Luận văn thạc sĩ phân tích và một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Ở Điện lực thái bình

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu Dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác quản lý, sử dụng lao động lại Điện lực Thái Bình và tình tình nguồn lao động lừ bên ngoài xã hội ta áp dụng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẤN HỮU KHIỂN

LUAN VAN THAC Si KHOA HOC CHUYEN NGANH KINH TE NANG LUNG

Dé tai:

“Dhân tích nà giải phấp nâng cao liệu qua

quản lý nhân lực ở Dién luc Thai Bink

Người hưỡng ciỗn khoa học : PGS-TS Trần Trọng Phúc

Hà Nội, tháng 10 năm 2006

Trang

LOE HOD BAU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VẢ QUẦN LÝ NHÂN SỰ 4

1.2 Một số lý thuyết về quản lý nhân sự 5

1.3.1.1 Mục tiêu của công tắc quan lý nhân lực trong đoanh nghiệp 8

1.3.1.2 Các nhân tố inh huéng đến công tác quản lý nhân lực trong — ÌÔ doanh nghiệp

1.3.1.3 Những yêu cầu đối vái công tác quản lý nhân lực trong doanh — l2

nghiệp

1.3.1.4 Nội dụng của công tác quản lý nhân lực trong daanh nghiệp 14

thưởng

1.3.2.2 Biên bản quản lý hành chính

1.3.3 Công tác sử dụng và phân bổ lao động

1.3.3.1 Cóng tác thuyên chuyển điều động

1.3.3.2 Cong tae để bạt - bể nhiệm

CHUONG II: PHAN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NHAN LUC 6 BIEN LUC THAI BINH

2.1 Quá trình hình thành và phat trién của Điện lực Thái Hình

2.2 Phân (ích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Thái

Bình

2.2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Điện lực Thái Bình

2.2.2 Phản công và sắp xếp lao động của Điện lực Thái Bình

2.2.3 Tình trạng sử dụng nhân lực ở Điện lực Thái Bùnh

3.2.4 Phân tích cơ cấu lao động ở Điện lực Thái Bình

2.2.5 Các biện pháp quản lý nhân sự dang thực hiện ở Điện lực Thái

Bình

2.2.5.1 Công tác tiền lương tiền thưởng

2.2.5.2 Công tác khen thưởng và kỷ luật người lao động

3.2.5.5 Công tác tuyển dụng, dào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.6 Đánh giá chung về cóng tác quản trị nhân tực ở Điện lực Thái

Binh

3.2.6.1 Mội số thành tựu đạt được của công tác quản trị nhân lực ở Điện

lực Thái Bình

3.2.6.2 Một số hạn chế của công tác quan tri nhân lực

2.2.6.3 Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác

quản tri nhân lực ở Diện lực Thái Binh

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHẮP NHẰM NANG CAO HIỆU

QUA QUAN LY NGUGN NHAN LUC 6 B.LUC THAI BINH

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công (y Điện lực Việt Nam

1.2 Mục tiêu phải triển

3.1.1.3 Chiến lược phát triển

3.1.2.2 Các quan điểm về phát triển nguân nhắn lực ở Tổng công

Điện lực Việt Nam đến 2020

3.2 Một số giải nháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở

3.2.2.2 Giải pháp 2 : lloàn thiện cơ cấu tổ chức và công tác quản lý LÐ

3.2.2.3 Giải pháp 3 : Hoàn thiện các định mức lao động và xây dựng

tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ

3.3.2.4 Giải pháp 4 : Hoàn thiện công tác dào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

3.2.2.5 Giải pháp 5 : Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất, tỉnh

thần dối với người lao dộng

3.3 Một số bài bọc rúi ra về công tác quản trị nhân lực từ Điện lực

'Tổng công ty Điện lực Việt Nam

Năng suất lao động

Máy biến áp

Kinh tế xã hội

Kỹ thuật vận hành Kinh doanh viễn thông và công nghệ thông tin Khoa học kỹ thuật

Xây dựng cơ bản Sẵn xuất kinh doanh

LOF HOT DAU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực bao giờ và ở thời đại nào cũng là tài sẵn vô giá, yếu tế quyết định để phát triển kinh tế Tuy nhiên hiện nay vấn để đặt ra là công tác

đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhất là nguốn nhân lực có trình

độ cao Dây được coi là một trở ngại lớn làm giả khả năng phát triển và cạnh

tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập Theo dánh giá nguồn nhân lực Việt Nam đang trở thănh một vấn đề nan giải bởi một mật lao động trở thành dư thừa là nguyên nhân phát sinh tình trạng thất nghiệp tệ nạn

xã hội Trong khí đổ lao động có tay nghề, cố kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả ngày trở nên khan hiếm Trong môi trường cạnh tranh ngày cầng gay gal một doanh nghiệp muốn phát triển bên vững, thì diểu kiện tiên quyết là phải tìm

tồi mọi biện pháp lợi nhuận cao Một trong những biện pháp có hiệu quả cao để được mục tiêu trên mà các doanh nghiệp quan tâm là quản lý lối ưu nguồn nhận

lực và tổ chức lao động hợp lý trong đây chuyền SXKD

Phân tích lao động trong doanh nghiệp cho phép đánh giá được hiệu quả lao động của tập thể người lao động và lầm các giải pháp nâng cao hiệu quả của

nó Thông thường hiệu quả lao động của tập thể phụ thuộc rất nhiều vào số

lượng và chất lượng lao động được sử dụng thông qua năng suất lao động, sử dụng thời gian lao động và chỉ phí để trả cho người lao động thông qua tiển

lương và thu nhập

Là một cán bộ quản lý Điện lực Thái Binh tôi luôn suy nghĩ đến việc

làm thế nào để nâng cao hiệu quả SXKD trong Điện lực với những điều kiện

thực tế trong Điện lực Thái Hình , Một trong những yếu tố tác động rất lớn đến việc nâng cao lợi nhuận của Điện lực Thái Bình hiện nay đố là vấn để quản lý

nhân lực và tổ chức tốt dây chuyển SXKD

guid thue hiin : ẩn 208 Khiếu |

Vì vậy Để tài "Phân tích và giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở Điện lực Thái Bình" dược lựa chọn cho luận văn tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc nghiên cứu sử dụng hợp lý nguồn lực sẽ gốp phần đẩy mạnh hoạt động SXKD và làm tăng năng suất lao động ở Điện lực Thái Bình trong thời gian tới

2 Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài

* Äục đích : Đề lài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đẻ quản lý nhân

lực ở Điện lực Thái Bình rừ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu, phù hợp nhằm hoàn

thiện công tác quản lý nhân lực cho Điện lực Thái Bình

* Nhiệm tự : Tiên cơ sở lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc

quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công lắc quản lý nhân

lực ở Điện lực Thái Bình dễ lài sẽ dưa ra những giải pháp cẩn thiết để dạt dược

mục đích đề ra

* Gửi hạn : 3Š tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý

nhân lực tại Điện lực Thái Bình là nội dung lý luận khoa học và thực tiên

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác quản lý, sử dụng lao động lại Điện lực Thái Bình và tình tình nguồn lao động lừ bên ngoài xã hội ta áp dụng

+ Phương pháp phân tích : Nghiên cứu các tạp chí chuyên ngảnh, các

báo cáo về thực trạng công tác quán lý nhân lực trong các doanh nghiệp SXKD

hiện nay từ đồ rút ra các hướng đẻ xuất

guid thue hiin : Fein Hita Khia 2

Bên cạnh đồ luận ván cũng sử dụng phương pháp phân tích thống kê kết hợp với các phương pháp nghiên cứu sẽ tang thêm tính chính xác và thuyết phục

cho luận văn

4 Các kết quả cần đạt được

Phân tích được thực trạng, đánh giá được những ưu điểm, nhược điểm về

lnh hình quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở Điện lực Thái Bình trong

những năm qua

Đưa ra một số kiến nghị, giải pháp có thể án dụng tại Điện lực Thái Bình để nhằm nâng cau chất lượng đội ngũ lao động cũng như có kế hoạch đào tạo bổ xung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giải

đoạn sắp tới

Š, Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, hệ thông đanh mnục và các tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chương :

CHƯƠNG! : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

CHƯƠNG II : PHAN TICH THUC TRANG CONG TAC QUAN LÝ NHÂN LỰC

TẠI ĐIỆN LỰC THÁI BINH

CHUONG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NANG CAO HIEU QUA QUAN

LÝ NHÂN LỤC Ở ĐIỆN LỰC THÁI BINH

Các nội dung chỉ tiết của luận văn sẽ được trình bày ở các phần sau

guid thue hiin : Fein Hita Khia 3

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

1- KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nhân lực

1à động Tà hoạt động cổ mục dích, cổ ý thức của con người nhằm thay dối những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Là động là sự vận

động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết

hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (ao động hiện tại) và lao động vật hố (lao động quá khứ) Lao động vật hố chính

JA lao động được kết tỉnh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao

gồm khả năng vẻ thể Tực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người

+ Thể lực của con người phụ thuộc và tình trạng sức khoẻ mức sống, mức thu nhập, chế độ än uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng chế dộ y tế thể lực con người phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính

* 'Thể lực là mặt tiểm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lịng tỉn, nhân cách Trí lực khơng chỉ cĩ thiên bẩm mà

cịn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và ru dưỡng của mỗi cá nhân

Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là rnột phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nĩi dến nhân lực người ta thường biểu nhân lực chính là yếu tế lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy trong thực tế người ta khơng sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" nhằm vào dối tượng là "lao động sống" nĩi cách khác là "nhân lực" Ví

dụ lao động trong các doanh nghiệp

guid thye hiin : Fein Hita Khia 4

1.2 Miệt số lý thuyết về quản lý nhân sự 4.2.1 Thuyết hạ tiện của Elion Mayo

Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói Khi nhiều kiến nghị của

họ được thực hiện, công nhân bắt dầu cảm thấy nhà quản lý dã coi trọng họ với

tư cách cá nhân và tư cách nhóm Izic đố họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt dộng

của nhà may va không thực hiện những việc làm không chính dáng

Chủ ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người Qua việc

nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tổ có ý nghĩa nhất ảnh hưởng đến năng suất

của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách được phát triển trên cơ sở

công việc Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy

quần lý thông qua chương trình phông vấn thì năng suất tăng lên Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản lý, như công nhân bị giám sát

gắt gao, kiểm ta những việc không chín đáng thì nang suất đự thấp và giảm xuống,

Quan điểm cho rằng con người bị thổng trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm gia an thật càng nhiều càng tối Do đồ giới quản lý

đã Lổ chức công việc dựa lrên quan điểm coi công nhân nói chung là một đầm

hà tiện Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bốn phận do thuyết hạ tiện

sinh ra

4.2.2 Thuyết X và thuyết VY

Douglas Mc Gregor phat triển "thu yết X và thuyết Y" cổ điển

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hếi Cùng

với triết lý này là niém tin tưởng cho rằng con người bị thúc đẩy bởi tiễn bac,

bổng lộc và sự đe doa trừng phạt Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của

thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ IIo thấy

Oguit thue hiin : Fein Kita TKhiển 3

rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi lầm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn

Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Con người vẻ cơ bản cố thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nên

dược thúc đẩy hợp lý Dø đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi dậy tiển năng

này ở cơn người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được mục đích riêng của họ tối nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc

hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Bằng 1.1 Những giả thuyết về ban chất con người làm cơ sỡ chơ thuyết X và Y

Thuyết X Thuyết Y

Công việc không cố gì thích thú 1 Công việc mang tính chất tự nhiên như

đối với phần lớn mọi người trd chơi nếu điều kiện làm việc tốt

2 Hầu như mợi người không có 2 Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối khát vọng, ít mong muốn trách không cần thiết khi phấn đấu đạt các

nhiệm và thích được chỉ bảo mạc đích tổ chức

“ Hầu hết mọi người ít có khả năng 3 Nhiều người có khả năng sáng tạo, khi

sáng tạo trong việc giải quyết các giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp

4, Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở — nhu cẩu xã hội, được tôn trọng và tự

cấp sinh lý và an toàn khẳng định mình cũng như ở các cấp

nhu cầu sinh lý và an toàn

“ Hau hét mọi người phải được

kiểm soát chặt chế và thường bị 5 Mọi người có thể tự định hướng cho

buộc phải đạt những mục tiêu tổ — mình và có tính sáng tạo trong công

Oguit thye hiin : Fein Hita Khia 6

4.2.3 Thuyết Z

Con người cĩ cáo tiểm năng cần dược khai thác và làm cho phát triển Quan niệm này cho rằng : Bản chất con người khơng phải là khơng muốn làm

việc, họ muốn gốp phân thực hiện mục tiêu, họ c6 năng lực độc lập sắng lạo

Chính sách quân lý phải động viên khuyến khích con người để họ đem hếi khả

nâng tham gia vào cơng việc chung, Mở rộng quyên độc lập và tự kiểm sốt của

họ sẽ cố lợi cho việc khai thác tiểm năng trong con người Đồng thời cũng xuất

hiện những chính sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số

điểm nào đố

1 3 Nhân lực trang doanh nghiện

"Theo khái niệm chung về nhân lực, thì nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp nguồn nhân lực của tộn thể đội ngũ cần bộ nhân viên trong doanh nghiệp

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đồng gốp nguồn lực của mình bằng các

hình thức khác nhau Người là cơng tác quản lý, người làm cơng tác văn phịng,

người trực tiếp tham gia vào dây truyền sản xuất kinh doanh Nguồn lực đĩng gĩp của mỗi người cĩ khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể lực Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tổ cực kỳ quan trọng quyết định sự thành cơng hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

Nối cách khác, nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng

hàng đầu cần chú trọng để doanh nghiệp tồn tại và lao động cĩ hiệu quả giữa một mơi trường kinh tế nhiều thành phần cạnh tranh đầy biến động và thách

thức như hiện nay

Tuy vậy, khi nổi về "nhân lực trong doanh nghiệp” người ta chỉ đơn

thuần hiểu là tập hợp dội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp

(ké cA trong và ngồi biên chế, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, lao

Oguit thue hiin : Fein Hita TKhiển 7

động quản lý và lao động nghiệp vụ trong hoạt động sản xuất) góp sức lực và trí

tuệ để nhằm đạt dược mục tiêu của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực, hay thường được gọi là quản lý lao động là lĩnh vực

theo đôi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất lượng, thần kinh, cơ bắp giữa con người với các yếu tổ vật chất của tự nhiên (công cụ, lư liệu lao

động, đối tượng lao động, năng lượng ) Trong quá trình tạo ra của cải vật

chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy tì, bảo vệ, sử

dụng và phát triển tiểm năng của con người

Nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ

cần bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Nhân lực huy động trong hoại động hing ngày của doanh nghiệp chủ yếu là lao động trực tiếp Đội ngũ CBCNV

làm việc trong môi trường luôn cố sự cạnh tranh

Khả năng cơ giới hoá và tự động hoá của đội ngũ CBCNV trong doanh nghiệp rất da dạng Ngoài ra nhân lực trong doanh nghiệp phải dược bố trí theo

mức dộ chuyên môn hoá cao, thời gian lao dộng của CRCNV lại phụ thuộc vào

đặc điểm tiêu dùng của khách Do đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có rất nhiêu phức tạp Điều đó dồi hỏi bộ phận nhân lực phải nắm bắt dược đặc điểm này và từ đó có các chính sách sử dụng hợp lý nguồn

nhân lực, để tránh tình trạng lãng phí sức lao động, và giảm năng suất lao động dẫn đến việc giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, nếu làm tốt được

công tác này thì đảm bão cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả

1.3.1 Công tác quản lý nhân lực (rong doanh nghiệp

4.3.1.1 Mục tiêu của các công tác Q lý nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đâm bảo cho doanh

nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu

nay các nhà quản lý phải biết các sử dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên

của mình Xét cho cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục

gut thue hiin : Fein Hita Khiếu 8

tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của người lao động

* Mục tiêu xế hội : Bất kỳ một tổ chúc nào khi ra đời và tổn tại muốn

được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điểu kiện đem lại lợi ích

cho cộng đồng cho xã hội Nối như vậy có nghĩa là trong suốt quá trình lao

động, tổ chức đố phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của

cộng đồng Một doanh nghiệp là một tổ chức hoạt dộng trong lĩnh vực cẩn cố mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng Chính vì vậy, hơn ai hết doanh nghiệp

phải đáp ứng nhu cầu và dồi hôi của xã hội Trước hết, một cơ sở sản xuất kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy định của pháp luật và dặc biệt nó phải cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng

* Mục tiêu di daanh nghiệp : Quần lý nhân sự một cách hợp lý cố hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất

của mình tổn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao Song, cong Lic quản lý

nhân lực tự nổ không phải là cứu cánh mà nổ sẽ là phương tiện để giúp doanh

nghiệp đạt được những rnục đích của bản thân

* Mục tiêu cá nhân của người lao động : Lợi ích của một cá nhân là

nhê bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng Song, thật sai lâm nếu chi coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên di lợi ích của cá nhân người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu

chính đáng của người lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hay say va sing Lao hon

Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao déng, chinh vi vay hon bit

kỹ tổ chức nào khác, doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của

CBCNY trong doanh nghiệp mình Doanh nghiệp phải chủ trọng đến công tác

đào tạo, bồi dưỡng để không ngừng nàng cao tố chất của CCNV, công tác lao động tiền lương phúc lợi và bảo hộ lao động để nhân viên tự thấy công việc

sức mình bổ ra đạt được mục tiêu cá nhân

Dguiti thue hiin : Jain Hitu Khitan 9

1.3.1.2 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong

daanh nghiệp kink doanh

Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh Hầu hết các sơ sở hoạt động Irong lĩnh vực

sản xuất kinh doanh đều ý thức được vấn để này Song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đêu có các điều kiện

thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau Việc có hoàn thiện hay không

công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ của các nhà quản lý

mà cồn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan trong đố chủ

yếu là : Đặc điểm của hoạt động kinh đoanh trong doanh nghiệp, loại kiểu quy

mô doanh nghiệp, tính thời vụ của công việc, nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ cạnh tranh và mức độ phát triển của đất nước, cấu

trúc trang thiết bị của doanh nghiệp

* Đặc điển của hoạt động kánh doanh trong doanh nghiệp : hoạt động

kinh doanh trong đoanh nghiệp là sản xuất và bán ra các loại hàng hod va dich

vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường Mỗi một doanh nghiệp cổ đặc điểm với các

ngành nghề khác nhau nhưng cùng có chung các đặc điểm sau: để đoanh nghiệp có thể hoại động sản xuất kinh doanh được cẩn phải có vốn đầu tư lớn

về Irang thiết bị, cơ sở hạ tầng Mỗi doanh nghiệp khi bước vào hoại động sản

xuất kinh đoanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của thị trường, lĩnh vực kinh doanh thời gian kinh doanh để cố khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo sử

dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp Do những đặc thù trên sẽ tác động đến chỉ phí tiền lương trong giá thành địch vụ kinh doanh Điểu này đời hổi phải có tổ chức lao động CBCNV trong doanh

nghiệp phải làm việc với tỉnh thấn và trích nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp

~ Loại kiểu quy mà Doanh nghiệp : Loại kiểu của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp đó,

Olguit thye hién : Fein Hite Khitan TÔ

Quy mô doanh nghiệp quyết định số lượng lao động và phương thức tố chức quản lý đội ngũ lao dộng theo kiểu chuyên môn hoá hay hình thức kiếm

nghiệm Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và

việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên (heo lãnh thức chuyên môn hoá

~ Tính thời vụ của công việc : Loại kiểu của doanh nghiệp có ảnh

hưởng tới việc tổ chức lao động vã các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp dé Quy mô doanh nghiệp quyết dịnh số lượng lao động và phương thức tố chức

quân lý đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn boá hay hình thức kiểm nghiệm Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thả số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức dội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hoá

~ Tính thời vụ của công việc : Rất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào đều tác động bởi các yếu tố khách quan mang tính thời vụ như : thời tiết, khí hậu,

điều kiện thời gian, phong Lục tập quán tỉnh thời vụ ảnh hưởng đến sinh hoạt

kinh doanh

Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh điện năng thì mùa hè phải tập

trung công suất tối đa củng cố đường dây và trạm biến áp để đáp ứng nhu cầu

sử dụng điện của nhân dân Do vậy căn cứ vào tính thời vụ doanh nghiệp bố

trí huy động nhân lực cho từng bộ phản một cách khác nhau

- Cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp : Trang thiết bị trong doanh:

Ighiệp cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp Nết

trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động sống chỉ

cân một số ít lao động có chuyên 1uôn cao sẽ có thể dâm nhiệm tốt các công

việc Ngược lại nếu trang tiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiều lao động hơn Nhưng khi doanh nghiệp trang bị những máy mốc, trang thiết bị hiện đại thì dồi hổi phải có một đội ngũ CBCNV có trình độ

kỹ thuật, trình độ chuyên môn nhất định để dễ sử dụng thành thao máy mióc đồ

Do đõ, võ trình dung đã tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản lý, sử dụng

nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạo nhân viên

gut thye hién : Fein Hite Khiéa lÌ

~ Nhân tế khách hàng và đặc điểm tâm lý xữ hội của họ : Khách hằng

là mục tiêu của mợi doanh nghiệp Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là "ông chủ", người Nhật gọi khách hàng là "thượng đế" Chính vì vậy, cấp quản lý phải

đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và

phát triển không còn con đường nào ngoài con đường quản lý và sử dụng nhân

lực có hiệu quả Nhân lực là tầi nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải lo

giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều kiện trên các doanh nghiệp

phải có chữnh sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng

hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá Ngoài ra, các doanh nghiệp

phải cổ chế độ lương bồng để giữ nhân viên làm việc với mình phải cải tiến môi

trường làm việc, cải tiến chế độ phúc lợi xã hội nếu làm ngược lại doanh nghiệp

sẽ bị mất nhân lài Sự ra đi của nhân viên không phải chủ thuần tuý và phát triển

nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý nhân lực hợp lý

~ Mức dộ phát triển của ngành nghề kinh doanh của đất nước: Những

nước cố trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh

nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, công tác tổ chức quản lý

nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đồi hồi chất lượng lao

động cao hơn ở các nước kém phát triển Đó cững là một nhân tố ảnh hưởng

đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động

Oguit thye hitn : Fein Hite Khitan T2

1.3.1.3 Những yêu cầu đổi vii công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Có nhiều yêu cẩu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

luận văn xin dễ cập đến 3 yêu cầu chủ yếu là :

* Đảm bảa nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước:

"Irong những nầm gần đây, Nhà nước đã ban hành luật lao động với những quy

chế đó phải được thực hiện ở mợi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp Nhà

nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam Các doanh

nghiệp déu phai đảm bảo lợi ích cho người lao động Đối với CBƠNV trong

biên chế cũng như trong hợp déng phải dam bao cho người lao động dược

hưởng day đủ mọi chế độ về chính sách liền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT cũng như các hình thức phúc lợi công cộng khác

* Bảo đâm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chỉ phí sức lao động

Bất cử doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng dẻu nhằm mục tiểu lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao Do đố, công tác tổ chức quản lý lao động đồng

vai trò rất quan trọng Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cân làm là phải xây dựng một cơ cấu lao dộng hợp lý ĐĐào tạo lao động phải di với mục dích sử

dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, làm cho người lao động làm việc hết khả năng của mình

Bên cạnh đó, khi sử dụng lao động các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để giảm tỷ trọng chỉ phí cho đoanh nghiệp Đây cũng là một biện pháp

dé nang cao hiệu quả kinh tế Mặt khác, chỉ phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng

để đánh giá hiệu quả kinh tế Bởi vì, trong thành phẩn chỉ phí có lương dành cho người lao động, nếu giảm chỉ phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lương dẫn đến tổng chỉ phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm

Do đố doanh nghiệp có thể cạnh tranh được về giá so với doanh nghiệp khác,

đây chính là hình thức nâng cao hiệu quả kinh tế

Oguit thye hiin : Fein Hita Khiếu l3

* Nâng cao chải lượng phục vụ trình độ chuyên môn nghiệp vụ và

tĩnh thần thái độ phục vụ người lao động

Ngoài biện pháp giá cả thì chất lượng phục vụ là biện pháp hữu hiệu

nhất kéo khách hàng tiếu đăng sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp lầm tốt công tác tố chức quản lý lao động sẽ là tiễn để nâng cao chất lượng phục

vụ khách hang

1.3.1.4 Nội đứng của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Quan lý nhân lực là chức năng chung cỗa quản lý xem con người với tư cách là nguồn lực Công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm

hình thành cơ cấu tổ chức, công tác tuyển chọn lao dộng, phân công lao động hợp lý, các biện pháp quản lý lao động, công tác đào lạo lao động

+ Hình thành cơ cấu tổ chức : Một doanh nghiệp quản lý không tốt

thường thiếu về roặi tổ chức, thiếu chu đáo, không cẩn thận Như vậy có nghĩa

là muốn quán lý tốt một doanh nghiệp trước hết phải hình thành một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và đẩy đủ

* Các nhán tố cẩn cản nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp :

- Tỉnh chuyên môn hoá mrone công việc : Nhà kinh tế học Adam Smiths

mô tả cái gì đang xây ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200

năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mé cua thi

trường và thấy rắng các XN khi áp dụng, mức sản lượng của từng công nhân

cao hơn sơ với cách sử dụng một người làm tất cả các công doạn sản phẩm Nguyên tắc này cũng đang trong nhiều lĩnh vực về sản xuất kinh doanh

Vì thế, quyết định mức chuyên môn hoá công việc là một trong những nhiệm vụ chính của Ban Giám đốc Về nguyên tác chung thả chuyên môn hoá

giúp cho nhân viên dạt năng suất cao và người quân lý sẽ quản lý công việc một

cách chặt chế, Nhưng phải tăng nhu cầu điểu phối hoạt động của công nhân khi

một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt

Oguit thye hién : Fein Hite Khitan l4

Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá trong công việc thường din đến một số vấn dễ phức tạp Vì vậy, chuyên mãn hoá đáng lẽ làm cho nhân viên

thực hiện một cách đơn điệu và nhàm chấn, họ thấy íL hứng thú và niễm vui

trong công việc mất đi, động cơ làm việc, họ trở nên thờ ơ, lãnh đạm tỷ lệ sai sót sẽ lãng lên và chất lượng sẽ giảm súi Do đó, trách nhiệm của Ban Giám đốc

sẽ sắp xếp công việc theo cách nào để đạt được tác dụng chuyên môn hoá, đồng thời tránh được hiệu quả xấu của nồ

+ Bộ phận hoá: Thường một doanh nghiệp (kể cả doanh nghiệp tư nhân)

là một tổ chức cá quy mô khá phát triển Vì vậy, Giám đốc doanh nghiệp cần phải tổ chức thành nhóm nhân viên có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hợp đồng có hiệu quả Các nhóm được chia

theo công việc này thường được gọi là các bộ phận tổ, đội hoặc các phòng ban

Ví dụ trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện bộ phận sản xuất trực tiếp

gồm có : Phòng Điều độ, các chỉ nhánh điện, các phân xưởng Bộ phận sản

xuất gián tiếp gồm : Các phồng ban chuyên môn nghiệp vụ, phòng Tổ chức hành chính, phòng Tài chính kế toán, Phong Kinh doanh, Phồng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch vật tr

Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến

những vấn để sau :

+ Phải quyết định mô tình giầm sắt vì mỗi bộ phận thường được bố trí

một quản lý riêng chịu trách nhiệm điểu phối và kiểm soái

+ Phải cung cấp điểu kiện vật chất cho mỗi bệ phận

+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn có

quan hệ qua lại với nhau Do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn các hoạt động

Trong khi sáp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận giám dốc phải có quyết định về quyển hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận Myudi thie hidn : Fein Hiia Khiéa VS

Nếu không suy tính vấn để này trước thì thời gian không lâu sau, những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nảy sinh Nếu việc quy dịnh quyển hạn không được giải quyết thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại lầm giảm tĩnh nang động, lính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận

- Pham vi kiém soát : Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của từng doanh nghiệp, người ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hep

- Phạm vỉ kiểm soát rộng : C6 thể áp dụng đối với nhân viên cấp đưới có

tay nghề cao, cấp độ đào tạo cao Công việc của nhân viên cấp dưới khá tương

đồng Công việc không đồi hỏi sự quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và

giám sấL viên Việc phân bố nhân viên là trên bình điện hợp sự kết hợp trong công việc của người nhân viên với mức độ cao

“Trong trường hợp ngược lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp là

hợp lý có như vậy thì các tổ chức quản lý nhân lực mới chặt chẽ được

- Điều phối các hoạt động : Nhiễu vấn đề phát sinh khi các hoạt động

của tổ chức không được điều phối thích hợp Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản, gồm một số íL người thì việc điều phối hay không phải là mối quan tâm

của người lãnh đạo Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở lên phức

tạp thì sế có nhiều vấn để phát sinh Việc chuyên môn hoá và phân loại công

việc giúp cho doanh nghiệp phát triển Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc

điểu phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng Kinh

nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối trong điều phối hoạt động ngày càng nhiều

khi cơ cấu tổ chức phát triển

* Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý doanh nghiệp

- Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý : Nguyên tắc nầy

cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một người lao động và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp trình bay mô

hình chỉ huy theo thứ cấp Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của

Oguit thye hitn : Fein Hita Khiếu 16

mình trên mô hình thang bậc, bát đầu bảng giảm đốc Quản lý theo thang bậc thường đạt hiệu quả cao vì hệ thống này xác định rõ cấp trên, cấp dưới cho tất

cả các lực lượng trong hệ thống, người nhân viên rnđi bất luận ở vị trí nào trong

tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai

"Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan

Nguyên tác chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên Ví dụ

Một tổng giám đốc muốn thay đổi điều gì ở bộ phận tổ, đội, phòng ban thì liên

lạc với trưởng bộ phận phòng ban Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với Giám đốc quản lý

Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc, nhân viên trong từng tổ đội phòng ban

sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng tổ, đội, phòng ban của mình, trưởng tổ đội

phòng ban sẽ phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc

Do đó, nhân viên trong tổ đội phòng ban nẻn báo cáo với trưởng tổ đội,

phòng ban chứ không nên liên hệ trực tiếp với Giám đốc doanh nghiệp Và cơ

chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc của tổ

Đối với mỗi ngành nghề kính doanh do yêu cầu chuyên môn hoá cao

trong lao động tại các bộ phận đồi hồi công tác tuyển chọn lao động trong

doanh nghiệp phải đấm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu chuyên môn mà các bộ

phận đặt ra, Do đó, công tắc tuyển chọn và sử dụng lao động ở các bộ phận khác

nhau sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả lao động trong doanh nghiệp

quit thye hién : Fein Hite Khitan TT

* Yêu cầu của việc tuyển chọn :

- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác lất

- Tuyển chọn những người có kỷ huật, trung thực, gắn bố với công việc

với doanh nghiệp mình

- Tuyển những người có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp

hay cồn tuỳ thuộc vào nhiệm vụ quy mô kinh doanh của doanh nghiệp, tính

thời vụ để xác định việc tuyển chọn lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn Nếu

tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hay ruột sức ép nào

d6 sé din đến hậu quả nhiều mật về kinh tế và xã hội

* Nguyên tắc tuyển chọn

Cân cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xìn việc Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hồi này do doanh nghiệp để ra Căn cứ vào việc phông vấn và trao đổi trực tiếp gập gỡ và tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người xin việc Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thi tay nghề, thứ trình độ và khả năng

chuyên môn của người xin việc

* Các bước tuyển chọn +

Có hai phương pháp tuyển chọn là trắc nghiệm và phông vấn

- Trắc nghiệm cố 4 loại trắc nghiệm cá nhân

+ Trắc nghiệm trí thông minh gẩm eõ Trắc nghiệm về sự thích nghĩ, trắc nhiệm về trình độ văn hoá và sự thông minh

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo trắc nghiệm ngắn khả năng ghi chếp

Tð ràng các thuật ngữ trong kinh doanh

+ Trấc nghiệm về nhân cách : Những giá trị thực được coi trong trong

quan hệ giữa những con người Những giá trị mà cá nhân coi lrọng đối với

người bán hàng

guid thye hién : Fein Hita Khiếu TẾ

+ Phông vấn : cổ hai loại phông vấn :

- Phỏng vấn ban đầu

- Phông vấn đánh giá

* Phống vấn ban đầu : Các này dùng để loại trừ những người xin việc

không đủ trình độ và chú ý vào những người có đủ trình độ có thể được tuyển

vào làm việc Những cuộc phông vấn ban đầu có thể kéo dài từ 15 - 30 phút

* Phỏng vấn dánh giá : Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại

Ul cả mợi vấn để thuộc vào khả năng của người xin việc Việc này cho phép người phổng vấn ra quyết dịnh cuối cũng Phông vấn này thường kéo đài từ 30 -

60 phút Nói chung mục dích cuộc phòng vấn này dùng để đánh giá chất lượng

con người, trình độ học vấn của họ Những kinh nghiệm và thời gian lâm việc, định hướng nghề nghiệp và sự hoà nhập với mọi người

Hai hình thức tuyển chọn theo kiểu thi tuyển này đang được nhiễu

doanh nghiệp áp dụng bởi tính khách quan và khoa học của nó,

* Cáng tác đào lạo

Công tác đào tạo lao dộng là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sự thành công của việc quản lý nhân lực Tuỳ thuộc vào phương thức quản lý của mỗi doanh nghiệp mà hình thành nên phương thức đào tạo khác

nhau Doanh nghiệp đã áp dụng hai phương thức đào tạo đó là

+ Đào tạo cơ bản ban đầu

+ Dao lạo liên tục tiếp theo

- Đào tạo cơ bản ban đấu ; ‘T'ang bị kiến thức khung như đào tạo sinh

viên trong các trường đại học

- Đào tạo liên tục tiếp theo : Nhằm vào những đối tượng đã và đang làm

việc gồm hai hình thức cho nhân viên cũ kèm nhân viên rnới

'Tổ chức các khoá dào tạo riêng để phục vụ nhủ cầu cụ thể cho DN

Oguit thye hién : Fein Hite Khitan 19

Việc đào tạo có hệ thống mang lại nhiễu lợi ích như : Giảm thời gian học hồi về công việc nhân viên được khuyến khích hơn thực hiện công việc một

cách hàng say hơn, tốt hơn, trung thành với doanh nghiệp hơn

1.3.2 Các biện pháp quân lý lao động

1.3.2.1 Biện pháp kích thích lan động thông qua tiêu lương và tiên thưởng

Quản lý lao động bằng các “đòn bẩy kinh tế" để tạo động lực thúc đẩy

người lao động làm việc, người sử dụng rất nhiều phương pháp trong đó có việc

sử dụng các "đàn bẩy kinh tế", Các công cụ về dồi bẩy kinh tế như tiến lương,

tiễn thưởng, giá cả tài chính Nhưng dưới gốc độ quản lý nhân lực chúng ta

thường quan tâm đến : công tác tiền lương, tiền thưởng Tiền lương, tiền thưởng

06 vi tri vai trò khá đặc biệt là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của

người lao động đối với người trong gia đỉnh, trong Công ty, trong xã hội Vì

vậy, nếu giải quyết được vấn đề tiền lương và tiền thưởng một cách thoả đáng là chúng ta đã tiến hành được phương pháp hữu hiệu nhất để quản lý sử dụng tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực

* Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành trả tiên lương lu động Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều này

bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiển của giá trị sức lao động 'Liển lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Bởi vậy độ lớn tiên lương không phải đảm bão tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao

động của người lao động đã hao phí mà cồn phải đảm bảo nuói sống gia đình họ

"Tiên lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động va

sử dụng sức lao động Song mức độ tiễn lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc

bằng suất lương tối thiểu

"Tiên lương trả cho người lao dộng phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của người lao dộng và hoạt động sản xuất kinh doanh

Oguit thye hién : Fein Hita Khién 20

Đối với người lao động tiên thưởng là mội khoản thu nhập không thường

xuyên và thường có biên dộ dao động khá lớn Song nhiều khi tiền thưởng lại có

ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mật tỉnh thần Chính vì vậy khi xết

duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản lý phải đấm bảo thật công bằng,

chính xác, tránh sự nhầm lẫn hoặc rnọi thành viên có cống hiến khác nhau

4.3.2.2 Biên bản quần lý hành chính

Bên cạnh việc sử dụng các "đòn bẩy kinh tế” việc quản lý hành chính

nhân sự trong doanh nghiệp cũng là hết sức cần thiết Một số biện pháp hành

chính thường được sử dụng gồm

+ Xây dựng các doanh hiệu thi đua : Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,

nhân viên xuất sắc trong quý, trong tháng

+ Xây dựng các hình thức khen thưởng, giấy khen, bằng khen + Xây dựng các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp

Giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế của doanh nghiệp và luật

pháp Nhà nước của nhân viên

1.3.3 Công tác sử dụng và phân hổ lao động

1.3.3.1 Công tác thuyên chuyển và điêu động

‘Thuyén chuyển người lao dộng nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều

nghề và linh hoạt Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu

quả trong việc đạng tới mục tiêu, do đó thuyên chuyển đạt ra là một trong những khâu hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp uy nhiên một vấn để đặt ra là : Phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hoàn

thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới ? Do vậy việc thuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng, nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ

vị trí này sang vị trí khác Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận

này sang phòng ban dâm nhận vị trí nhiệm vụ bố trí dúng người đúng việc phát huy tối da khả năng của lao động quản lý

quit thye hién : Fein Hita Khiéa 21

1.3.3.2 Công tác để bạt - bổ nhiệm,

Song song với việc tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý Doanh

nghiệp tiến hành đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ nhân viên thực sự có năng lực

sang đầm nhận một vị trí công tắc mới cao hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn

hon uy tín và kỹ xảo cao hơn, dược trả lương cao hơn và thời gian lao động

hoặc điều kiện làm việc tốt hơn Mục dích của việc để bạt

+ Cũng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức

+ Để giữ được những lao động tốt có tài năng

+ Để thưởng công đối với năng lực kỹ năng, kỹ xảo và tính thật thà của

người lao động

+ Nhằm đề cao phẩm chất lao động

+ Khuyên khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả nãng của mình

+ Để giảm bớt sự biến động lao động

'Với những ý nghĩa to lớn trên công tác để bạt được đặt ra là một trong

những hình thức nhằm tạo động lực cho cán bộ quản lý và một trong những yêu

cầu tiến tới tỉnh giảm hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên doanh nghiệp

Đề bạt lao động trước hết phải đựa trên năng lực và thành tích của quản

lý viên

"Trên cơ sở phân tích công việc và những kết quả đánh giá việc thực hiện

công việc sẽ cho cần bộ cấp cao xấu định đúng năng lực của các nhân viên dưới quyên mình Dựa vào những thành tích và quản lý viên đã đạt được và khả năng

của họ khi được bế trí vào một công việc gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ

phải đám nhận, doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quán lý dưới hình

thức : để bạt thẳng hay để bạt ngang Như vậy thực hiện để bạt nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn điện của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển nguồn lực cho

toàn doanh nghiệp nói chung

tt gười te liệu : cần 28 Khiếu 22

Tóm:

Công tác quản lý nhân lực đã và dang được rất nhiều nhà quản lý trong

các doanh nphiệp kinh doanh quan tâm, chú trọng như nâng cao chất lượng

cuộc sống công nhân viên được thỂ hiện bằng chỉ trả liễn lương, xây dựng cư

chế thưởng cho cần bộ nhân viên Bên cạnh đổ đẩy mạnh nâng cao công tác đào log nhân lực Muốn vậy để quản lý tối nhân lực, đạt hiệu quả cao trong việc

kinh đoanh của doanh nghiệp, đồi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức đẩy đủ và

sự hiểu biết rất rộng rãi, chật chẽ kết hợp với quản lý tốt

CHƯƠNG II

PHAN TICH THUC TRẠNG CONG TAc QUẢN LÝ NHẬN LỰC

Ở ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH - CÔNG TY ĐIỆN LỰC I

2.1 QUA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH

Điện lực Thái Bình là một đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Điện lực

TL Do vậy trải qua một quá tình lịch sử phát triển và trưởng thành Điện lực

'Thái Bình dã đồng góp một phần rit quan trong cho sự nghiệp phát triển kinh

tế, chính trị xã hội và đặc biệt là sự nghiệp CNH - HĐH của tỉnh Thái Bình

Bằng quyết định thành lập số 18/I'FDC ngày 8/6/1966 cha UB hành chính tỉnh Thái Bình; sau một thời gian chuẩn bị ngày 1/8/1966 Công ty Điện

lực Thái Bình chính thức ra đời với chức năng nhiệm vụ là :

- Nghiên cứu phát triển cơ sở vật chất ngành Điện lực phục vụ sản xuất,

đời sống ở địa phương theo kế hoạch của tỉnh và Tổng cục Điện lực

- Quản lý việc phân phối và sử dụng điện đối với các ngành các cấp, quản lý việc thu chỉ hạch toán ngành điện lực địa phương

Oguit thye hién : Fein Hita Khiéa 23

- Quản lý việc bổi dưỡng, đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật ngành diện theo kế hoạch của tỉnh và phân cấp của Tổng cục Điện lực Trực tiếp quản

lý và sử dụng công nhân kỹ thuật ngành điện theo phân cấp của Uỷ ban hành

chính tỉnh

Ngay từ ngây đầu thành lập được sự quan tâm lãnh đạo chỉ dạo của

Tỉnh uỷ và UBHC tỉnh Thái Bình, được sự phối hợp giúp đỡ nhiệt lĩnh của các ngành, các địa phương trong tỉnh : cùng với việc từng bước hoàn thiện bộ máy

quản lý chuyên môn, nghiệp vụ Công ty Điện lực Thái Bình đã tiến hành khảo sát và thi công đường điện 35KV, các trạm biến áp chủ yếu là phục vụ cho sản

xuất nông nghiệp góp phần quan trọng phục vụ thâm canh tang năng suất lúa

giành 5 tấn, 6 tấn thóc/ha đưa Thái Hình trở thành lá cờ đầu trong phong trào thâm canh tăng năng suất lúa của miền Bắc

Một số số liệu vẻ lưới điện Thái Bình đến năm 1975

Sau khi miễn Nam hoàn toàn giải phóng cùng với cả nước Thái Bình lại

đẩy mạnh sự nghiệp phát triển KT-XH của tỉnh Để nhanh chống phất triển thoả

mãn nhu cầu về điện ngày càng tăng của sản xuất và đời sống, Công ty Diện lực

“Thái Bình luôn khẩn trương thiết kế - thi công hàng loạt công trình điện ở các cấp điện ấp tiếp tục hoàn thiện lưới điện của tỉnh Thời kỳ này tốc độ phát triển

Oguit thye hién : Fein Hite Khitan 24

lưới diện khá mạnh dã xây dựng đường dây 11ÔKV Nam Định - Long Bối và trạm biến áp 110/35/10KV Long Bối Ngoài ra cồn xây dựng Nhà máy tua bin

khí Tiên Hải với công suất 2 x 17,5MW là Nhà máy điện đầu liên Ở nước ta sử

dung khí đốt trong lòng đất để phát điện Lưới điện trung áp được đầu tư và phát triển không ngừng và đến ngày 1/7/1982 Công Ly Điện lực Thái Bình chính

thức đổi tên thành Sở điện lực Thái Bình trực thuộc Công ty Điện lực l quản lý với chúc nang nhiệm vụ : Phát điện, quản lý vận hành lưới điện (với 4 cấp điện

áp LIOKV, 35KV, LOKY và 0,4KV), kinh doanh phân phối điện, khảo sát thiết

kế, xây dựng và đại tu lưới điện của tỉnh

Với nhiệm vụ rất nặng nề song từ sau Đại hội Đảng toần quốc lần thứ 6

trong khí thế đổi mới của đất nước Được sự quan tâm của Công Ly Điện lực I

CBộ CNV luôn đoàn kết, sáng lạo vượt mọi khổ khăn hoần thành xuất sắc mọi

nhiệm vụ được giao cấp điện kịp thời phục vụ SX và đời sống nhân dân

Đến năm 1990 Điện lực Thái Bình đã quản lý :

- Đường dây trung thế (35KV,LIQKV) 1.246,5Km

- Trạm biến áp 110/35/10KV : 2 trạm với dung lượng 70.000KVA

- Trạm biến áp 35/L0KV : 14 trạm với tổng dung lượng 43.600KVA

- Trạm biến ấp phân phối : 783 trạm với tống dung lượng 142.500KVA

- Sản lượng điện thương phẩm đạt : 77 triệu KWH

* Giai đoợn từ 1991 đến nay :

Trước yêu cầu và thuận lợi trong giai đoạn đổi mới của đất nước Ngành

Điện thái Bình đã nhanh chớng phát triển lưới điện phục vụ ánh sáng tiêu dùng

ở nông thôn Xác định rõ vai trò vị trí của ngành điện lực trong giai đoạn mới

CBCNV Điện lực Thái Bình phát huy truyền thống vẻ vang kiên trì thực

a) Cung cấp năng lượng điện phục vụ tốt nhiệm vụ chính trị của tỉnh cụ thể là phục vụ ổn định liên tục năng lượng diện cho các thành phần kinh tế Đặc biệt phục vụ tốt sẵn xuất nông nghiệp và điện khí hoá nông thôn

b) Đảm bảo an toàn tuyệt dối trong sản xuất, thực hiện tốt các chỉ tiêu K'I' - KT của ngành diện lực

e) Đảm bảo việc lầm, không ngững nâng cao dời sống vật chất và tỉnh thần chơ cần bộ công nhân viên

Bam sét vio mục tiêu, định hướng đất ra CBƠNV Sở Điện lực hái Bình

dã dẩy nhanh tiến độ phát huy mạng lưỡi diện phục vụ ánh sáng tiêu dùng ở nông thôn, cấp điện an toàn, ổn định, có chất lượng cho sản xuất công nghiệp

và các làng nghề trong tỉnh Hoàn thành quy hoạch phát triển lưới diện Thái

Bình giai doan 1991 - 1995; 1995 - 2000 và 2000 - 2005 có Lính đến năm 2010

Để lãng cường công tác quản Lý Nhà nước, phân biệt ranh giới giữa quán lý Nhà nước và quản lý kinh doanh Ngày 8/3/1996 Tổng công ly Điện lực Việt Nam

đã có quyết định số 224 ĐVN/TCCB-LĐ dối tên Sở điện lực Thái Bình thành Điện lực Thái Bình Theo Quyết định này Điện lực Thái Bình không còn chức

năng quản lý Nhà nước và trở thành đơn vị quản lý vận hành, kinh doanh điện

và các dịch vụ khác Đến nay lưới điện Thái Bình đã đáp ứng được các yêu cầu

về cả công suất và sản lượng điện năng cho các thành phần kinh tế trong tỉnh; là đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện năng đối với sự nghiệp phát

triển kinh tế - chính trị - văn hoá xã hội và an ninh quốc phòng cũng như dời sống sinh hoạt của nhân đân trong tỉnh Đến hết năm 2005 Điện lực Thái Hình

dã quản lý

- Đường dây trung thế (35KV,,I L0KV) I.764,2 Km

- Trạm , áp 110/35/I0KV: 5 trạm với 7 máy, dung lượng 205.000KVA

Oguit thye hién : Fein Hite Khién 26

~ Trạm B.áp 35/I0KV: 19 trạm với 36 máy, tổng dung lượng 85.200 KVA

- Trạm B.áp phân phối : 1817 trạm với tổng dung lượng 358.840KVA

- Sản lượng điện thương phẩm đạt : 482,025 triệu KWh

- Tỷ lệ tổn thất đạt 7,19%:

"Thực hiện chủ trương đổi mới cơ chế quản lý của Chính phủ tiến hành

cổ phần hoá các doanh nghiệp trong đó cô Điện lực Thái Hình Từ 1/3/2006

Phân xưởng quản lý 1IOKV được chuyển về Công Ly Điện lực I quản lý và Điện lực Thái Bình chỉ thực hiện chức nâng quản lý vận hành đường đây và trạm biến

áp 35KV trở xuống và kinh doanh diện năng và viễn thông Điện lực trên dia

bàn tỉnh Thái Bình

Với lịch sử 40 năm xây dựng và trưởng thành đến nay Điện lực Thái

Bình đã có 934 CBƠNV 'Irong đó II8 CRCMNV có trình độ đại học, 475 công

nhân kỹ thuật lành nghề trong đố nhiều công nhân cổ lay nghề bậc 7/7 Với một dội ngữ cần bộ, kỹ sư, kỹ thuật, công nhân đông dẫo cố trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cao dược dào tạo và trưởng thành trong lao động sản xuất có kinh

nghiệm nghề nghiệp vững vàng, sẵn sàng tiếp lhu những kiến thức khoa lược

tiên tiến trong công tác quản lý vận hành an loàn lưới điện

2.2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUAN LY NHAN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THAI BINH

Mô hình quản lý Điện lực Thái Bình được thống nhất chung trong Công

ty Điện lực I theo hướng trực tuyến chức năng Trong đó Giám đốc Điện lực là

người có quyển lực điều hành cao nhất là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt

động của Điện lực; chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng công ty Điện

lực Việt Nam và Giám đốc Công ty Điện lực I về mọi hoạt động của Điện lực

Thái Bình theo quy chế phân cấp quản lý của Công ty Điện lực I, đồng thời có

trách nhiệm lãnh đạo, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn nhân lực theo định biên

Công ty giao 3 phó Giám đốc phụ trách khâu (kỹ thuật, kinh doanh và XDCB)

là người giúp việc cho Giám đốc được giao quản lý một số lĩnh vực theo sự

phân công cu thé bang van bản và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Điện lực,

giám đốc Công ty điện lực I va pháp luật Nhà nước về lĩnh vực được phân công

về phần công việc được Giám đốc Điện lực Thái Bình phân giao hoặc uỷ quyền

* Các phòng ban nghiệp vụ bao gồm :

+ Phòng hành chính - quản trị (P1)

~ Tham mưu cho Giám đốc các mặt công tác:

~ Quản lý công tác hành chính , văn thư , lưu trữ ,ban hành khai thác và

thực hiện các văn bản của nhà nước, của ngành và của doanh nghiệp

~ Quản trị cơ quan

~ Tổ chức khánh tiết các hội nghị , tiếp khách

~ Tổ chức mưa sắm, quản lý và trang bị nội thất

+ Phòng Kế hoạch - Đầu tư (P2)

- Phòng kế hoạch có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc xây dựng mục tiêu, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Điện lực Thái bình

lâu dài và từng thời kỳ

- Trong mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh của Điện lực Thái bình, phòng kế hoạch có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về các biện pháp quản

lý, đưa mọi hoạt động vận hành theo kế hoạch, đảm bảo tính cân đối, đồng bộ, toàn diện đạt kết quả cao

Nyubi thie hiéu : Fran Hin Khién 29

+ Phòng tổ chức lao động - tiền lương (P3)

- Thường xuyên nghiên cứu để xuất các phương án tổ chức lại sản xuất

và bộ máy quản lý: đảm bảo đây chuyển sản xuất của doanh nghiệp hợp lý, bộ

máy quản lý gọn nhẹ, tạo điều kiện cho SX - KD đạt hiệu quả cao

- Cùng với việc tổ chức lại sản xuất, phòng Tổ chức lao động — Tiền

lương có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc sắp xếp lao động hợp lý, sử dụng lực lượng lao động tiết kiệm, hiệu quả

- Tham mưu cho Giám đốc trong việc sắp xếp bố trí, quy hoạch, đào tạo

và thực hiện tốt các chính sách về cán bộ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đội

ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu của SX - KD trước mất và lâu dài

~ Về tiền lương : Nghiên cứu để xuất các biện pháp quản lý quỹ tiền lương, trả lương cho người lao động đúng chế độ chính sách của Nhà nước, phát huy vai trò đồn bẩy kinh tế, nâng cao năng suất lao động

- Giúp Giám đốc trong việc nghiên cứu áp dụng các biện pháp thi đua khen thưởng phù hợp với tình hình SX - KD và các mặt quản lý của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy đội ngũ CBCNV rèn luyện phấn đấu thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao

-Vé công tác thanh tra, bảo vệ và pháp chế : Tham mưu giúp Giám đốc

trong việc tổ chức thực hiện công tác thanh tra, bảo vệ và pháp chế của Điện lực

“Thái bình nhằm:

- Đưa mọi hoạt động của Điện lực Thái bình thực hiện theo đúng chế độ,

chính sách, pháp luật của Nhà nước

- Bảo vệ quyền lợi của Điện lực Thái bình trong các vụ tranh chấp theo

đúng quy định của pháp luật

- Giữ gìn an ninh trật tự trong doanh nghiệp

Nyubi thie hiéu : Fran Hin Khién 30

+ Phòng Kỹ thuật (P4)

- Phòng Kỹ thuật là đơn vị tham mưu cho Giám đốc vẻ công tác tổ chức

quản lý kỹ thuật trong toàn điện lực Thái bình , trong đó bao gồm các lĩnh vực:

Kỹ thuật vận hành đường dây và trạm; kỹ thuật sửa chữa đường dây và trạm, thiết bị điện; kỹ thuật cơ khí theo phân cấp của Công ty

+ Phòng tài chính - kế toán (PŠ)

“Tham mưu giúp Giám đốc quản lý công tác kinh tế tài chínhcủa toàn

Điện lực Thái bình Căn cứ vào kế hoạch Sản xuất - Kinh doanh; Kế hoạch đầu

tư phát triển v v Phòng tài chính có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc

trong việc giải quyết vốn để đáp ứng đây đủ các nhu cầu của Sản xuất - Kinh doanh, đồng thời hạch toán và xử dụng vốn có hiệu quả nhất

+ Phòng vật tư - vận tải (P6)

- Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý, cung ứng vật tư, thiết bị

,quản lý phương tiện vận tải bao gồm những mật chủ yếu sau:

- Những biện pháp cung ứng vật tư, thiết bi đáp ứng kịp thời cho sản

xuất , giá hạ , đảm bảo chất lượng và theo đúng các văn bản chỉ đạo của công ty

- Tham mưu cho Giám đốc trong việc chỉ huy vận hành lưới điện đảm

bảo các yêu cầu :

Ngubi thie hiéu : Fran Hiiu Khiếu 3Ì

- Cung cấp điện an toàn, liên tục, ổn định theo phương thức vận hành đã

lập cho khách hàng

~ Đảm bảo chất lượng điện và sự hoạt động ổn định của lưới điện Thái bình

~ Đảm bảo vận hành lưới điện kinh tế

thực hiện đầu tư xây dựng đạt hiệu quả cao,

- Phối hợp với phòng kế hoạch lập danh mục các dự án đầu tư xây dựng

cơ bản hàng năm

+ Phòng kinh doanh điện năng & Điện nông thôn (P9)

- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác mua và bán năng lượng điện đạt hiệu quả cao, trong đó bao gồm các mặt quản lý chủ yếu sau:

- Tổ chức cung ứng năng lượng điện phục vụ tốt cho sản xuất và tiêu dùng, thực hiện đúng chính sách chế độ Nhà nước trong mua bán điện, khắc

phục các hiện tượng gây phiền hà; gây khó khăn và sách nhiễu khách hàng

- Thực hiện các biện pháp giảm tổn thất điện năng

~ Thu kịp thời và đủ tiền điện,

- Thực hiện các biện pháp để kiểm soát chật chẽ việc áp giá bán điện

cho từng mục đích sử dụng điện đúng giá quy định của nhà nước - Thực hiện tốt

kế hoạch giá bán điện bình quân công ty ĐLI giao

- Thực hiện tốt công tác quản lý điện nông thôn

Ngubi thie hiéu : Fran Hin Khiếu 32

+ Phòng kinh doanh viễn thông & công nghệ thông tin (P10)

- Phòng kinh doanh viễn thông và công nghệ thông tin ( KDVT & CNTT) có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc quản lý, vận hành , kinh doanh

viễn thông và công nghệ thông tin của Điện lực Thái bình theo đúng các quy

định của nhà nước, của ngành Đảm bảo công tác KDVT & CNTT đạt hiệu quả

và phục vụ tốt cho công tác quản lý sản xuất-KDĐN và kinh doanh viễn thông

+ Phòng an toàn lao động (PLI)

~ Phòng an toàn lao động là đơn vị tham mưu cho Giám đốc về công tác

tổ chức quản lý an toàn trong lao động - sản xuất toàn doanh nghiệp

+ Phân xưởng thí nghiệm và đo lường (Px1)

- Phân xưởng thí nghiệm và đo lường là đơn vị vừa có chức năng tham

mưu, vừa là đơn vị trực tiếp sản xuất Phân xưởng có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về quản lý kỹ thuật đo đếm điện, bao gồm các vấn để sau:

- Tổ chức, quản lý hoạt động đo lường của Điện lực được uỷ quyền theo

quy định của pháp lệnh đo lường

- Ky thuật hiệu chỉnh và kiểm định các dụng cụ, thiết bị đo đếm ĐN

~ Quản lý chất lượng toàn bộ mạch đo đếm

+ Phân xưởng khảo sát - thiết kế (Px2)

~ Phân xưởng Khảo sát - Thiết kế có chức năng tham mưu cho Giám đốc

về công tác quản lý khảo sát - thiết kế, lập dự toán đảm bảo cho công tác khảo sát thiết kế, lập dự toán đạt hiệu quả cao Đồng thời PX khảo sát thiết kế cũng là đơn vị trực tiếp thực hiện nhiệm vụ khảo sát thiết kế, lập dự toán Giám đốc giao

+ Phản xưởng sửa chữa máy biến thế và thiết bị điện (Px3)

- Phân xưởng sửa chữa máy biến thế và thiết bị điện là đơn vị vừa có chức năng tham mưu, vừa là đơn vị trực tiếp sản xuất Phân xưởng có trách

nhiệm tham mưu cho Giám đốc vẻ quản lý kỹ thuật sửa chữa máy biến thế và

Ngubi thie hiéu : Fran Hiiu Khiếu 33

các thi én đạt hiệu quả cao và đáp ứng kịp thời phục vụ cho nhu cầu

SXKD Đồng thời phân xưởng cũng là đơn vị trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sửa

chữa máy biến thế và thiết bị điện

+ Khối các chỉ nhánh điện

- Chỉ nhánh điện là đơn vị cơ sở, nơi đại diện cho Điện lực Thái bình trên địa bàn huyện, thành phố, trực tiếp quản lý vận hành ,KD bán điện và phát

triển ,chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông

- Chỉ nhánh điện là đơn vị trực tiếp Sản xuất - Kinh doanh của Điện lực Thái bình, trực tiếp thực hiện trách nhiệm của Điện lực Thái bình với bên mua điện theo hợp đồng Điện lực Thái bình đã ký kết, mọi kết quả hoạt động sản

xuất - kinh doanh trước hết phải được thực hiện từ chỉ nhánh điện ,

- Chỉ nhánh điện là đơn vị đầu mối liên hệ giữa địa phương và Điện lực

Thái bình để thực hiện sự kết hợp giữa quản lý theo ngành và theo địa phương

trong SX-KD va chí nhánh chịu sự kiểm tra của địa phương vẻ thực hiện pháp luật,

đồng thời tranh thủ sự giúp đỡ của địa phương trong việc bảo vệ tài sản của ngành

- Chỉ nhánh điện là đơn vị không có tư cách pháp nhân , các điều kiện

hoạt động của chỉ nhánh là do Điện lực Thái bình đảm nhiệm Chỉ nhánh hoạt

động theo quy định của ngành và kế hoạch của Điện lực Thái bình giao Chi nhánh hạch toán theo chế độ phân xưởng, chỉ nhánh được sử dụng con dấu

riêng để quan hệ nội bộ và giao dịch với bên ngoài về những việc Giám đốc

Công ty ĐLI uỷ quyền và Điện lực Thái bình uỷ nhiệm Chỉ nhánh được Điện lực

“Thái bình phân phối các lợi ích theo quy chế phân phối của Điện lực Thái bình

2.2.2 Phản công và sắp xếp lao động trong Điện lực Thái Bình :

Tính đến ngày 30/6/2006 Điện lực Thái Bình có 934 CBCN Trong đó

có 214 CBCNV là lượng lao động gián tiếp chủ yếu làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ Về tuổi đời và trình độ học vấn của CBCNV trong Điện lực Thái

Bình có sự chênh lệch khá khác biệt

Ngubi thie hiéu : Fran Hin Khiếu 34

16 _ | Chỉnhánh điện Tiền Hải

17 _ | Chinhánh điện Đông Hưng

18 _ | Chỉnhánh điện Hưng Hà

18 | Ghi nhành điện Quỳnh Phụ

20 _ | Chỉ nhánh điện Thái Thuy,

21 | Pxthinghigm Đường —

29 _ | Phan xuting khdo sat TK

2 | Phân xưởng SẼ máy biến áp