả thuyết rằng con người sẽ không thể tập trung vào nhu cầu cao hơn nếu chưa thỏa mãn nhu cầu thấp hơn Tháp nhu cầu Maslow được chia thành năm cấp độ, xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao cấp:

“Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)”: Đây là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất để duy trì sự sống, bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí, giấc ngủ, nơi ở, và các nhu cầu sinh lý khác Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, con người sẽ không thể tập trung vào những nhu cầu khác

“Nhu cầu an toàn (Safety Needs)”: Sau khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng, con người cần cảm giác an toàn và bảo vệ khỏi những mối nguy hiểm Điều này bao gồm: an toàn về thể chất, an toàn tài chính, ổn định trong công việc, môi trường sống

an toàn, và các yếu tố liên quan đến sự bảo vệ về sức khỏe và quyền lợi cá nhân

“Nhu cầu xã hội (Love and Belonging Needs)”: Sau khi nhu cầu về an toàn được thỏa mãn, con người cần cảm giác thuộc về một cộng đồng, được yêu thương,

và kết nối với những người khác Điều này bao gồm: tình bạn, tình yêu, gia đình, và các mối quan hệ xã hội

“Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)”: Khi các nhu cầu xã hội đã được đáp ứng, con người sẽ có nhu cầu về sự tôn trọng và công nhận từ người khác, cũng như tự tôn trọng bản thân Điều này bao gồm: cảm giác tự tin, sự công nhận từ cộng đồng, thành tựu cá nhân, và sự tôn vinh từ người khác

“Nhu cầu tự thể hiện (Self-actualization Needs)”: Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Maslow Nó liên quan đến khả năng phát triển hết tiềm năng của

bản thân và trở thành "con người tốt nhất" mà mình có thể Điều này bao gồm: sáng tạo, tự do, sự phát triển cá nhân, khả năng đạt được mục tiêu cao nhất trong cuộc sống

Theo lý thuyết của Maslow, con người sẽ không thể đạt được nhu cầu ở cấp

độ cao hơn nếu chưa đáp ứng đầy đủ các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn Chẳng hạn, nếu không có đủ thức ăn và nước uống (nhu cầu sinh lý), con người sẽ không thể quan tâm đến các nhu cầu về an toàn hay xã hội Các nhu cầu này được chia thành hai nhóm: nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp độ 3, 4 và 5) Sự khác biệt giữa hai nhóm này là nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi nhu cầu cấp thấp chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài (Maslow, 1943) Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và đã được áp dụng trong thực

tế từ những năm 1960 đến 1970 (Robins, 2002) Tuy nhiên, điểm yếu của lý thuyết Maslow là thiếu các bằng chứng thực nghiệm và một số nghiên cứu xác minh lý thuyết này đã không thành công (Robins, 2002)

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: (Maslow, 1943)

Lý thuyết về nhu cầu con người được coi là nền tảng lý thuyết trong đề tài này, bởi những nhu cầu cơ bản của người lao động được thoả mãn, họ mới có thể cảm thấy hài lòng với công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này được cụ thể hóa qua những yếu tố đo lường khác nhau Ví dụ, sự thỏa mãn với nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được phản ánh qua các yếu tố như thu nhập và phúc lợi Tương tự, sự hài lòng với

Nhu cầu được thể hiện mình

Nhu cầu được quý trọng Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu sinh lý

hệ với cấp trên, đồng nghiệp, cũng như sự tự do trong việc thực hiện công việc (Maslow, 1943) Ví dụ: Nghiên cứu của Lundberg, Gudmundson và Andersson (2009) đã sử dụng tháp nhu cầu của Maslow để phân tích sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngành du lịch tại Thụy Điển Họ phát hiện rằng khi các nhu cầu cơ bản

và an toàn được đáp ứng, các nhân viên có xu hướng gắn bó với tổ chức cao hơn.( Lundberg, 2009)

• Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết này có nhiều điểm tương đồng với thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, nhưng cũng tồn tại một số khác biệt đáng chú ý Đầu tiên, số lượng nhu cầu trong lý thuyết của Alderfer được bỏ bớt xuống chỉ còn ba loại, không phải năm như trong lý thuyết của Maslow Ba nhu cầu này bao gồm: “nhu cầu tồn tại (existence need)”, “nhu cầu liên đới (relatedness need)” và “nhu cầu phát triển (growth need)” Thứ hai, không giống Maslow, Alderfer nghĩ rằng nhiều nhu cầu có thể đồng thời xuất hiện trong một thời điểm nhất định, trong khi Maslow tin rằng chỉ có một nhu cầu duy nhất được ưu tiên trong mỗi giai đoạn Thứ ba, lý thuyết của Alderfer đề cao yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, nghĩa là nếu nhu cầu này không được đáp ứng có thể thay thế băng nhu cầu khác (Alderfer, 1969) Ví dụ: Nghiên cứu của Arnolds và Boshoff (2002) tại các doanh nghiệp Nam Phi đã cho thấy lý thuyết ERG lý giải tốt hành vi làm việc của nhân viên, đặc biệt khi nhu cầu phát triển không được thỏa mãn, nhân viên sẽ quay lại nhu cầu liên đới.(Arnolds, 2002)

• Thuyết nhu cầu của McClelland’s (1988)

David Mc Clelland cho rằng “con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực” Trong đó:

o “Nhu cầu thành tựu”

Những người có nhu cầu thành tựu cao thường có xu hướng tìm kiếm cơ hội

để thực hiện công việc tốt hơn Họ luôn khao khát vượt qua các thử thách và khó khăn, dù thành công hay thất bại, là do những nỗ lực và hành động cá nhân Điều này

có nghĩa là họ ưa thích những công việc đầy thử thách Người có nhu cầu thành tựu

cao luôn được thúc đẩy để làm việc tốt hơn Một số đặc điểm chung của những người này bao gồm:

Mong muốn thực hiện tốt trách nhiệm cá nhân và đặt ra các mục tiêu cao cho chính mình

Nhu cầu nhận được phản hồi rõ ràng và kịp thời về công việc của họ

Mong muốn nhanh chóng làm chủ công việc và thể hiện năng lực của mình một cách hiệu quả (McClelland, 1988)

o “Nhu cầu liên minh”

Tương tự như nhu cầu xã hội trong lý thuyết của A Maslow, nhu cầu này liên quan đến việc được chấp nhận và xây dựng các mối quan hệ giao tiếp như đồng nghiệp, bạn bè, đồng chí, hoặc các mối quan hệ thân thiết khác Những người lao động có nhu cầu xã hội mạnh mẽ sẽ có xu hướng làm tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và thúc đẩy các mối quan hệ xã hội trong môi trường làm việc (McClelland, 1988)

o “Nhu cầu quyền lực”

Nhu cầu quyền lực liên quan đến mong muốn kiểm soát và tác động đến người khác cũng như môi trường làm việc của họ Các nghiên cứu chỉ ra rằng những người

có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành tựu cao thường có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số quan điểm cho rằng, một nhà quản trị thành công thường có nhu cầu quyền lực mạnh mẽ nhất, tiếp theo là nhu cầu thành tựu, và cuối cùng là nhu cầu xây dựng mối quan hệ và liên minh với người khác (McClelland, 1988)

Ví dụ: Nghiên cứu của Harrell và Stahl (1981) sử dụng lý thuyết này để phân tích nhu cầu thành tựu trong ngành tài chính – kế toán Họ phát hiện ra rằng những nhân viên có nhu cầu thành tựu cao thường đạt hiệu suất cao và ít bị giám sát.( Harrell, 1981)

• Thuyết công bằng của (Adam, 1963)

Là một lý thuyết trong lĩnh vực tâm lý học và quản trị, được phát triển bởi nhà tâm lý học J Stacey Adams Thuyết này giải thích cách con người cảm nhận và phản ứng với sự công bằng trong môi trường làm việc, đặc biệt là sự công bằng trong việc

phân chia phần thưởng và kết quả công việc giữa các cá nhân Thuyết công bằng dựa

trên ý tưởng rằng con người luôn so sánh tỷ lệ giữa công sức bỏ ra và phần thưởng

nhận được của bản thân với những người khác trong môi trường làm việc Nếu họ cảm thấy sự phân chia này không công bằng, họ sẽ có phản ứng để khôi phục sự công bằng đó Lý thuyết này có thể áp dụng trong bối cảnh nghiên cứu này, bởi lẽ một người lao động sẽ khó có thể cảm thấy thỏa mãn nếu họ nhận thấy mình bị đối xử bất công, từ các vấn đề về lương bổng, cơ hội đào tạo và thăng tiến cho đến sự hỗ trợ từ cấp trên (Adam, 1963) Ví dụ: Nghiên cứu của Greenberg (1990) tại một công ty sản xuất Mỹ cho thấy sự bất công trong phân bổ tiền thưởng khiến nhân viên giảm hiệu suất và tăng hành vi tiêu cực.( Greenberg, 1990)

• Thuyết kỳ vọng của (Vroom, 1964)

Được phát triển bởi Victor Vroom vào năm 1964, là một lý thuyết tâm lý học trong quản trị Lý thuyết này giải thích cách mà các cá nhân đưa ra quyết định trong công việc dựa trên sự kỳ vọng về kết quả mà họ sẽ nhận được từ hành động của mình Theo Vroom, ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của một người:

“Kỳ vọng (Expectancy)”: Đây là niềm tin của một cá nhân vào khả năng thành công của họ khi thực hiện một nhiệm vụ nào đó Nếu một người tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả mong đợi, họ sẽ có xu hướng làm việc tích cực hơn

“Giá trị (Instrumentality)”: Yếu tố này liên quan đến niềm tin của cá nhân rằng nếu họ đạt được kết quả mong muốn, họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng, chẳng hạn như tiền thưởng hoặc cơ hội thăng tiến

“Độ hấp dẫn của phần thưởng (Valence)”: Đây là mức độ mà cá nhân đánh giá cao phần thưởng hoặc kết quả mà họ sẽ nhận được Nếu phần thưởng có giá trị lớn đối với cá nhân, họ sẽ có động lực cao để đạt được nó

Theo Vroom, người lao động chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ

về ba khái niệm trên là tích cực Cụ thể, khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ (Vroom, 1964) Ví dụ: Nghiên cứu của Chiang và Jang (2008) trong ngành khách sạn chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân

viên được cải thiện đáng kể khi họ tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến phần thưởng phù hợp với mong đợi.( Chiang, 2008)

2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Trong những năm gần đây, nhiều đề tài chuyên sâu đã được công bố, tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động (NLĐ) trong công việc

Nó có tác động trực tiếp đến năng suất và thành quả làm việc, vì vậy vấn đề này nhận được sự để ý đặc biệt trong thời gian qua Đề tài của (Thuận, 2011) về “Nghiên cứu

sự hài lòng công việc của giảng viên: Tiếp cận hành vi quản trị” Khảo sát qua 34 mục hỏi với 8 yếu tố: “(1) tính chất công việc”, “(2) mối quan hệ với sinh viên”, “(3)

cơ hội thăng tiến và sự công nhận”, “(4) quan điểm và thái độ của lãnh đạo”, “(5) mối quan hệ với đồng nghiệp”, “(6) lương và phúc lợi”, “(7) điều kiện làm việc”, “(8) chính sách quản lý” kết luận rút ra cho thấy phần lớn giáo viên đều hài lòng đối với việc họ đang làm, mặc dù mức độ hài lòng không lớn (Thuận, 2011) Đề tài của (Hoài, 2013) về “Sự hài lòng của nhân việc đối với công việc tại Trường Cao đẳng Công nghệ thông tin hữu nghị Việt Hàn" Ra được có 6 nhân tố tác động xếp từ cao đến thấp là: “(1) công việc”, “(2) điều kiện làm việc”, “(3) đào tạo”, “(4) thăng tiến”, “(5) thu nhập - phúc lợi” và “(6) đồng nghiệp” (Hoài, 2013) Đề tài của (Hòa, 2013) "Sự hài lòng công việc của cán bộ công chức cơ quan hành chính sự nghiệp quận Ngũ Hành Sơn" Đề tài đưa ra 7 yếu tố bao gồm: “công việc”, “tiền lương và phúc lợi”,

“quan hệ đồng nghiệp”, “đào tạo và thăng tiến”, “môi trường làm việc”, “cấp trên và đánh giá thành tích” Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến

sự hài lòng của cán bộ công chức là: “(1) tiền lương và phúc lợi”, “(2) công việc”,

“(3) quan hệ đồng nghiệp”, “(4) đào tạo và thăng tiến”, “(5) môi trường làm việc”, và

“(6) đánh giá thành tích”, ở đây yếu tố “tiền lương và phúc lợi” có tác động mạnh nhất (Hòa, 2013) Đề tài của (Quyên, 2016): “Sự hài lòng đối với công việc của cán

bộ công chức viên chức Sở Công thương thành phố Đà Nẵng" có bảy yếu tố tác động tới sự hài lòng bao gồm: “(1) Tính chất công việc”, “(2) Cơ hội dào tạo và thăng tiến”,

“(3) Tiền lương và phúc lợi”, “(4) Lãnh dạo”, “(5) Đồng nghiệp”, “(6) Điều kiện làm việc”, “(7) Đánh giá thành tích” (Quyên, 2016) Tổng hợp các kết quả cả trong nước

và ở nước ngoài thấy được các yếu tố chính tác động đến “sự hài lòng công việc của

thực hiện công việc”, “(4) Chế độ đãi ngộ”, “(5) Đào tạo và cơ hội thăng tiến”, “(6) Các mối quan hệ trong công việc”, “(7) Đặc điểm cá nhân người lao động” Các nghiên cứu trong nước đã làm rõ vai trò của các yếu tố như điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, tuy nhiên hầu hết chưa phân tích sâu về ảnh hưởng tổng hợp của các yếu tố này trong bối cảnh ngân hàng thương mại, đặc biệt là trong giai đoạn hậu chuyển đổi số

2.2.3 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động đã được nhiều tác giả nghiên cứu Các nhà nghiên cứu đã tiếp cận vấn đề từ

nhiều góc độ, ví dụ Victor Vroom (1964) trong tác phẩm “Work and Motivation (New

York)” Tác phẩm này đã giới thiệu một lý thuyết mang tính nền tảng trong lĩnh vực quản trị nhân sự, lý thuyết này không chỉ có ảnh hưởng sâu rộng mà còn được đưa vào dạy học trong nhiều chương trình đào tạo và giáo trình chuyên sâu về quản trị nhân sự, giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về cách thức mà kỳ vọng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu suất công việc của họ Với lý thuyết này, hành

vi của cá nhân sẽ quyết định bằng kỳ vọng của bản thân họ về kết quả hay mức độ

thu hút của kết quả đó (Vroom, 1964) Cũng trong lĩnh vực này, (Smith, 1985), “Job Descriptive Index” đã xây dựng thang đo mô tả công việc, một công cụ có giá trị và

độ tin cậy cao, được công nhận rộng rãi trong lý thuyết cũng như thực tiễn nghiên cứu Thang đo này gồm năm yếu tố: “(1) Bản chất công việc”, “(2) Cơ hội đào tạo thăng tiến”, “(3) Lãnh đạo”, “(4) Đồng nghiệp”, “(5) Tiền lương” (Smith, 1985) Về sau, (Crossman, 2003) đã bổ sung thêm hai thành phần đó là “phúc lợi và môi trường làm việc” (Crossman, 2003) Tương tự, nghiên cứu của Ting (1997) trong bài viết

"Determinants of job satisfaction of Federal government employees" chỉ ra rằng các

yếu tố công việc như “mức độ hài lòng về lương”, “cơ hội thăng tiến”, “nhiệm vụ rõ ràng”, “mối quan hệ với đồng nghiệp” và “sự giám sát” có ảnh hưởng mạnh mẽ đến

“sự hài lòng công việc của nhân viên” (Ting, 1997) Cùng với đó, nghiên cứu của

(Ellickson, 2002) trong bài viết "Determinants of job satisfaction of municipal government employees" cho thấy sự hài lòng công việc của người lao động chịu ảnh

hưởng đáng kể bởi các yếu tố như “nhận thức về mức lương”, “cơ hội phát triển”,

“mối quan hệ với giám sát viên”, “sự hiệu quả của hệ thống quản lý” và “các phúc lợi đi kèm” (Ellickson, 2002)

2.3 Khoảng trống nghiên cứu

Dù "sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng" đã được nghiên cứu nhiều, nhưng phần lớn các nghiên cứu này đều tập trung vào các ngân hàng nhà nước hoặc các NHTM lớn, trong khi vẫn thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về "Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB BANK) – Chi nhánh Thăng Long" Hơn nữa, dù các yếu tố truyền thống như lương, thưởng, tính chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và

cơ hội thăng tiến đã được nghiên cứu nhiều, nhưng ảnh hưởng cụ thể của chúng đối với “môi trường làm việc tại MB BANK – Chi nhánh Thăng Long” vẫn chưa được làm rõ Mỗi ngân hàng đều có những đặc thù riêng về văn hóa, chính sách quản lý và

áp lực công việc, vì vậy cần có một nghiên cứu cập nhật để phản ánh chính xác tình hình tại chi nhánh này Ngoài ra, các nghiên cứu trước chưa xét đầy đủ ảnh hưởng của những yếu tố mới như “chuyển đổi số”, “cạnh tranh gia tăng” và “yêu cầu nâng cao hiệu suất lao động” trong ngành ngân hàng hiện nay Những yếu tố này có thể ảnh hưởng trực tiếp tới “sự hài lòng của nhân viên”, nhưng chưa được nghiên cứu một cách toàn diện Vì vậy, đề tài này sẽ điền đầy khoảng trống nghiên cứu bằng việc đánh giá lại ảnh hưởng của các yếu tố truyền thống trong bối cảnh thực tế tại MB BANK – Chi nhánh Thăng Long, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp và hiệu quả nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên Các nghiên cứu nước ngoài thường có độ sâu phân tích cao và cơ sở lý luận vững chắc, nhưng chưa được áp dụng phổ biến vào thực tiễn tại Việt Nam, đặc biệt là các chi nhánh ngân hàng có quy mô vừa như MB Bank Thăng Long

Tổng hợp lại, các nghiên cứu trước đã đưa ra được nhiều khung lý thuyết và mô hình đánh giá sự hài lòng trong công việc, song vẫn còn thiếu sự thống nhất trong phương pháp

đo lường và phân tích định lượng phù hợp với bối cảnh ngành ngân hàng tại Việt Nam Chính vì vậy, nghiên cứu hiện tại không chỉ kế thừa các kết quả đã có mà còn nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên bằng việc sử dụng mô hình đo lường tổng hợp, điều chỉnh theo đặc điểm ngành ngân hàng trong nước, qua đó tạo tiền đề cho các nghiên cứu chuyên sâu hơn trong tương lai

2.4 Mô hình nghiên cứu, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình nghiên cứu sơ bộ

Mô hình nghiên cứu này được xây dựng trên nền tảng kế thừa và phát triển từ các nghiên cứu trước đó, kết hợp với việc lựa chọn và áp dụng một số lý thuyết cũng như các thang đo nhân tố đã được các nhà nghiên cứu đi trước công nhận và sử dụng

Cụ thể, mô hình này được thiết kế dựa trên mô hình JDI (Job Descriptive Index), một công cụ phổ biến trong nghiên cứu sự hài lòng trong công việc, kết hợp với giả thuyết cho rằng mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố công việc cụ thể sẽ ảnh hưởng tới sự hài lòng tổng thể của họ đối với công việc Mô hình sử dụng các câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, giúp đánh giá mức độ đồng ý của người tham gia với các tuyên bố liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

“Mô hình đánh giá sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc (HL)” là một mô hình nghiên cứu được xây dựng để đánh giá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động, kết hợp với việc xem xét các đặc điểm cá nhân của từng cá nhân trong tổ chức Mô hình này không chỉ đo lường “sự

“Điều kiện làm việc”

“Đánh giá thực hiện công việc”

“Tiền lương và phúc lợi”

“Đào tạo và cơ hội thăng tiến”

“Các mối quan hệ công việc”

“Sự hài lòng của người lao động”

thỏa mãn của người lao động đối với công việc” mà còn tập trung vào việc hiểu rõ

“các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ” Phương trình tuyến tính được sử dụng trong mô hình nhằm phản ánh “mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng và mức độ hài lòng tổng thể của người lao động đối với công việc của họ”, được thể hiện như

sau:

HL = α 0 + α 1 X 1 + α 2 X 2 + … + α 6 X 6 + e i

Trong đó:

HL: “sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc”

X = “Các biến thang đo nhân tố”

α = “Hệ số hồi quy”

ei : “Sai số”

2.4.2 Thang đo sơ bộ

Việc áp dụng các thang đo phổ biến là một phương pháp quan trọng và được

sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực nghiên cứu

sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động Các thang đo này bao gồm thang đo Likert, thang đo định danh và thang đo xếp hạng thứ tự, mỗi loại thang đo đều có những đặc điểm và ưu điểm riêng, giúp nghiên cứu có thể phân tích một cách chính xác và chi tiết các yếu tố tác động Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này chủ yếu là những công cụ đã được kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, có thể được áp dụng một cách hiệu quả và đã được kiểm nghiệm trong thực tiễn Tuy nhiên, để đảm bảo tính phù hợp và khả năng áp dụng trong bối cảnh nghiên cứu cụ thể, tất cả các thang đo này đều được dịch sang tiếng Việt và điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của đối tượng nghiên cứu cũng như môi trường nghiên cứu hiện tại, từ đó nâng cao độ chính xác và hiệu quả trong việc thu thập và phân tích dữ liệu

Bảng 2.1 Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu

Biến

độc lập

1 “Tính chất công việc (TC)”

TC1 “Công việc phù hợp với học vấn và trình độ

chuyên môn của Anh/Chị”

Herzberg (1959); Smith, Kendall và Hulin (1969); Edwin Locke (1976); Khảo sát SHRM (2012);

TC4 “Phân chia khối lượng công việc hợp lý”

TC5 “Được kích thích để sáng tạo trong công

việc”

2 “Điều kiện làm việc (DK)”

DK1 “Thời gian làm việc mỗi ngày là hợp lý” Herzberg (1959); Smith,

Edwin Locke (1976); Khảo sát SHRM (2012); Trần Kim Dung (2005)

DK2 “Anh/Chị được cung cấp đầy đủ trang thiết

bị và công cụ cần thiết cho công việc”

DK3 “Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt”

DK4 “Nơi làm việc đảm bảo an toàn, thoải mái,

sạch sẽ”

DK5 “Áp lực công việc không quá cao”

3 “Đánh giá thực hiện công việc (DG)”

DG1 “Đánh giá thực hiện công việc công bằng” Herzberg (1959); Smith,

Kendall và Hulin (1969); Weiss (1967); Artz (2008), Spector (1997); Khảo sát SHRM (2012); Trần Kim Dung (2005)

DG2 “Đánh giá thực hiện công việc đúng với kết

quả thực hiện công việc của nhân viên”

DG3 “Quy trình đánh giá rõ ràng, nghiêm túc”

DG4 “Đánh giá công việc đảm bảo công khai,

minh bạch”

DG5 “Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính

hiệu quả”

4 “Tiền lương và phúc lợi (TL)”

TL1 “Tiền lương tương xứng với tính chất công

việc Anh/Chị đang làm và sức lực bỏ ra”

Herberg (1959); Smith, Kendall và Hulin (1969); Weiss (1967); Artz (2008), Spector (1997); Khảo sát SHRM (2012); Trần Kim Dung (2005)

TL2 “Anh/Chị được trả lương phù hợp với kết

quả công việc”

TL3 “Tiền lương đảm bảo cuộc sống bản thân và

gia đình Anh/Chị”

TL4 “Anh/Chị được nhận tiền thưởng khi hoàn

thành tốt công việc”

TL5 “Anh/Chị nhận được phúc lợi hấp dẫn (ví

dụ: bảo hiểm tai nạn, chi phí đi lại, ăn uống,

du lịch hàng năm, )”

5 “Đào tạo và cơ hội thăng tiến (ĐT)”

ĐT1 “Anh/Chị được tham gia các khoá tập huấn

cần thiết để làm việc hiệu quả”

Smith, Kendall và Hulin (1969); Weiss (1967);