MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM NGUYỄN NGỌC HUY MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa ngày càng gia tăng, công nghệ đã trở thành yếu tố then chốt trong việc định hình lại cấu trúc doanh nghiệp Những tiến bộ trong AI, IoT, Big Data, Blockchain và tự động hóa thông minh đã tạo ra một môi trường kinh doanh mới, đòi hỏi sự thay đổi toàn diện về năng lực quản trị và vận hành Chuyển đổi số đã trở thành yêu cầu bắt buộc cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt là tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, nơi đang gia tăng vai trò trong chuỗi cung ứng toàn cầu Năm 2022, Việt Nam đứng thứ 5 trong số 22 nền kinh tế số khu vực Đông Á về tiềm năng chuyển đổi số, nhưng vẫn đối mặt với thách thức lớn về mức độ sẵn sàng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Năm 2022, Việt Nam có hơn 97% doanh nghiệp là SMEs, trong đó nhiều doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô gặp khó khăn trong đầu tư thiết bị công nghệ do hạn chế về vốn và thiếu định hướng chiến lược số hóa Ngành công nghiệp phụ trợ ô tô được xác định là một trong những ngành mũi nhọn cần phát triển theo Chiến lược công nghiệp hóa đến năm 2030, tầm nhìn 2045 của Chính phủ Theo Bộ Công Thương, tỷ lệ nội địa hóa trong ngành sản xuất ô tô cá nhân dưới 9 chỗ chỉ đạt khoảng 7% - 10%, thấp hơn nhiều so với mục tiêu 35% - 40% Nguyên nhân là do hệ sinh thái công nghiệp phụ trợ còn yếu, năng lực công nghệ và quản trị của các doanh nghiệp trong ngành còn thấp, và chưa chủ động tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
Trong bối cảnh hiện nay, chuyển đổi số (CĐS) đã trở thành giải pháp chiến lược giúp các doanh nghiệp công nghiệp chế biến và chế tạo (CNPT) nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng đầu ra Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công với CĐS nếu thiếu năng lực quản trị phù hợp Theo nghiên cứu của UNCTAD (2021), 80% các dự án công nghệ số thất bại do quản trị yếu kém, bao gồm thiếu tầm nhìn chiến lược, kế hoạch triển khai không rõ ràng và khả năng điều phối nguồn lực hạn chế.
GC không chỉ là khả năng hoạch định chiến lược và ra quyết định, mà còn bao gồm điều hành các sáng kiến công nghệ, xây dựng văn hóa đổi mới, quản lý rủi ro và lãnh đạo tổ chức vượt qua thay đổi Điều này đặc biệt quan trọng trong chuyển đổi số (CĐS), một quá trình không chỉ giới hạn ở số hóa công nghệ mà còn là sự chuyển đổi toàn diện từ tư duy, con người đến mô hình vận hành và cách tiếp cận thị trường.
Nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực quản trị, chuyển đổi số và kết quả kinh doanh là cần thiết để làm rõ vai trò trung gian của chuyển đổi số trong việc tối ưu hóa giá trị từ quản trị đến kết quả kinh doanh Các nghiên cứu trước đây chủ yếu phân tích tác động riêng lẻ giữa các biến độc lập và phụ thuộc, chưa làm rõ cơ chế lan tỏa giá trị qua một biến trung gian, điều này phản ánh đúng logic triển khai của doanh nghiệp trong môi trường số Đối với doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam, hiện tại vẫn còn nhiều bất cập trong quản trị, với 63% doanh nghiệp cho thấy sự cần thiết phải cải thiện.
Nhiều doanh nghiệp (DN) chưa xây dựng được chiến lược công nghệ dài hạn, với 71% thiếu đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm số và chỉ khoảng 28% có bộ phận chuyên trách công nghệ thông tin (CNTT) Những con số này phản ánh những thách thức lớn trong thực tiễn, cho thấy việc cải thiện quản trị công nghệ (GC) là yêu cầu cấp bách để đảm bảo hiệu quả và bền vững trong quá trình số hóa (IPSI, 2024).
Các thành phần quan trọng như nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lực tài chính, năng lực marketing và năng lực quản lý rủi ro đều đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo thành công cho các sáng kiến chuyển đổi số (CĐS) Mỗi năng lực ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau trong quy trình số hóa, từ việc tài chính hỗ trợ đầu tư công nghệ, lãnh đạo đưa ra quyết sách chiến lược, đến nhân sự thực thi và marketing chuyển hóa dữ liệu khách hàng thành giá trị Tích hợp những năng lực này trong một hệ thống quản trị toàn diện giúp doanh nghiệp điều chỉnh nhanh chóng và linh hoạt trước môi trường biến động, từ đó đạt được hiệu quả tích cực hơn.
Nghiên cứu đóng góp quan trọng cho chính sách phát triển công nghiệp và hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam trong chuyển đổi số Trong bối cảnh Chính phủ đang thúc đẩy chương trình “Hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa chuyển đổi số” do Bộ Kế hoạch và Đầu tư chủ trì, kết quả nghiên cứu sẽ giúp xác định các tiêu chí lựa chọn phù hợp.
DN thụ hưởng, xây dựng các chương trình đào tạo quản trị số và thiết kế các gói hỗ trợ phù hợp với thực tiễn nhu cầu (MPI, 2023)
Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và kết quả kinh doanh thông qua vai trò trung gian của chuyển đổi số: Trường hợp các doanh nghiệp ngành công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam” là cần thiết và cấp bách trong bối cảnh số hóa hiện nay Đề tài không chỉ lấp đầy khoảng trống trong nghiên cứu hiện tại mà còn định hướng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong ngành, đồng thời góp phần vào quá trình hoạch định chính sách quốc gia về phát triển công nghiệp phụ trợ và chuyển đổi số.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xác định và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành GC, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS trong các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao BP cho các doanh nghiệp này.
- Xác định các yếu tố thành phần của CNPT OTO Việt Nam
- Xác định mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP của các DN CNPT OTO Việt Nam
- Đo lường và kiểm định mối quan hệ giữa GC và BP của các DN CNPT OTO Việt Nam
- Đánh giá tác động trung gian của CĐS của các DN CNPT OTO Việt Nam
- Đo lường và kiểm định mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS của các DN CNPT OTO Việt Nam
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao BP của các DN CNPT OTO Việt Nam.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Các yếu tố nào là thành phần chủ yếu của GC của các DN CNPT OTO Việt Nam?
- Mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP của các DN CNPT OTO Việt Nam như thế nào?
- Mối quan hệ giữa GCvà BP của các DN CNPT OTO Việt Nam được đo lường và kiểm định như thế nào?
- Tác động trung gian của CĐS của các DN CNPT OTO Việt Nam như thế nào?
- Mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS của các
DN CNPT OTO Việt Nam được đo lường và kiểm định như thế nào?
- Hàm ý quản trị nào để nâng cao BP của các DN CNPT OTO Việt Nam?
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng: Mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của
CĐS của các DN CNPT OTO Việt Nam
Nghiên cứu này phân tích ảnh hưởng của GC đến BP và đánh giá vai trò trung gian của CĐS trong mối quan hệ này, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô tại Việt Nam.
Nghiên cứu được thực hiện tại các DN CNPT OTO Việt Nam tại các tỉnh, thành phố trọng điểm (8/63) của ngành gồm Tp HCM, Đồng Nai, Bình Dương,
Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Quảng Nam về mức độ ảnh hưởng của
GC đến BP trong DN Theo thống kê của Cục Công nghiệp đến cuối năm 2023 có
Tại Việt Nam, có 881 doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô (CNPT OTO) phân bố ở các tỉnh, thành phố như Tp HCM (188 DN), Đồng Nai (73 DN), Bình Dương (56 DN), Hà Nội (364 DN), Bắc Ninh (65 DN), Hải Phòng (60 DN), Vĩnh Phúc (53 DN) và Quảng Nam (22 DN), chiếm 27,54% tổng số doanh nghiệp cả nước (3.199 DN) (VIA, 2023) Những tỉnh, thành phố này là lựa chọn lý tưởng để nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị công (GC) đến hiệu suất doanh nghiệp (BP) thông qua vai trò trung gian của chuyển đổi số (CĐS) trong các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam, giúp phát hiện những khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về GC và BP.
Thời gian: 2023 - 2025: Nghiên cứu khảo sát và thực hiện luận án
- Nghiên cứu định tính: Thực hiện năm 2023
- Nghiên cứu định lượng và thực hiện luận án: Thực hiện từ năm 2024 - 2025.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận án này sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và sâu sắc trong phân tích Mục tiêu chính là khám phá góc nhìn của doanh nghiệp về ảnh hưởng của quản trị công (GC) đến hiệu suất (BP) thông qua yếu tố trung gian là chuyển đổi số (CĐS) Nghiên cứu được đặt trong khuôn khổ lý thuyết năng lực động và năng lực hấp thụ, với cách tiếp cận định tính được áp dụng trong giai đoạn sơ bộ để làm rõ các khái niệm và phát triển thang đo phù hợp với ngành công nghiệp ô tô Việt Nam Ngoài ra, luận án còn nhằm đo lường mức tác động giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu và đánh giá vai trò trung gian của CĐS trong mối quan hệ này.
GC và BP, nên phương pháp định lượng cũng được triển khai nhằm kiểm định các giả thuyết và đánh giá độ phù hợp của mô hình
Luận án áp dụng phương pháp tiếp cận kết hợp, bao gồm nghiên cứu định tính để xác định các biến quan sát, phát triển mô hình lý thuyết và xây dựng hệ thống thang đo Đồng thời, nghiên cứu định lượng được thực hiện để kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đề xuất Nghiên cứu được thực hiện qua các bước chính.
Nghiên cứu sơ bộ: Gồm nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ
(1) Nghiên c ứu đị nh tính: Được triển khai thông qua hai hoạt động chính
Các cuộc phỏng vấn sâu (n = 5) được thực hiện để khám phá và làm rõ các khái niệm nghiên cứu cũng như mối quan hệ giữa chúng, tạo cơ sở cho việc thiết kế nội dung thảo luận nhóm Tiếp theo, thảo luận nhóm (n = 9) nhằm xác định các thành phần chính của GC và xây dựng các thang đo tương ứng, phù hợp với đặc điểm của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam Hoạt động này cũng giúp nhận diện rõ hơn các khái niệm CĐS và BP, từ đó hoàn thiện hệ thống thang đo để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và đặc thù ngành.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện nhằm kiểm định độ tin cậy của hệ thống thang đo ban đầu Dựa trên kết quả thu được, các thang đo sẽ được hiệu chỉnh và hoàn thiện cho nghiên cứu chính thức Theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (2022), cỡ mẫu tối thiểu để thực hiện EFA là 50, nhưng cỡ mẫu từ 100 trở lên thường được khuyến nghị để tăng tính chính xác Do đó, nghiên cứu sơ bộ đã chọn cỡ mẫu 125 để nâng cao độ tin cậy cho các kết quả phân tích Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng phương pháp Cronbach’s Alpha để đảm bảo độ tin cậy, và EFA được sử dụng để xác định các yếu tố cấu thành, với kết quả thu được sẽ được dùng để hoàn thiện bộ thang đo cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng nhằm xác định độ tin cậy và giá trị đo lường của các thang đo, cũng như kiểm định mô hình lý thuyết Theo Hair và cộng sự (2022), mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) yêu cầu cỡ mẫu lớn để đảm bảo tính chính xác và ổn định trong ước lượng Khi áp dụng phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML), kích thước mẫu tối thiểu nên nằm trong khoảng từ 100 trở lên.
150, với tỷ lệ tối thiểu được khuyến nghị là 5 quan sát cho mỗi biến phân tích
Nghiên cứu sử dụng 40 biến quan sát và áp dụng nguyên tắc 5:1, xác định cỡ mẫu tối thiểu là 200 Tuy nhiên, để nâng cao độ tin cậy và khả năng khái quát hóa, mục tiêu thu thập trên 400 bảng khảo sát hợp lệ đã được đặt ra, và kết quả thực tế đạt được là 475 bảng khảo sát hợp lệ Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý cấp cao (Giám đốc/Phó giám đốc) tại các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 26 và AMOS.
24 Quá trình đánh giá thang đo gồm kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s Alpha), EFA, CFA và kiểm định mô hình lý thuyết bằng SEM, kết hợp Bootstrap để tăng độ chính xác của kết quả ước lượng.
ĐÓNG GÓP MỚI CỦA NGHIÊN CỨU
1.6.1 Đóng góp về mặt lý thuyết
Nghiên cứu này đóng góp quan trọng cho lý thuyết quản trị chiến lược và đổi mới công nghệ bằng cách phát triển mô hình tích hợp ba khái niệm: Năng lực quản trị (GC), chuyển đổi số (CĐS) và kết quả kinh doanh (BP).
Nghiên cứu này củng cố lý thuyết nguồn lực (RBV) bằng cách chứng minh rằng GC, một nguồn lực vô hình, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra BP Khi được tổ chức và vận hành thông qua các cơ chế cụ thể như CĐS, GC có khả năng chuyển hóa thành những kết quả thực tiễn rõ rệt.
Nghiên cứu làm phong phú thêm lý thuyết năng lực động (DC) bằng cách chỉ ra rằng sự thích ứng nhanh chóng và khả năng đổi mới không chỉ là phản ứng thụ động với môi trường, mà còn là kết quả của năng lực cảm nhận cơ hội, nắm bắt công nghệ và tái cấu trúc tổ chức Những yếu tố này là cốt lõi của năng lực động, cho thấy rằng GC có thể được coi là một năng lực động chủ chốt, thúc đẩy sự hình thành và vận hành thành công các chiến lược chuyển đổi số (CĐS).
Th ứ ba, nghiên cứu còn mở rộng lý thuyết chức năng trung gian (Mediation
Lý thuyết MT xác định vai trò của CĐS như một biến trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa GC và BP Điều này cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy tác động gián tiếp là một kênh truyền dẫn giá trị thiết yếu trong các mô hình lý thuyết quản trị hiện đại.
Nghiên cứu này mở rộng lý thuyết trong bối cảnh các nước đang phát triển, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, nơi mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đang đối mặt với thiếu hụt tài chính, nhân lực và công nghệ Các lý thuyết lớn về quản trị và đổi mới công nghệ thường được phát triển trong môi trường kinh tế phát triển, nhưng nghiên cứu này chứng minh rằng các mô hình lý thuyết như RBV, DC và MT có thể được áp dụng và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của các nền kinh tế đang phát triển Việc khẳng định khả năng ứng dụng của các khái niệm này trong môi trường Việt Nam là một bước tiến quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về sự phát triển và đổi mới trong các nền kinh tế đang phát triển.
Nghiên cứu không chỉ cung cấp kết luận thực tiễn cho doanh nghiệp và nhà hoạch định chính sách, mà còn góp phần quan trọng vào lý luận khoa học, giúp hoàn thiện và mở rộng ứng dụng của các lý thuyết quản trị trong bối cảnh đặc thù của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam.
1.6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn
Th ứ nh ấ t, hỗ trợ SMEs trong CNPT OTO Việt Nam
Nghiên cứu cung cấp căn cứ khoa học hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, nơi mà đa số doanh nghiệp có quy mô nhỏ, vốn đầu tư hạn chế và công nghệ lạc hậu Việc xây dựng mô hình quản trị tích hợp giữa quản trị công ty (GC), chuyển đổi số (CĐS) và cải tiến quy trình (BP) là giải pháp tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh cho SMEs Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực tài chính, năng lực quản lý rủi ro và nguồn nhân lực là các thành phần cốt lõi của GC, có ảnh hưởng lớn đến khả năng triển khai CĐS và cải thiện BP.
Các chỉ số tần số trung bình cao như HR3 (6,25), RC4 (6,25), FC2 (6,23), LC3 (6,19) và DT5 (6,19) cho thấy sự nhận thức tích cực và sẵn sàng của các doanh nghiệp đối với đổi mới quản trị và số hóa Do đó, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) nên bắt đầu với những bước đơn giản như tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, và triển khai các phần mềm quản trị cơ bản như ERP hoặc CRM để tiến tới chuyển đổi số toàn diện.
Th ứ hai, tăng cường hợp tác trong chuỗi cung ứng và chuyển giao công nghệ
Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng liên kết hợp tác trong chuỗi cung ứng và chuyển giao công nghệ đối với doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến Kết quả cho thấy chuyển đổi số (CĐS) đóng vai trò trung gian mạnh mẽ với hệ số tác động gián tiếp là 0,308 trong mối quan hệ giữa quản trị chuỗi cung ứng (GC) và bền vững sản xuất (BP) Do đó, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để học hỏi mô hình quản trị và ứng dụng công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp tăng tốc trong hành trình chuyển đổi số.
Các doanh nghiệp nên thiết lập liên kết chiến lược với các đối tác công nghệ để chia sẻ chi phí đầu tư và giảm rủi ro Tham gia các hiệp hội ngành nghề và mạng lưới đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp tiếp cận thông tin thị trường, công nghệ và cơ hội kinh doanh mới Qua đó, doanh nghiệp có thể cải thiện vị thế trên chuỗi cung ứng, mở rộng thị trường và tối ưu hóa chi phí sản xuất.
Th ứ ba, cung cấp hướng dẫn đề xuất chính sách vĩ mô
Dựa trên các phát hiện nghiên cứu, cần đề xuất các chính sách công nhằm hỗ trợ sự phát triển của công nghiệp phần mềm Nhà nước nên xây dựng các chương trình nâng cao năng lực cho doanh nghiệp, đặc biệt là các khóa đào tạo về lãnh đạo công nghệ, quản trị thay đổi và hoạch định chiến lược số Ngoài ra, các chính sách tài chính như miễn giảm thuế, hỗ trợ tín dụng cho đổi mới công nghệ và xây dựng quỹ chuyển đổi số quốc gia sẽ thúc đẩy đầu tư vào cải tiến quản trị và công nghệ.
Một chính sách quan trọng là thành lập các trung tâm hỗ trợ chuyển đổi số tại các cụm công nghiệp, giúp doanh nghiệp tiếp cận tư vấn, chia sẻ hạ tầng số và thử nghiệm công nghệ mới Cần thiết lập các chỉ số đánh giá chuyển đổi số và biện pháp theo dõi hiệu quả của các chính sách hỗ trợ Những nỗ lực này sẽ thúc đẩy sự phát triển hệ sinh thái đổi mới sáng tạo trong ngành công nghiệp ô tô, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
Cu ố i cùng, đề xuất hàm ý quản trị cải thiện BP
Nghiên cứu này đóng góp thực tiễn bằng cách đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việc xác định rõ vai trò của từng yếu tố cấu thành quản trị sẽ giúp cải thiện quy trình và kết quả kinh doanh.
Doanh nghiệp (DN) có thể chủ động xây dựng kế hoạch cải thiện theo từng mảng Để nâng cao “năng lực tài chính” với hệ số tác động cao nhất 0,831, DN cần tối ưu hóa việc sử dụng vốn, tăng cường khả năng huy động tài chính từ các tổ chức tín dụng và lập kế hoạch tài chính chặt chẽ Đối với “năng lực quản lý rủi ro” (0,785), DN nên thiết lập hệ thống giám sát và đánh giá rủi ro định kỳ, tổ chức các khóa đào tạo quản lý rủi ro nội bộ và tích hợp rủi ro vào chiến lược dài hạn.
Doanh nghiệp nên chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng sáng tạo và linh hoạt, thông qua các chương trình đào tạo kỹ năng số, kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng giải quyết vấn đề Đồng thời, cần phát triển hệ thống các năng lực như năng lực sản xuất (PC), năng lực quản lý của lãnh đạo (LC) và năng lực marketing (MC) để tối ưu hóa hệ thống quản trị tổng thể Các chỉ số tần số cho thấy LC3 (6,19), MC2 (6,17) và PC1 (6,19) là những điểm mạnh của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc triển khai thêm các sáng kiến nâng cao năng lực khác.
KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN
Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo và phụ lục (nếu có), phần nội dung chính của luận án được cấu trúc thành 05 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1 Năng lực và năng lực quản trị
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng, việc nhận diện và phát triển năng lực cùng với năng lực quản trị đã trở thành yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Những khái niệm này không chỉ phản ánh khả năng nội tại mà còn thể hiện mức độ thích ứng, đổi mới và tổ chức lại nguồn lực nhằm đạt được hiệu quả chiến lược dài hạn Phần này sẽ làm rõ hai nội dung chính: khái niệm năng lực và khái niệm năng lực quản trị, dựa trên lý luận hiện đại và các nghiên cứu học thuật gần đây.
Năng lực trong quản trị và tổ chức bao gồm nhiều yếu tố và điều kiện cần thiết để cá nhân hoặc tổ chức thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Theo Gupta và cộng sự (2020), năng lực tổ chức là sự tổng hợp của các nguồn lực, kỹ năng và quy trình nội tại, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược và thích ứng với môi trường biến động.
Năng lực không chỉ bao gồm tài nguyên sẵn có mà còn khả năng khai thác, tích hợp và triển khai chúng một cách sáng tạo để tạo ra giá trị vượt trội (Felin và cộng sự, 2017) Quan điểm này nhấn mạnh rằng năng lực là một quá trình động, liên quan đến khả năng học hỏi, đổi mới và thích ứng chiến lược (Teece và cộng sự, 2016) Ở cấp độ cá nhân, năng lực được cấu thành bởi ba yếu tố cơ bản: Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ (mô hình KSA) (Nguyễn Đức Bảo Long và cộng sự, 2017, 2018) Theo mô hình phát triển năng lực của Goleman và Boyatzis (2017), năng lực cá nhân còn bao gồm khả năng nhận thức cảm xúc và quản trị bản thân, đặc biệt trong bối cảnh quản trị đa văn hóa và kỹ thuật số Năng lực cá nhân không chỉ giới hạn trong phạm vi chuyên môn mà còn mở rộng sang các khía cạnh xã hội và tâm lý, góp phần quan trọng trong hiệu quả quản trị Ở cấp độ tổ chức, năng lực thể hiện qua khả năng phối hợp, tích hợp và tái cấu trúc các tài nguyên, quy trình và hệ thống để thích ứng với thay đổi và tạo lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh công nghiệp 4.0, năng lực tổ chức cần bao gồm khả năng số hóa quy trình, ứng dụng dữ liệu lớn và quản trị tri thức nhằm tăng cường khả năng thích ứng nhanh chóng và đổi mới liên tục (Trần Đức Anh và cộng sự, 2022).
Một đặc điểm quan trọng của năng lực tổ chức là tính chất động, cho phép năng lực gia tăng thông qua việc tích lũy tri thức và đổi mới liên tục Điều này đặc biệt cần thiết trong các ngành công nghiệp có tốc độ đổi mới nhanh và chu kỳ sản phẩm ngắn, như ngành công nghiệp ô tô Việt Nam hiện nay.
Năng lực được định nghĩa là khả năng tổng hợp và vận dụng hiệu quả các tài nguyên như vật chất, con người, công nghệ và tri thức nhằm đạt được mục tiêu tổ chức trong môi trường thay đổi Đây là nền tảng thiết yếu để phát triển năng lực quản trị, một khía cạnh cao hơn và mang tính điều phối chiến lược.
2.1.1.2 Năng lực quản trị (Governance capacity - GC)
Năng lực quản trị (GC) hiện đại được hiểu là khả năng hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động và tài nguyên để đảm bảo sự vận hành hiệu quả và bền vững của tổ chức trong môi trường phức tạp Theo Christensen và cộng sự (2021), GC không chỉ bao gồm khả năng quản lý nội bộ mà còn mở rộng đến năng lực tương tác với các bên liên quan bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, cộng đồng và Chính phủ.
Một cách tiếp cận phổ biến trong thời gian gần đây là xem GC như một tổ hợp gồm ba thành phần chính: (1) Năng lực chiến lược (strategic capacity); (2)
Năng lực vận hành (operational capacity); và (3) Năng lực thể chế (institutional capacity) (Agostino và Costantini, 2022)
Năng lực chiến lược là khả năng xây dựng tầm nhìn dài hạn và định hướng phát triển, đồng thời ra quyết định một cách hệ thống Để đạt được điều này, nhà quản trị cần phải phân tích môi trường, đánh giá rủi ro và hoạch định chính sách phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp cũng như những biến động trên thị trường.
Năng lực vận hành thể hiện khả năng triển khai hiệu quả các hoạt động thông qua tổ chức, phân bổ nguồn lực và tối ưu hóa quy trình để đạt được mục tiêu chiến lược Điều này bao gồm quản trị dự án, cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất và quản lý.
Năng lực thể chế là khả năng thiết lập và duy trì hệ thống quy tắc, chuẩn mực và văn hóa tổ chức, góp phần vào sự ổn định, minh bạch và trách nhiệm giải trình Điều này tạo nền tảng vững chắc để củng cố niềm tin và nâng cao tính chính danh với các bên liên quan Gần đây, nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực quản trị thích nghi (adaptive governance capacity), thể hiện qua khả năng phản ứng và điều chỉnh linh hoạt trước biến động từ môi trường bên ngoài Năng lực này trở nên đặc biệt quan trọng trong bối cảnh khủng hoảng, như đại dịch COVID-19, khi mà các mô hình quản trị truyền thống không còn hiệu quả do thiếu sự linh hoạt và phối hợp đa tác nhân.
GC hiện đại bao gồm năng lực số, khả năng ứng dụng CNTT và dữ liệu lớn trong ra quyết định, điều phối và giám sát hoạt động Trong CNPT OTO, GC số giúp doanh nghiệp tối ưu hóa và tích hợp chuỗi cung ứng vào mạng lưới sản xuất toàn cầu, đáp ứng yêu cầu về chính xác và hiệu suất cao.
GC không chỉ là nền tảng cho việc triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện BP Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Huy và cộng sự (2024a) cho thấy GC có tác động tích cực đến BP và khả năng đổi mới của doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa GC và BP là cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, nơi môi trường kinh doanh đang chịu áp lực thay đổi mạnh mẽ từ quá trình chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu.
2.1.2 Năng lực quản trị tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực - RBV
Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV) nhấn mạnh tầm quan trọng của các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Theo RBV, lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như thị trường hay cạnh tranh, mà chủ yếu đến từ các tài nguyên và khả năng độc đáo mà doanh nghiệp sở hữu, giúp họ phát triển và duy trì vị thế trên thị trường.
Lý thuyết RBV, được hình thành từ những năm 1980, vẫn tiếp tục được nghiên cứu để làm rõ vai trò của các nguồn lực trong việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh (GC) Các tác giả hiện đại như Barney (2021) đã khẳng định rằng để doanh nghiệp duy trì tính cạnh tranh lâu dài, các nguồn lực cần có ba đặc tính cơ bản: hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế.
Barney (2021) cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp không chỉ là tài sản vật chất mà còn bao gồm các năng lực và khả năng tổ chức Những năng lực này rất quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khả năng quản lý, đổi mới và thích ứng với môi trường thay đổi là rất quan trọng Các doanh nghiệp có quản trị tốt có thể khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có và phát triển các chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CỦA DN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM
2.2.1 Nguồn nhân lực (Human resources - HR)
Nguồn nhân lực (HR) là yếu tố quyết định sự sống còn và tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô, nơi yêu cầu năng lực kỹ thuật cao và khả năng thích ứng với biến động chuỗi cung ứng toàn cầu HR không chỉ là tập hợp cá nhân trong tổ chức mà còn là nguồn lực chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua sự sáng tạo và tri thức tích lũy Ngoài ra, HR còn bao gồm các công việc liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời phản ánh môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ nội bộ trong tổ chức.
Các lý thuyết hiện đại về quản trị nhân sự nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác, phát triển và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao để nâng cao năng lực quản trị của doanh nghiệp Quản trị nhân sự hiệu quả cần tập trung vào ba yếu tố chính: thu hút và tuyển dụng nhân sự phù hợp, phát triển kỹ năng và năng lực chuyên môn, cùng với việc tạo dựng môi trường làm việc hỗ trợ sự phát triển toàn diện của người lao động.
Trước sự phát triển mạnh mẽ của công nghiệp hóa và toàn cầu hóa, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp ô tô ngày càng trở nên nghiêm ngặt Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt là tình trạng thiếu hụt nhân lực kỹ thuật chất lượng cao và sự thiếu hụt chiến lược rõ ràng trong việc đào tạo và giữ chân nhân tài Trong khi đó, các quốc gia có ngành công nghiệp phát triển như Hàn Quốc, Thái Lan và Trung Quốc lại chú trọng phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật thông qua các mô hình hợp tác hiệu quả.
DN - Nhà nước - Viện/trường (tripartite model)
Năng lực của HR liên quan chặt chẽ đến khả năng học hỏi và thích ứng Năng lực học hỏi tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng đổi mới Trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, điều này thể hiện qua việc tiếp thu công nghệ mới, tối ưu hóa quy trình sản xuất, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và tích cực tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Một trong những thách thức lớn mà các doanh nghiệp phụ trợ Việt Nam đang đối mặt là sự thiếu hệ thống trong chiến lược định hướng nguồn nhân lực, theo khảo sát của JICA.
Năm 2021, hơn 60% doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm không có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, và hoạt động đào tạo chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn thay vì các chương trình huấn luyện bài bản Hệ quả là tình trạng thiếu hụt năng lực trong quản lý, vận hành sản xuất, kiểm soát chất lượng và logistics.
Đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực (HR) là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh (GC) của doanh nghiệp Theo Kim và cộng sự (2019), các doanh nghiệp nên áp dụng các mô hình quản trị HR tiên tiến, chẳng hạn như Hệ thống làm việc hiệu suất cao (High-Performance Work Systems).
HPWS nhằm kết nối mục tiêu phát triển con người với chiến lược kinh doanh, đồng thời cần tăng cường hợp tác với các đơn vị đào tạo và viện nghiên cứu để đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có kỹ năng và tư duy công nghiệp hiện đại.
Qua phân tích, có thể thấy rằng HR đóng vai trò quan trọng trong BP của doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu và đánh giá vai trò của HR cần được thực hiện trong bối cảnh cụ thể của các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, nơi đang cần sự chuyển mình mạnh mẽ để theo kịp xu hướng toàn cầu hóa và đổi mới công nghệ.
2.2.2 Năng lực sản xuất (Production capacity - PC)
Năng lực sản xuất (PC) của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực kỹ thuật, công nghệ, thiết bị và quy trình để tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lượng, số lượng và thời gian giao hàng theo nhu cầu thị trường Trong bối cảnh công nghiệp ô tô, PC không chỉ phản ánh năng lực công nghệ hiện có mà còn thể hiện sự linh hoạt trong sản xuất, khả năng cải tiến quy trình và tích hợp vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
PC đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc năng lực tổ chức, đặc biệt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô, nơi có tính kỹ thuật cao Các thành phần của PC góp phần nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
PC bao gồm bốn yếu tố chính: hệ thống thiết bị và công nghệ, kỹ năng và năng lực vận hành của nhân sự, khả năng kiểm soát chất lượng và quản lý quy trình, cùng với khả năng phản ứng linh hoạt với nhu cầu thị trường.
Theo Srai và Gregory (2019), việc đánh giá PC không chỉ dựa trên tình trạng hiện tại mà còn cần xem xét khả năng mở rộng và thích ứng trong tương lai Đối với các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ, điều này thể hiện qua khả năng cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn, đồng thời đảm bảo độ chính xác và đồng bộ, đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật cao của các hãng ô tô lớn.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô đang đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, thiết bị và kỹ năng lao động Báo cáo của Bộ Công Thương (2023) cho thấy hơn 70% doanh nghiệp vẫn sử dụng thiết bị công nghệ lạc hậu, dẫn đến năng suất thấp và chất lượng sản phẩm không ổn định, khó đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế Hơn nữa, chi phí đầu tư cho việc nâng cấp thiết bị và cải tiến quy trình còn hạn chế do quy mô doanh nghiệp nhỏ và khả năng huy động vốn thấp (MOIT, 2023).
Thiếu khả năng tích hợp vào chuỗi cung ứng toàn cầu là một vấn đề lớn, khi mà phần lớn doanh nghiệp phụ trợ chỉ tham gia vào các công đoạn đơn giản như gia công cơ khí và sản xuất linh kiện đơn lẻ, trong khi các khâu có giá trị gia tăng cao vẫn do các công ty FDI hoặc nhà sản xuất cấp 1 đảm nhiệm Để nâng cao năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến như Lean Manufacturing, Just-In-Time, Kaizen và triển khai công nghệ số trong hoạt động sản xuất Việc áp dụng sản xuất tinh gọn và tự động hóa thông minh sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động, hạn chế lãng phí và nâng cao kiểm soát chất lượng Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, năng lực sản xuất không chỉ liên quan đến máy móc và công nghệ, mà còn đến khả năng kết nối, phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu Do đó, doanh nghiệp cần phát triển năng lực sản xuất số thông qua việc triển khai các hệ thống ERP, MES, IoT công nghiệp và dữ liệu lớn nhằm tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị sản xuất.
CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG DN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM
2.3.1 Khái niệm chuyển đổi số (Digital transformation - CĐS/DT)
Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế số, chuyển đổi số (CĐS) đã trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu học thuật và thực tiễn quản trị.
Chuyển đổi số (CĐS) không chỉ là một xu hướng công nghệ mà còn là động lực quan trọng thúc đẩy sự thay đổi trong mô hình tổ chức, quy trình quản lý và cách cung ứng giá trị cho khách hàng Tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa có định nghĩa thống nhất về khái niệm này, vì cách hiểu về CĐS có thể khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu, mục tiêu quản lý và bối cảnh áp dụng.
Chuyển đổi số (CĐS) là quá trình tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào mọi hoạt động của tổ chức, dẫn đến những thay đổi căn bản trong cách thức hoạt động, cấu trúc và quy trình vận hành, cũng như tương tác với khách hàng Theo Vial (2019), CĐS nhằm xây dựng hoặc điều chỉnh các mô hình tổ chức và quy trình kinh doanh, đồng thời nâng cao năng lực thông qua việc tận dụng công nghệ kỹ thuật số để cải thiện hiệu suất và giá trị của tổ chức.
CĐS được định nghĩa là sự thích nghi chiến lược của doanh nghiệp trong việc áp dụng công nghệ số để nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản trị dựa trên công nghệ số, không chỉ đơn thuần là số hóa CĐS là quá trình tái định hình cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị và tương tác với các bên liên quan thông qua các công nghệ như trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, và điện toán đám mây Ngoài ra, CĐS còn là công cụ tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh biến động, giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn và nâng cao năng lực ra quyết định nhờ vào dữ liệu thời gian thực.
Chuyển đổi số (CĐS) đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp, không chỉ là một quá trình công nghệ mà còn là sự thay đổi trong tư duy tổ chức Theo Tracy và cộng sự (2023), CĐS yêu cầu cả nhân viên và lãnh đạo phải thích nghi với tư duy kỹ thuật số, tập trung vào đổi mới và hợp tác liên ngành Do đó, sự thành công của quá trình này phụ thuộc vào sự đồng thuận và cam kết từ cả cấp lãnh đạo lẫn nhân viên.
Từ góc độ quản trị chiến lược, chuyển đổi số (CĐS) là một yếu tố quan trọng để phát triển mô hình kinh doanh mới Theo Sebastian và cộng sự (2020), CĐS bao gồm bốn thành phần chính: (1) Số hóa quy trình nội bộ; (2) Số hóa trải nghiệm khách hàng; (3) Đổi mới mô hình kinh doanh; và (4) Phát triển năng lực số cho tổ chức Mỗi thành phần này yêu cầu một lộ trình triển khai cụ thể, phù hợp với mục tiêu chiến lược và nguồn lực của tổ chức.
Chuyển đổi số (CĐS) là một khái niệm toàn diện, bao gồm công nghệ, chiến lược, tổ chức và con người CĐS được định nghĩa là quá trình tích hợp và áp dụng hệ thống các công nghệ số vào toàn bộ hoạt động kinh doanh, nhằm đổi mới mô hình vận hành, tối ưu hóa chuỗi giá trị, nâng cao trải nghiệm khách hàng và gia tăng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Việc thực hiện chuyển đổi số (CĐS) không chỉ mang lại kết quả ngay lập tức mà còn tạo nền tảng cho doanh nghiệp (DN) thích ứng với những biến động lâu dài trong môi trường kinh doanh Tuy nhiên, quá trình này phức tạp và đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng về hạ tầng số, năng lực tổ chức, văn hóa DN, cùng với chiến lược quản trị thay đổi phù hợp với đặc thù của từng ngành và từng DN cụ thể.
2.3.2 Các chỉ tiêu đo lường chuyển đổi số trong DN ngành công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam
Chuyển đổi số (CĐS) đang trở thành xu hướng không thể thiếu trong sự phát triển của doanh nghiệp toàn cầu, đặc biệt trong bối cảnh công nghiệp 4.0 đang phát triển mạnh mẽ và tạo ra những thay đổi sâu sắc trong các mô hình kinh doanh truyền thống.
CNPT OTO Việt Nam đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và chịu áp lực từ quá trình hội nhập quốc tế Chuyển đổi số (CĐS) không chỉ là một chiến lược lựa chọn mà còn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên, để quá trình CĐS diễn ra hiệu quả và có định hướng rõ ràng, các
Doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể để đo lường mức độ triển khai và sẵn sàng chuyển đổi Mặc dù chưa có khung tiêu chí thống nhất trong giới học thuật, nhiều nghiên cứu đã đề xuất các nhóm tiêu chí nền tảng nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đánh giá tiến trình số hóa một cách định lượng và toàn diện (Putthiwat và cộng sự, 2021).
Nhận thức số (Digital Awareness) là yếu tố then chốt, phản ánh sự hiểu biết và cam kết của lãnh đạo cũng như toàn bộ tổ chức đối với chuyển đổi số (CĐS) Nghiên cứu của Vial (2019) chỉ ra rằng CĐS không thể thành công nếu thiếu định hướng rõ ràng và tầm nhìn chiến lược từ ban lãnh đạo Các nhà lãnh đạo cần nhận thức sâu sắc về cơ hội và rủi ro của công nghệ số, từ đó truyền cảm hứng cho nhân sự tham gia vào quá trình đổi mới Putthiwat và cộng sự (2021) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của “sự hiểu biết tập thể” về công nghệ số trong doanh nghiệp, cho rằng khả năng CĐS phụ thuộc vào nhận thức đúng đắn và thống nhất của các cấp quản lý và nhân viên về mục tiêu, phạm vi và kỳ vọng của chiến lược số hóa.
Cơ sở hạ tầng số (Digital Infrastructure) bao gồm toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, từ phần cứng, phần mềm đến các dịch vụ điện toán đám mây, nhằm hỗ trợ vận hành và quản trị doanh nghiệp trong môi trường số Nghiên cứu của Gong và Ribiere đã chỉ ra tầm quan trọng của cơ sở hạ tầng số trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đầu tư vào hạ tầng số là yếu tố thiết yếu giúp doanh nghiệp sẵn sàng đón nhận các sáng kiến đổi mới kỹ thuật số và triển khai trong toàn bộ chuỗi hoạt động Nền tảng số không chỉ bao gồm các công cụ công nghệ mà còn phải có khả năng kết nối, chia sẻ và khai thác dữ liệu hiệu quả giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Tính linh hoạt và khả năng mở rộng của hạ tầng kỹ thuật số là những yếu tố then chốt để đảm bảo doanh nghiệp có thể thích ứng với sự thay đổi công nghệ trong dài hạn.
Khả năng xây dựng, quản lý và khai thác dữ liệu kỹ thuật số (Dữ liệu số) là chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ chuyển đổi số (CĐS) của doanh nghiệp Trong thời đại dữ liệu lớn, dữ liệu đã trở thành tài sản chiến lược, giúp doanh nghiệp ra quyết định hiệu quả và kịp thời hơn Jagannathan và Geronimo (2021) nhấn mạnh rằng doanh nghiệp có khả năng khai thác dữ liệu tốt thường đạt hiệu quả cao hơn trong hoạch định chiến lược, phát triển sản phẩm và chăm sóc khách hàng, bao gồm khả năng thu thập, phân tích, bảo mật và lưu trữ dữ liệu một cách khoa học và linh hoạt Westerman và cộng sự (2018) cũng cho rằng việc xây dựng văn hóa dữ liệu trong doanh nghiệp là rất cần thiết.
KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ Ô TÔ VIỆT NAM
2.4.1 Khái niệm kết quả kinh doanh (Business performance - BP)
Kết quả kinh doanh (BP) là chỉ số quan trọng để đánh giá thành công của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản trị chiến lược Nó không chỉ phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực và năng lực vận hành mà còn là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược trong giai đoạn nhất định.
DN điều chỉnh kế hoạch, tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh biến động và phức tạp”
BP là mức độ mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra, được thể hiện qua các tiêu chí như lợi nhuận, doanh thu, tăng trưởng thị phần và hiệu quả thực hiện chiến lược tổng thể Quan điểm này phản ánh một góc nhìn phổ biến trong thực tiễn.
DN Việt Nam, nơi mà BP thường gắn liền với các chỉ số tài chính cụ thể, dễ đo lường (Tracy và cộng sự, 2023)
Trong bối cảnh hội nhập và chuyển đổi số mạnh mẽ, khái niệm báo cáo hiệu suất (BP) đã được mở rộng để bao gồm cả các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và khả năng đổi mới Kaplan và Norton (1992) đã giới thiệu mô hình Thẻ điểm cân bằng, nhấn mạnh rằng BP cần được đánh giá qua bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển Mô hình này tạo nền tảng cho một cách tiếp cận tổng thể, làm nổi bật mối liên hệ giữa các yếu tố chiến lược trong quản trị doanh nghiệp.
Gần đây, nhiều học giả đã mở rộng quan điểm về hiệu quả bền vững trong doanh nghiệp Nandakumar và cộng sự (2020) nhấn mạnh rằng, bên cạnh hiệu quả tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng đến sự linh hoạt chiến lược, năng lực đổi mới và hiệu quả trong thực hiện các hoạt động bền vững Điều này cho thấy rằng, để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải kết hợp chặt chẽ giữa hiệu quả tài chính và khả năng thích ứng, sáng tạo trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
BP không chỉ giới hạn trong khả năng tạo ra lợi nhuận mà còn nằm ở việc
Doanh nghiệp (DN) có thể duy trì sự gắn kết với khách hàng và xây dựng năng lực tổ chức bền vững thông qua việc cải thiện quy trình (Trần Khắc Hùng và cộng sự, 2017) Bên cạnh đó, BP nên được xem như một quá trình liên tục, tích hợp cả yếu tố tài chính và phi tài chính để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động tổng thể (Tracy và cộng sự, 2022) Theo Forbes Insights (2021), trong bối cảnh hiện đại, BP được coi là tổng hợp các thành tựu đo lường được của DN trên nhiều phương diện như hiệu suất vận hành, khả năng chuyển đổi số, sự đổi mới trong mô hình kinh doanh và mức độ hài lòng của khách hàng Những yếu tố này không chỉ phản ánh thành công hiện tại mà còn là chỉ báo cho tiềm năng phát triển trong tương lai.
Tại Việt Nam, các quy định pháp lý liên quan đến BP được quy định rõ ràng trong Điều 68 của Thông tư 133/2016/TT-BTC và Điều 96 của Thông tư 200/2014/TT-BTC.
Bộ Tài chính, BP phản ánh kết quả cuối cùng của các hoạt động sản xuất, kinh doanh và tài chính trong một kỳ kế toán, thể hiện qua số lãi hoặc lỗ Mặc dù dựa vào các chỉ số tài chính, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập các nguyên tắc thống nhất cho báo cáo tài chính doanh nghiệp.
Nghiên cứu này kết hợp mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1992) với quan điểm toàn diện của Tracy và cộng sự (2022) để tạo ra một cách tiếp cận tích hợp, dựa trên tổng hợp các góc nhìn học thuật và thực tiễn.
Sự tích hợp khung đánh giá BP toàn diện là cần thiết để phản ánh các tiêu chí tài chính và phi tài chính từ cả góc độ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện tại, doanh nghiệp không chỉ cần tối ưu hóa hiệu quả tài chính mà còn phải nâng cao năng lực cạnh tranh lâu dài thông qua khả năng thích ứng, đổi mới sáng tạo và xây dựng mối quan hệ bền vững với các bên liên quan BP là một khái niệm đa chiều, thể hiện khả năng tạo giá trị và phát triển bền vững của doanh nghiệp Việc đánh giá BP cần được thực hiện trong bối cảnh chiến lược và vận hành của doanh nghiệp, kết hợp giữa các chỉ số định lượng và định tính, nhằm phản ánh chính xác bức tranh toàn diện của tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn.
2.4.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh của DN ngành công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và áp lực cạnh tranh gia tăng, việc đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trở nên cần thiết đối với các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam Áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp giúp doanh nghiệp phản ánh chính xác mức độ hoàn thành mục tiêu, đồng thời hỗ trợ trong hoạch định chiến lược, điều chỉnh hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.
Các tiêu chí đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp hiện nay thường được phân thành bốn nhóm chính theo mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton (1992) Mô hình này đã được nhiều nghiên cứu hiện đại kế thừa và phát triển, đặc biệt dưới tác động của chuyển đổi số và công nghiệp 4.0.
Nhóm chỉ tiêu tài chính phản ánh hiệu quả tài chính, năng lực sinh lời và khả năng sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp Các chỉ số này giúp doanh nghiệp và các bên liên quan đánh giá tổng quan về báo cáo tài chính, mức độ quản trị tài chính và khả năng sinh lợi dài hạn Một số chỉ số phổ biến bao gồm:
- “Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)”: Đo lường khả năng sử dụng tài sản của DN để sinh lợi
- “Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)”: Đo lường hiệu quả sinh lời từ vốn chủ sở hữu
- “Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS)”: Đo lường hiệu quả sinh lợi trên mỗi đơn vị cổ phiếu
- “Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)”: Cho biết hiệu quả đầu tư vào các dự án cụ thể
- “Lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT)”: Đo lường hiệu quả hoạt động cốt lõi của DN mà không bị ảnh hưởng bởi cấu trúc tài chính
Nhóm chỉ tiêu phi tài chính ngày càng quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững Những chỉ tiêu này góp phần vào sự phát triển dài hạn, mặc dù không trực tiếp tạo ra lợi nhuận ngắn hạn.
- “Thị phần”: Phản ánh vị thế cạnh tranh của DN trong ngành
Tốc độ tăng trưởng sản lượng hoặc quy mô sản xuất phản ánh khả năng tăng trưởng của ngành sản xuất và sự linh hoạt trong việc thích ứng với những biến động của thị trường.
- “Chất lượng sản phẩm và tỷ lệ lỗi”: Là yếu tố quyết định sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
- “Mức độ đổi mới và cải tiến quy trình sản xuất”: Đo lường năng lực đổi mới, thích ứng với sự đổi công nghệ và nâng cao hiệu suất
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, vì vậy các chỉ tiêu đo lường liên quan đến khách hàng đóng vai trò quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh cá nhân hóa dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng Các chỉ tiêu phổ biến bao gồm:
- “Mức độ hài lòng của khách hàng”: Đo lường chất lượng cung ứng và khả năng thỏa mãn nhu cầu, kỳ vọng
- “Tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc trung thành”: Được xem là biểu hiện của sự gắn kết lâu dài và bền vững giữa DN và khách hàng
- “Số lượng khiếu nại và tốc độ xử lý”: Cho thấy chất lượng dịch vụ hậu mãi và năng lực vận hành nội bộ
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
2.5.1 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản trị và kết quả kinh doanh của các DN
Năng lực quản trị (GC) đóng vai trò then chốt trong việc quyết định kết quả kinh doanh (BP) của doanh nghiệp (DN), như đã được nhiều nghiên cứu khẳng định Trong bối cảnh chuyển đổi số (CĐS) và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng, việc nâng cao năng lực quản trị trở nên cấp thiết, đặc biệt đối với các DN trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô (CNPT OTO) tại Việt Nam.
Cơ sở lý lu ậ n v ề GC và BP: Barney (2021) với lý thuyết dựa trên nguồn lực
GC là yếu tố trung tâm giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và đạt lợi thế cạnh tranh bền vững Doanh nghiệp sở hữu GC vượt trội có khả năng phân bổ và khai thác tài nguyên hiệu quả hơn, từ đó cải thiện đáng kể hiệu suất và BP Teece (2018) nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực động (DC) trong việc thích ứng, đổi mới và tái cấu trúc nguồn lực trong môi trường kinh doanh biến động GC, đặc biệt là năng lực chiến lược và khả năng điều phối tài nguyên, là nhân tố then chốt trong việc đảm bảo vị thế cạnh tranh lâu dài và gia tăng BP Hitt và cộng sự (2007) cho rằng GC không chỉ liên quan đến việc xây dựng chiến lược mà còn bao hàm khả năng triển khai chiến lược hiệu quả, nhấn mạnh vai trò thiết yếu của GC trong việc thực hiện và duy trì các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và BP của doanh nghiệp.
Nghiên c ứ u th ự c nghi ệ m v ề m ố i quan h ệ gi ữ a GC và BP: Jonathan và Kock
Nghiên cứu năm 2012 đã phân tích mối liên hệ giữa quản trị chiến lược (GC) năng động và hiệu quả chiến lược trong bối cảnh thị trường biến động Khung lý thuyết được xây dựng giúp giải thích cách doanh nghiệp có thể điều chỉnh và tái cấu trúc nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh, đồng thời khai thác công nghệ số để gia tăng hiệu quả hoạt động (BP) Nghiên cứu của Rai và cộng sự (2016) chỉ ra rằng các doanh nghiệp có GC vững chắc có khả năng thích nghi và triển khai công nghệ mới tốt hơn, từ đó tạo ra lợi thế trong việc cải thiện BP.
Nghiên cứu tại Việt Nam đã bắt đầu chú trọng đến mối liên hệ giữa quản trị công (GC) và hiệu suất doanh nghiệp (BP) Một nghiên cứu tiêu biểu của Nguyễn Thị Lan Anh (2016) đã làm rõ vai trò của GC trong việc nâng cao BP, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) Tác giả nhấn mạnh các yếu tố như năng lực xây dựng chiến lược, lãnh đạo, quản lý tài chính và quản lý nguồn lực, khẳng định rằng các doanh nghiệp có nền tảng quản trị tốt sẽ có lợi thế trong việc triển khai chuyển đổi số (CĐS), từ đó gia tăng hiệu suất và BP.
GC được xác định là yếu tố nền tảng giúp doanh nghiệp tại Việt Nam đảm bảo khả năng sinh lời và phát triển bền vững Nó ảnh hưởng tích cực đến doanh nghiệp qua việc duy trì lợi nhuận dài hạn, quản lý và ứng phó rủi ro, nâng cao hiệu quả vận hành, cũng như khả năng thích nghi với biến động trong môi trường kinh doanh Trần Hoài Nam (2018b) đã làm rõ vai trò của GC trong việc tác động đến các yếu tố này.
BP của các DN tại Việt Nam Theo tác giả, GC không chỉ là yếu tố then chốt giúp
Doanh nghiệp (DN) không chỉ đạt được hiệu suất tích cực mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các hoạt động chuyển đổi số (CĐS) Nghiên cứu chỉ ra rằng các năng lực như khả năng ra quyết định chiến lược, quản lý tài chính và phân bổ nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của DN Trần Thị Thu Hà (2021b) đã làm rõ mối liên hệ giữa quản trị công (GC) và các tiêu chí hiệu suất trong các DN sản xuất tại Việt Nam, cho thấy rằng GC bao gồm chiến lược quản lý, kỹ năng lãnh đạo và khả năng thích ứng với công nghệ số, ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, chi phí sản xuất và năng suất lao động Nghiên cứu cũng đánh giá tác động của CĐS đến các chỉ số này, cho thấy DN có chiến lược quản trị linh hoạt và lãnh đạo sáng tạo sẽ dễ dàng thích ứng với công nghệ số và đạt được hiệu suất tốt hơn.
Nghiên c ứ u c ủ a nhóm tác gi ả lu ậ n án này năm 2024 về “ m ố i quan h ệ gi ữ a
GC và BP: Nghiên c ứ u tình hu ố ng ngành công nghi ệ p ph ụ tr ợ ô tô Vi ệ t Nam ”
Nghiên cứu này đánh giá hiệu quả hoạt động (BP) hiện tại của ngành công nghiệp phụ trợ ô tô (CNPT OTO) Việt Nam, đồng thời xác định các yếu tố tổ chức, năng lực nội tại và mạng lưới bên ngoài ảnh hưởng đến giá trị cạnh tranh (GC) của các doanh nghiệp trong ngành Kết quả cho thấy GC đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các yếu tố tổ chức như chính sách của chính phủ, cạnh tranh thị trường, toàn cầu hóa, chuỗi cung ứng, điều kiện kinh tế, và các vấn đề về môi trường và phát triển bền vững, cũng như chuyên môn nguồn nhân lực với BP của doanh nghiệp trong CNPT OTO.
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Huy và cộng sự (2024a) đã chỉ ra những kết quả tích cực trong ngành ô tô Việt Nam, đồng thời đề xuất các khuyến nghị thực tiễn nhằm hỗ trợ các bên liên quan cải thiện chất lượng sản phẩm (GC) và tối ưu hóa quy trình sản xuất (BP) trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ ô tô.
Mặc dù các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối liên hệ giữa GC và BP, vai trò của CĐS như một yếu tố trung gian trong mối quan hệ này vẫn chưa được phân tích đầy đủ Đặc biệt, trong các lĩnh vực chuyên biệt như CNPT OTO, việc nghiên cứu mối liên hệ này càng trở nên cần thiết Khoảng trống trong các nghiên cứu hiện tại đã tạo ra nhu cầu cấp thiết cho việc khám phá sâu hơn vấn đề này.
2.5.2 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa chuyển đổi số và kết quả kinh doanh của các DN
Chuyển đổi số (CĐS) đã trở thành yếu tố then chốt trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và kết quả kinh doanh (BP) của doanh nghiệp (DN) CĐS không chỉ là áp dụng công nghệ mới mà còn bao gồm tái cấu trúc mô hình kinh doanh, quy trình vận hành và văn hóa tổ chức để thích ứng với môi trường kinh doanh số hóa Nghiên cứu cho thấy, thực hiện CĐS hiệu quả có thể gia tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh Để đạt được những lợi ích này, DN cần có chiến lược chuyển đổi số phù hợp nhằm định hướng và triển khai thành công.
Các nghiên c ứ u qu ố c t ế v ề CĐS và BP: Johnson (2018) nhấn mạnh rằng
CĐS không chỉ là việc áp dụng công nghệ mới mà còn là quá trình tái cấu trúc tổ chức và điều chỉnh phong cách lãnh đạo để thích ứng với môi trường kinh doanh số hóa Lãnh đạo chiến lược và GC giữ vai trò cốt lõi trong việc định hướng và dẫn dắt tổ chức thực hiện CĐS thành công, từ đó cải thiện BP thông qua gia tăng năng suất lao động, tinh giản quy trình vận hành và tối ưu hóa chi phí Việc tích hợp công nghệ số vào các hoạt động kinh doanh không chỉ giúp cải thiện hiệu quả vận hành mà còn tạo ra giá trị mới cho khách hàng, nâng cao doanh thu và lợi nhuận GC đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và triển khai các chiến lược CĐS thành công, góp phần thúc đẩy BP thông qua các hoạt động đổi mới sáng tạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Châu (2020b) chỉ ra rằng quá trình chuyển đổi số (CĐS) có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động (BP) của doanh nghiệp (DN) trong môi trường kinh doanh biến động và công nghệ phát triển nhanh chóng Tác giả nhấn mạnh rằng các yếu tố như khả năng hoạch định chiến lược, sự linh hoạt trong vận hành và mức độ ứng dụng công nghệ là quyết định cho thành công của CĐS, từ đó tác động tích cực đến BP Nguyễn Văn Cường (2021) cũng khẳng định rằng quản trị công (GC) là yếu tố trung tâm thúc đẩy CĐS hiệu quả, đặc biệt trong các DN Việt Nam, với kết quả khảo sát cho thấy công nghệ số cải thiện năng suất lao động, khả năng cạnh tranh và hiệu quả tài chính Trần Thị Thu Hà (2021a) phân tích ảnh hưởng của CĐS đến BP trong các DN sản xuất, cho thấy việc ứng dụng CĐS giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, cắt giảm chi phí, nâng cao doanh thu và củng cố lợi thế cạnh tranh Cuối cùng, Trần Minh Phú (2021) tập trung vào những thay đổi tích cực mà CĐS mang lại, như nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và mở rộng quy mô thị trường, tất cả đều góp phần quan trọng vào việc cải thiện BP của DN.
Nghiên cứu năm 2024 của nhóm tác giả về vai trò trung gian của việc triển khai Công nghiệp 4.0 đối với thành tựu hiệu suất của các doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô Việt Nam nhấn mạnh tầm quan trọng của ngành CNPT OTO trong phát triển kinh tế quốc gia Ngành này đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu, do đó, việc áp dụng Công nghiệp 4.0 trở nên cấp thiết để cải thiện hiệu suất hoạt động Nghiên cứu phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố tổ chức và thành tựu hiệu suất tại các doanh nghiệp, đồng thời xem xét vai trò trung gian của Công nghiệp 4.0 trong mối quan hệ này, sử dụng công cụ Smart-PLS với mẫu khảo sát.
Nghiên cứu với 265 người tham gia cho thấy rằng các yếu tố tổ chức như tầm nhìn chiến lược định hướng ngành, sản xuất thông minh và năng lực lãnh đạo trong quản trị công nghệ chuỗi khối có ảnh hưởng đáng kể đến thành tựu hiệu suất của doanh nghiệp Đặc biệt, việc triển khai Công nghiệp 4.0 đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa các yếu tố tổ chức và kết quả hiệu suất Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng tầm nhìn định hướng tương lai, đầu tư vào công nghệ sản xuất thông minh và phát triển mô hình lãnh đạo để triển khai hiệu quả các công nghệ của Cách mạng Công nghiệp 4.0 Nghiên cứu đề xuất rằng các doanh nghiệp trong ngành sản xuất phụ tùng ô tô nên ưu tiên tích hợp các công nghệ như IoT, AI, hệ thống tự động hóa và blockchain vào quy trình vận hành, từ đó cải thiện hiệu suất vận hành và củng cố năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế Nghiên cứu này góp phần làm sáng tỏ những yếu tố then chốt thúc đẩy quá trình hiện thực hóa Công nghiệp 4.0 một cách hiệu quả trong ngành sản xuất phụ tùng ô tô Việt Nam.
Các công trình học thuật đã chỉ ra mối liên kết quan trọng giữa chuyển đổi số (CĐS) và hiệu suất doanh nghiệp (BP), đồng thời nhấn mạnh vai trò hỗ trợ của quản trị công (GC) trong việc triển khai các chiến lược CĐS hiệu quả Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất và tối ưu hóa quy trình vận hành Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào mối quan hệ song song giữa GC và CĐS, mà chưa phân tích CĐS như một yếu tố trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa GC và BP, đặc biệt trong các ngành chuyên biệt như công nghiệp phụ trợ ô tô Do đó, cần thực hiện nghiên cứu tiếp theo để khám phá vai trò trung gian của CĐS trong việc kết nối GC với BP, từ đó đóng góp giá trị cho lý thuyết và thực tiễn.
2.5.3 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản trị, chuyển đổi số và kết quả kinh doanh của các DN
T ổ ng quan v ề m ố i quan h ệ gi ữa năng lự c qu ả n tr ị (GC), chuy ển đổ i s ố (CĐS) và k ế t qu ả kinh doanh (BP): Trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0,
GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.6.1 Phát triển giả thuyết nghiên cứu
2.6.1.1 Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và kết quả kinh doanh
Năng lực quản trị (GC) là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Nó không chỉ thể hiện qua khả năng đưa ra quyết định chiến lược mà còn ở năng lực vận hành tổ chức và điều phối nguồn lực hiệu quả để đạt mục tiêu kinh doanh Các nhà quản lý có năng lực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và kết quả tài chính.
GC bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lực tài chính, năng lực marketing và năng lực quản lý rủi ro (Dessler, 2020) Khi các yếu tố này được triển khai đồng bộ và hợp lý, doanh nghiệp sẽ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội Trong môi trường thị trường biến động, doanh nghiệp có GC tốt sẽ dễ dàng thích ứng và điều chỉnh chiến lược, mô hình tổ chức cũng như hoạt động vận hành để đối phó với thách thức và tận dụng cơ hội.
Một hệ thống quản trị hiệu quả không chỉ tập trung vào việc hoạch định chiến lược dài hạn mà còn cần khả năng triển khai và giám sát linh hoạt Sự phản ứng nhanh chóng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh, như biến động kinh tế và xu hướng công nghệ, thể hiện khả năng quản trị linh hoạt của doanh nghiệp Yếu tố này giúp doanh nghiệp duy trì hiệu quả hoạt động và đảm bảo kết quả kinh doanh ổn định hoặc tăng trưởng bền vững.
GC đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, giúp phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường Các doanh nghiệp biết tận dụng dữ liệu, chuyển đổi số và công nghệ hiện đại sẽ cải thiện quá trình ra quyết định, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo ra giá trị vượt trội Khi kết hợp GC với tầm nhìn chiến lược và khả năng đổi mới, doanh nghiệp không chỉ trụ vững trên thị trường mà còn có cơ hội mở rộng quy mô, phát triển thị phần và tăng cường lợi thế cạnh tranh.
Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa GC và
Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) có đội ngũ lãnh đạo năng lực, hệ thống tài chính minh bạch và khả năng quản lý nhân sự hiệu quả thường đạt thành tích kinh doanh tốt hơn và ít rủi ro hơn Những doanh nghiệp này có tiềm năng phát triển dài hạn và thường tiên phong trong đổi mới mô hình kinh doanh, áp dụng công nghệ thông tin và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện đại.
Nhiều doanh nghiệp không đủ năng lực quản trị hiệu quả, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô với chuỗi cung ứng phức tạp Quản trị trong lĩnh vực này yêu cầu hiểu biết sâu về công nghệ, quy trình sản xuất hiện đại và tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt Thiếu sự quản trị phù hợp, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo tiến độ giao hàng và duy trì hiệu quả tài chính.
Trong bối cảnh hội nhập và chuyển đổi số hiện nay, yêu cầu đối với giám đốc điều hành (GC) của các doanh nghiệp ngày càng cao Doanh nghiệp không chỉ cần năng lực truyền thống như quản lý tài chính và nhân sự, mà còn phải trang bị các năng lực mới như quản trị dữ liệu, quản lý sự thay đổi, quản lý sáng tạo và tư duy chiến lược số Sự thiếu hụt trong bất kỳ yếu tố nào có thể dẫn đến trì trệ trong hoạt động và làm giảm hiệu suất.
Việc nâng cao năng lực quản trị (GC) là chiến lược cốt lõi trong phát triển doanh nghiệp (DN) Các giải pháp thiết yếu bao gồm chương trình đào tạo quản lý, chuyển giao công nghệ quản trị hiện đại, đầu tư vào hệ thống thông tin quản lý, và xây dựng đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn và năng lực thực thi.
Sự hỗ trợ từ Chính phủ và các hiệp hội ngành là rất quan trọng để giúp doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô, tiếp cận tri thức quản trị tiên tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
GC có ảnh hưởng quan trọng đến BP của DN, nhưng vẫn còn khoảng trống trong nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ này trong ngành CNPT OTO Việt Nam Đề tài nghiên cứu đặt ra giả thuyết H1 để làm rõ mối quan hệ giữa GC và BP, đồng thời cung cấp bằng chứng khoa học cho việc hoạch định chiến lược và chính sách phát triển ngành CNPT OTO trong tương lai.
Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có tác động thuận chiều (+) đến kết quả kinh doanh của các DN CNPT OTO Việt Nam
2.6.1.2 Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và chuyển đổi số
Năng lực quản trị (GC) là yếu tố then chốt trong việc hoạch định chiến lược và giám sát hoạt động của doanh nghiệp Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa, GC không chỉ dừng lại ở điều hành truyền thống mà còn cần thích ứng và dẫn dắt quá trình chuyển đổi số (CĐS) hiệu quả CĐS không chỉ là áp dụng công nghệ mới mà còn là sự thay đổi toàn diện trong cách thức vận hành và tạo ra giá trị cho khách hàng Do đó, vai trò của GC ngày càng quan trọng, ảnh hưởng đến khả năng nhận thức, thích nghi và thực thi các chiến lược số hóa phù hợp với mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
GC trong CĐS thể hiện khả năng lãnh đạo trong việc xác lập tầm nhìn chiến lược số hóa và định hướng mục tiêu rõ ràng cho chuyển đổi Nhà quản trị cần không chỉ quyết định đầu tư vào công nghệ mà còn hiểu rõ đặc điểm vận hành của tổ chức để đề xuất các phương án công nghệ khả thi và hiệu quả Sự thành công của CĐS phụ thuộc vào khả năng tích hợp công nghệ vào quy trình vận hành, tạo ra sự thay đổi đồng bộ và linh hoạt về cấu trúc tổ chức, văn hóa DN và mô hình kinh doanh.
Một trong những biểu hiện rõ nét của lãnh đạo trong chuyển đổi số (CĐS) là khả năng dẫn dắt sự thay đổi Quá trình này thường gặp nhiều rào cản về tâm lý và thói quen làm việc, đòi hỏi nhà quản trị phải truyền cảm hứng và tạo động lực cho đội ngũ hướng đến mục tiêu số hóa Năng lực điều phối và quản lý nguồn lực cũng rất quan trọng, vì việc triển khai công nghệ mới cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận kỹ thuật, nhân sự, tài chính và vận hành Nhà quản trị có năng lực sẽ biết cách phân bổ nguồn lực hợp lý, thiết lập quy trình triển khai khoa học và kiểm soát tiến độ cũng như chất lượng chuyển đổi.
Trong thời đại số, khả năng phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu là yếu tố thiết yếu trong quản trị công nghệ (GC) hiện đại Sự gia tăng khổng lồ của thông tin và dữ liệu từ các hệ thống công nghệ đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực khai thác và sử dụng hiệu quả dữ liệu Điều này không chỉ giúp đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời mà còn là biểu hiện rõ nét của GC số Theo Nguyễn Đức Bảo Long và cộng sự (2022b), nhà quản trị giỏi cần có tư duy logic, kỹ năng đánh giá và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường công nghệ để biến dữ liệu thành công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc định hình chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động.
GC đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của các sáng kiến CĐS Các doanh nghiệp có đội ngũ quản trị đổi mới và nhạy bén với công nghệ thường triển khai CĐS hiệu quả hơn Họ biết lựa chọn công nghệ phù hợp, xây dựng lộ trình rõ ràng và thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất số hóa linh hoạt Điều này giúp họ thu hút nguồn lực kỹ thuật cao và phát triển văn hóa tổ chức thích ứng với đổi mới, sáng tạo.
