Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh mercedes benz an du giai Đoạn Đến 2025

và Scholes 1990, theo tác giã này: “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của ruột tổ chúc vẻ dài hạn, nhằm giành loi thé cạnh tranh cho 1 tổ chức thông qua việc dịnh dạng, các nguồn lực

ĐẠI HỌC BACH KHOA HA NỘI VIEN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

NGUYÊN QUỲNH TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

MERCEDES-BENZ AN DU GIAI DOAN DEN 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIUYÊN NGÀNITI: QUẢN TRỊ KINII DOANH

Hà Nội - 2018

ĐẠI HỌC BACH KHOA HA NỘI VIEN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

NGUYÊN QUỲNH TRANG

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINIT DOANH CHIIO

MERCEDES-BENZ AN DU GIAI BOAN DEN 2025

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LUAN VAN THAC SI KINH TE

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:

TS TRAN VIỆT HÀ

Hà Nội - 2018

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoạn đề tài luận vin : “Hoach định chiến lược kinh doanh cho

Mercedes-Benz An Du giai dogn dén 2025” là công trình nghiên cửu độc lập của

riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận vấn được sử dụng trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác, các tải liêu có nguồn gốc trích

dân rõ ràng,

Trong, quá trình làm luận văn têt đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc

tim kiêm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận đụng kiến thúc đã học để nghiên cứu, phần tích tìm ra định hưởng xây dựng chiến lược kinh doanh kha thi cho Merecdes-

LỜI CAM DOAN HH HH HH HH gi THHhmhieee

DANII MỤC KÍ IHỆU VIẾT TẮT sec XHeeirbeieroi Ă

DANH MỤC BIÊU ĐỒ HÌNH VẼ, He uerbaeieoeuoe VỀ

1.2 Các bước của quả trình hoạch dịnh chiến lược 6

1.2.2 Xác dịnh chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu m

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương an chiến lược cho công ty L6 1.3 Mội số công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 19

1.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược cỏ thể định lược Q8PM se

CHUONG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ

PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH CUA MERCEDES-BENZ AX DU

37 2.1 Giới thiệu tông quan về Meroodos-Benz An Du - 37 2,1,1 Quá trình hình thành và phát triển co sec 1

2.1.2 Đặc điểm và lình hình kih đonnh cân Merccdos-Bens An Du 30

3 Kết quả kinh doanh của Meroedes-Benz An Du năm 2014-2017 31 2.1.4, Banh gid tình hình các mới hoạt động 34 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 5"

3.2.1, Phân tích môi trường VEG esecsesnctenenteen ete eevee

3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh

2.2.3 Môi trường bên trong công ty son nheiene

CHƯƠNG 3 IOẠCH DỊNI CHIẾN LUGC KINII DOANII ClO CONG TY

ĐẾN NĂM 2015

3.1 Xây dựng mục tiêu của công ty đến năm 2025

3.1.1 Tâm nhấn và sử mệnh -

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2025

3.2 Dự báo thị trường ngành ô tô đến năm 2025

3.2.1 Hỗ trợ sản xuất, kiểm soát INK

3.2.2 Làn sóng đâu tư vào sản xuất ô tô

3.2.3 Giả sẽ rẻ, lượng dồi dao

3.3 Phâm lích lựa chọn chiến lược

3.3.1 Theo ma trận các yêu tổ bên ngoái LÈH: eo se

3.3.2 Theo ma trận các yêu tỏ bên trong IEE

3.3.3 Theo ma trận SWOT ằsireererree

3.3.4 Theo ma trận QSPM -

3.4 Xây dựng các giải pháp vá chiến lược chức năng,

3.4.1 Chiến lược marketing

3.4.2 Xây dựng quy trình , quy chế kinh đoanh

3.4.3 Chiến hrợc quản lý nguẫn nhân lực: _

3.4.4 Cơ cầu bộ máy tế chức 222cc ccrtrrrrrrrrrereecrvee

3.4.5 Giải pháp tài chỉnh kế toán

3.4.6 Giải pháp nâng cao hệ thống thông tin quận lý

3.4.7 Các chương trình điều chỉnh chiến lược kinh doanh

3.5 Dự bảo kết quả thực hiện chiến lược 5s

TÀI LIỆU THAM KHẢO

103

.„104

108

DANH MỤC KÍ HIỂU VIET TAT

ALL-Autohause

AFTA-Asean Free Trade Area — Khu vue mậu dịch tự đó

AS- Atwactive score Biém hip din

ASLAN — Association of Southest Asian Nations- [ligp h6i các quốc gia Dông Nam

A

CLKD Chiến lược kinh doanh

CLSP — Chiến hược sản phẩm

CRM — Customer Relalionship Management — Quan ly quan hé khach hang,

DS — Dealer Standard — Tiéu chuan cho cde dai ly cla Mereedes-Benz

DN — Doanh nghiép

GDP — Gross Domestic Product — Tong sim pharm quốc nội

IEH Internal Factor Evaluation Ma trin cae yéu 16 bén trong

EFE- External Factor Evaluation — Ma tan cae yéu 14 bén ngoai

QSPM — Quantitative Stracgie Planning Matrix — Ma trim hoach dinh chién luge co

thể định lượng,

SWOT — Srong Weakness Opportunity Threaten — Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,

thách thức, cơ hội

USPs - Unique Selling Point - Dặc điểm ban bàng độc nhật

'USBs - Stratepie Business Unit- Đơn vị kinh đoạnh chiển lược

‘LAS- Total attractive score Téng diém hấp dân

ITT — tương ứng với lần kiểm tra đột xuất lần 1 cia MBV( Mercedes-Benz Viat Nam) đổi với các Attohause chính hãng,

2H — lương ứng với lần kiểm tra đột xuất lần 2 của MBV( Merecdes-Benz Việt

am) đối với cáo Autohause chính hãng,

Autohause 100, AH 300 : Quy chuẩn quy mô v:

Mercedes-Benz Viét Nam ( sắp xép theo thứ tự từ lớn dến nhỏ 1000-500-300-100)

điện tích cho các đại lý chính hãng

iv

Số liện doanh thu bán hàng từ 201.4 — 2017 ~ 31

Bang két qua kinh doanh cia Mercedes-Benz An Du tir 2014- 2017 32

Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 20144 - 2Q17 41

Lãi suất cho vay VN giai doan 2014-2017 - - 41

Tỷ lệ hếi đoái giữa LISD với VD từ năm 201 4 - 201? 42:

84 liéu nhan sr tai Mercedes-Benz An Du - $6 Táo cáo chỉ phí marketing 2017 Mercedes-Ben⁄ An Du 61

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty ¬

Ma tran các yêu tổ bên trong của Công ty, 76

DANH MUC BIEU DO HINA VE

Hinh 1.1 M6 hinh quan tri chiến lược

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Tĩinh 1.3: Mô hình 5 lực lượng của MPorter

Hình 1.4 Tiên trình xây đựng ma trận BEE

Hình 1.5 Tiển trình xây dựng ma trận IEH, ààeeeroree Tĩnh 1.6: Mê hình 5 lực lượng của M.Porter

Hình 1.7: Ma trận SWOT -

Hình 1.8 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hinh 2 1: Lich str hinh thanh va phat trién Mercedes-Benz An Du

Tình 2.2 Sơ để tổ chức Mercedes-Benz An Du

Xi

LOT MG DAU

1 Lý do chọn dé tai

Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô gân đây Nghành dịch vụ phân

phối ô tỏ đã trở nên nóng hơn bao giờ hết, các dòng xe sang với những tỉnh năng, chất lượng và thiết kẻ ưa việt đã và đang là lựa chọn của rất nhiều khách hàng , ô tô

không chỉ còn là phương tiện di lại đơn thuần, mà còn từng bước hoàn thiện và cải

tiến theo công nghệ thông mình đẻ thỏa mãn những nhu cầu cao cấp hơn của khách

hang Cing với đó, sự cạnh tranh giữa các nhà phân phổi cũng trở nên gay gắt,

quyết liệt hơn, việc làm thế rảo đề giảnh được “tiếng bánh” thị phan luôn là câu

Hồi của các dơn vị phân phối Không là ngoại lẻ, Merccdos-Benz Andu- một trong

cáo nhà phân phổi Mercedes lớn nhật Việt Nam - luôn muốn tìm được những cơ

hội, thách thức và hướng đi để trở thành đơn vị dẫn đâu trong nghành phân phối õ

tô Mercedes-Benz tại Việt Nam Là một cá nhân trong công ty, tác giá đã lựa chọn

đề tài : “Hoạch đinh chiến lược kinh doanh cho Mercedes Benz An Du giai đoạn đến

2025” đễ làm dễ tài tốt nghiệp khỏa học cao boc Quan tri kinh doanh của mình, và đồng thời muốn tìm hiểu và nghiên cửu thấu đảo hơn về chiến lược kinh doanh cua

công ty đang làm việc, từ đó có những bước hoạch định chiên lược kinh doanh sắp

401 cla Mercedes-Benz AnDu

2 Muc tigu nghiên cứu dé tai

Với để tài Hoạch định chiên hrợc kinh doanh cho Mercedes Benz An Du giai

doan đến 2025 nhằm thực hiện những mục tiêu sau

-Phân tích được tỉnh hình sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty

-Xây dựng được ma trận các yếu tổ bên ngoài, ma trận các yếu tô bên trang,

để thấy được các điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và thách thức đối với công ly

-Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiên lược kinh: doanh thành công giúp công ty đảm bão thực hiện công việc kinh đoanh đem lại

hiệu quả cao, là cơ sở vững chắc hơn cho sự phát triển bên vững của Merccdes-

Benz An Du

3, Đối Lượng, phạm vỉ nghiên cứu Déi tượng nghiên cứu là các vẫn đề về lý luận và thục tiễn liên quan đến việc

hoạch định chiến tược kinh doanh ô tõ và địch vụ của An Du Attohause

Pham vi dé tai: Dé tai nghiên cửa trên phạm vi công ty Mercedes-Benz An

Du trong phan khúc hạng i cia công ty ( gồm có các dòng xe thuộc C-class, E- class) trén co so thure trang 4 nim 2014-2017 để đưa ra chiến lược kinh doanh năm

2018-2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Tổ lài áp dụng phương pháp Hiếp cân hệ thống đề đánh giá các yếu lố có môi quan hệ qua lại với nhau và rác động dến công ty,

Ngoài ra tác già còn sử dụng các phương pháp như thông kê, quy nạp, so

sánh, phân tích, suy luận logie để tổng hợp, xử lý số liện, đứ liệu

5.¥ nghĩa khoa học va thực tiễn của dễ tải

Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cân hệ thống các vẫn để lý luận về xây đựng chiến lược của công ly, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn điện về tỉnh hình hoạt động cũng, như các yếu tổ ánh hướng, đến hoạt động của công ty, Từ

đó, tác giả để ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng,

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn đã nhân điện dược thục trạng

cing nhw cic han ché ctia Mercedes-Benz An Du, đẳng thời xây dụng chiến lược và

đề xuất hệ thắng các giải pháp quan trạng nhằm giúp công ty có hướng đi đứng phù hep voi nguồn lực của mình

6.Kết câu của luận văn

Ngoài phần mỡ đầu, kết luận mục phục, phụ lục và các tài liệu tham khảo,

để tài có các nội đụng chính sau day

Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong kinh doanh

Chương 2: Đánh giá thựo trạng hoại động kinh doanh và phân tích môi trường kinh doanh của Merccdes-Benz An Du

Chương 3 : Chiên lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến bưọc

kinh doanh của Mereedes-Benz An Du đến năm 2025

Ww

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ T.Ý TUẬN VẼ XÂY ĐỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG

KLNH DOANL

1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

Xét về nguồn gốc từ ngữ, thi tù Strategy (chiến lược) xuất phát tù Strategos trong

tiếng Hy Lạp có nghĩa là “ Vị tướng” Ban đâu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghữa giản đơn, để chí vai trỏ chí huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dẫn được

'phát triển mở rộng, thuật ngĩt chiến lược để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân

đội, chỉ những hành động để chiến thẳng quân thủ

Trong, diễu kiện hiện nay, khi mỗi trường có những thay đổi lớn và diễn ra hết sức

nhanh chóng chúng ta cản quan tâm tới định nghĩa của ïchnson Œ và Scholes (1990), theo tác giã này: “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của ruột tổ chúc

vẻ dài hạn, nhằm giành loi thé cạnh tranh cho 1 tổ chức thông qua việc dịnh dạng, các nguồn lực của nó trong mỗi trường tha đối, để đáp ứng như cầu thị trường và thôa mãn niềm mong dợi của các bên hữu quan”

Để tôn tại và phát triển, các doanh nghiệp hiện nay đều chủ trọng đến việc xây dựng,

chiên lược với các cắp độ và chiến bược kinh đoanh được hiểu như sau :

“CLKD là tập hợp những quyết định và hành déng kinh doanh hướng mục tiêu để

các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những co hội và thách thức từ bên

ngoài”

1.1.2 Quán trị chiến lược

11.21 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Quân trị chiến lược là sự kết hợp của việc thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chúc năng cho phép một tổ chúc dại được các mục tiêu để ra Quân trị

chiên lược tập trưng vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị , tài chính-kế toán, sân

¢ Finhvue kinh doanh dé dat

xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin c:

được thành công của tổ chức

Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn : Thiết lập chiến hược, thực hiện chỉane lược

và đánh giá chiến lược, GIai đoạn thiết lập chiến lược gdm việc phát triển nhiệm vu

kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rỡ

các điểm manh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dải hạn, tạo ra các chiến

hược thay thé va chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

1.122 Mô tình quản trị chiến lược

(1) Phân tích mỗi trường

+ (2) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

¥ (3) Phan tich va lựa chọn chiến lược

+ (4) Thực hiện và quán trị chiến lược

( Ngudn: Garry D.Smith — Danny P_Arnold — Boby R.Bisell, “Chiến lược và sách

lược kinh doanh”, NXB Lav déng-X@ hdi, 2007)

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

1123 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

Trong điều kiện môi trường kinh đoanh luôn biển động nhủ hiện nay thường tac ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quan trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được các nguy ciw và cơ hội trong tương lai, các doanh nghiệp xác định hướng

đi, vượt qua những thử thách trơng thương trường, vươn lới tương lại bằng nỗ lực

của chính mình Quả trinh quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết dược

kế hoạch để ra và mỗi trường bên ngoài, sự biến động cảng lớn doanh nghiệp cảng, phải có găng chủ dông.Do sự biến dòng phức Lạp trong mdi trường ngày cảng Lắng, các doanh nghiệp cần phái cỗ gắng chiếm được vị thể chú động, tăng them khả năng,

ngăn chặn những ngưy cơ của tố chức, tôi thiếu hóa rủi ro

Tóm lại, quân trị chiến lược là } sản phẩm của khoa học quân lý hiện dại dựa trên

cơ sở thực tiễn , đúc kết kinh nghiệm của rất nhiéu céng ty Tuy vay mic dé thanh công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm

soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kimh

khác nhau và để ra các kiểu chiến lược Xét theo quy mô và chức năng lao động sản

xuất kinh doanh của đoanh nghiệp để lua chọn các cấp quản lý chiến lược sau

1.1.3.1 Chiến lược cổng ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vẫn đề lớn,có tính chất đài hạn và quyết định tương lại hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biển động rất lớn của cơ cầu ngành kinh đoanh của đoanh nghiệp Điêu đó ảnh hướng không nhô

tới kết quê hoạt động khit doanh của doanh nghiệp Nó dẫn lới một hệ quả là doanh

nghiệp cơ tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh:

nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đỏ lợi nhuận nói riêng hay các mục

tiêu nào do để đàng đạt dược và đạt dược với hiệu quả cao hơn Và tương lại của

doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Diễu tất nhiên là chiến lược công ty

ây dựng, lựa chọn va chiu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh

được thiết kế,

nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám dóc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao

1.7.3.2 Chiến lược cạnh tranh :

Đây là chiến lược cấp thập hơn so với chiến lược công ty.Mục dich chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp cỏ nên tham gia hay tiến hành

cạnh tranh với cáo đoanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thể cạnh tranh mà doanh nghiệp

dang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị

thể vững chắc trên thị trường,

1.133 Chiến lược chức năng

Lá chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những, quyết định và hành động hướng mục liêu trong ngắn hạn (thường đưới 1 nim) ofa các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng

giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác dược những điểm mạnh của các nguồn lực trong đoanh nghiệp Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thể cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho

chiến hược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như

bộ phận nghiên cứu và triển khai thị rường, kế hoạch vật bự, quản lý nhân lực, tải

chính kẻ toản, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riéng minh vả chịu

trách nhiệm chính trứoc hội đồng quan tri, ban giảm đốc về các kết quả đạt được

1.7.3.4 Chiên lược toàn cầu

Đô thâm nhập vả cạnh tranh trong môi trường toàn câu các công ty có thể sứ

dụng bốn chiến lược cơ bản sau : Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc lế, chiến

lược toàn câu, chiến lược xuyên quốc gia

1.2 Các bước của quả trình hoạch định chiến lược

Theø hình 1.1 là mô hình quân bị chiến lược cơ bân, trong đó bố lí các phân chủ

yếu của quy trinh quản trị chiến lược Để hoạch dịnh chiến lược cần thực biện ba bước của mồ hình 1.1 như sau

1.2.1 Phân tích môi trường

'Trong quả trinh xây dụng chiên lược kinh doanh cho doanh nghiệp không thể

không kế đến việc phân tích các yéu 16 anh hưởng trong đó là môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp Việc phân tích mỗi trường kinh doanh cúa doanh nghiệp

là nhằm tìm kiểm cơ hội vá phát hiện ra những thách thức che doanh nghiệp Phân

tích môi trường kinh đoanh là qué triuh m4 các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra,

xem xét các nhân tổ môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa

- xã hội, mỗi trường công nghệ, nhà cung tmg, rhà phân phi ) và xác định cáo cơ

-_ Môi trường vĩ mô ban gốm các yếu tả B4 trường tái ia 5

o z Mỗi trường tác nghĩ inh)

tên ngoài có tính ảnh hướng đến đoanh 1 Các đối thủ cạnh tranh Án trường Cặc nghiệp trganh)

nghiệp

-_ Môi trường ngành bao gồm các yếu tổ

bên ngoài doanh nghiệp định hướng sụ

cạnh tranh trong ngành đó

-_ Môi tường nội bộ bao gm các nguồn

lực nổi bộ của doanh nghiệp

1 Nguễn nhân lựe

2 Nghiên cửu và phát triền

Thực trạng niên kinh Lễ và xu hướng trong tuổng lại có ảnh hướng đến thành công,

và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tổ chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp

thường phân tích là tắc độ tăng trưởng của nên kinh tê, lãi suất, tỷ giá hồi đoái và tỷ

lệ lạm phái Chính sách tiễn tệ và tỷ giá hối đoài cũng có thể tạo ra một vận hội tốt

cho doanh nghiệp nhưng cũng có thẻ sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của ching Lam phat va van để chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải

xem xél va phan tich

+ Méi trudng céng nghé

Dây là loại nhân tổ có ảnh hưởng lớn trực tiếp cho CLKD của các lĩnh vực, ngảnh

ảnh hướng

cũng như nhiều đoanh nghiệp Sự thay dỗi của công nghệ đương nhiề

tới clru kỷ sống của một sắn phẩm hoặc dịch vụ Một chủ ký lý thuyết bao gồm các

pha: bắt đâu, phát triển, chín muôi và tàn lui Sw thay đối công nghệ còn ảnh hưởng

tới các phương pháp sẵn xuất, nguyên vật liệu cũng như thải độ ứng xử của người

lao động, Do vậy, các nhà chiến lược phái thường xuyên quan tâm tởi sự thay đổi

cừng những đầu tư cho tiến bộ cảng nghệ

+ Môi trường văn hóa xã hội

Ti với thời gian chiến lược trung và đài hạn đây có thể là loại nhân tổ thay đổi lớn

nhật Những lối sống tự thay đối nhanh chong theo hướng đu nhập những lỗi sống

aici luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải lính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tý lệ kết hôn và sinh đế, vị trí quan trọng của

người phụ ni tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện cửa hiệp hội mửữmg người

tiêu dùng là một cân trở dòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, dặc biệt là chất

lượng sản phẩm phái đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trinh độ dân trí ngày cảng

cao, đa dạng số là một thách thức đối với các nhà sẵn xuất

+ Mỗi trường tự nhiên

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu

và sinh thái Đe đọa của những thay đối không đự báo được vẻ khi hậu đôi khi đã

được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một

cach cin than

| M6i trường chính phú, luật pháp và chính trị

Các nhân tổ nảy táo động đến đoanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có

thể tạo ra cáo cơ hội, trẻ ngại, thậm chí là rũi ro thục sự lớn cho đoanh nghiệp

Chúng thường bao gồm

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nên kinh tế,

- Sự ổn định về chỉnh trị, sự nhất quản về quan điểm chỉnh sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở đề kinh doanh én định Chẳng hạn luật bảo vệ môi trường là các diều má các doanh nghiệp phải tính đền

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ

+ Mỗi trường toàn cầu

3u thể toàn cầu hóa, hội nhập kính tế quốc lễ và tự do hóa (hương mại dang 1a van

đẻ nỗi bật của kinh tế thể giới hiện nay, Các luật lệ và qui định thống nhất của các

thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thể giới, Lỗ chức thương mại thể giới (WTO), các hiệp định Lự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng dinh vẻ kinh tế đã góp phản vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu vả những thị trường chung toản cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu

chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn vẻ vẫn để ó nhiễm môi trường,

các luật chẳng độc quyên, chống bản phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dựng,

được những lợi thẻ mà xu thé toàn câu hóa và hội nhập kinh tế quốc tê mang lại,

đông thời hạn chế những rủi ro Lừ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đổi thú nước ngoài, với sắn phẩm có giả cá cạnh tranh vá chất lượng hơn

1.2.1.2 Phân tích môi trường nghành

Mỗi trường ngành Gnôi trường tác nghiệp) là môi trường phúc tạp nhất và cũng ảnh

hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khỏ

sự báo chính xác được, khác với mỗi trường vĩ mỏ, môi trưởng ngảnh không được

tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm Lính thời điểm nhất định

a)Mô hình năm áp lực cạnh tranh dỗi với doanh nghiệp

Micheal Porter đã đua ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong

Tnột ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiểm nắng, sẵn phẩm thay

người cung ứng, khách hàng vả những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn

luc krong đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các

đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhật

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Hình 1.3: Mô hình š lực lượng của M.Porter

Năm lực lượng cạnh tranh nảy kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh va

xứe lợi nhuận ngành T.ưc lượng mào niạnh nhải số thông trị và trở thành trọng yếu

theo quan diễm xây dựng chiến lược

+ Dái thủ mới tiểm ân

Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tỉnh chât quy

mồ cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngảnh Sự

xuất hiện của các đối thủ mới có khả nang gây ra những củ sốc mạnh cho các doanh

nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cử cho việc ra quyết định và những chiêu bải của họ thường có tính bắt ngờ

Đối thủ tiểm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ được hình

thành trong quá Bình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận định

10

cuộc cạnh tranh hiện dại Tỉnh không hiện diện như là một bức bình phong che chẳn

cho hướng suy tính và hành động của đối thú tiểm năng

+Stte ép của nhà cùng cấp,

Với vai trẻ là người cung cấp các yếu tố dầu vào của quả trình sẵn xuất, quyền lực

của nhà cùng ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu Một số

Trhững đặc điểm của nhà cưng ứng có ãnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong, ngành đỏ là số lượng người cung ứng và tính độc quyền của nhà cung ứng,

Mỗi liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi raà cung ứng đồng thời là

amt don vị sản xuất kimh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sân xuất thì tỉnh liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sẵn xuất có điều kiện thực hiện cạnh

tranh bảng giá Để giảm hớt các ảnh hưởng xâu từ phía các nhà cũng ứng, các

doanh nghiệp cần phải có mỗi quan hệ tốt với họ, hoặc mua gủa nhiều người trong

6 chon ra người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu thm nguyên vật liệu

thay thể, đự trừ nguyên vật liệu hợp lý

~+Sức ép của khách hàng

Người mua tranh đua với ngảnh bằng cách bắt ép giả giảm xuống, mặc cả để có

chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời côn làm cho các đối thủ

chẳng lại nhau Tất cã dêu làm tốn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của

doanh nghiệp nói riêng Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan

trọng của các háng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp

m phẩm được thay thế đáng qua tâm nhất là: Những sân phẩm thuộc về xu

ngành có lợi nhuận cao Trong trường hợp sau, các sản phẩm thay thê sẽ ổ at nhảy

vào cuộc niểu sự phát triển trong ban thân ngành do làm tăng cường độ cạnh Iranh

11

trong nội bộ ngành và đôi hỏi giãm giá hoặc cải thiện tình bình hoạt dông

+Cac nhom chiến lược trong các ngành

Cảnh tranh giữa dác đoanh nghiệp hiện có rong ngành là một trong những yếu tổ

phan ánh bản chất của môi trường nảy Sự có mặt của các dỏi thủ cạnh tranh chín: trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lục lượng tác động trực tiếp

xrạnh mẽ, tức thì tới quả trình hoại động của các doanh nghiệp Trong một ngành

bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có

một số đông vai trỏ chủ chất như những đổi thủ cạnh tranh chính có khả năng chỉ

phối không chế thị trường,

b)Ma trận đánh giá các yêu tổ môi trường bên ngoài (LEE)

Ngoai năm tác lục cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích mỗi trường vi mồ, doanh nghiệp cũng cần phấi hếL

sức quan tâm đến một số yếu tổ khác nhu: nhả phản phối, cô đông, cộng đồng, liên

đoàn lao động để xác định rhững cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh

giủa công ty

Ma tran EEE cho phép các nhà quản trị chiến lược tỏm tắt và đánh giả các thông tia kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh

tranh y

yếu tế Từ đó, các nhá quán trị chiến lược có thể nhận điện được những cơ hội và

bằng cách phân loai tam quan trong va cho diém tir 0,0 dén 1,0 cho mdi

môi đe dọa từ bên ngoài tác động đếu công ly Tiển trinh xiy duty mdt ma trận

EVE:

Cộng, điểm các

yêu tổ tiên danh mục

“Trong tắt cả các sự kiện và xu hưởng môi trường có thé ảnh hưởng, đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất

Ma trên hình ảnh cạnh tranh nhận điện những nhà cạnh tranh chủ yêu củng những,

+ưu thể vả khuyết diễm đặc biệt của họ

1.2.1.3 Phân tích mỗi trường bên trong của công ty

Phin tich mdi trường nội bộ doanh nghiệp là phản lích đánh giá các nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sán vật chất, các

nguồn lực về hình Dây là nhóm yêu tả quyết định khả năng hoạt động của doanh

xrghiệp, quyết định sự thành bại liên thị trường; Irong đó nguồn hye quan trọng nhát

cảnh của môi trường, lụa chọn Hiực hiện và kiểm tra các chiếu lược của đoạnh

nghiệp Chí có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quá cho

doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhận lực bao gồm:

~ Bộ máy lãnh dạo, trinh độ clruyên món và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ câu tổ chức vả quản lý phủ hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đúc của của bộ công nhân viên, các chính sách cản

bộ linh hoạt vá hiệu quá

-+ Yếu tế nghiên cứu và phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yêu tổ về nghiễn cửu phát triển sắn

xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lục khoa học, kha nang thu nhan, img dung

những thành tựu khoa học kỹ tuấật và sản xuất để đáp ứng nhú cầu đồi hỏi ngày

cảng cao của thị trường

I Yếu tế tài chính - kế toán

Chức năng của bộ phân tài chính - kế loắn bao gồm áo việc phản tích, lập kế hoạch

13

và kiểm tra thực hiện các công tác tải chính chung của công ty, lập các báo cáo tải chính và phán ãnh tình bình tải chính chưng của công ty một cách kịp thời Hộ phận

tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khảo, có trách nhiệm chỉnh liên quan đến nguỏn lực về tài chính, khả nãng huy động,

vn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát

chế độ chỉ tiêu tải chính, chỉ phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chỉ phi tải chin va loi nhuận

-+ Yêu tổ sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động san xuất gắn liền với việc lạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vẫn để liên quan đến kỹ thuật sản xuất,

công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiếrn soát chỉ phí sản xuất hàng tên kho

cung ứng nguyên vật liêu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu câu của thị trường, việc kiểm soát được chỉ phí sân xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của

hoa san phẩm

-+ Các yếu tổ Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phân markeling của đoanh nghiệp có ý ngÌữa rất quam trợng trong việc tổ chúc

tiêu thụ hàng hỏa, nó nghiên cửu những nhu cầu của thi tường để dễ ra những

chính sách vẻ sản phẩm, giá cá, kênh phân phối, cái tiến sản phẩm mới đưa ra thị

trường cùng cấp hàng theo quy mô lớn thu thập thông Gin thị tưởng nhằm đưa ra chính sách phủ bợp doanh nghiệp

Nghiên củu chính sách tiêu thụ và chiến luạc marketing người ta thưởng chú ý tới

những khia cạnh sau

- Đa dạng hóa sắn phẩm, cơ cầu săn phẩm, chất lượng, chủ kỳ sống của sản phẩm

- Tế chức hoạt động của kênh phân phôi, khả năng cưng ímg với quy mỏ lớn

‘Ma tran đánh giá các yêu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yêu tế quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,

và mỏ cũng cung gấp sơ sở để xác định và đảnh giá mỗi quam hệ giữa c bộ phân

này Tiên trình xây dựng một ma trận IEH cũng bao gồm 5 bước:

yến tổ bên quan trang, tổ yên tổ trên

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng nua trận IFE

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ vả mục tiêu

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiên của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu liên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nên tăng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiên lược Đề có thế xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiểu cân theo đuôi,

cá doanh nghiệp cần phải phân tỉch chính mình cũng nhơ| nghiên cứu khách hàng,

và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và chức năng, nhiệm vụ của đoanh nghiệp cẩn được triển khai và phác họa thành một loạt những mục tiêu cụ thể Mọi tổ chức đều

phải hoạch định các mục tiêu, bao gỏm chức năng nhiệm vụ, chỉ tiếu dài hạn và

ngắn hạn Chức năng nhiệm vụ là nội dung bao quát xác định lì do tổn tại của tổ chức và thường được để ra trước nhật Sau khi đã đề ra chức năng nhiệm vụ lam dịnh hưởng phải tiến hành hoạch dịnh các mục tiểu ngắn hạn và mục tiểu dài hạn Mục tiêu được để ra cho mọi cấp quản li của hang làm định hướng cho các nhà

soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu để ra cẩn phải cụ thế, linh hoạt, định lượng

được,co tính khó thị nhất quản va hep li

Trong nội đưng mục tiêu căn phải tính đến các đổi trọng hữu quan khác

nhau của hãng Các đối tượng này có nhiều nguyên vọng và thường trái ngược

nhau Vì hãng không thể thỏa mân nguyện vọng của tất cả các đối tượng hữu quan

Tiên cần có giải pháp dung hòa Các hãng cản không ngừng theo đối các mục tiêu dé

ra và điều chình cho phủ hợp

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến luge và hệ thống xrục tiêu trước khi phân tích mốt trường kinh doanh theo trình tự các thành tế câu tạo mồ hình xây đựng chiến lược Tuy nhiên một số ÍL các đoanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích một trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ vả mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bôi cảnh

cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết Bật hiệu nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên

nghiên cứu mỗi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ vả mục

tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là

xuục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác củng ngành

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định huớng cho việc:

-Nác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn Irong tương lại

-Phân biệt Công ty với các đơn vị cũng ngành

-Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong xuốn đạt đượctrong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

1.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược cho công ty

1.23.1 Các chiến lược tổng quát

Chiến lược tăng trưởng tập rung

~+Chiến lược thâm nhập thị lrường : Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện

tại với các sản phẩm hiện dang săn xuất dễ thực hiện theo các hướng,

-tChiến lược phát triển thị trường : Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hang đang sản xuât là quan trọng nhằm mỡ rộng khả năng tiẻu thụ sân phẩm, bàng hóa

-tChiến lược phát triển sản phẩm :mmới: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm

hàng hiện tại Chiến hược này có thể nhằm vào các săn phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ

rnặt hàng của đoanh nghiệp gồm 2 loại sau đây : Phát triển sản phẩm riêng biệt, phát

âu phẩm mới Hiệu thụ trên thị trường hiện tại hoi

triển cơ cầu nghành hàng,

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

-+tLiên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tim sự tăng trưởng bằng cảch năm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đổi với đầu vào (vật tu, thiết bị, tiên bến, nguồn

Tihân lực) dễ hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sẵn xuất

kinh doanh

-tLiên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nấm quyên hay tăng việc kiểm soái đối với đầu ra cho sản phẩm: của doanh nghiệp thong qua hệ thông phân phôi

I Liên kêt hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm lim kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đổi thủ cạnh tranh về sản xuất và cung cấp sản phẩm, địch vụ

© Chiến lược da dang hỏa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nliều chúng loại sản phẩm dịch vụ trên thị trường khác nhau để tầng doanh thu, ting lợi nhuận vả tăng trướng hoạt động sẵn xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh cửa doanh ng hiệp

+ Đa dạng hoá liên quan

Da dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mả có liên

quan đến hoạt động hay các hoại động kinh doanh hiện Lại bằng sự tương đẳng về sản xuat, marketing, cong nghé

1Da đạng hoá đồng tam

Ba dang hoa đồng tâm là tìm cách tăng trưêng bằng cách hướng tới các thị trường,

„mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing,

hay các sản phẩm, địch vụ hiện tại

Chiến lược nay duoc ap dung trong trường hợp:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng,

~ KHI việc thêm vào sản phám mới nhưng có liển hệ với rửnau sẽ làm tổng rõ rệL

doanh gé san pham hiền tại

- Các sản phẩm dịch vụ mới có tỉnh cạnh tranh cao

- Khi các sân phẩm gủa Doanh nghiệp đang ö trong giai đoạn cuối của vòng đời

sản phẩm

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

-+Đa dang hod thea chiêu ngang

Đa dạng hoá ngang lả chiến lược tim cách tăng trưởng bằng cách hưởng vào thị

trường đang tiêu thụ khách hàng hiện cé với những sản phẩm hoặc địch vụ mới mà

vẻ mặt công nghệ không liên quam gì với nhau

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

- Doanh thu từ những san phim hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên

Trhiều đo thêm vào những sân phẩm mới không liên hệ

- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp cỏ thể được sử dụng để cung cấp những sân phẩm mới cho những khách hàng hiện có

+ Đa dạng hoá không liên quan:

La tim cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với cáo sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các san phẩm mà doanh nghiệp dang

sản xuất,

Một vải doanh nghiệp theo đuổi chiến lược da dạng hoá không liên quan dựa trên Tnột phân mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công Ly sở hữu

Chiến lược này được ap dụng trong, các trường hợp:

- Khi doanh nghiệp có vốn và tải nắng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công

trong ngành linh đoanh mới

- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với

ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn la một cơ héi dau ty hap dẫn

đ Chiến lược bên doanh liên kếi

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục dich

khai thác một eơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

dChiến lược suy giảm

Khi nghành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nên kinh tế không én dinh hoặc khi doanh nghiệp tim thấy những cơ hội khác hấp din hon sản xuất kinh doanh

thiện lại thì cân có chiến lược suy giảm phủ hợp như : Chiến lược cắt giãm chỉ phú,

Nhiều chiến lược thực hiện hỗn hợp dễ tăng trưởng hoạt động sân

‘Thue tế cho thấy , doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hốn hợp sẽ năng động,

hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, ít rủi ro hon

1.232 Quy trình lựa chụn chiến lược

Dé Iya chon chiến lược của công ty thì cân tuân thú theo các bước

-Chiến lược hiện tại của công ty là gì?

- Phân tích và lựa chọn chiến lược công ly

- Dánh giá chiến lược lựa chọn

a) Chiến lược hiện tại của công ty:

Để nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược là gì Việc nhận biết chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới khẳng

dink lại chiến lược đang có

-Các yêu tổ bên ngoài

-Cac yếu tổ môi trường bên trong,

b) Lựa chọn chiến lược: lựa chơn chiền lược tông quát hoặc tổ hợp chiến lược công

ty,

o)Déanh giá chiến lược Dè đánh giá chiên lược đã lựa chọn cân có câu hỏi :Chiến

lược đặt ra có giúp đoanh nghiệp đạt được mục tiêu hay không

1.3 Một số câng cụ phục vụ hoạch dịnh chiến lược

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đâu thể giới hiện ray,

đã cũng cấp một khung lý thuyết để phân tích lrong đó, ông mỏ hình hỏa các

nghành kinh đoanh vả cho rằng nghành kinh doanh nảo cũng phải chịu tác động của

Š lực lượng cạnh tranh Cáo nhà chiến lược dang tim kiếm ưu thế nồi trội hơn các

19

đổi thủ có thể sử dụng mô hình này, nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của nghanh kinh

doanh minh dang hoat déng Michael-Porter

M6 hinh Porters Five Forces, dice xuat ban lin du trén lap chi Harvard Business

Review năm 1979 với nội dung tim hiểu yếu tổ tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả nhật dé tim hiéu ngudn góc lợi nhuận quan trong hon cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh

nghiệp duy trì bay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thưởng sử dựng mồ hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập Í thị trường nảo đó hoặc hoại động trong một tỉn trường mào đó không Tuy

nhiên, vi môi trường kinh doanh ngảy nay mang tính “động”, nên mô hình nảy cỏn được áp dụng trang một nghành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản

xinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trưởng trong một nghành sản xuất bắt kỉ cbiu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh

1 Các nhóm chiến lược khác trong nghành

Nhà cung cấp

Hình 1.6 : Mô hình 5 lực lượng của M.Porter'

Năm lực lượng cạnh tranh nảy kết hợp với nhau xác dịnh cường độ cạnh tranh va

ức lợi nhuận ngảnh Lực lượng nảo mạnh nhất sẽ thông trị vả trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dụng chiến lược

1.3.1.1 Đôi thủ mới tiềm ẫn

Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy

mô cạnh tranh do tăng năng lực sẵn xuất và khối lượng sẵn xuất trong ngành Sự xuất hiện của các đối thú mới có khả năng gây ra những củ sốc manh cho cac doanh

nghiện hiện tại vi thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho

việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ

Di thử tiểm năng là những người má ÿ tướng “nhảy vào cuộc” của họ được hình

thành trong quá trình theo đối, chứng kiến phân tích và đi đến những nhận định cuộc cạnh lanh Hiện đạn Tỉnh không hiện điện như là một bức bình phong che chắn

cho hướng suy tính và hành động của đổi thủ tiêm năng,

1.31.2 Sức ép của nhà cung cấp

Với vai Hồ là người cùng cấp các yêu tố đầu vào của quá trình sân xuất, quyền lục của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giả nguyên vật liệu Một số những đặc điểm của nhà cung ứng có ânh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong,

ngành đó là số lượng người cung ứng vả tính độc quyền của nhà cung ung

Mỗi liên hệ giữa các nhà cung tng và nhà sản xuất Khi ma cung ủng đồng thời lá một đơn vị sản xuốt kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sẵn xuất thì tỉnh liên kết nội bộ dược phát huy tạo cho các nhà sẵn xuất có điêu kiện thực hiện cạnh: tranh bằng giá Dễ giảm bớt cáo ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các đoanh nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong

đó chon ra người cung cắp chính đồng, thời tích cực nghiền cửu tim nguyên vật liệu

thay thể, đự trữ nguyên vật liệu hợp lý

1.3.1.3 Sức ép của khách hàng

Người mua tranh đua với ngảnh bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để cô chất

lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn Quyên hạc của mỗi nhóm khách hàng của

doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường cửa nhôm và

21

tam quan trọng của các bảng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp

ngành có lợi nhuận cao Trong trường hợp sau, cáo sản phẩm thay thê sẽ ỗ ạt nhảy

vào cuộc riểu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cường độ cạnh tranh

trong nội bộ ngảnh vả đòi hối giảm giá hoặc cái thiện tỉnh hình hoạt động

1.3.1.5 Cñc nhóm chiến lược trong các ngành

Cạnh tranh giữa các đoanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố

phan ánh bản chất của mới trường này Sự có mặt của các đôi thủ cạnh tranh chính trên thị trường vả tỉnh hình hoạt động của chứng lá lực lượng tác động trực tiếp

aman mẽ, túc thì tới quả trình hoạt động của các doanh nghiệp Trong một ngành

bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chi có một số đồng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chỉ

phối không chẻ thị trường,

1.3.2 Ma trận SWOT

Phan tich SWOT cung cấp những thông 1m hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực

và khá năng cúa công ty với môi trường cạnh tranh má công ty dó hoạt động Nhờ

công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giãm thiểu stress, cải tin khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quâ eả nhân vả còn nhiều hơn nữa Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm

xnạnh và Diễm yên đề từ đỏ tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ Dễ xây dựng ma trận

SWOT, trước tiên phải liệt kê tắt cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ

tự ưu tiên ứng với các yêu tố để tạo thành những cặp logic Việc phân tich Ma trận

SWOT nhằm thu được nhiều kiến phối hợp và qua đó hình thành các phương án

chiến lược:

W/O: Chiến lược tận dụng

cơ hội để khắc phục điểm

S/T: Chiến lược sử đựng điểm mạnh để vượt qua đe doa

W/

yếu tránh khỏi đe đọa

314m thiểu các điểm

yếu

Hình 1.7 : Ma trận SWOT

Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vấn dau

tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhật các yêu tổ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và từ dó xác dịnh các chiến lược kinh doanh phủ hợp Biểu thị kết qua của các phân tích môi trường trên dưới đạng biếu đồ như sau: trục hoảnh biếu hiện sức ranh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục ung bidu thi Gém nắng tống trưởng thì

trường của ngành kinh doanh

Mức tăng trưởng thị trường cao

Cân có chiến lược thay dồi cách kinh doanh và cũng cổ sức xuan

của doanh nghiến

Các chiên lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lai

Xem xét chiến lược chuyển

doanh nghiện sang ngành khác

Tử biểu đồ vị thế cạnh tranh nảy, doanh nghiệp có thê xác định khả răng thành công của các phương án chiến lược dược lựa chọn

Điểm mạnh và Điểm yếu thường là xuất phát từ nội tại trang tổ chức Cơ hội và

neuy co thường liên quan tới những nhân tổ từ bên ngoài Vì thể có thế coi SWOT

chính là một công, cụ quan trọng, do có tâm bao quát lớn dỗi với một tỏ chức IDoanl: nghiệp có thé ap dung SWOT cho chính đếi thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương,

thức hiệu quả trong cạnh tranh

1.3.3 Ma trận hoạch định chién huge cé thé dinh lege QSPM

Ma trận QSPM sứ dụng các đữ hệu đầu vào từ những phân tích đề giúp các

chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược tao trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược bap din nhất và xứng dáng dễ doanh: nghiệp theo dudi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiên trinh phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

1 Liệt kê các cơ hộimỗi đe dọa lớn bên ngoài và các điềm mạnh*yếu quan

trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yêu tổ này được lẫy trục tiếp từ các ma tran EFE va IFE

2 Trong cột (2) của ma trân điễn các con số tương ủng với từng yếu tổ trong

cột phản loại của các ma tran EFE va IFE

3 Nghiên cứu cée ma tan SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thể

zrả tổ chức nên xem xét đẻ thực hiện, ghỉ lại các chiến lược này vào hàng trên cing

của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu cố)

4 Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn = 1, ít lấp dẫn = 2, kha hap din — 3, rat bap din — 4 Cac tri s6 nay biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược so với các chiến lược Khác trong củng một nhóm vác chiến lược có thể

thay thé

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng aéi voi Limg you

tổ thánh công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số diễm lập

dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột 13)

6 Cộng dén các số điểm hập dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tắt cá các yêu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng,

tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này cảng cao thì chiến lược càng thích

hợp và cảng đáng được lụa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bắt cử số lượng nhớm các

chiên lược thay thé nào và trang một nhóm nhật định có thế bao gồm bắt cứ số

lượng chiến lược mào, rhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

24

được dánh giá với nhau, Chẳng hạn, một nhóm chiến lược da dạng hớa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hỏa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một whom chiến lược kỲ

ó thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về

phía trước hay vẻ phía sau) và liên kết theo chiều ngang, Các nhóm chiến lược nay

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong củng một nhỏm

Cầu chủ ý rằng ma trận QSPM bide thi sue hap đẫn Lương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trong hơn là nỏ cung cấp cơ sở khách quan dé xem xét

và quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất Tuy nhiền ma trận Q5PM cũng có

nhiêu lưn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử đụng được trong thục lễ

Một trong những hạn chế lớn nhất ja trong quả trinh xây đụng ma trận đôi hói phải

có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hap dan cac yêu tẻ - mặc đủ đã dựa trên

các thông tim phân tích mỗi trường được tiến hành từ trước Do đó muốn sử dụng ama trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi cơn số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào

cột cơ sở số diễm hấp dẫn

Tom tit chueng 1

Chương L của luận vin di tom tắt toàn bộ những khái niệm, kiến thức chưng

về chiến lược kinh đoanh và quản tị chiến lược để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các nội dung sau dầy:

- Vai trò quan trợng của việc xây đựng chiến lược kinh doanh và cách thức

xây dụng chiến lược kinh doanh cho đonh nghiệp

- Phương pháp phân tích va đánh giá các yêu tố môi trường kinh doanh bên

ngoài và các nhân tế nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Dưa ra một sẽ loại hinh chiến lược kinh doanh cơ bán thường được áp dung,

với doanh nghiệp: chiển lược tống quát và chiến lược bộ phận hay chiên lược chức xăng được sử dụng ở các đoanh nghiệp như thể nảo

- Một số công cụ xây dụng chiến lược kinh đoanh, đánh giá chiến lược kinh

doanh cña doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp dược nêu trên đây sẽ lả cơ sở lý luận để việc xây dựng chiến lược kinh doanh cúa

Mercsdes-Berz An Du sẽ được để cập đến ở chương 2 và chương 3 của luận vẫn

CHƯƠNG 2 DANH GIA THUC TRANG HOAT BONG KINA DOANH VA

PUAN TIC MOL TRUONG KINU DOANIL CUA MERCEDES-BENZ AN

DU 1.1 Giới thiệu tổng quan về Mercedes-Benz An Du

1.1.1 Quả trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Truyền thông và Dũ liệu thanh toan An Du, thành viên lập

đoàn GAMI, được thành lập váo năm 1995

Sử mệnh của tập đoàn GAMI nói chung vả sông ty An Du nói riêng lả gép

phân hoàn thiện cuộc sống của con người với tôn chỉ: “Nhà ở và ô tô chủ mỗi gia

đinh Việt Nam”

Nam 2005, An Du chính thức trở thành nhà phân phổi đầu tiên của công ty

TNHH Mereedes-Benz Việt Nam lại miền Bắc Hoại động theo tiêu chuẩn của lập

đoàn Dairmler trên toàn cầu, là đại lý ủy quyên phân phối đầu tiên tại miễn Bắc của

Mercedes-Benz tại Việt Nam, công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, được thành

lập bởi lập đoàn Tei Shing Hong (1.SH) - Hệng Kông với số vốn đầu tư bạn dầu là

11 triệu đô la Mỹ, là đối tác chiến lược của Daimler tại kha vực Châu A

Tên diy di: Công ty Cô phần Truyền thông và Dữ liệu thanh toán Ân Du

Tên thường gọi : ÀÁcrccdes Bena.ln Du, AnDu Aulohatse

Tên giao dịch: AN DU NET PAYMENT CORP

Lần điều lộ: US 88.790.000 (udm triệu bây trăm chân mười đồ la Mỹ)

Năm 2002, Công ty Có phần Truyền thông và Dữ liệu thanh toàn An Du di trở thảnh nhà phân phối Meoedes Benz đầu tiền tại miễn Bắc Ngày 23/02/2004

+hỏi công xây đựng và đã đưa và sử dụng từ tháng 7 năm 2005 tòa nhà Mercedes — Benz An Du Autohause 300 tại đường Phạm Hủng, Mỹ Đình 2, Nam Tử Liêm, Hả

Nội với trang thiết bị và tiêu chuẩn theo quy định của Mereedes — Benz toàn cầu

To vị tí địa lý nằm ngay khu vực là cửa ngõ chính trong việc giao thông,

lu thông tử các tính miễn lắc, Đồng Hắc vẻ thủ đô LIả Nội nên được xem lả vị trí

đắc địa, thuận lợi và tiểm năng trong việc phát triển thị phần và thị trường

Mercedes Benz An Du được thành lập với số tổng đầu tư 4 triệu đố la Mỹ, tại số 11

tà 5

Pham Hùng, Nam Từ Liêm, Hà Nội Là một Autohause 300 theo tigu chuan toan

cầu của Daimler AG, với tổng diện tích sử dụng gần 7000m” ,bao gồm:

Điện Lích phòng trung bảy: 628 mẺ

Diện tích xuéng dich vu: 2.000 m?

Điện tịch khu văn phỏng: 3.700 m*

Điện tích kho bối Căng (in va cde Khu phu tro: $18 m?

An Du cúng cấp các loại hinh dịch vụ da dang và chuyên nghiệp như: dịch:

‘vu cung cAp xe mới có bảo hành chủ đáo, các địch vụ bao hành - bảo trị; cung cấp

phụ lùng chỉnh hãng: cung cấp phụ kiện chính hãng, Với đội ngíi nhân viên

chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoán hảo đạt tiêu chuẩn đào tạo

quốc tế nhằm mang đến cho khách hàng sự tin tưởng, hải lỏng tốt nhật về chất

lượng và địch vụ mà chúng tôi cũng cập Với mục tiêu phát triển và xác định lâm nhìn chiến lược đài hạn, Mercedes- Benz An Du đang vươn lên để giảnh vị trí dẫn

đầu vẻ địch vu chăm sóc khách hàng tốt nhất (CSI) Bên cạnh đó việc đầu tư các

trang thuết bị hiện đại và bâc nhật cũng dược xern là một bước tiễn vượt trội như Hệ thông cân chính góc đặt bảnh xe, hệ thông cân chính sửa chữa khung gầm, hệ thông,

pha sơn lự động, chỉnh đèn tụ động, hệ thống cân chính phưnh, phuộc Eurosyslern

tiêu chuẩn hiện đại bậc nhất nhằm đáp ứng ngay nbu câu của mọi khách hàng,

Năm 2010, thảnh lập 2 chỉ nhánh của Mereedes An Du, với quy mô Autehause 100 tại Số 113 Nguyễn Hữu Thọ, Phường Hòa Thuận Tây, Quận Hải

Châu, Thành Phố Đá Nẵng và số 12 Đường Hà Nội, Phường Quán Toan, Quận

Tiểng Bảng, Thành Phỏ Hải Phòng , gồm : phỏng trưng bày, phòng kinh doanh,

phòng phụ tùng và địch vụ nhà xưởng, Mercedes Benz An Du tại Đá Nẵng và Hải

Phòng là Autchause 300, dip ứng mọi tiêu chuẩn quốc tế của một Autohause

Mercedes-Benz vé cả hai chúc năng bản hàng và hậu mãi, trong đó bao gồm việc

tuân thủ các quy trình tiên liên trong hoại động kinh đoanh, cũng ru: phải đảm bão quy trình và trang thiết bị hiện đại trong báo hành, sửa chữa

Autohause của Meroedss Benz An Du tự hào là Brand Gallery (Trung tâm trưng

bay ding cap) cia Morcedes-Ber tai Viel Nam Mercedes-Beny Brand Gallery được

28

Mereedes-Benz An Du xfy dung véi tổng số vốn dâu tư lên dến 5 triệu dỗ la Mỹ, là một Autohause 600 thượng thặng theo tiêu chuẩn toan cầu của Daimler AG, tập đoàn

sở hữu thương hiệu Mercedes-Baru: Mercedes-Baru: Brand Gallery fon nhất Việt Nain

này dược trang bị các tiện nghỉ bậc nhất trong thiết kế kiên trúc hiện đại theo tiêu cluấn

của Meroedes-Tienz Xưởng dịch vụ đa nàng, kho phụ từng chính hãng và khu vục phụ kiện làm đẹp cho xe Khách tràng cũng có thể tận hưởng cảm giác thư giãn tại sánh cà

phê và các tiện nghĩ hấp dẫn khác, như khu vực dành riêng cho trẻ em trone khi cha mẹ

{ham quan các mẫu xe mới nhất tại trung tâm

Với mục tiêu từng bước chuyên nghiệp hóa mọi khâu và nhằm cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, Mereedes lienz An Du có kế hoạch đưa

AH600 vào hoạt động Mercedss-Benz Autohause tại thành phổ Hồ Chí Minh dé

phục vụ khách hàng khu vực nuễn Nam trong nim 2019 Autohausc 600 sé toa lac tai 26 Mai Chi Thọ, Phường Bình Khánh, Quận 2, gần với khu đô thị mới Thủ

Thiêm và Quận 7 (khu kinh tế phát triển nhật nhỉ thành phổ) :

¥ —— Didn tich dAL 5.660 m?

Công trình dự kiến: 1 tầng hẳm, 1 tầng lửng vả 5 tầng Điện tích sàn xây dung 15.248 m1?

Tổng diện khu thương mai: 12.500 mổ, 138i đậu: 2.748 m”

Kế hoạch AH6Ô0 tại thành phố Hỗ Chí Minh đánh đấu một bước liễn mới

trong CLKD va đầu tư dài hạn của Mercedes Benz An Du tại thị trường Việt Nam Ngoài khu vực trung bay, Mercedes Benz An Du bao gém xuéng bio tri dich vu hiện đại cùng các trang thiết bị và công cụ chân đoán theo tiên chuẩn quốc tế cao

nhất của Mercedes-Benz

Mercedes Benz An Du tự hào đã xây đựng được đội ngũ nhân viên chuyên

nghiệp, đạt ligu chuan đào tạo quốc tế và An Tu Autohause là Đại lý duy nhái của

Mercedes-Benz Viét Nam vinh dự nhận bằng chứng nhận Thương hiệu uy tin 2014

“'Trusted Brand 2014”, “Trusted Brand 2016” cũng như đạt chỉ số hài lòng khách hang (CSI) trong cdc dai ly of Meroodos-Benz trong nhiều nấm,

29

Ramit

ảng của phải ty quyền đầu AnDu Đà thương Mercedes: Bên miễn ĐÍc của Nẵng & hiệu tại

Phong

Hình 2.1: Lịch sử hình thành và phát triển Mercedes-Benz An Du

(Nguồn : Hồ sơ năng lực An Du autohause 2017)

2.1.2 Đặc điểm và tình hình kinh doanh của Mereedes-Benz An Du

21.21 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Là đại lỷ ủy quyền phân phôi của Mercedes-Benz tại Việt Nam, Mercedes-Benz An

Du thực hiện việc mua bản, dịch vụ sửa chữa, bảo tri, thay thé phu tng và thực hiện

các dịch vụ sau bán hàng xe ô tô, chủ yêu đổi với các dòng xe ô tô với thương hiệu

Mercedes-Benz như

- C-Class: C180K Classic; C200 CGI Estate, C320 Sport Coupé, C250

AMG; C200 4MATIC; C300 AMG; C250 AMG

- E-Class: (E200K, 240, 320, 500, 55 AMG); (E200, 220, 270, 280, 320,

400 GDI), E250 AMG; E400 AMG; E200; E400 -GL-Class: GLS500 AMG; GL350 CDI; GL400 4MATIC

-GLA-Class) GLA 45 4MATIC; GLA2504MATIC; GLA200; GLAS Edition

-GLK-Clas: GLK 250, GLK 220CDI; GLK250 AMG

- S-Class: Maybach $600; S-Class Coupé, SS00L; S400L

- V-Class V220 CDI Avantgarge

30

A170 CDI Classic, A170 CDI Classic, A200 Avangarde, A200

Turbo; A160 CDI Classic, A180 CDL Classic, A200 CDL

Classic; A4S AMG, A250 Sport; A200 CLA 250 AMATIC, CLA 200, CLA 45 4MATIC SL63 AMG; SL65 AMG; SL-Class convertible, MI.250 CDT; ML.400 4MATIC

GLE 400 4MATIC; GLE 450 4MATIC; GLE 400 EX 4MATIC

G63 AMG; G300 CDI Professional ‘Edition PUR’

C15 350 AMG Sprinter 311; Sprinter 313 Vito 311, Vito 313

2.1.3 KếU quả kinh duanh của Mercedes-Benz Án Du năm 2014-2017 Với những cố gắng vả nỗ lực hoạt động trong lĩnh vực phân phổi 6 tô vá dich vy

sửa chữa, bảo hành ô tô trong các nằm qua đã giúp cho Công ty đạt mức tăng

trưởng doanh thu qua các năm 2014 đến 2017:

Bảng 2.1 : Số liệu đoanh fhu bản hàng từ 2014— 2017

Qua bằng số liệu ta thay doanh thụ doarh thu ban hang va cung cấp địch vụ có

sự thay déi dang ké qua các năm từ 2014 dến 2017, củng với số lượng, xe tiêu thụ từ

tăng khá mạnh từ 571 xe nằm 2011 lên 945 xe năm 2015, va sau đỏ tăng nhẹ lên 1030

xe nil

31

2016 và lên 1180 nam 2017 Cling voi su thay đổi sản lượng liêu thự thì t lệ

doanh thu bán bảng năm 2015 tăng 34,71% so với năm 2014, nam 2016 tăng 25,62%

so với năm 2011, và năm 2017 chỉ tăng 11,24% sơ với năm 2016 Diễu nảy cho thấy

An Du chưa có sự bớt phá ruạnh mổ trong kinh đoánh , mới chỉ dừng lại ỡ lãng truồng,

déu qua các năm Doanh thu bán hàng, góp tỉ lệ lớn hơn trong, cơ câu tổng doanh thụ

đem vẻ cho công ty, doanh {hu xưởng dịch vụ góp tỉ lệ nhỏ trong cơ cầu doanh thụ, với

xrức tăng trưởng đều năm 2015 lồng 0,68% so với nấm 2014, năm 2016 lắng 21,22%

so với năm 2015, và năm 2017 tăng, 24,659 so với năm 2016

Doanh thu bản hàng và cưng cấp địch vụ xưởng nấm 2016 đánh dâu một

xăm đột biến khi biểu tượng “Ngôi sao ba cánh” chính phục tú trường nội địa khí

chạm mốc doanh số 4.401 và tiếp tục nắm giữ 50% thị phin xe sang trong nước

Đồng góp kháng nhỏ vào sự tầng trường vượt bậc của Mercedes-Benz năm vừa qua

chính là đồng xe thể thao đa dụng (SUV) với danh mục sân phẩm phong phú, đập

từng kịp thời như cầu đang gia tầng của người tiêu đùng Dược biết, phân khúc SUV

của MBV đã tăng trưởng hơn 300% trong năm 2016, nâng tỷ trong SUV trên tổng,

đoanh số từ 15% lên hơn 35%

Với 60-65% tỉ lệ trong, đoanh thu, cảng các chính sách mới của hãng và công,

ly, cae dong xe Sedan ( C-class, E-class) luôn được thị trường ưa chuông lien cá