Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển trường cao Đẳng nghề nam Định Đến năm 2022

Nguẫn nhân lực của nước ta nỏi chung slng như của tỉnh Nam Định nói riêng chua đáp ứng được yêu câu của thị trường lao động, Điều đó đặt ra cho hệ thông đạy nghề nước ta va ngành day ngh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGUYEN THI THU HOAI

HOACH DINH CHIEN LUQC PHAT TRIEN TRUONG

CAO DANG NGHE NAM DINH DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY KINH TE CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội -2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGUYEN THI THU HOAI

HOACH DINH CHIEN LUQC PHAT TRIEN TRUONG

CAO DANG NGHE NAM DINH DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY KINH TE

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: TS PHAM CANH HUY

Hà Nội -2018

LỜI CAM ĐOAX

ăn thạo sĩ kinh tế ngành Quân trị Kimh doanh với

Tơi xin căm đoạn bản luận

đề lài “Hoạch Âịnh chiến lược phái tiễn tường Cao Đẳng Nghề Nam Định đên

năm 202 ” là cơng trình nghiên oía của cả nhận Các thơng tin và số liệu được để

cập đến trong để tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cửu lý thuyết, nghiên cứu khão sát tỉnh hình thực tiễn dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiên sĩ Phạm Cảnh Huy

Luận văn nảy dược viết trên cơ sở vận dung ly b

chung về hoạch dịnh chiến lược, thực trạng hoạt động của trường Cao Đảng Nghệ Nam Định đẻ phân tích dé xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho trường Cao Đẳng Nghẻ Nam Định

đến năm 2022

Khi viết bản luận văn này, tác giá cĩ tham khảo và kế thừa 1 số lý luận chung,

vẻ hoạch định chiến lược phát triển trường và sử dụng những thơng tin số liệu theo

danh mục tham khảo

Trong quả trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này, cho phép tơi được:

Tran trong cam on Quy Thay, Cơ Viện Kinh tế và quản lý đã truyền dạt chờ tơi kiến thức trơng suốt bai nătn học Thạc sĩ tại trường

Chân thánh cắm ơn Ban Giảm Hiệu trường Cao đẳng nghề Nam Định đã tạo điều kiện cho tơi thu thập đữ liệu và giúp tơi dưa ra được những giải pháp phát triển

trường đên năm 2022,

Đặc biệt, tơi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy - Giảng viên

trường Dại học lách Khoa Lià Nội, người đã hướng cân khoa học của luận văn,

giúp tơi hình thành ý tưởng, các nội dụng cân nghiên cứu từ thực tiến dễ hồn thành tất để tài này,

Một lẫn nữa, tơi xi chân thành căm ơn sự giúp đỡ quý báu má các thầy, cơ 'Viện Kinh tế và Quan lý và Ban Giám IIiệu dành cho tơi trong suốt thời gian học và

hốn thành luận văn nay

Người viết cam đonn

Nguyễn Thị Thư Hội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIET TAT

‘Ma tran SWOT:

S - Strength (diém mạnh)

W - Weakness (Diém yêu)

Q - Oppertunity (Cơ hội)

T - Threat (Nguy cơ)

Ma trận IFE : External Factor Evaluation

Ma trận EEE : Internal Factor Evaluation

Ma trận QSPM : Quantitative Strategie Pianning Matrix GP: Quyết định

BLĐTB&XH: Bộ lac động thương bình & Xã hội

'UBND: Ủy ban nhân dân

KH&CN: Khoa học và công nghệ

TNCSHCM: Thanh: niên cộng sâu Hồ Chỉ Minh

TCCN: Trưng cập chuyên nghiệp

TC: Trung cấp

GDP: Tổng sẵn phẩm trong nude

GDTX: Giáo đục thường xuyên

TƯĐTĐ: Liên đoán lao động

GD- ĐT: Giáo dục đảo tạo

CB: Can b6

GV: Giáo viên

CNV : Công nhân viên

HBSSV: Họesinh Sinhviên

CNKT : Công nhân kỹ thuật

CNV : Công nhân viên

NXB : Nhà xuất bản

DANH MUC CAC BANG

Bang 2.1: Quy mé dao tao nghé va TCCN giai đoạn 2014 - 2017

Bảng 2.2: Cáo ngành nghề đảo tạo của trường Cao ding nghé Nam Dinh

Bang 2.2: Quy mé dao tao nghé va TCCN trong 5 nam qua

Tăng 2.3: Dội ngũ CBỢL, giáo viên của nhà trường năm học 2016-2017

Bang 2.4: Cơ sở vật chất của nhá trường

Tăng 2.5: Hoạt động Tải chính của trường

Tăng 3.1: Quy mỗ tuyển sinh hàng năm giai đoạn 2017-2022

Bang 3.2: Hình thành cáo phương án chiến lược cho nhà trường

Bang 3.3: Dự kiến nhu cần cán bộ giáo viên giai đoạn 2017-2022

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình các cấp chiến lược

linh 1.2: Quá trinh quản trị chiến lược

Hình 1.2: Môi trường hoạt động của tổ chức

THỉnh 1.3: Dịnh nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường,

linh 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael Li Porter

Tlinh 1.5: Ma tran SWOT dé hinh thành chiên hược

Tinh 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghé Nam Dinh

Hình 22: Biến để Số lượng Số lượng HS, SV từ năm 20144 đến 2017

Tinh 3.1: Biểu đỗ mục tiêu tưyển sinh giai đoạn năm 2017-2022

Hình 3.2: Mô hình SWOT

2

MỤC LỤC LOLCAM DOAN

ĐANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MUC CAC BANG VÀ HỈNH eo

PHÄN MÖ DÂU

1 Tĩnh cấp tết của đề tài

t2 Mục dích nghiên cứn HH rnviereerde

3 Dồi tượng và phạm vi nghiền cứu:

4 Phương pháp nghiên cửu: „

5 Những đóng góp của luận văn à sec

6 Kết câu của luận văn: gồm 3 chương Kết câu của luận văn

CHUONG:CG 86 1.¥ LUAN VE HOẠCH ĐỊNH CHIẾN T.ƯQC PHÁT Trey CỦA MỘT TỎ CHỨC c0 eereerde

1.1 TONG QUAN VẺ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiển lược

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

1.1.5 Cá

ấp độ chiến lược

1.1.6 Các chiến lược kinh đoanh ở các cấp: ooo 5

1.1.6.1 Chiến lược kinh doanh cấp công Iy: TH 21.0011 yen

1.1.6.2 Chiến lược kinh doanh & don vi kink dounh (Strategic Business Unit -

1.1.6.3 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức HĂNG: coi

1.2 QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khải niệm, vai trỏ của quản trị chiến lược 5

1.3.1.1 Khái niệm vẻ quan trị chiến lược

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược

1.3.2 Quả trinh quấn trị chiến lược on

3.2.1 Hoạch định chiến lược

1.2.3.2 Thực hiện phiến lược

1.3.1 Khải niệm hoạch dịnh chiến lược eo — -

1.3.2 Vai trỏ, mục địch của hoạch định chiến lược "—.-

1.3.3 Nội đụng và trình tự để hoạch định chiến lược - 13

1.3.3.1 Xáo dịnh sử mệnh, mục tiêu chiến lược của tô chức L3

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức 14

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao Dẳng nghề Nam IDịnh 27

2121 Chức năng Trường cao đẳng nghệ Nam Dịnh 28 3.1.2.2 Nhiệm vụ của Trường caa đẳng nghề Nam Định 28 2.1.3 Cư cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghé Nam Định: 29 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của trường, Hee 40)

221.1 Quy mô dào tạo và ngành nghệ đào tạo Seo TÔ) 2.3.1.2 Chương trình đào tạo ngÌỀ ăn sec mm: 3.2.3 Kết quả nghiêu cứu khoa học - - - 42 3.3 Đội ngũ cán bộ giáo viên của trường - - _- 2.2.4 Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy và nghiên cửu khoa học 15

2.3 PHÂN TÍCH MỖI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ¬

3.3.1.1 Sự ảnh hướng của các yêu lỗ kinh tỄ - - 49 2.3.1.2 Các yấu tế chỉnh trị - pháp luẬT cv Sreseseses 5Ð

2.3.1.3 Các yêu tô kỹ thuật — công nghệ - - - #1 3.4.1.4 Điều kiện tự nhiên và kinh tế xã bội tỉnh Nưm định: 52

2.3.2 Phân tích mỗi trường vi mô óc ni sriiererree - 53 3.3.2.1 Đái thủ cạnh tranh trực tiếp - 53

vi

2.3.2.2 Đôi thủ tiểm ấn nh HH HH eeereưe

CHUONG 3:HOACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN TRƯỜNG CAO

ĐĂNG NGHÉ NAM ĐỊNH EEN NĂM 2022

3.1 Định hưởng phát triển của trường Cao đẳng nghệ Nam Định

3.2 Sử mệnh, mục tiêu của trường Cao ding nghé Nam Dinh

3.2.1 Sứ mệnh:

3.2.2 Các giá trị cốt lối của nhà trường

3.2.3 Mục tiêu

3.3 Tựa chọn phương án chiến lược

3.3.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWỚT

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Trưởng đến năm 2022

3.4 Các giải pháp để thực liệu mục liêu của phương ar chiêu lược

3.4.1, Giải pháp về phải triển nguôn nhân lực

3.4.2 Giải pháp về cơ sở vật chất

3.4.3 Giải pháp về phái triển đào lạo

KẾT LUẬN XE hHH.H hưng giec

DANII MUC TAI LIGU TIIAM KHẢO

vii

PHAN MG DAU

1 Tinh cấp thiết của để tài

Yếu 16 con người đá trở thánh ruột yếu 16 quan trọng trong lắng trưởng kink

tế Nhd cé nén ting giáo đục-đào tạo, trong đó có đào tạo nghệ, người lao động có thê nâng cao được kiến thức và kĩ năng nghề của mình, qua đó nâng cao nẵng suất

giáo duc dao (ao nghé la

lao động, góp phân phát triển kmh tế Như vậy có thê (

xnột thánh tổ và là thành tố quan trọng nhất, cd ¥ nghia quyết định phát triển nguồn nhân lực Muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả nắng cạnh tranh cao lrên thị trường lao động, song song với các cơ chế chín: sách sử đựng có hiệu quả nguồn nhân lực, cần phải tăng cường đâu tr nông cao chất lượng giáo dục - dio tao nói chung và đào tạo nghệ nói riêng

Nguồn nhân lực chất lượng cao, là những cơn người được dầu tư phái triển, có

*kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lục sảng tạo (nói cách khác, dỏ chỉnh lá năng lục thực hiện của nguồn nhân lực) Năng lực thực hiện nay chi cd thé

cỏ được thông qua giáo dục - đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trinh làm việc Tuy nhiên, ngay cá việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dụa trên một nên

táng là giáo dục- đảo tạo nghề nghiệp cơ bán Như vậy, có thể thây vai trò quyết định của giáo dục- đảo tạo nghề nghiệp đổi với việc hình thành và phát triển năng

lực thực hiện cúa con người

Trường Cao đảng nghề Nam Dịnh trực thuộc UDBND Tĩnh Nam Dịnh được

thành lập theo Quyết định số 1989/QD - BLDTBXII, ngày 29/12/2006 của Bộ

trường Bộ Lao động - Thương bình và Xã hội, hệ thủng đảo tạo trên cơ sở nâng

cấp trường Trưng học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Dịnh Trường được

lựa chọn là một trong 40 trường đảo tạo nghề chất lượng cao trên toàn quốc

Trường được tinh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực kỹ Thuật cho các

ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sông Hồng Nguẫn nhân lực của nước ta nỏi chung slng như của tỉnh Nam Định nói riêng chua đáp ứng được yêu câu của thị trường lao động, Điều đó đặt ra cho hệ thông đạy nghề nước ta va ngành day nghề tình Nam Định cứng như trưởng Cao đẳng nghề Nam định nói

riêng nhiệm vụ vô cùng cấp bách là phải nông cao số lượng vẻ chất lượng đảo lao,

nh’m dim bao cho chiến lược phát triển của trường,

Ngày may, cạnh tranh trong giáo dục giữa các gường Đại học, Cao đẳng trong,

và ngoài nước ngày cảng gay gài, sự hoại động của nhà trường đặt trong một mỗi

Xuất phát từ lý đo trên và dược sự đông ý của Giảng viên hướng dẫn tôi đã lựa chọn để tài nghiên cứu: “/fogch định chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng

nghề Nam Định đến năm 2022"

Hoavh định chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển trường Cao đẳng

aghé Nam Pinh dén năm 2023 rổ thành một Trường đão tạo đa ngành nghề, đa cấp

độ, cũng cấp lục lượng lao động có trình độ tay nghệ cao cho các ngành nồi riêng và cho xã hội nói chưng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cửu ¬

- Dỗi tượng nghiên cứa: Các nhân tế ánh hướng đến chiến hược phát triển

trường Cao đẳng nghề Nam Dịnh và những căn củ chính đề hình thành chiến lược

cho trường Đó là cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên, chất lượng các chương trình

đảo tạo, chất lượng quản lý

- Phạm vỉ nghiên cứu

* Phạm vi thời gian: Các số liệu đánh giá hoạt động đảo tạo của trường được

thủ thập trong thời gián 5 năm gần đây, giải đoạn 2012 — 2017, để xuất đình hướng

và giải pháp đến năm 2

Ơ sở vật CÌ

* Phạm vì không gian: Nghiên cửu các cơ sỡ dữ hiệu về

chương trình đào tạo, đội ngũ giẳng viên lại trường Cao đẳng nghề Nam Định

4 Phương pháp nghiên cứu

*/ Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp cơ bàn

như: Điểu tra, thu thập số liệu thựe tế tỉnh hình hoat động của trường, kết hợp vai

cáo phương pháp thẳng kê, phân tích, so sánh và tổng hợp

*/ Neudn théng tin, dit liệu sử đụng,

- Các thông tư, văn bản của Nhà mước liên quan đến hoạt động trong ngành

giáo dục đào tạo nghề;

- Các tài liệu, sách, báo, tạp chí đã công bổ liên quan,

6, Kết cầu của luận văn: gồm 3 chương Kết cầu của luận văn — -

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiển lược phát triển của một tổ chức Chương 2: Phân tích các luận cứ hình nh chiến lược cho trường Cao đẳng nghệ Nam Định

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghệ Nam Định

đến năm 2022

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE HOẠCH ĐỊNH CHIẾN ILƯỢC PHÁT TRIEN

CỦA MỘT TỎ CHỨC

1.1 TONG QUAN VE CHIEN LUGC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành

động cũng như việc phân bỏ các nguồn lực cần thiết đề thực hiện mục tiêu này”

Tên những năm 1980 Quim đã đua ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuối hành động vào một tổng thế được cổ kết một cách chặt chế”

Sau dé, Johnson va Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dai hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho tố chức

thông qua việc định đạng các nguồn lực của nó trong méi tường thay đổi, để đáp

từng nhu câu thị trường và thoả mãn mong đợi đủa các bên hữu quan”

Tủ tiếp cận theo cách nao thì bản chát của chiến lược kinh đoanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của đoanh nghiệp trong linh vực hoạt động và khả năng khai

thác Theo cách hiểu mày, thuật ngữ chiến luge kinh đoanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biển nhất

~ Xáo lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,

~ Đưa ra các chương trình hãnh động lông quát

~ Lựa chọn cáo phương án hành động, triển khai phân bổ nguần lực để thực

tiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thục sự đã trỏ thành một

nhiệm vụ hàng dầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó dang dược áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kih doanh phải xác dịnh rõ những mục tiêu cơ bản cần phải dạt được trong từng thời kỷ và cân quản triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong tổ chức

hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phái báo dim huy động tối đa vả kết hợp một cách tôi ưu việc khai thác và sứ dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thể, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh trành

- Chiến lược của tô chức hay cơ quan dược phản ảnh trong một quả trình liên tục từ xây dựng, đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dải thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

Don vj Bon vi Don vi

bp dem vị kinh doanh doanh đoanh

lược lược 2 lược 3

Nghiên

Cấp đơn vị cửu và Sản [| Marke || wguém || Tải

tình 1.1: Mê hình các cấp chiến lược

(Nguda Gary D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G Bizzell, NXB théng ké)

Tay theo cơ cầu tổ chức của doanh nghiệp, quân lý chiến lược có thể tiển hành

ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công 1y, chiến lược cấp dơm vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị chức răng, Việc hoạch dịnh có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhin chung, việc quần trị chiến lược đều liên quan dén những cấp hoạch định này

1 Chiến lược cấp công ty: dược diéu hành bởi những người cỏ vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thẻ cùng với những cán bộ quân ly quan trong va

có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoái Chiến lược cắp công,

ty xác dịnh ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mè hãng dang hoặc sẽ

phải tiến hành, mỗi ngảnh cần được kinh doanh như thế nảo Nhi chung nó bao

am những quyết định về thông, bảo sứ mạnh của công ty, dưa ra cảc mục tiêu ngắn bạn va dai bạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở thành viên Xác dink chiến lược dễ diều phối hiệu quả các dơn vị cơ sở thành viên

có liên quan với nhau, phân phổi lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược phat triển công ty

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): được điều hảnh bởi những người đứng đầu trong đem vị kinh doanh cừng các nhà quân lý quan trọng và cỏ năng lực Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ xảo định cách thức từng don vị kinh doanh

cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến hroc

liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường — sản phẩm và thiết lập các lợi thế

cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này Nhỉn chung các chiến lược kinh doanh cap

ca sở thành viên này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh đoanh, đưa ra các

lược cấp cơ sở thành viên Đôi với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ số kinh đoanh trong các đơn vị kinh đoanh đa ngành, tuy chiên lược cấp bộ phận chức

xiẳng là lương tự như rau, luy chiến lược cấp chức nắng đối với từng doanh nghiệp trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn Các chiến lược cấp chức năng này tạo cơ

sở cho các chiến lược khắc vi vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sân xuất, nghiên cứu phát triển, tải chính và nguồn nhân lực

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp dơn vị bô phân và chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chính của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiên dễ dễ xây dựng chiến lược và thực biện một chiến lược sẽ ảnh hướng đến việc thực hiện các chiến lược

còn lại

1.1.6 Các chiến lược kinh doanh ở các cấp:

1.1.6.1 Chiến lược kinh doanh cắp công ty:

Mỗi đơn vị kinh doanh đều eỏ kế hoạch tác nghiệp của mình Mặc dủ cỏ một

số tác nghiệp mang tính ao, khả năng đạt tới thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế

hoạch dó có tỉnh thực Kế hoạch thực tổng thể được gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vảo mục đích là làm sao để đạt được mục tiêu mả công ty đề ra

Chiến lược cấp công ty thưởng can hệ nhiều nhất dến các hãnh đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vải ngành kinh doanh

'Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hinh thành một thể thông nhất

khả thi từ một tập hợp đa dạng doanh nghiệp và chiến lược công ty phải chí ra được định hướng cho toản bộ các mặt hoạt động của công ty Vi vậy các phương án chiến

lược công ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì cấp công ty không cần lam, (2) điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt

động kinh đoanh mà hãng đã chọn

Quy trình lựa chon chiến lược bến bude la: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời

của công ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vấn đâu tu, (3) lựa chon chiên hược

công ty và (1) đánh giá các chiến lược đã chợn Việ

khách quan là cần thiết trong suốt quy trình nói trên Một điều hết sức hệ trọng cần

ơ phân tích yếu tổ chủ quan

nhận thức được là các kết quả phân tích đanh mục vốn đầu tư là một công cụ quan

trọng nhưng không phải duy nhất

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các doanh nghiệp có thế ha

chọn, thông thường đó là các chiến hược:

a, Cac chiên lược tăng trưởng:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

¡ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi

Thuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sẵn xuất trên chính thị

trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cá mở rộng mạng lưới

‘ban hang, Ling cường quảng cáo, khuyên mại, đuyển thông )

ải pháp lắng trưởng doanh số, lợi

L Chiến lược phát triển thị trường: Ì

Thuận cho đoanh nghiệp bằng cách bản sân phẩm hiển dang sẵn xuất trên thị trường,

HƠI

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sắn phảm mới đề bản trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới co thé la: cai tiến săn phẩm hiện dang san xuat, md phỏng sẵn phẩm từ các nguồn bên ngoài, săn xuất săn phẩm mới hoàn toán

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số

cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó

lợi nhuận

sang thị trưởng mới

*Chiến lược tăng trường bằng liên kết:

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Lả giải pháp tăng trưởng bằng cach tham gia vào các ngành cùng ứng, yêu tổ đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yêu lá cùng cấp nguyên Hệu dâu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chợn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiểm tàng, hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phia sau có thể thực hiện theo hình thúc: đâu tư mới, mua cỗ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên

doanh,

+ Chiến lược hội nhập hảng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp củng ngành, kết hợp thể mạnh của nhau để củng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trang một ngành không đáp ứng tốt nhu câu thị trưởng, hoặc phái cạnh tranh với các đổi thú nước

ngodi trên thế yếu Tủy theo mổi tương quan so sánh doanh nghiệp có thể

doanh, mua cổ phản với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng

ngang được thực hiện nhằm giúp các bền tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng

cho ngành kinh tế

| Chiến lược hội nhập đọc xuéi: La giải pháp tăng trưởng băng cách tham gia

liên

vào ngành tiều thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của đoanh nghiệp Hội nhập dọc

xuôi cân thưc hiện khí ngành tiên thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh,

có khả năng thu được nhiều lợi nhuận heặc bàng hoa của doanh nghiệp khó khăn

trong khâu tiêu thụ như tổn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sân xuất Chiến lược này được xem là giải pháp tăng kha nang da dang hóa sân phẩm, tránh rủi ro

cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thứe hội nhập doe xuôi cá thể là đầu tư tới, mua

lại loan bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên đoanh

* Chiến lược da dang haa:

I Chiến lược đa dang hoa đồng tâm: Lả giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sẵn phẩm mới để bán trên thị trường mới, sân phẩut này có liền quam đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt dộng Marketing của doanh nghiệp Chiên

lược này dược thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hảng hóa dang sản xuất có uy

‡im, khách hang mục tiêu hiện tại có nhu câu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí có định của doanh nghiệp Đa dạng hóa dòng tâm cỏ thê thực biện bằng cách: đầu tư, mưa lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược da dạng hỏa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sắn xuất hiện tại, nhưng đáp ủng được nhu cầu hiện tại cúa khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được ban trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể

thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đâu tư mới, liên doanh Chiến lược nảy thực hiện hiệu quả khi môi trưởng kinh tế, văn hỏa, xã hội biển động theo chiều, hướng thuận lợi, nhù cầu con người đòi hỏi dáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm

khác nhau, doanh nghiệp có khá năng đáp ứng có uy tín trêu thị trưởng

+ Chiến lược da dạng hỏa tổ hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sẵn phẩm mới dé ban sang thị trường mởi,không liên quan đến cỏng nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm bạn chế rủi ro trong ngành kinh đoanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mỗi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp cé du vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thục hiện bằng đầu tr mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

b, Các chiến lược suy giảm:

* Cắt giảm chỉ phí: đây là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc

giảm bớt các bộ phận không mang lại hiện quả hoặc các van dé khó khăn tam thời liên quan đến điểu kiện môi trường Việc giảm chỉ phí gần gũi với một số chiến

lược suy giâm khác, cụ thể là chiên lược thu hồi vền đầu tư Trong thực tế sự khác

tiệt chủ yên giữa thu hồi vốn đâu tư và giảm chỉ phi thường chỉ là ở mức độ hoặc

quy mô suy giảm

* Thu hồi vốn đầu he: qua tinh nay điển ra khi hãng nhượng bán hoặc đồng cửa tội ong các doanh nghiệp của mình nhẩm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Kết quả việc thu hỏi vần đầu tư dẫn đến việc phân phối lại các nguồn lực làm

sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

* Tầng cường thu nền là tìm cách lắng tối đa dòng luân chuyên tiền vì muc đích trước mắt bất chấp hậu quã lâu đãi niu thể nào Chiến lược này được ấp dụng

ð các đoanh nghiệp có Lương lại mờ áo và íL khả năng có Bối khi tự bản đt rửumg lại

có nguồn thu trong hối gian thú hoạch

* Phả sắn là biện pháp bắt buộc cuối cũng so với chiến lược suy giảm khac, khi mà doanh nghiệp ngừng tổn tại

e, Các chiến lược hưởng ngoại

* Sap nhập: sự sắp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành công ty mới, duy nhất Quá trinh này thường là kết quả của sự thóa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng cỏ tên gọi và danh tính mới, 'phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ câu tổ chức mới và có những thay đổi khác

* iu lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng, khác và thu liút

“hoặc bê sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiền hành, thường là với tự

cách phân hiệu hoặc chỉ nhánh của hãng,

* Liên doanh: việc liên đoanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực dễ thực thí một sự việc nao do ma mét hang riêng lẻ không làm được Quyên sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay dỗi

1.1.6.2 Chiến lược kinh doanh é don vj kinh doanh (Strategic Business Unit -

SBU):

“ng như chiến lược công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lược đơn

vị kinh doanh và bộ phận chức năng, Nếu Doanh nghiệp chí có một đơn vị cơ sở thì chiến lược công ty và chiến lược đơn vị cơ sở về căn bản là như nhau.Đổi với các

doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau Các đơn vị kinh doanh (SHU) phái xác định được chiến lược kinh doanh định

hướng, chiến lược này phải phủ hợp với mục tiêu, yêu câu, chiến lược chưng của

câp công 1y

Sau khi lựa chọn được chiến lược định hướng, lựa chon các chiến lược cạnh:

tranh

1 Lợi thể cạnh tranh

a Loi thé canh tanh chi phi Gap

b Lợi thể cạnh tranh tạo sự khác biết

e Vị thể cạnh tranh của sấn phẩm địch vụ

2 Các chiến lược cửa SBU:

lược cạnh tranh bằng giả thấp

lược cạnh tranh bang su kbac biét san pharm

¢ Chién luge tap (rung gid thập

d Chiến lược tập trung khác biệt sản phẩm:

1.1.6.3, Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng:

Các đơn vị chức năng phải xác định được chiên lược kinh đoanh định hướng cho đơn vị chức năng,

Tara chọn các chiến lược chúc năng, phải đưa vài mục tiêu chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của SBU, phải đựa vào thực trạng về nguồn nhân lực của cơ sở chức năng và nguồn nhân lực đơn vị liên quan Các chiến lược của đơn vị chức năng

1 Chiến lược marl:etting:

2 Chiến lược tài chính

a Cơ cầu vốn

b, Chính sách về lợi tức cổ phẩn

e Vốn lưu động

d Thị trường tài chính

3 Chiến lược nhân sự:

a Thể thức khuyến khích nhân viên

b, Dao tao

c Thủ lao

đ Thuê mướn

4, Chiến lược công nghệ:

a Dỏi mới kỹ thuật

Ð, Phát triển kỹ thuật

o Biết trước quy trình sẵn xuất

5 Chiến lược sản suất:

a.Kiểm tra chất lượng

b Vị trí đặt nha may

c Việc mua hàng

4 Bảo trì phương tiện và thiết bị sản xuât

e Lich trinh san xual

6 Chién lược hận cần

Từ đó xây dựng các chương trình hành động cho mình

1.2 QUAN TRI CHIEN LOC

1.2.1 Khái niệm, vai trỏ của quần trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm vỀ quân trị chiẫn lược

‹ tiên cận khág nhau mà cỏ nhiều khái riệm khảo nhau võ quản fế1

Tay theo

chiến lược, Theo cuốn Chiến lược vả chính sách kinh doanh [2] dưa ra:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cửu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh dé dat dược mục tiểu dỏ trong môi trường hiện tại cũng, như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”

121.2 Vai trà cũa chiến lược

- Gitp tô chức xác định sử mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hưởng đề đạt được mục tiêu và cho biết vị trì của tổ chức trong quả trình thực hiện mục tiêu Do

đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cân làm để đạt được

mục tiêu,

- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoải, củng với những các điểm mạnh và điểm yếu cửa nội bộ tỏ chức ở hiện tại vả tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các diễm yêu nhằm tận dụng dược cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

- Giủp tô chức đưa ra các quyết dịnh dễ déi phó phủ hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên

- Giúp tả chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động luôn thay đổi, tìm ra cách tổn tại và tăng trưởng để nàng cao vị thế cạnh tranh

của tô chức

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định chiến Tổ chức thực Danh giá, điều

li

Hình 1.2: Quá trình quản trị chiến lược

1.32.1 Hoạch định chiến lược _ -

'Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội,

nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yêu bên trong, thiết lập các mục tiêu đải bạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến

lược đặc thủ đề theo đuổi

Tình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ cối với các nhân viên oủa lỗ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược lá quả trình dua ra những chiến lược khác nhau của tổ chúc

vào thực thí Các biện pháp thực biện

những cấp khác nhau của chiến lược dược gắn chặt với xây dựng chiên lược

1.2.3.3 Đánh giá, diều chỉnh - -

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiên lược Tắt cả chiến

lược tuỳ thuộc vào thay đối tượng lại vì các yếu tổ bên Irong và bên ngoài thay đổi

đều đền Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đâm bão cho thành công tương lại Sự thành công luôn lạo ra các vẫn để ruới khác, các tổ chức có Lư tưởng thoả mãn phải trã giá cho str thất bại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN ï,ƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm di dễn xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức,

Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường đễ xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, co hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu đải hạn vả xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy day đủ những diễm rạnh, khắc phục tỏi

da những điểm yếu, tận dụng nhiều nhật những cơ hội vá giảm thiểu những nguy

co

1.3.2 Vai tra, muc dich cua boach dịnh chiến lược

Mục địch của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi má tổ chức phải theo, cũng nhan có gắng nhất trí đạt được điển gì - tâm nhin và cách mà

tổ chức sẽ đạt đến đỏ - chiến lược Dây là hai mục đích của hoạch định chiến lược

Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bên vững

của tổ chức

1.3.3 Nội dung va trình tự để hoạch định chién lược

Trinh tự các bước hoạch định chiến lược của mội tổ chức được thực hiện theo

4 bước sau:

Bước I: Xác định sử mệnh, mục tiêu chiên hưọc

Bước 3: Phân tích mỗi trường hoạt đông của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tế chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Buớc 3: Phân tích và lưa chọn phương án chiến lược

Tước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

Sử mệnh chiến lược chí ra những vẫn đề tổng quát, từ đó xác định được phạm

vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm vả thị trường, Khi dẻ ra sứ mệnh chiến lược cân chu ý đến những yêu tổ như: lịch sử hình thánh, mong muốn của Ban lãnh dạo, các điều kiện mỗi trưởng kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng của tổ chức, Sứ mệnh chiến lược giúp l3an lãnh đạo xác định mục tiêu dễ đảng, hon, cy thé hon, nó xác định mức đỏ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giả tiểm năng, của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mã tổ chức nuồn đạt được, chức năng, nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngẫn hạn và dải

hạn

- Mục tiêu dải hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối củng, mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian đài hơn mnột năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc lảm, quan hệ cộng đồng, vị trí công, nghệ, trách nhiệm xã

hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể má tổ chức kỷ vọng đạt được trong

một chu kỷ:

1.333 Phân tích môi tường hoạt động của tỗ chức

Môi trường hoạt động của tố chức bao gồm: mỗi trường bèn ngoài tổ chức vả

môi trường bên trong của tổ chúc Môi trường bền ngoài tổ chức bao gồm: mỏi

trường vĩ mô và rnôi trường vi vô (môi trường ngành) Môi trường bên trong, của tổ

chức bao gồm các yêu tổ nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Mỗi trường vĩ mô gốm

tủ chức, định hình và có Môi trường tác nghiệp:

ảnh hưởng đến các môi 1 Cáp đt Thủ cạnh tranh

trường tác nghiện và môi 2 Khách hàng,

trường nội bộ, va tao ra 4

các cơ hội và nguy cơ đổi 3 Người cung ng nguyễn vật

Môi trường tác nghiệp 4 Các đối thủ tiểm Ấn

bao hàm các yếu bên 5 Himg thay thd

ngoài tổ chức, định hướng

sự cạnh tranh trong ,

Hoàn cảnh nội bộ bao L Nguẫn phân lực

hàm các nguôn lực nội bộ 2 Nghiên cứu và phát

Hình 1.3: Định nghĩa và mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn Gary D.Smith, Damn; R.Armold, Bobby G.Bizzell, NXE thông kế)

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tô chức thây được tô chức hiện nay đang đối diện với những vẫn đề gì? Giúp tễ chức nhận được đầu sẽ là cơ hội hay de dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tổ thuộc mỗi trường vĩ mỗ bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá — xã hội, tự nhiên và cóng nghệ Các yếu tổ này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Dé là các yêu tổ bên ngoài có phạm vỉ rất rộng tác

15

đông gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), andi đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng, dên tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh lởng dến chiến lược tô chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lai nh thé nao

*Môi trưởng lánh té

Các yêu tô kinh tế ảnh hướng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tổ chỉnh như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu ký kinh tế, cản can thanh toán, chính sách tiên tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quéc dan, Méi yếu tế trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thẻ lá môi de doa đối với sự 'phát triển của tô chức

Việc phân tích các yếu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nha quan ly

tiễn hành các dự báo và đua ra kết luận vẻ những xu thể chính của sư biển đổi

xuôi trường tương lai, là cơ sở cho các dự bảo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo đục thì ngoài các yếu tố vẻ chất lượng thì yêu tả

vẻ kinh tế cũng là yêu tổ quan trọng trong việc tạo ra các cơ hồi và nguy cơ trong sự

tổn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiễn bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thể hội

thập nên kinh tế đã tạo điều kiên để cho các tổ chức chơi chưng trên một sân chơi

Vi vậy, phải đuy trì và phát triển sức mạnh của minh dé dam bao tổn tại và chiến thẳng trước các đối thủ cạnh tranh

‘Moi trường chỉnh trị và pháp lý

Các thể chế kmh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh

tê, quy chế, định chế, luật lệ, chế đỏ tiên lương, thủ Lục hành chinh, do Chink

phủ để ra cũng như mức độ dn định về chính trị, tỉnh bầu vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đổi với kinh đoanh cảng nhiều khi quyết định sự tân tại và phát triển của một lỗ chức

Thể chế chỉnh trị ổn dịnh, một hệ thông pháp luật rõ ràng, nghiệm ¡ninh nó

là tiền đề và khuyến khích các hoạt động canh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Trong một mỗi trường càng ổn định bao nhiêu thì khá năng xây dựng và uiển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức sảng có nhiều thuận lợi bây nhiều Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, co chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chú cho các tổ chức va dé phù hợp với sự phát triển của nên kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thẻ giới

*Mỗi trưởng xã hội

Các yếu tổ xã hội như đân số, tỷ lệ tăng đản số, cơ câu dan cu, tôn giáo, chuẩn mục đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiểu, trình độ dân trí,

l6

Tắt cả những yếu tổ này dễu có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác ding dén hoạt động của tổ chức

Khi trình dé din tri da ting cao hơn thì có tác động tích cực dến một loạt van

dé thi trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng va khả năng đáp ứng nhu câu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phầm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiển Như vậy, rõ ràng yếu tổ xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ clức nói chung và của trường, Cao Dắẳng Nghệ nói riêng

*Môi trường tự nhiên

Các yêu tố tự nhiên như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, xôi trường tự nhiên được coi là những yêu tỏ quan trợng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác

môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiêu vân đề

¡ nguyên bừa bãi, nạn ở nhiễm

cân giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên kháng coi là ngoài cuộc đối với các tổ

chức

Luật lệ và du luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuên thủ ngày cảng nghiêm ngặt

các chuân mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tế chức với sự phát triển bên

vững của môi trường

Tai nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tế chức tuân thủ những định hưởng như thay thể nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có liệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

^ Môi trường công nghệ

Các yêu tổ công nghệ có tẫm quan trọng rải đặc biệt trong sự phải triển của sụ nghigp dio tao trong nhà trường Bởi vi môi trường trong nhà trường là nơi đảo lao xiên những cán bộ, cũ nhân, kỹ thuật viên nông cốt có tình độ khoa học vị

nghệ hiện dại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, biện đại hóa đất nước

Ngày cảng có nhiều công nghệ mới, tiên tiễn ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhu nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là eơ hội để tê chức nằm bắt ra sản phẩm mới cỏ sức cạnh tranh cao vả sẽ là nguy cơ nếu tôe chức khác đã vận dụng, trước Hiện nay dỗi với nude ta nén công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vục cững như trên thể giới Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công, nghệ sinh học dang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quả trình dạy và học đã được lộ Giáo duc va Dao tao quan tâm đầu tư và phát triển đủng mức, Dây

là nên táng của qúa trình đổi mới công nghệ toản diện được Đăng vá Nhá nước quan

tam.

b) Phân tích môi trường vỉ mỗ (mỗi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mö (môi trường ngảnh) là xem xét các yêu tổ xuất hiện trong, ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức dộ cạnh tranh trong ngành

đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường dỏ xem chúng tác động đến chiến lược phát triên của tổ chức như thể nào từ đó là nhận dang các cơ hội cũng như những nguy cơ tiểm an đối với chiến lược của tổ chức Đây cỏn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bỏ trực tiếp với từng tổ chức và phản lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại mỏi trường này,

Michael Ii.Porter đã đưa ra mô hình năm áp Rrc cạnh tranh, tạo thành bối cảnh

Các đôi thủ cạnh tranh trong ngành

Su Iranh đưa giữa các đoanh

kgười cung khả năng nghiệp trong ngành cha nang ép | Khach sập pga | Nae, [<a | hà

Tỉnh 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.PorLer

*Cúc dối thủ cạnh tranh tiằm an

Đôi thủ cạnh tranh là các tổ chức dang cũng hoạt động củng ngành với tổ chức Vi vậy tổ chức phái xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có bị căn trở xâm nhập thị trường từ phia các đổi thú khác không? Có thé lam gì để căn trở các đối thủ này? Vì dưng lượng thị trường có hạn, cáo tổ chức cạnh trạnh giảnh

nhau thị phẩn bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiền nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hang

Mur độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau:

- Cơ cầu cạnh tranh: Đỏ lả sự phân bỏ số lượng các tổ chức tắm cỡ trong, ngành dó theo qui mỏ, tiểm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiểu

và thị phân nằm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang, nhau thường cạnh tranh khóc liệt

- Nhu câu thị trường vả chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm như cầu được cơi là nhân tỏ kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phái triển của chu kỳ sống thi mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu như cầu chững lại hoặc cả chiều hướng suy giảm sản lượng thì

cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rão chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tổ tạo nên rảo chắn nhập

ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi ngành Rào chắn ra cảng cao mật độ cạnh tranh cảng lớn và ngược lại Rào chăn có

thé là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

“Quyên lục của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, la

nhân tổ quan trong hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng va tìm mọi biện pháp dé thea man cao nhất nhu câu của khách hàng Tuy nhiên, khách

hàng cũng thường sử dụng quyền lực của minh để đưa ra những đỏi hồi bất lợi cho

tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân lich để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nến

here nườ thế nào? Tổ chức

khách hang nảy từ bỏ tỗ chức thì sẽ gây tuệt hii cho 18

phải làm gì để giú được khách hàng hiện có và phát Iriển thêm

Nhu vay, khách hàng vừa là thượng đề vừa là dối thủ cạnh tranh của tổ chúc Khách hàng đem dén cơ hội nhưng cũng có thể lẫy di cơ hội Do đó, khi xây dựng, chiến lược tế chức cân phải nhận biết dược các cơ hội và rủi rợ có thể xây ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội

và giãm thiêu rủi ro này

ôi với trường học thì khách bảng gồm số lượng học sinh và sinh viễn tham gia tage, Con dôi với người học thỉ chất lượng dào tạo và dịch vụ má người học dược hưởng, như thé nao Khi má số lượng các trường học trong khu vực ngảy cảng tăng thi người

“học sẽ cỏ nhiều sự lựa chợn nên sự cạnh tranh sẽ càng cao

Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cưng cấp nguồn nhân lực dap ting yêu cầu Sự đòi hỏi của khách hàng ngày cảng cao về chất lượng,

19

sản phẩm dào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiễu áp lực cạnh tranh, khiến cho chỉ phí hoạt động, đảo tạo tăng lên, điều nảy đã tạo nên nguy cơ cạnh tranh về chat lượng, Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thể mạnh và quyền lực vì họ

có các điều kiện sau:

- Nhu cầu chiêm tỷ lệ nhớ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghữa là có thể tự lơ liệu công tác đảo tạo với chỉ phí thấp

- San phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực

*Quyẩn lực cửa nhà cung cấp

Nha cung cấp không chí cung cấp nguồn nhân lực, mẻ cung cấp cá những dịch

vụ tư vẫn, địch vụ quảng cáo, Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng

é có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Dối với các trường Đại học, Cao ding, Trung hoc chuyên nghiệp thi thường là các cơ quan chủ quản

chỉ định các nhà cung cấp nên hậu như các trường đều rơi vào thế bị động Ví dụ

như trường cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc giâng đạy và học tập

cho giáo viên và sinh viên thì hầu như trường không có sự lựa chọn các nhà cung

cập khác mà sẽ chọn nha cung cấp theo chỉ định của co quan chủ quân Vì thế, nền được trang thiết bị giảng đạy và học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả giảng đạy và học tập của giảng viên và sinh viên Đây chính là những nguy cơ cũng như co hội cho trường,

*Cúc dối thủ cạnh tranh tiềm ân

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tỏ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chúc ngày càng tăng lên thì cảng đe đọa về vị trí và sự tốn tại của các tô chức cảng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm võ hiệu hỏa hoặc ứe chế đối thú cạnh tranh Khi

phân tích mức độ de doạ của những người nhập ngành tiêm nẵng, người ta thường,

phân tích các yêu tố tạo nên ráo chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn cán những người tham gia trong, một nganh nao dé Néu rao chan nhập ngảnh cao, sự de doa của nó thập và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dich vu,

xôi trường học tập tử đó sẽ thu hút được nhiêu học sinh, sinh viên đăng ký tham gia vào học tập tại trường

*Thị trường và xu lướng phát triển thị trường:

Xác định kết cầu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường phục tiểu

Kết cầu thị tường của một sản phẩm đào tạo bao gồm bổn bộ phận cơ bản

- Môi trường đảo tạo tại chỗ

- Thị trưởng không tiêu đừng tương đổi

- Thị trường không tiêu đừng tuyệt đối

- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

©) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tố chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ chức tác động trực tiếp hoặc giản tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó lạo

ra Thục chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yêu quan

trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mỗi quan hệ giữa cáo bộ phận này của

tổ chức

* Nhóm: các yên tả đào tạa

Thân tích chức năng nhiệm vụ đuợc giao tong pham vi dao tao, quản lý chất

Tượng đảo lao trong đó: Biến soạn nội dưng chương trình đào tạo các môn học, kiểm

dịnh vẻ chất lượng dao tao ca lý thuyết và tay nghề, quán lý và kế hoạch điều độ các

xuôn học hợp lý theo chương trình khung của Bộ Giáo dục & Đảo tạo, tổ chức, quản

lý thi vả kiểm tra theo học trình đã phân bễ Quản lý và tổ chức thú và làm đề tài tốt nghiệp Kết hợp tô chức nghiên cửu vả thực nghiệm khoa lọc Công tac dao tao này hết sức đâm báo chất luợng sắn phẩm đỏ lả học sinh, sinh viên ra trưởng có việc

làm, day la thương hiệu, uy tin của nhà trường,

*Yéu té Marketing

‘Theo Philip Kotler, co thể hiểu marketing là một đạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi

Mục tiêu của công tac marketing 14 thod mãn nhu cầu và mong muốn của khách hang bén trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing dễ hiểu dược nhu cầu, thị hiểu, sở thích của thị trường va hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phủ hợp với thị trường mả tế clưức hướng tới

*Nhỏm các yên tễ quân ly nhân lực

Nhân lực là nguồn tải nguyên lớn nhất đến sự thành công của trưởng Đề phân tích cụ thể cần phải năm chắc cơ cấu bộ máy lãnhđạo của cơ quan cụ thể rữnữ sau:

+ Hộ máy lãnh đạo (Dáng tý, giảm hiệu, công đoàn, đoàn thanh niên cộng sắn TICM, các phòng, ban, khoa)

+ Trinh độ chuyên môn, khoa học, lý luận chỉnh trị, tay nghề, phẩm chất đạo

đức của cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường,

+ Công tác quản lý cán bộ, tuyển đụng, bổi đưỡng và các chính sách tiên

hương, bảo hiểm

+ Quản lý lao động, hiệu quả cổng việc và khả năng cân đối của việc biên chế tại các đơn vị

*Yêu tổ tài chính

Tài chính - kế toán lä yếu tổ tác đông trực tiếp đến kết quả hoạt động trong từng giai đoạn phát triển của tố chúc Điều kiện tài chính là yêu tô đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng, Tát cả các hoạt động

quã sử đựng vốn, các chỉ tiên tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

in phải xem xéi đánh giá tác động cũ

số thống kẻ, tổng hợp, phân tich do bộ phận nảy cung cấp có dược phô biển cho các

bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài

chỉnh kế toán được tính toán như thể nào, nrửe độ chỉnh xác của các chỉ tiêu ra sao

đều ảnh hưởng lớn dến quá trình ra quyết định va mục tiêu trong, quản trị chiến

lược

khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tải chính đề tháy được ưu thể về mặt tài chính của tổ chúc, xem xét rake độ khá năng dap ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thục hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tải chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

2

*Các yấu tô cơ xô vật chất

Yếu tố cơ sở vật chất là rất quan trọng trong việc thực hiện đảo tạo nhân lực Cân phân tích về nhu cầu sử dụng và cơ sở hiện có thừa thiểu dễ có biện pháp dầu

tư mua sắm bổ sung, cần cân đối các ngành nghề thực tại sao cho sử dụng mang lại

"hiệu quả cao, tranh lãng phí Nghiên cửu dẫu tư mũi nhọn với quan diễm hiện dại và hiệu quả Tập trung nghiên cửu phân tích các dụ án đầu từ và xây dựng cơ bản nhất

là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí: Chất lượng, tiến độ và hiệu quả

Nói đến cơ sở vật chất bao gồm:

+ Diện tích đất đại thuộc diện quan lý

+ Diện tích nhả cửa như: Phỏng làm việc, phỏng học, xưởng thực tập, ký túc

xá, nhà kho, nhà xe

+ Máy móc, thiết bị phục vụ học tập, phương tiện vận tải, máy văn phông

+ Tên bãi, sân chơi thể thao

Cơ sở vật chất có sưu tâm quan trạng phục vịt cho côn táo đào tạo nến phải so

sánh cân đổi với lưu lượng học sinh hiện có từng giai đoạn

*Công tác nghiên cửu và phát trién (R&D)

Ngày nay muốn tồn tại và phát triển nhà trường, thực hiện thành công chiến

tược phát triển phải tập trưng mạnh vào các hoạt động này

Nghiên cứu phát triển có thể tạo ra kết qủa ngoạn mục nhất, đem lại lợi ích

giêu ngạch nhật Đề phân tích yếu tố trên La phải tập trưng 3 vẫn để sau đây:

I Chiên lược đối mới đảo tao

+ Chiến lược nàng cao chất lượng đão tạo

LG

1.3.4 Hình thành chiến lược

“Trên cơ sở phâu lích môi trường, đến giai đợan kết hợp các điển mạnh

hiển lược đầu tư bồi đưỡng giáo viên

và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ mỗi trưởng bên ngoài để hình thành các chiên lược dễ lựa chon Cac công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp

này có nhiễu lọai như raa trân SWOT, ma wan IFE, ma trin EFE, ma tran QSPM

Nhung trong khuôn khổ để tải nảy, người viết xin được trình bày cách hình thành

các chiến lược trên cơ sở ma tran SWOT

Ma

mô tả các diễn mạnh và diễm yếu; trọc kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yêu là một ma trận mả một trục

hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của cae 6 tương ứng mô tả các ý tướng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ củng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

23

và yêu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tô này được sắp xếp theo trật

tự du tiên sẽ dược đưa vào các cột và hàng của ma trận nay

- $2 Sử dụng các điểm mạnh Sit dung điểm mạnh dễ

-83 ân dụng cơ hội vượt cua đc dọa -84

Điểm yếu (W' -WI1 yeuw) Phối hợp W - O x +.„ Giảm thiểu các điểm yếu ¬ Phéi hop W-T

Tận dụng cơ hội đêkhắ :

Hình 1.5: Ma trậu SWOT để hình thành chiến lược

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải

tống hop két qua danh gia co héi (Opportunities), neuy co (Threats), điểm mạnh

(Strengt), diém yeu (Weaknesses) dé kél hợp các yêu lô này thành cí

nhóm

phương án chiên lược cho tố chức

Điểm mạnh và điểm yêu là các yếu tổ nội tại của tô chức, còn cơ hội và

ngny ca la các nhân tổ tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yên tổ khác nhan có ảnh hưởng Lượng đối đến khả rưng cạnh tranh của tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Polotical, Eeenomic, Social, Technologicalanal) xnô hình phân tích thị trường và dánh giá tiểm nống thông qua yếu tổ bên ngoài trên các phương điện chính trị, kinh tế, xố hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xép theo dang SWOT dưới xnội trội tự logie giúp người dọc liểu được cũng như có thể trình bảy và thảo luận để di đến việc ra quyết dịnh dé dàng hơn

Một wa trận SWOT gồm 9 õ Trong dó bốn chữ chứa dựng các yếu tố quan

trọng (8, W, O, 1), bốn ö chiến luge (SO, WO, ST, Wf) va mét ö luôn luôn dễ

trồng Để lập ma trận SWOT ta cân thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kẻ các cơ hội chính bên ngoài doanh ngÌhiệp

2A

Bước 2: Liệt kê các mới dc dọa chính bên ngoài đoanh nghiệp

Bước 3: Liệt kẽ những điểm mạnh chính cửa doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kế những điểm yếu tiêu biểu của đoanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài vả đề xuất các phương an chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy diễm mạnh dễ tận

dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương,

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng cách tận

dụng cơ hội

Bude 7: Kết hợp điểm mạnh bèn trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược ST' thích hợp Chiến lược nảy tận dụng thể mạnh ctia minh dé déi phd

với nguy cơ đo đọa từ bên ngoài

Tiước 8: Kết hợp điểm về

su bên trong với mỗi đe dọa bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược nảy nhằm tối thiểu tac dung của điểm yêu và phòng thủ trước các mỗi de đọa từ bên ngoài

L Yêu cầu một lượng thông tin đây đủ và chính xác vệ việc phân tích các yêu

tố bên trong và bên ngoài tổ chức

L Chỉ giúp lễ chức để xuất các giải pháp có thể chọn lựa chứ không giúp hy Tựa chọn các chiến lược kimh doanh tốt nhất

1.3.5 Xác định các giải nhân nguẫn lực để thực hiện các nhương án chiến lưực

ước náy tập trung dưa ra các giải pháp thục hiện các chiến lược đã lựa chọn Các giải pháp phái dược cy thé hea bang các biện pháp cụ thể với các tính toán hiệu quá kinh tế và kế hoạch thực hiện cúa từng giải pháp

- Giải pháp marketing

- Giải pháp về nhân lực

- Giải pháp về cơ sở vật chất

- Giải pháp vẻ tải chỉnh

- Giải pháp về chất luợng đào tạo

- Giải pháp về Công tác nghiên cứu vẻ phát triển (R4&Ð)

25

TÓM TẤT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả dã trình bảy khái quát các vẫn đẻ lý luận chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một tổ chức va các loại chiến lược Đông thời cũng nếu rõ nội dung và trình tự dẻ boàch dịnh chiến lược: sử mệnh, mục tiểu; phân tích môi trường, mỏ hình để hựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đổi với tổ chực, Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dụng chiến lược cha trường Cao Dẳng Nghề Nam JDịnh ở các chương tiếp theo

CHUONG I: PHAN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH

CTIIẾN LƯỢC CIO TRUONG CAO DANG NGITE

AM ĐỊNH

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao Dắng nghề Nam Định

21.1 Quá trình hình thành và phút triển

Trường Cao đắng nghệ Nam Định được thánh lập theo quyết định số

1989/QĐ-BI.ĐTBXH ngày 29/12/2006 của Bộ Irưởng Bộ Lao động - Thuơng bình

và Xã hội trên cơ sở nâng cấp trường Trung học Thuỷ lợi & Phát triển Nông thôn

Nam Định

Tử năm 1973 - 2007 cùng với sự phát triển của đất nước, Trường đã hãi qua nhiều giai đoạn và mang các tên gọi khác nhau để phù hợp với tỉnh bình nhiệm vụ phát triển kinh tế của tỉnh

+ Năm 1973 - 2000 mang tên Trường Công nhản Kỹ thuật Thuỷ lợi Nam Đình, trực thuộc ngành Thuy Toi

+ Năm 2000 - 2006 mang tên Trường trung cấp Thuỷ lợi và Phát triển nông,

thôn Nam Định

+ Trưởng là cơ sở dảo tạo bài dưỡng cán bộ có trình dộ trung học kinh tế kỹ thuật và công nhân kỹ thuật thuộc hệ thống giáo dục quốc dân

+ Là cơ sở nghiên cửu, triển khai khoa học, công nghệ phục vụ sự nghiệp phat

triển kinh tế - xã hội của tỉnh Nam Định

+ Năm 2006 được nâng cấp thành Trường Cao đẳng nghề Nam Định

Đến nay nhả trưởng dã co 44 năm xây dựng vả phát triển Trong thời gian qua

"Nhà trường đã đào tạo nguồn nhân lực cho nhiều ngành nghệ, đặc biệt là ngành thuỷ

lợi và các ngành công nghiệp như : Điện công nghiệp, Điện dân dụng; Công nghệ

thông tin; Kế toán doanh nghiệp, Công nghệ ô tô; Công nghệ TTàn Dào tạo bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ công nhân cho ngành thuỷ lợi, ngảnh Diện công nghiệp

từ bậc 3 đến bậc 7⁄7 Dào tạo các lớp ngắn hạn phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp và xuất khẩu lao động Cho đến nay Nhà trường đã đảo tạo được hơn 33

ngàn kỹ thuật viên trưng cấp, công nhân kỹ thuật lành nghề gap phân vào sự nghiệp

phat triển kinh tế - xã hội

Trường đã từng bước khẳng định được vị thế của một trường nghệ đào tạo có

chất lượng Trường được Bộ Lao động - Thương bình và Ty khen nhiều năm liền Năm 2009, trường vính dự đén nhận Bằng khen của Thú

tướng Chỉnh phủ về thành tích đảo tạo Năm 2012, được Chủ tịch nước tặng Huân

hội tầng cờ và

tạ 5

chương lao dông hạng ba vẻ thành tích phát triển nhà trường, Nhiều cả nhân và tập thé được tặng bằng khen của Bộ, LIý ban nhân dân Tinh, Đăng bộ nhà trường nhiều

năm liên là Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Cỏng đoàn và Đoàn thanh niên nhà trường liên tục đạt danh hiệu cơ sở vững mạnh

'Trong sự nghiệp dỗi mới, phục vụ cho công nghiệp hoá, hiện dại hoá dit nude, trường không ngừng phẩn đấu để đa dạng hoả, mở rộng quy mô, nâng cao chất

lượng đảo tạo, nhà trường di tao dung duge uy tin và có thương hiệu đào tạo trong,

Tỉnh và khu vực nam đồng bằng Sông [Téng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

21.21 Chức năng Trường cao đẳng nghề Nam Định

“Trường cao ding nghé Nam Dinh 1a co sé céng lap, dao tao, bdi dưỡng cản

bộ, công nhân có trình độ cao đắng nghề, trung cấp nghề và sơ cập nghề trang các

lĩnh vụe: kinh tẻ, kỹ thuật, dịch vụ thuộc hệ thông giáo dục nước Công hoả xã

chủ Nghĩa Việt Nam, đồng thời là cơ sở nghiên cứu triển khai ứng dụng, chuyển

giao khoa học, công nghệ phục vụ sự phát triển lcinh tế xã hội của tỉnh vá của khu

i

vực nam đồng bằng Sông Hồng

Nhà trường chịu sự quản lý trực tiếp của UBND tỉnh Nam Định, sự quản lý

của nhà nước về giáo đục đảo tạo nghẻ của Tổng cục đạy nghề, hộ Lao động Thương binh và Xã hội, được hưởng cáo chỉnh sách chẻ độ của nhà nước ấp đụng cho hệ thống các trường cao đẳng nghề, trưng cấp nghề, có tư cách pháp nhân và được sử đụng con đầu riêng

3.1.2.3 Nhiệm vụ của Trường cao đẳng nghề Nam Định

1 Tả chứ đảo tạo nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất, dịch vụ ở các trình độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cắp nghề nhằm trang bị cho người học xăng lực thực hành nghề tương xứng với trinh độ đào tạo, có sức khoẻ, đạo đúc,

lương tâm nghề nghiệp, ý thức kỳ luật, tác phong công nghiệp, tạo điều kiện cho

học sinh có khả năng tìm việc làm, tự tạo viếc làm hoặc tiếp tụe học lên trinh đỏ cao

hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường lao động

2 Tế chức xây đựng, duyệt và thực hiện các chương trình, giáo trình, học liệu

đạy nghề đối với ngành nghệ được phép đảo tạo

3 Xây đựng kê hoạch tuyến sinh, tổ chức tuyến sinh học nghề

4 Tả chức cáo hoạt động dạy và học, thí , kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp bằng, chứng chỉ nghề theo quy định của Bộ trưởng bộ Lao động Thương bình và

Xã hội.

5 Tuyển dụng, quân lý đội ngũ giáo viên, cản bỏ, nhân viên của trường đủ về

số lượng phủ hợp với ngành nghề, quy mô và trình độ đảo tạo theo quy định của

pháp luật,

6 T6 chức nghiên cửu khoa học, ứng dạng tiên bộ kỳ thuật, chuyển giao công,

nghệ, thực hiện sản xuất kinh doanh và dịch vụ khoa học, kỳ thuật theo quy dịnh của pháp luật

2 Phối hợp với các doanh nghiệp, tổ chức, cả nhân, gia định người học nghề trong hoạt động đạy nghề

8 Lễ chức cho giáo viên, cán bộ, nhân viên va người học nghề tham gia các

hoạt động xã hội

9, Thực hiện dàn chủ, công khai trong việc thực hiện các nhiệm vụ dạy nghề,

=phiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ vào đạy nghề và hoạt đông tài chính

10 Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, thiết bị và tải chính của trường

Theo quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cầu tổ chức của Trường Cao dang nghé Nam Dinh

Cơ câu tố chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghề Nam Định theo mô hình

chung của các trường Cao đăng nghề trên cơ sở Điều lệ trường Cao đẳng nghề được

ban hành theo quyết định số 51/2007/QĐ -BILĐTB &XH ngày 5/5/2007 của Bộ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, bao gồm:

- Hiệu trưởng, các phỏ hiệu trưởng

- Hội đông trường,

- Hội đông khoa học và đào tạo

Hội đồng khoa học và đào tạo là tổ chức tư vẫn cho hiệu trưởng về:

+ Mục tiêu, chương trình đào tạo: kế hoạch đài hạn và kế hoạch hàng,

i dục - đảo lạo, KH&CN của nhà tường, + Đào lạo, bồi dưỡng dội ngũ giảng viên, cán bộ, nhân viên

nam phat

Các thành viên Hội đồng khoa học và dào tạo của trưởng dược quyền kiến nghị

về kế hoạch và nội dụng công việc của Hỏi déng

Hội đồng khoa học và đảo tạo bao gồm: Hiệu trưởng, một số phó hiệu trưởng, các trưởng khoa, một số giám dốc trung tâm, trưởng phỏng, thạc sĩ, giảng viên, cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ của trường,

Hội dồng khoa học và dào tạo thành lập theo quyết dịnh của Hiệu trưởng Nhiệm ký của Liội đồng khoa học và đảo tạo theo nhiệm kỷ của Liiệu trưởng Chủ tịch Hội đồng do các uý viên hội đồng bầu theo nguyễn tắc da

số phiếu

Hội đồng khoa học và dao tao hop it nhất 6 tháng 1 lần và giao Chủ tịch Hội đồng triệu tập

* Các phòng chức năng:

Các phòng có nhiệm vụ tham mưu và giúp Hiệu trưởng trong việc quản

lý, tổng hợp, dễ xuất ý kiến, tổ chức thực hiện cả mảng, công việc chủ yếu của trưởng: Phỏng Tổ chức cán bộ, Phòng lành chính, Phòng Dào tạo, Phỏng, Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế, Phòng Công, tác học sinh sinh viên, Phòng Tải chính kế toản, Phỏng Quản trị vật tư, Phòng khảo thí - Kiểm định chất lượng

Dứng đầu các phòng là các trưởng phòng do TIiệu trưởng bể nhiệm,

miễn nhiệm Giúp việc trướng phỏng có các phỏ trướng phỏng do Liệu

trưởng bế nhiệm, miễn nhiệm theo để nghị của trưởng phòng Nhiệm vụ của

trưởng phòng, phó phòng theo nhiệm kỷ của liệu trưởng và có thể được bổ

nhiệm lại

- Chức năng nhiệm vụ phòng Dào lạo:

Tham mưu giúp Hiệu trưởng trong việc xây đựng kế hoạch đào tạo,

chiến lược phát triển đào tạo và quản lý các hoạt động đảo tạo của Trường,

Nghiên cứu xây dựng mục tiêu, định hướng phát triển các ngành nghề m

sơ câu ngành nghề, mỏ hình đào tạo và quy trình đáo tạo cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và các hình thức liên kết đảo tạo;

Nghiên cứu, để xuất kế hoạch rà soát và đổi mới chương trinh dao tạo

trong toàn trường nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả đảo tạo;

Tổng hợp và hoàn thiện chương trình đào lạo của các ngành học đo các khoa để xuất trình Hiệu trưởng phê đuyết;

hợp với các khoa và gác đơm vị liên quan tổ chức

Tiập kế hoạch, phi

xảy dựng giáo trình, bài giảng và các lai Héu phue vụ cho dao tao;

Xây dụng kế hoạch dào tao dai han và kế hoạch dao tao cho timg nim

hiệu quá đào tạo;

'Tổ chức kiểm tra, giảm sát việc thực hiện kế hoách đảo tao va qui chế

diac tao;

Quản lý phôi các loại văn bằng, chứng chỉ; tổ chức thực hiện cấp phát văn bằng, chứng chí cho sinh viên-học sinh toản Trường theo đúng quy chế

của Bộ và Quy định của nhà trường

Căn cử vào tình bình thực tế, chỉ tiêu tuyển sinh được Bộ giao hàng, năm, xây dựng kế hoạch về công tác tuyển sinh vá tổ chức tuyên truyền cho công tác tuyển sinh

'Triển khai công tác tuyển sinh theo kế hoạch và đúng qui chế của Bộ Giáo dục và Dào tạo; Quản lý toàn điện công tác tuyến sinh của Trường

trong phạm vi được Liiệu trưởng, giao

Tìm kiểm, thiết lập quan hệ hợp tác, liên kết đổi với các cơ sở đào tạo trong nước dé lam công tác tuyển sinh phù hợp với điều kiện thực tế của nhà

Trường;

Thục hiện công tác báo cảo liên quan đến công tác tuyển sinh của

Trường,

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết phục vụ cho công tác quản lý đào tạo

Thực hiện đây đủ công tác báo cáo, sơ kết, tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm

che mỗi học kỳ, năm học, khóa học; các báo cáo theo yêu cầu của nhà trường,

hoặc cấp trên có liên quan tới lĩnh vực đảo tạo:

Kiểm tra khổi lượng công tác, để nghị thanh toán các chế độ giảng đạy

có liên quan đến các Khoa và giáo viên trong Trường, giáo viên thỉnh giảng

theo quy định của nhà trường;

Thường trực gác Hội đồng Khoa học và đảo lạo, xét lên lớp, xéL điều

kiện đự li tôi nghiệp và xét công nhận tốt nghiệp;

Phối hợp chặt chẽ với các đơu vị trong trường để thực hiện các nhiệm

vụ được giao:

Hang tháng báo cáo chỉ tiết tình hình thực hiện nhiệm vụ trong thing và

kế hoạch của tháng tiếp theo,

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Hiệu trưởng giao

+ Chức năng nhiệm vụ phòng TÔ chức hành chính

Tham mưu cho lãnh đạo Nhà trường về tuyên dụng và sử dụng lao động, thực hiện các chế độ chính sách với người lao động, thực hiện công tác văn thu, lưu trữ tài liệu, điểu hành quản lý tài sản ở các phỏng học, giảng,

đường, ký túc xá

+ Chức năng nhiệm vụ của phòng Tủi chính kế toán:

Tham mưu và giúp TIiệu trưởng trong quản lý tải chính, xây dựng chiến lược phát triển nguén tài chính đáp ứng cho nhu cầu phát triển nhà trường

31