Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông viteco

Để thành công khi yêu cầu chất lượng viễn thông ngày càng cao, cạnh tranh ngày cảng mạnh mẽ Công ty Cổ phản Công nghệ Viễn thông VITECO phải dổi mới căn bản tát cả các vẫn để, trong dó c

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAL HOC BACH KHOA HA NOL

-——lxes@——-—~

TIỎ TII KIM OANI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN

KINH DOANII CỦA CÔNG TY CỔ PHẢN CÔNG NGIỆ,

VIEN THONG VITECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAL HOC BACH KHOA HA NOL

-——lxes@——-—~

TIỎ TII KIM OANI

TIOACTI DINT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH DOANH CỦA CONG TY CO PHAN CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG VITECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÂNH QUẢN TRỊ KINII DOANII

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS8.1'8, BO VĂN PHỨC

THã Nội - 2017

LỜI CAM DOAN

n thức về quản Irị kmh doanh chương, trình thạc sỹ tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Ban thin em được tiếp thu dây

đồ các môn học dọ các Thấy giáo, Có giáo có kinh nghiệm trong Trường Dai hoc

Sau 3 kỳ học tập, nghiên cửu các k

Bach khoa Hà Nội giảng dạy và truyền dạt Trong quả trình lâm luận văn em dược GS.TS Đồ Văn Phúc hướng dẫn cụ thể, chỉ tiết từ việc dọc tải liệu viết Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, dự báo 3 căn cú và hoạch định 3 phần của Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cễ phản Công nghệ Viễn thông VITBCO

Cá

quan, có lĩnh chính xác

số liệu, kết quả phan lich trong luận văn đều phân ảnh trưng thực, khách

a, Các tải liệu trích din có nguẫn gốc, xuất xứ Tổ rằng,

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cửu độc lập của riêng em,

được em nghiên cứu We nhiéu tài liện và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra, không

sao chép bất kỷ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác./

Hà Nội, ngày 19 tháng 09 năm 2017

Người cam đoan

TÍễ Thị Kim Oanh

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUOC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

1.3 PHAN LÍCH, DỰ BẢO CÁC CĂN CÚ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHAT TRIEN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIẸP 4

1.3.1 Phân tích, dy báo như câu của thị trường trong cùng thời gian với chiến

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thú cạnh tranh

đáng kế trong củng thời gian với chiến lược 12

1.3.3 Phân tịch, dự báo các nguồn lực che phát triển kinh doanh của chú thể

chiến lược trong củng thời gian với chiến lược - 14

1.4 HOẠCH DỊNIH CÁC PHƯƠNG ÁN CIIÉN LƯỢC F PHÁT TRIÊN KINH

1.4.3 Iloạch định các cặp sẵn phẩm (dich vụ) - khách hàng chiến lược 26

CHUONG 2 PUAN TÍCH, DỰ BẢO CÁC CĂN CỬ CHỢ HOẠCH DỊNH CHIẾN LUQC PHAT TRIEN KLNIL DOANH CUA CONG Ty CO PHAN

CÔNG NGITẸ VIÊN THÔNG VITECO GIAI DOAN 2017 - 2021 30 2.1, GIGI THIEU VE CONG TY CO PHAN CONG NGHE VIEN THONG

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cả phản Công nghệ Viễn thông VITECO 30

2 Các đặc điểm hoạt động của Công ty công nghệ viễn thôngVITECO 37

2.1.3 Tinh hinh hiệu quả hoạt đông kinh đoanh của Công ty Cễ phần Công

ii

3.2 PHÂN TÍCH, DỰ BẢO NHU CÂU PHÁT TRIÊN VIỄN THONG, CÔNG

NGHỆ VIỄN LHÔNG CỦA VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2017 -2021 41

2.2.1 Dự báo nhu cầu công nghệ viễn thông của Việt Nam, giai doạn 2017 -

trường công nghệ viễn thông giai đoạn 2017 - 2021 eee SS

2.3 PHÂN TÍCH, DỰ BẢO CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CUNG CÔNG NGHỆ VIEN THONG G TIT TRƯỜNG VIỆT NAM, GIAI DOẠN 2017 - 2021 S6 2.4, PUAN TICLL DỰ BẢO CÁC NGUỘN LỤC CHIẾN LƯỢC CHO PHÁT

TRIEN KINILDOANIT CUA VTITECO, GIAI DOAN 2017-2021 63

CHƯƠNG 3 HOẠCH DỊNIH 3 NỘI DUNG CỦA CHHÉN LƯỢC PHÁT

“THIÊN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỎ PHẢN CÔNG NGHỆ VIỄN

3.1 HOẠCH ĐỊNH MỤC TIỂU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN HOẠT ĐỘNG

KINI] DOANEE CUA CONG TY VITECO, GIAI DOẠN 2017 — 2021 7

3.2.1 Phân tích ma ban SWOT ctia Cong ty VITECO 74

3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường lại các tỉnh thánh phổ mới 79

3.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới chất lượng với giá cạnh tranh 8Ó 3.2.1.4 Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lạc su 80 3.2.2 Hoạch định doanh thu, thị phẩn và tỷ trọng 3 loại sản | phim (dich vu) chính yếu cũa Công ty VLTHCO, giai doạn 2017 - 2021 wo BL

3.3 HOACLL DINEE CAC NGUON LUC CHIẾN LUỘC CHO PHẬT 'TRIÊN KINH DOANH CỦA CÔNG TY HCO, GIẢI ĐOẠN 2017 3021 ° 82

3.3.1 Iloạch định tải lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của Cổng ty

VITHCO, giai doan 2017 2021 + wo BZ

3.3.2 Iloạch định vật lực chiến lược cho phát t triển kinh doanh của Công ty

VITHCO, giải đoạn 2017 2021 84

3.3.3 Hoạch định nhân lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của Công ty

DANH MUC CAC TU VIET TAT, THUAT

VITECO Công ty Cỗ phân Công nghệ Viên thông VITBCO

CTIN Công Iy Cỗ phần Viễn thông - Tìn học Bưm điện

TST Công ty Cỗ phân Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông

PTIC Công ty Cổ phân Dâu tư và xây dựng Duu điện

COKYVINA Công ty Cổ phân Thương mại Bưu Chỉnh Viên thông

VNP Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT VINAPHONE

VMS Tổng Công ty Viễn thông MOBIFONE

wor Ma tran diém manh — diém yéu, cơ hội — nguy cơ (Sirengtiis -

Weaknesses, Opportunities-Threats) gsr Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix)

ST Chién lược điểm manh — nguy co (Strengths — Threats)

WI Chiến lược 4iém yéu — nguy co (Weaknesses — Threats)

sO Chiến lược điểm manh — co héi (Strengths -Opporimities)

WO Chiến luọc điểm yếu _ cơ hội ƒW/ealmesses-Opportimities)

BCG Ma tin thi phary ling trudng cia (Boston Consulting Group)

m Ma trận đánh giá các yêu tö bên trong /Jnternal Faptor

Evaluation Matrix)

BRE Ma trận đánh giá các yêu tô bèn ngoai (Externe Factor

Evaluation Matrix)

GDP 'Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

GNP Tang sin plain qude gia (Gross National Product)

Liên minh Viễn thêng Quốc đẻ (International

Từ viết tat Điễn giải

WTO Tễ chức thương mai thé gist (World Trade Organization)

Lligp dinh adi tac xuyén ‘Thai Binh Duong (trans Pacific

TPP

Partnership Agreement) APEC Diễn dàn Hợp tác Kinh tế châu Á — Thai Binh Duong (Asia-

Pacific Economie Cooperation) BTS Trạm thụ phái sng di dong (Base Transciver Station)

T.ĐBTS Tiắp đặt (ram thủ phát sớng dị động

ADSL Duong day thué bao sé bat déi xing (Asymmetric Digital

Subscriber Line) PDH Truyền dẫn cận đồng bộ (Plesiochronous Digital Hierachy)

SDH Truyén din dong ba (Synchronous Digital Hierachy)

Ibs THệ thông phát sóng trang các tòa nhà cao tầng (TaBuilding

System)

GSM Tie théng théng tin di déng toin cu (Global System for Mobile

Communications}

AMC 'Thiết bị Cảnh báo ngoái

VOM Thiết bị truyền đần quang

VI.P60 Thiết bị cắt lọc sót

ccs Dich vụ viễn thông đám mây

DANH MỤC CÁC BẢNG BIẾU

Bang 1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cap san phẩm (dịch vụ) — khách hang

chỉnh yếu của thị trường trong 5 năm dua gần nhất 12

Bang 1.2 Kết quả dự báo nhụ cầu tùng cặp sẵn phẩm (dịch vài khách bàng chính

yêu của li ưường trong 5 tắm lới - 12

đảng 1.8 Các yếu tổ chiến lược cho các nhỏm A, B, C eesti eeee BO

Bang 1.11 Bảng mục tiêu chiến lược phát triển kinh đoanh của đoanh nghiệp 6 Bang 1.12 Luan giải cặp sản phẩm — khách hàng chiến lược 27

Bang 2.1 Bang tinh hinh higu qua hoat déng kinh doanh cia Công ty VITECO giai

Bang 7.2 Đâu tư trực tiếp nước ngoài của Việt Nam giai đoạn 2012 — 2016 47

Đảng 2.3 Thuế suất nhập khẩu theo tỷ lệ nội địa hóa 47 Bảng 2.4 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 — 2016 49

Bang 2.5 Tớm tất hiện trạng công nghệ viễn thông Việt Nam 52

Bang 2.6 Két qua du báo phát triển viễn thông và công nghệ viễn thông Việt Nam

Bang 27 Kết quả dự báo nhu cầu cặp sân phẩm (dich vu) — khách lạng chỉnh yêu

của thị tường công nghệ viễn thông giai doạn 2017 - 2021 35

Bang 2.8 Tình hình biến dộng danh mục các dối thủ cạnh tranh của Công ty

Bang 29 Tình hình biển động d diém n mah, y yếu của các đối thú cạnh tranh chính yêu của Công ty VITECO giai doạn 2012 đến 2016 caeeeereoe.SB'

vi

Đăng 2.10 Dự báo tình hình biến dộng điểm mạnh, yêu cỏa các đối thủ cạnh tranh

chính yếu của Công ty VIPECO giai đoạn 2017- 2021 senseesosreou.SĐ Đăng 2.11 Tổng hợp cơ hội và nguy cơ của Công ty VITECO sesoeou.62 Bang 2.12 Tình hình hoạt động của Công ty VITHCO giai đoạn 2012 2016 63 Bang 2.13, Một số hợp đồng cung cắp thiết bị tiêu biểu 64

Bang 2.14 Nẵng lực thiết bị phục vụ sân xuất, nghiện cứu của Công ty VIHCO 66

Tăng 3.4 Ma trệm QSPM — nhóm SỐ của Công ty VITBCO 77 Băng 3.5 Các cặp Sản phẩm (dịch vụ) — Khách hàng chiến lược 79

Bang 3.6 Két quả hoạch định đoanh thu, thị phan va ty trong 3 loại sản phẩm (dịch vụ) chính yếu của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 - 2021 - 81

Bảng 37 Kết quá hoạch định tài luc cho phat triển kinh đoanh của Công ty

Bảng 3.8 Kết quả hoạch định thiết bị thi công của Công ty VITECO, giai đoạn

Bang 3.9 Két qua hoach định nhân lực chiến lược cho phát ví triển kinh đoanh của

vill

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chất lượng giai doan A va B quyết định chất lượng chiến lược phát triển

Hình 1.2 Kết hợp phương, pháp suy ra xu hưởng cho tương lai từ quả khử với xét

đến phẩn đột biến của một số nhân 16 trong tương Jai khi du báo như cầu của thị

Hình 1.4 Ma trận BỮG

Minh 1.5 ‘Ba cfn cử của chiến lược phát triển kinh doanh

Hình 2.1 So dé t8 chute b6 may olla Cong ty VITECO cecsesnceetennineeneinnnnS2

Tình 2.4 Tỷ trọng doanh thủ trong ngành viễn thông năm 2016 sieu

Linh 2.5 Thị phân các doanh nghiệp viễn thông Việt Nami năm 2016 45

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chon đề tài luận van

Sự kiên Việt Nam gia nhập tổ chức thương mai thé gidi (WTO) và cam kết thực hiện các dịnh chế WTO về mở cửa thị trường vá tự do hỏa thương mại dã dánh đấu sự thay đối toàn diện trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt

Nam nỏi chung và các doanh nghiệp ngành viễn thông, nói riêng, Mặc đủ Chính phủ

đã cỏ một lộ trình thực thí cam kết dễ tiết giảm, không gây sốc trong thay dỏi các yếu tổ môi trưởng kinh tẻ - chỉnh trị- văn hỏa - xã hội, nhưng chắc chắn sẽ có hàng, loạt thay đổi lớn và đồng bộ của các yêu tổ môi trường, Hàng hóa, dịch vụ, hoạt động đầu tư vá quyền sở hữu trí tuệ sẽ tác động mạnh, sâu đến kinh doanh và quần trị doanh nghiệp

Để thành công khi yêu cầu chất lượng viễn thông ngày càng cao, cạnh tranh ngày cảng mạnh mẽ Công ty Cổ phản Công nghệ Viễn thông VITECO phải dổi mới căn bản tát cả các vẫn để, trong dó có vận dễ Quân lý chiến lược mà hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là quan trọng nhật

Việc thích ngủ với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu

Ngoài ra, trong những năm qua tuy các Công ty Viễn thông đã đạt được thành công nhất định nhưng nhìn chưng liệu quả kinh doanh còn thấp mả chủ yếu là do quân lý chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh chưa được chủ trong đầu tư Việc phái triển chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là vô ving

cần thiết, gốp phần làm nên thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, gidp cho doarh nghiép phat triển bên vững rong môi trường kink doanh ngày cảng có nhiều sự cạnh tranh khốc hệt Như vậy, sau 3 kỳ học lý thuyết của

chương trình dào tạo thạc sỹ Quân trị khi doanh của trường Đại học Bách khoa Hà

Nội, học viên đã nhận thức sâu sắc thêm tam quan trọng của Chiến lược phát triển kinh đoanh đối với doanh nghiệp trong tương lai khi có cạnh tranh từ đáng kể trở

lên Và là một thành viên trong Công ty VTTBƠO, học viên đã chủ dộng dễ xuất và

được giảo viên hướng din la GS.TS Dé Van Phức và Viện chuyên ngành chấp thuận cho lám luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đê tài: Zfoạch định chiểu

lược phải triển kinh doanh cũa Công ty Cé phan Công nghệ Liên thông

VITECO

2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu đề tài

Trên cở sở những vẫn để vẻ lý hận, phương pháp luận hoạch định chiến lược

kinh đoanh và từ phần tích môi trường kinh doanh, thục tế tình hình hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp, để từ đỏ để ra chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty

cố phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017 - 2021, nhăm hướng đến các

Tnục tiêu co bản sau:

- Kết quá hệ thông hóa trị thức của loài người về chiến lược kinh doanh để hình thành Cơ sở lý luận cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;

~ Kết quả phân tích, dự báo 3 căn cứ cho việc hoạch định chiến lược phát triển kinh:

doanh của Công ty Cỏ phần Công nghệ Viễn thòng, VITBCO giai đoạn 2017 -2021

- Kết quả hoạch định 3 phân của chiến lược phát triển kinh đoanh của Công ty

Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 201 7 — 2021

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận, cơ aở khoa học về quân trị kih

doanh, hoạch dịnh chiến lược kinh doanh và thực trang hoạt dộng kinh doanh, môi

trường kinh đoanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO

- Phạm vỉ nghiên cứu: Công ty Cô nhân Công nghệ Viễn thông VITECO

4 Phương pháp nghiêu cứu

Trong quá trình nghiên cứu để ti hoe viên đã sử dụng kết hợp chủ yêu các

phương pháp như:

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô hinh hóa, dự báo để phân tích đánh giá

và đưa ra các chiên lược kinh doanh của ông ty

~ Nghiên củu tải liệu khoa học, số liệu thực tế liên quan đề tải

- Khai thác các nguồn từ cập nhà nước, cáp ngành kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và điều tra khảo sắt thục tiễn

5, Nội dung của luận văn

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Các phụ lục Luận văn gêm 3 chương sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích, dự bảo các căn cử cho hoạch dịnh chiên lược phát triển kinh: doanh của Công ty Cỏ phần Công nghệ Viễn thòng, VTTECO giai đoạn 201 7- 2021

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển kinh đoanh của Công ty Cố phần

thông VTTECO giai đoạn 2017

Công nghệ V

CHƯƠNG 1

KIXH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 BẢN CHÁT, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỬA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN KINH ĐOANH CỦA DOANH NGITẸP

Khi đất nước chuyên sang kính tế thị trường, hội nhập sâu rộng vào kinh tế

quốc tổ, chủ động tham gia WTO, APUC LPP HABU, các loại FTA, Cộng đẳng ASDAN là khi chúng fa chấp nhận dé cho tinh chat cạnh tranh thay đối đáng kế,

mức độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt Dễ vượt qua một cách thành công những thử thách mới của cạnh tranh, chuyến hỏa những eơ hội thành những lợi ich to lớn eho zninh, doanh nghiệp Việt Nam có cách tốt nhất là nâng cao chất lượng quản lý chiến

Trước hết, chiến lược là thuật ngữ dược đằng sớm nhật trong quân sự — lĩnh

vực œỏ sự đối địch Sau nảy chiến lược củn đồng nghĩa với mưu lược

Trong kính tế tá trường, khí có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cân

thiết của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Trang các tải

liêu có rất nhiều cách hiểu, chỉnh thức phát biểu vẻ chiến lược Sau dây là một số

cách hiểu và phát biểu về chiên lược

"Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lọi thể cạnh tranh Alain Thretar lai cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng đễ ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thẳng lợi

Theo Goural Ailerel: (“hiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách

và phương tiện tổng quai

Theo Alfred Chandler: Chién luoe hot động của doanh nghiệp là kết quả

hoạch định mục tiêu tống quải, hướng — phương cách hoạt động và các nguần lực

chit yéu s& huy động sử dụng.

Theo GS,TS Dé Van Phuc 16, u94, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

là kết quá xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sẵn phẩm - khách hàng chia hare

tà các nguồn lực chiên lược nhằm giành lợi thê cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh

cao irong tương lai

Nhu trén đã trình bảy, trong kinh tổ thị trưởng, khi cặnh tranh ngày căng gay gật đoanh nghiệp muốn tổn lại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công táp quản lý, Quản lý đoanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quân lý diễu

trành, Quận lý chiến lược gồm gỏ hoạch định chiến lược, thẩm định — quyết định lựa chọn chiến lược va chỉ dạo thực hiện chiến lược Trong giai doạn dầu của quá trình chuyển sang kinh lê thị đường, làm ăn có cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đỏ hoạch định chiến lược có vai trỏ dặc biệt quan trọng Hoạch dinh chiến lược kinh đoanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh đoanh là kết quả của quả

trình đô

Nội đến chiến lược hoạt động của đoanh nghiệp là nói đến bản chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp Bân chiến lược có tên sắt với nôi đưng và nội dung cụ thế, khái quái Bán chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung hao gam: muc tiêu chiến lược + các cặp sân phẩm — khách hàng chiến lược + các nguồn lực chiến lược Ban chiên lược chỉ dược sử dụng khủ nó đảm bào chất lượng

Hoạch định chiến lược để làm gì, ích lợi gi? Thường bản chiến lược được sử dụng cho nhiều công việc quan trọng sau nó Dó là:

1 Chiến lược hơạt dộng kinh doanh la định lưởng, cơ sở cụ thể cho việc xây

dựng kế hoạch kinh doanh hàng nim;

3 Chiến lược là cơ sở, cắn cứ cho việc phỉ đạo chuẩn bị trước, đây đủ, dông,

bộ các điều kiện, nguồn hre cho phần chiến lược chưa chuyên hoá thành kế hoạch,

Chất lượng của chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu

vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó Các cơ sở, căn

cứ cho hoạch định chiến lược là: kết quả dự báo nhu câu của thị trường, kết quả dự

táo về đổi thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp

Các cơ số, căn cử đâm bảo chất lượng khi: đây đủ cả ba cơ sở, cắn cứ, lừng cơ sở,

căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự

táo dược sử dụng phủ hợp vả chất lượng dữ liệu dầm bão,

Quan lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách khoa

hoc luôn gớp phân to lớn vào việc tạo ra lợi thẻ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tổn

tai va phát triển trong cạnh tranh gay pắt

Mực tiêu chiến lược có thể là mệt, hai hoặc ba kỳ vọng sau dây:

s Thâm nhập thị trường;

« Tăng doanh thu, thị phân, tốc độ phát triển,

« Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tắng trưởng;

e Cải thiện vị thế cạnh tranh, phát triển bên vững,

'Trên thực tế và trong các tải liệu có rất nhiễu cách gọi chiến lược

Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu tố

đầu vào

1 Theo mục tiêu du liên đoanh nghiệp trong lừng thời đoạn có thể chọn hoạch định

* Chiên lược phát triển theo chiêu sâu, tạo ra những điểm khác biệt, độc đáo

đáng kế của hàng hoá của minh:

* Chiến lược mở rộng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm,

* Chiến lược giảm thiểu lăng phí, chủ phí, giá thành

2 Theo lĩnh vực hoạt động đoanh nghiệp có thế chọn hoạch định

+ Chiến lược hoạt động sản xuất;

« Chiên lược hoạt động thương mại,

+ Chiến lược hoạt động dịch vự

3 Theo công đoạn doanh nghiệp sẵn xuất có thể chơn hoạch dịnh

* Chiên lược sản phẩm;

* Chiến lược giả;

* Chiến lược phân phối;

* Chiến lược xác tiên bán hàng,

4 Doanh nghiệp không thé không hoạch định các chiến lược phát triển, đám bão các nguồn hực

« Chiến lược phát triển, đám bảo vốn,

+ Chiến lược phát triển, đám bảo khoa học, công nghệ;

+ Chiên lược phát triển, đám bảo nhân lực

5 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp rong quá trình phát triển của mình có thê tr

qua các giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành: giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yêu

a Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thànhy

* Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ

* Chiến lược dựa vào nba may lớn

* Chiến lược lợi đụng khe ho

* Chiến lược thị trường cục bộ

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phá triển: Chiến lược tăng trưởng

c Chiến lược kinh đoanh trong giai đoạn sung sức: Chiến lược thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiến lược đa dạng hoa sản phâm

d Chiến lược kh doanh trong giai doạn suy yếu: chiến lược loại bỗ những gì cần và phải loại bỏ

Diu thé ky XXL ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều đoanh nghiệp làm ăn thành công đo có chiến lược hoại động (định hướng và chuyển hướng kinh doanh) dựa

trên cơ sở dự bảo tương đối nhu câu cửa thị trường, các đổi thủ cạnh tranh và nẵng

lực gủa bãn thân công ty Ví dụ, khi điện áp có nhiều biển động Công ty LIOA sẵn

xuất ổn áp, khi điện áp íL biến động chuyển sang sản xuất đây cáp điện Ki đời sống của người đân dược nâng cao Công ty Xuân Kiên sân xuất hằng nội thất cao câp, khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị mới bằng thép khỏng rỉ Công ty Xuân Kiên chuyển sang sâu xuất trang thiết bị y tế hiện đại; khi ru cầu vận lãi tăng đội biển công ty chuyển sang sẵn xuất

ô tô vận tãi cỡ nhồ và trung,

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH DỊNI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINII

TDIOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Muén có chiến lược kinh doanh để định huớng và cluẩn bị dây đủ trước tất cả những gì cẳn thiết cho chủ động thục hiện đạt hiệu quả cao cần phải đầu tư nghiên cứu tổ chức hoạch dinh [loach định chiến lược kinh doanh phải tuân theo một quy trình khoa học mới thu được chiến lược oó sức thuyết phục cao

7

Theo GS, TS BS Vin Plate |6, tr 92], quy trình hoạch dùnh chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh gồm các giai đoạn như: Phản tích, dự bảo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cử (tiên dễ) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh đoanh - A; Xây dựng một số phương án chiến lược phát triển kinh doanh - B; Cân nhắc, lựa chọn phương án chiến lược phát triển hoạt động, kinh doanh - C

4 4 Kết quả dự “Tác chỉ tiêu cũa|—] 2

sa của lược phát triển 2

5 = thị trường kinh doanh g

|nguồn lực cho| Các nguồn lực

phát triển || chiến lược

cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh

Giai đoạn hoạch định các phương án chiến lược phát

triển kinh đoanh

Giai doạn cân nhắc, lựa chọn chiến lược phát triển

Giai đoạn chuân bi cae

Hình 1.1 Chất lượng giai doan A và B quyết dịnh chất lượng chiến lược phảt

triển kinh doanh C

Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mie d6 tin dimg của các kết quả đó làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh

Không có bội không gột nên hỗ Hoạch định chiến lược kinh doanh cần những thông tin ma bang mat thường khỏng có dược Phái cỏ các cần cử (nguyên liệu) là các kết quả dự báo vẻ rửm câu cửa thị trường, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và về nồng lực của bản thân chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược thì mới có thể hoạch dinh được chiến lược kinh doanh Kết quả dự bảo

chỉ được sử dụng cho hoạch định chiến lược kinh doanh khi nó có độ tim dùng cao

Do vậy, cân kiếm định, đâm bão mức độ tỉn đùng cao của các kết quả dự báo Mức độ tia dùng của kết quá dự báo phụ thuộc chủ yêu vào mức độ phủ hợp của phương pháp

dự báo được chọn đũng và mức độ sát đứng của bộ dữ Hiệu Phương pháp dự bảo được chọn dùng phải phù hợp với tỉnh chất biển động của đối tượng dự báo Dữ liệu cho đự báo trước hết phái là dữ liệu có cùng tương lai với kết quả dự bảo Dữ liệu quả khử chỉ

là một căn cử của dữ liệu tương lại Dự báo tương đối chính xác Lương lại để có phương định hướng, chuẩn bị trước là việc làm võ cùng quan trọng đối với kinh doanh nói chưng, dối với quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên quá trình thực hiện tương đối chính xác nỏ gặp nhiều trồ ngại Trước hết, khỏ lường định chỉnh xác được những gi xảy ra trong tương lai Và các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau Cầm cứ này thay dỗi thường làm thay đổi các cần cứ khác và nguợc lại

Như vậy, việc dâm bảo độ chính xác cao của kết quả dự béo — dâm bão các căn

cử cho hoạch định chiến lược kinh doanh có vị trí, vai trò to lớn đổi với hoạt động của doanh nghiệp, đổi với hiệu quả kinh doanh bẻn vững của doanh nghiệp Nó đôi hỏi trí

tuệ cao, đầu Iz Tớn

Giai doạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

Một phương án chiến lược hoạt động của đoanh nghiệp có ba phần: phân mục tiêu chiên lược, phân các cắp sản phẩm — khách hàng chiến lược và phan các nguồn tực chiên lược Ba phân độc lập tương đổi nhưng quan hệ hữu cơ với nhau Xác định phần nảy phải giả định, lường định hai phần con lai

Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chợn phương ản chiến lược phát triển kinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh lá so sảnh, cân nhắc các phương

án đã được hoạch định về

xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điêu kiện,

ác 1uặt vốn đầu tự, hiệu quả tài chính, liệu quả kinh tế —

tién dé đi đến chỉnh thức quyết định chọn một phương ản chiếu lược tối tru nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trủ học, các thuật toán và máy điện toàn

Đôi khi việc phân tích vả đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương ấn,

1.3 PHAN TICH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LUQC PHAT TRIEN KINH DOANH CCA DOANH NGHIỆP

Đôi với lỗ chức kih tế - xã hội cần phân tích, dự báo: như cầu phái triển, nội

luc va ngoại lực cô thể thu hút được

Tổ hoạch định được chiến lược phát tiên kinh doanh khổng thể không phân

tích, dự bán (dự đoán) biến động đáng kế của ba nhóm yêu tổ: nhị cầu của thị

trường: đối thủ cạnh tranh; năng lực của chủ thể chiến lược trong củng thời gian với chiến lược (3 căn eW)

Dự bảo 3 căn cử cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là quả trinh tạo ra 3 mé tru (xem Hìmh 1.5) mã trên dó †z kiến tạo lâu dải: chiến lược phát triển kinh doanh, lá quả trình tạo ra 3 nguyên liệu chính cho việc chế tạo ra sắn phim 1a chiến lược phát iển kinh doanh Kết quá phân tích quá khứ chỉ là 1 loại căn cứ của

đự báo

Như vậy, mức đô tin dùng của các căn cứ quyết dịnh rất nhiều mức độ tin dùng,

của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt mình, raức độ chính xác của

các quyết dịnh trong chiến lược phát triển kinh doanh: quyết dịnh lựa chọn mục tiêu chiến lược, quyết định lựa chọn các cắp sẵn phẩm — khách hàng, quyết định lựa chọn các nguồn lực chiến lược quyết dịnh chủ yếu mức độ thành (bại) của kih doanh trong tương lai chiến lược Phạm Lãi (Đào Chủ Công) chẳng cia Tay Thi trong cuốn: Bí quyết trở thành tị phú đã dạy: thành công hay thất bại chủ yếu do quyết

do¿n dùng hay sai,

1.3.1 Phân tích, dự báo nhụ cầu của thị trường trong cùng thời gian với chiến lược

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh điều quan trong đầu tiên

phải phan tich, dy bao tương đổi chính xác được nhu cầu của thị trường,

‘Theo GS, I'S Đỗ Văn Phức [ó, trang 136], để dự báo cầu của thị trường về một hang hoá cự thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mớ, các yếu tế tạo nên, ánh hưởng đến như cầu đỏ,

thời đoạn đự bảo nằm ở giai đoạn nảo trên chủ kỳ sông của hàng hoa đó Dỗi với một

số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu én định ta sử dụng phương pháp mô

hình hoá thẳng kẻ, phương pháp nội suy Đổi với hàng hoá có xu hướng tầng trưởng

nhu câu không Ấn định, ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức

độ làm tăng (giảm) bất thường đo một số yêu tố cụ thể của các chuyên gia

Tình 1 3 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng chủ tương lai từ quá khứ với

xét đến nhần đột biến của mội số nhân tố trung tương lai khi dự bảo nhu cầu

** Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đá

$* Nhận thức của người tiêu dùng

4* Khả năng (hanh toán của người liễu đùng

$& Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

** Chính sách diều tiết của nhà nước

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mĩ như cầu từng cắp sẵn phẩm — khách hang chính yêu trong quá khứ cân lập lượp kết quả vào Bang 1.1

Bang 1.1 Két qua phân tích nhu cầu từng cặp sẵn nhằm (dịch vụ) — khách

hàng chính yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất

tường bong 5 nam tới cản tập hợp kết quả vào

Bang 1.2 Ké qua dy bảo như cầu từng cặp sản phẩm (dich vụ) — khách hàng

chính yếu của thị trường trong 5 năm tới

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiên hược

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đăng kể

trong cùng thời pian với chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là nghiên cửu đưa ra phương án dự định đạt

được những mục tiên tổng quát cụ thể trên cơ sở hướng vào những cắp sản phẩm —

khách hàng lớn cụ thể trên cơ sở các nguồn lực lớn cẩn và có thể huy động trong

tương lai tung bình và xa Nói đến kinh tế thị trường là phâi nói đến cạnh tranh

Nói đến cạnh tranh là phải nói đến tính chất và mức độ cạnh tranh, lä phải noi dén

12

điểm mạnh (yếu) về chất lượng, giá, thời bạn và các thuận tiện của các đói thủ cạnh tranh chính yếu trong củng tương lai, tức là trước khi hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp diéu quan trọng nhất là phải dự bảo tương đối chính xác về các đối thú cạnh tranh trong củng tương lai với chiến lược Khi có cạnh tranh từ đáng kế trở lên phải tăng tằm nhín xa vi như di xe cỏ tốc độ cao trên đại lộ - nhìn gần không thấy được xa, nhìn xa thấy được cá xa lẫn gần; Phản đứng được 99% những điều liên quan đã xáy ra không bằng dự báo đúng được 55% những điều liên quan sẽ xây ra

Cúc dối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có tra thể hoặc

thất thế gì về chất lượng, giá, thời hạn và các thuận tiện của cúc dối thủ cạnh (ranh

chỉnh yêu trong cùng tương lai so với chủ thể chiến lược Dụa vào mức độ dỗi mời quan hệ giữa các nhà nước chúng ta dự báo dược khả năng xuất hiện và rút lui của các dối thú cạnh tranh từ các nước dé, Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng, ta dự báo khả năng xuất hiện và chấm dút hoạt dộng của các dối thủ cạnh tranh trong, nước Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủng ta dự bảo năng lực cạnh tranh (ưu thế vả thất thể) của các dễi tủ trong củng xnột tương lai Dễ có bán chiến lược của đối thú cạnh tranh nhiều khi phải sử dựng, tỉnh báo, giản điệp khoa học - công nghệ, kinh tế

, lỉ mi các đối Huà cạnh tranh chính yêu của

Sau khi tập hợp, phân lich eu thi

Công ty trong quá khử cân tập hợp kết quả vào Bảng 1.3

Bang 1.3 Kết quả phân tích các đổi thủ cạnh tranh chính yêu của Công ty

rong 5 năm qua gần nhất

Điểm mạnh, Nam |TÊn các đối thủ cạnh _ điểm yếu vẻ chất | Tên những yếu tổ chính và mức

tranh chỉnh yếu — lượng giá xúctiến — đô tác động làm thay dồi

Sau khi trình bày các cắn cứ, phương pháp dự bảo các đối thủ cạnh tranh chính

yếu của Công ty trong, 5 năm tới cân tập hợp kết quả vào Bang 1.4

Bang 1.4 Kết quả đụ báo các đổi thủ cạnh tranh chính yến của Công ty trong §

Năm đầu chiến lược

ăm giữa chiên lược

Năm cuối chiên lược

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chữ thể chiến

lược trong cùng thời gian với chiến lược

Khả năng, năng lục thực sự, cụ thê của chủ thê chiến hược về số lượng, chất

lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao địch, xem hàng, vận chuyến, thanh toán, địch

vụ sau bán Sau kñu so sánh năng lực cạnh tranh của ta làm rõ, chủ ra mức độ hiệu

quả sử dựng cơ hội kinh doanh của chủ thể chiền lược

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tí mí tùng loại nguồn lực chính yếu mả

Công ty đã huy động sử dụng được trong quá khử cần tập hợp kết quá vao Bang 1.5

Bang 1.S Kết quả phân tích từng loại nguắn lực (tài lực; nhân lực; công nghệ)

mả Công ty đã huy động sử dụng được Lrong 5 năm qua gần nhấU

Sau khi trình bảy các cần cứ, phương pháp dự béo từng loại nguồn lực chỉnh yếu mà công ty đã chắc chắn và tương đổi chắc chắn huy động sử dụng được trong,

5 năm tới cản tập hợp kết quả vào Bảng 1.6

Bang 1.6 Kết quả dự bảo từng loại nguẫn lực chính yếu (tài lực; nhân lực;

công nghệ) mà Công ty huy động sử dụng được trong § năm tớt

“tên những yêu tế chính Năm Số lượng | Gia ti vả mức độ tác déng lam

thay đổi

Năm đầu chiên lược

Khi phâu tích, đự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh

doanh sẽ có kết quả có mức độ tin dừng cao nêu sử dụng cách phân lớp Hình 1.3

Thay đổi chính trị Thay đổi chính trị kinh doanh

Tình 1.3 Phân lứp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

(Nguân : Giáo hình chiến lược và sách lược kinh Äoanh, NXB Thông kê)

Khi nghiên cửu biển động của các yếu tổ để có các kết quả làm cơ sở cho hoạch định chiến hược kinh doanh chủng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tổ trực tiếp, các nhân tổ trung gian và các nhàn tế sâu xa dễ tránh tring lặp, tiếp theo cân tìm cách lượng hoá mức độ ảnh hướng, tác động (% làm tăng hoặc lam giãm) của các trường hợp khác thưởng, dột xuất,

1.4 HOẠCH DỊNI CÁC PHƯƠNG ÁN CIIÉN TƯỢC PHÁT TRIÊN KINH

DOANH

Hoạch định phương án chiến lược kinh doanh là phải định hưởng được các

chiên lược (xác định được tên) có thế lựa chọn và nội dung của tùng chiến lược

Mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm — khách hàng chiến lược và các nguồn lực

chiên lược

1.4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh

Người la thường sử dụng 1na trận để đánh giá tổng hợp định hướng chiến luợc

*inh doanh

> Ma tran Boston Consulting Group (BCG):

Ma tran BCG ra dai váo thập ký 70 của thẻ ký XX Theo ma trên này khi đánh giả sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sứ dụng một chí tiêu duy nhất

là tỷ lệ tăng trưởng thị trường Dễ đánh giá vị thẻ cạnh tranh của doanh nghiệp người ta sứ dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đổi Dây lả thị phản má đoanh nghiệp chiếm được so với thị phân của người dẫn đầu trong ngành đỏ hoặc so với người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đâu trong ngành đỏ

Phương pháp xây dựng ma trận gdm cae bước sau:

Buớc 1: Xây dựng ma trận ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phân tương đối, còn chiều kia mô tä lý lệ tăng lrưởng của thị trường Ma trận được chia lam ban 6 Mỗi đoanh nghiệp hoạch định chiên lược có thể ở vị trí cụ thể của một Irong bồn ö lrên của ma lrậu

Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch định chiến lược (xem hình 4)

‘Thi phần tương đổi của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định

theo công thức sau

- - Thị phần của doanh nghiệp hoạch định chiến lược Thị phẩn tương đổi E ———

Mai 6 vàng trên trên ma tran mô 14 doanh thu mét don vi kinh doanh chién

hược Dường kính vòng tròn to hay bé biểu thị doanh thu doanh nghiép chiếm tử trong lớn nhất Mỗi vị trí ở õ cụ thể chỉ ra triển vọng tương đổi của đơn vị kinh doanh chiên lược

Vị trí cụ thể của doanh nghiệp hoạch dịnh chiến luge BCG cé ¥ nghia:

Ô "Thể đôi ngã": Cúc đơn vị kinh đoanh chiến lược nằm ở vị trí này thường, gan với những loại sản phẩm có Lỷ lệ tăng trưởng thị rường cao nhưng thi phan lại tương đổi tháp Đây là vị Irí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường niên thường có cầu vẻ vốn rất cao song tông doanh thu lại nhỏ

Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trỉ này được coi là

có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần ương đối cao và Lỷ lê

trưởng thì trường cao Vì , có khả năng tạo ra lông doanh thu lớn nếu được đầu tư đây đủ Theo thời gian, các đơn vị của trình về phẩn thị tr- ường lương đói, tý lệ tăng trưởng thị trường tương đổi, tỷ lệ lăng trưởng thí trường

sẽ giảm dàn, di vào ỏn dịnh

Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ trưởng

thị trường thập nhưng có thị phần tuøng đổi cao hơn so với đổi thủ mạnh nhất Các

17

don vi nay có ưu thế cạnh tranh trong nganh kinh doanh ổn định hoặc bão hoa Theo nhóm tư vẫn Boston, đủ mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn dạt doanh thu khá cao

Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiên lược nằm ở 4 nay dang kink doanh trong ngành lăng trưởng thấp vả thủ phần tương đối thấp, tổng doanh tua ÍL và

khó có triển vọng tăng đoanh thu trong tương lai Chính vỉ vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh ng Hiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiên lược cụ thế

Với ma trận I3CƠ, nhóm tư vấn 13osten đưa za các lời khuyên giúp các nhà hoạch dịnh sử dựng tốt nhất các nguồn lực tải chính của minh

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thả về hoạt động kinh đoanh của mình

- Ma trận dơn giản, trực quan va dé sit dung

Nhược điểm:

- Chỉ sử đựng hai mục tiêu đơn đã mô tà bai chiều của ma trận mà không xem

xét đến ảnh hưởng của các yêu tỏ khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tổ này

không phan ảnh đúng đối với một số đoanh nghiệp

- Thị phân tương dối và mức tăng trướng không tương xửng với mức độ quan trọng của nó thê hiện trên ma trận

> Mu trận MC-Kinsey (Ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Eleetric

để định hướng chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với bai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thẻ hiện trong, tình 4

Sức hâp dẫn của thị trường có thê thông qua nhiều yêu tố với mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tý lệ tăng trướng của thị trường, sức cạnh

18

tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tỉnh chất cạnh tranh của thi trường, chi phi kinh doanh thâm nhập thị trưởng, tính chất rúi ro, mạo hiểm, tỉnh

cơ giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu khả năng thay déi sức hấp đân về xã hội Sức hấp dan của thị trường chia lắm 3 mức: Cao, thấp, trung bình

Lai thể cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các y

tế như: thị phẩn tương dối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất,

chất lượng: sân phẩm, khả năng tiêu thụ, tải chính Khả năng cạnh Iranh chía làm 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu

Bảo vệ/ tập trung lai diu| Chonlocđầutwđể Dâu tư để tăng

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXE 7hỗng kê)

Ma tran gém 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, Ơ Nếu doanh nghiệp

roi vao 6 nao thi theo định hướng chiên hược kmhh doanh de.

Bang 1.8 Các yếu tổ chiến lược cho các nhóm A, B,C

Định hướng chiến lược

chien kage | (pdetu/ ting tradmg) (Lira chon/két qua) (Thuhẹp)

1 Đầu ur 'Uu liên Chon lọc Nhỏ nhảit, giảm đầu

tư

3 Rồi ro CHấp nhận Han chế Tránh

3 Thiphân | Gidm gia dé ting thi Bao vé khúc thị Giảm, tu tiên lợi

phân trường có tiểm nẵng ích trước mắt

sinh lời

4 Giá cả Giâm giá để lắng ứu Thay đổi hỗn hợp Loại bỏ các sân

phản và chuyên môn hỏa phẩm lợi nhuận thấp

5 Sản phẩm Tăng khối lượng và Thay đổi hỗn hợp Loại bỏ các sân

sẵn phẩm mới và chuyên môn hỏa phẩm lợi nhuận thấp

6.Rân Tập trung cho nghiên Un tiến chớ phái Từ bố nghiên gứu

cứu triển và phái triển

7 Giá thành

8 Con người

Sử dụng kết quả kinh Giảm chỉ phí biến Gia nhẹ bộ máy,

ngiệm đổi và chỉ phí cố giảm tối đa chỉ phí

Tuyểu dung va dao Hanchétuyén dung Chuẩn bị chương

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thông kê)

> Ma trận SWOT:

Phan tich SWOT la viéc danh giả một cách chủ quan các đữ liệu được sắp xếp

theo định dạng 5WOT dưới một trật tự lô gie đễ hiểu, dễ trinh bảy, dễ thảo luận và

đưa ra quyết định, có thẻ được sử dụng trong mọi quả trình ra quyết định Các mẫu SWOT che phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen

20

hoặc theo bản năng, Lưu ý rằng cần xác dịnh 16 rang cla dé phan tich boi SWOT đánh giả triển vọng của một vân đề hay một chú thẻ nào đỏ, chẳng hạn:

~ Công ty (vị thể trên thị trường, độ lin cậy }

- San phim hay nhãn hiệu

- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh

- Thương pháp

- Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm

mot )

~ Cơ hội sát nhập hay mua lại

- Đải tac tiém năng

- Khã năng thay đổi nhà cung cấp

~ Thuê ngoài hay gia công (outsoureing) một địch vụ, một hoạt động huy một nguồn lực

~ Cơ hội đầu tu

lIơn nữa, SWOT có thé được áp dung phân tích tỉnh hình của đổi thủ cạnh tranh Chủ để phân tích SWOT cân được mô tá chính xác dé những người khác có thê thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẫn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong dó có 4 ð chúa dựng các yêu tố quan trọng, (8, W, ©, 1), 46 chién luge (SO, WO, ST, WT) va 1 ö luôn dễ trồng

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau

ước 1: Liệt kê cáo eơ hội chính

Bước 2: Liệt kế các mỗi de dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm manh chủ yêu

hước 4: Liệt kê những điểm yêu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước §: Kết hợp diễm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và dẻ xuất

Thước 6: Kết hợp điểm yêu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiên lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách lận dụng cơ

hước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đẻ xuất

21

Bước 8: Kết hợp diễm yếu bên trong với mỗi de dea bên ngoài và dễ xuất Mô

"hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ băn:

(1) SO (Strengths - Opportumiies): Các chiến lược đựa trên ưu Hề của gông Ly

để tâm dang các cơ hội thị trường,

(2) WO (Weaks - Opportunities): Cáo chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

cáo yêu điểm của công ty đẻ tận dụng cơ hội thị trường,

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên tu thẻ của cong ty dé tránh các nguy cơ của thị trưởng,

(4) WT (Wsaks - Threals): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc than ché tdi da cdc yêu diém của công ty để tránh các nguy cơ của Ứn Irường

Mau phan tich SWOT được trình bày dưới dang một ma trên 2 hàng 2 cột chia lan 4 phn: Stengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Sz Sử dụng cae diém manh| Str dung diém mạnh để

S4

Điểm yếu WW)

W2 Tân dụng cơ hội dễ kháu | Giâm thiểu các diễm

(Nguồn : Giáo bình chiến lược và sách lược kink doanh, NX Thông kẽ)

ễ thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một công tự, người ta

thường tự dặt các câu hỏi sau:

22

«Strengths: Loi thé cla minh lá gì? Công việc nao minh làm tốt nhất? Nguồn

lực nào minh cần, có thế sử dụng ưu thế mà người khác thấy duce 6 minh là gì?

Phai xem xét vẫn đề từ trên phương điện bản thân và của người khác Cân thực tế

chứ không khiêm tên Các ưm thể thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đổi thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm

xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu

lượng cao thì một quy lrình

thể mà là điều cần thiết phải có đề tổn tại trên thị trường

«Weaknesses: C6 thé cai đưện điền gì? Công việc nảo mình làm tôi thất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vẫn đễ trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người

khác có thể nhìn thấy yếu diém ma ban thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thẻ làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt

với sự thật

sOpportunities: Cơ hội tốt dang ở dâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ vả thị trường đủ là quốc tế hay trong phạm vì hẹp, từ sự thay đối trong chính sách cửa nhà rước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động, của công ty, từ sự thay đối khuôn mẫu xã hội, cầu wie din sd bay câu trúc thời trang từ các sự kiện điễn ra trong khu vực Phương thức tim

kiểm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thả của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thể

ấy có mổ ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yêu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện miêu loại bỏ đuợc chúng,

* Threats: Nhimg tré ngại đang gap phải? Cáo đổi thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hồi đặc thủ vẻ công việc, về sân phẩm hay địch vụ có thay đối gi không?

Thay đối công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá

than hay đông tiên? Liệu có yếu điểm nảo dang đe đoa công ty? Các phân tích này thường giứp tìm ra những việc cần phải lảm và biến yếu điểm thành triển vọng Mô từnh phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công Ly thong qua việc phần tích tỉnh hình bên trong (Strengths va Weaknesses) va bén ngoài (Opportuntilics va Threats) công ly SWOT thục liệu lạc thông tim theo tuột trật tự

23

Sân xuất thục hiện

Nghiên cứu và phát triển

Các hệ thông thông tin

- Các yêu tổ bên ngoài

(Nguân: Giáo trình chiên lược, sách lược kinh doanh — NXP Thông kê)

Các yêu tổ bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

âu kém,

ên ngoài: 1 phên ứng của doanh nghiệp rất

3 = phân ứng của đoanh nghiệp ở múc trưng bình;

3 = phần ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình,

4 phẩm ứng của doanh nghiệp rất Lối

Mã trận QSPM xác định tính hap din của các chiến lược khác nhau bằng cách

tận dụng hay cải thiên các yếu tổ chủ yêu của raöi trưởng bên ngoải và bên trang,

của doanh nghiệp Số hong chiên lược được so sánh trong một ma trận QSPM là

n nhóm chiến lược

không bạn chế và cé thé sit dung whiéu ma tran để so sánh n

Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới cỏ thế so sánh với nhau trong cùng mội ma hận QSPM

24

6 bước để xây dung ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các eo hội mỗi đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong 6 một bồn trái của ma trận QSPM Các thông tăn này niên lây trực tiếp từ mã trận EEE và TEH Ma hận QSPM nên bạo gồm 16 yếu lổ thành công, quan trọng bên ngoài và 10 yếu lồ thành công quan trong bén Long

Bước 2: Phân loại cho mỗi yêu tổ thành công quan trọng bên ngoải va bén trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) vả xác định các chiến lược

có thể thay thể mã tổ chúc nên xem xét dễ thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh re hiệp

Bước 4: Xác định số điểm hap din (A8 — Allraelivơness Score), đó là giá trì

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yêu tế thành công,

quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tổ một và đặt câu hỏi '“yếu tổ nảy ảnh

hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh gi4?'” Nếu câu trả

cham điểm hấp dẫn cho các nhóm chiên lược này

Bước §: Tỉnh tổng só diễn hấp đân (TAS Total Atractiveness Score) `

số diém hap din 1a két quả của việc nhân số

chiên lược cảng hắp dẫn (chỉ xét về yêu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tỉnh cộng các số diễn hấp dân Đỏ lá phép cộng của tổng số điểm hap din trong cốt chiến lược của ma trân QSPM

1.42, Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những kết quá chúng ta kỷ vọng thu được sau khi thực

hiện các cặn sản phẩm - khách hàng chiến lược bằng cáo nguồn lực chiến lược

25

Mục Hiểu chiến lược thể hiện bởi các chỉ tiếu như: Thâm nhập thị trường; tăng

tý phần sản phẩm mới, thay đổi cơ cẩu sản phẩm — khách hàng; tăng doanh thu,

thị phần; tầng lợi nhuận, RÓA, ROE,

Mục tiêu chiến lược được xác định bằng một số phương pháp, trong đỏ phương phảp xác định bằng cách lây trị số của chỉ tiêu thực tế nhân với hệ số là

thích hợp hơn cả cho giai đoạn kinh đoanh có cạnh tranh từ đăng kể lrở lên Hệ số

đỏ duợc xác định trên cơ số xót linh tức độ (%) làm tăng (giảm) của các yếu tố lác

động (ảnh hưởng) được đự báo (dự đoán) một cách khoa học nhất có thể đến việc

thực hiện các cặp sản phẩm - khách bàng chiến lược dược du dinh Nói cách khác

các yếu tố đó trục tiếp thuô in déng của nhủ gầu thị trường, biển dộng của các dổi thủ cạnh tranh, đổi mới các nguồn lực của chủ thể chiến lược trong tương lai cùng với chiến lược Mức độ (%) làm tăng (giám) đó nên xin ý kiến của các chuyên

gia cùng linh vực

Sau khi xác đình, luận giải cụ Hi, lỉ ra lừng mục tiêu chiến lược lập hợp kết

qua vao Bang 1.11

Bằng 1.11 Bảng mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Nam dau Năm giữa Năm cuỗi Tình quân

Chỉ tiêu chiến lược chiến lược chiến lược hàng năm

“Trong kinh lế thị trường điểu cầu bản là gác cặp sản phẩm - khách hàng Nói

thị trường chưng chưng, nói sân phẩm riêng, khách hàng riêng là cách nói ít sái với

thực É Trong thực Tuôn tồn tai the

1 i loại sâu phẩm với j lưại khách hàng, Từ

đó doanh nghiệp cần xác định được tất cả các cặp sản pham - khach hang od the lua

chọn và xem xét, chính thức hựa chọn hưởng kih doanh theo các cặp sản phẩm -

khách láng chiến lược và cụ thể nào

26

Cấp sẵn phẩm - khách hàng chiến lược là cặp xăm phẩm - khách hùng sẽ

gop phần quan trong làm tăng vị thỄ cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh từ dáng ké

trở lên cho doanh nghiện ù nhất trang thời gian của chiến lược

cạnh tranh, kết quả dự báo phát triển các nguồn lực của chủ thẻ chiên lược và ruục

tiêu chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thẻ, tỉ mi từng cặp săn phẩm — khách hảng chiến

lược tập hop két qua vào Băng 1 12

1.4.4 Huạch dịnh các nguần lực chiến lược

Nguôn lực chiến lược là nguồn lực phục vụ cho hiện thực hóa, thực hiện mục

tiêu chiến lược, các cặp sẵn phẩm - khách hàng chiến lược

Nguồn lực chiến lược bao gồm: tài lực chiến lược, vật lực (khoa học - công nghệ) chiến lược, nhân lục chiến lược

Mỗi nguằn lực chiến lược cần được hoạch định nhủ cầu và chủ trương thuy dộng

Chiến lược khoa họp - công nghệ đuợc xác định chủ yếu căn cứ vào các chỉ

tiêu của mục tiêu chiến lược nhục: mức tăng kmh doanh sẵn phim mdi, thay dai co cân sản phẩm, nâng cao chất lượng sân phẩm Chiến lược tải chỉnh và nhân lực

được xác định chủ yêu dựa vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược và các định

Tức tiêu hao trong thời gian chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, ti mi timg nguên hực chiến lược tập hợp kết

quả vào Đăng 1.13

27

Bang 1.13 Luận giải nguồn lực chiến lược

Như vậy, 1) Hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh là quá trình đâu tư

dy bao nl cầu của thị trường, dự báo các dói thủ cạnh tranh, năng, lực của ta, tiếp theo là sử dụng các kết quả dự báo đó để tỉnh toán, cân nhắc đưa ra mục tiều chiến lược, các cặp san phim _ khách hảng chiến lược và các nguồn lực chiến lược

3) Kết quả hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp là bản chiến lược phát triển kinh đoanh của doanh nghiệp đó Bản chiến lược phát triển kinh doanh của đoanh nghiệp cụ thế là một kịch bản (một phương an) tong thể phat triển kinh doanh của doanh nghiệp dé trong một tương lai chiến luge Ban

3) Ban chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cu thé chi được sử

Thiếu hoặc kém độ tin dừng di chỉ Ï căn cứ là chiến lược phát triển kính

doanh không dùng được hoặc dùng sẽ bị rủi ro nghiêm trọng

28

Chiến lược kinh đoanh:

mục tiên chiến lược, các cấp sẵn phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lục chiến lược

Kết quả dir bao

Tình 1 Ba căn cứ cửa chiến lược phát triển kinh doanh

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXH Thong ké)

29