Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty tnhh thương mại và dịch vụ Đức giang Đến năm 2015

Để só thể đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hôi công ty phải xác định được mục tiêu, c

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 2

BO GIAO DUC VA ĐÀO TẠO

TRƯỜNG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

o0o

LUẬN VĂN THẠC SỸ

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOARH CHO CÔNG TY TNHH

THUONG MAI VA DICH VU BUC GIANG BEN NAM 2015

CHUYÊN NGANH QUAN TRI KINH DOANH

Trang 3

Ludn vin thac singanh quan tri kính doanh

LOI CAM DOAN

Tôi, người ký tên dưới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học

ngành Quản trị kinh doanh, đề Lài "Hoạch định chiến lược kinh doanh công

ty TINHH thương mại và dịch vụ Dức Giang đến năm 215" là công trình

nghiên cửu độc lập của minh, được thực hiện đưới sự hướng dẫn của TS Lê

Hiểu Học — Khoa Kinh tẾ và Quan lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Trong quá trình lảm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho

việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để hoàn

thành bản luận văn này Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn dầu có

Trang 4

CLỤC

LOI CAM DOAN

DANH MUC BANG BIÊU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỎ

LỜI MỞ DẦU

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các quan điễm về chiên lược " a4

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược

1.1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: 9

1.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: .10

1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: 10

1.14 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nên kinh tế thị

trường hiện dại: _ - - 11

1.2 Nội dung quá trình quản lý chiến lược

1.2.1 Xác định mục tiêu của tổ chức 5 1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược l5

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài - - 17

1.2.4 Đánh giá tác dộng của môi trường: 24

1.25 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh

nghiệp (BEE)

1.3.1 Phân tích nguồn nhân lực

Trang 5

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINI DOANII CỦA CÔNG TY TNIHI THƯƠNG MẠI VÀ DICH VU ĐỨC GIANG

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuät kinh doanh của công ty TNHH

thương mại và dịch vụ Đức Giang

2.1.1 TỔng quan về thị trường máy công trình và công ty TNHH

37

thương mại và dịch vụ Dức Giạng

2.1.1.1 Tổng quan về thị trường máy và thiết bị công trình cán

2.1.1.2 Sự hình thánh Công ty TNHH Lhương mại vả dịch vụ Đức

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.2.1.2 Môi trường luật pháp, chính trị 48

Vương Quốc Khánh ŒV hướng dẫn 1 Lê Hiểu Học

Trang 6

2.2.3 Téng hop két qua phan tich m@i trang bên ngoài công ty 5?

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong của công ty TNLHI thương mại

2.2.4.1 Phân tích nguồn lực của Công ty - 59

2.2.4.2 Téng hop két qui phan tich méi trường nội bộ của công ty 67

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VẢ DỊCH VỤ ĐỨC GIANG GIẢI

DOAN 2010-2015

3.1 Bối cánh xây dựng chiến lược

3.2 Quan diễm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty LNHH

thương mại và dịch vụ Dức Giang

3.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng của BCG 72

3.3.2.1 Giải pháp chiến hược tăng trưởng tập trung 81

3.3.3.2 Chiến lược liên đoanh, liên kết 86

Trang 7

3.4 Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh đoanh của công

'TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang

3.4.1 Hoàn thiện hệ thông quản trị tổ chức

3.4.2 Các giải pháp phát triển yếu tổ con người trong công ty

3.4.3 Giải pháp về tạo nguồn hàng nhập khẩu

3.4.4 Giảm chỉ phí kinh doanh nhập khẩu hàng hóa ˆ

3.4.5 Hoàn thiện công Lác xây dựng kế hoạch kinh doanh nhập khẩu

3.4.6 Nâng cao hiệu quả sử dụng vén kinh doanh see DD

3.4.8 Đây mạnh tiêu thụ hàng nhận khẩu - 102

Trang 8

DANH MUC BANG BIEU, HINH VE VA SO DO

Bang 1.1: Mau bang danh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp ca 27

Bang 1.2: Bang phân lich ma tran SWOT gũa gông Ly - 31

Bang 1.3: Bảng thay đổi chiên lược tập trung 33 Bang 1.4: Bang thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập 34

Tăng 2.1: Các thị trường cung cắp máy xúc đảo trong quý TI/2008 38

Bang 2.2: Lượng máy xây dựng nhập khẩu qua 2 tháng AT

Bang 2.3: Bang tổng hợp môi trudng kinh doanh 37

Bảng 2.4: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty NHH

thương mại và dịch vụ Đức Giang 58

Bang 2.5: Bang kết quá kinh doanh của công ty qua các năm 2005 — 2008 62

Bảng 3.1: 1Ý lệ tăng trưởng thị phần và thị phần tương đổi mặt hàng kinh

đoanh của Công ty TNLIHI thương mại và dịch vụ Đức Giang 72

Bang 3.2: Bang ma tran SWOT - - - 78

Biểu đề 2.1: Lực lượng lao đông của công ty qua các năm " 60

Biéu dé 2.2: Doanh số (heo sản phẩm năm 2008 - 63

Hinh 1.1: Quy trinh hinh thanh chiến lược kinh đoanh 14 Hinh 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael PorLer 20

Sơ đề 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý - 44

So dé 3.1: Ma tran BCG áp dụng cho Công ty LNHH thương mại và dịch vụ

Trang 9

LOI MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm gần đây nhờ đường lỗi đổi mới của Đăng và Nhà

nước, nên kinh tế đất nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên

cạnh đó, trong bối cảnh hiện nay khi xu hướng quốc tế hoá ngày cảng mở

rộng, dặc biết là từ khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế

giới WTO, cơ hội kinh doanh đành cho các doanh nghiệp cũng đến cùng với

áp lực cạnh tranh ngay cảng khốc liệt Sự khan hiểm các nguồn lực ngày càng

gìa tăng nhu cầu và thị hiểu tiêu dùng của xã hội luôn biến dễi cũng làm cho

môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngảy càng phức tạp và chứa

dựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp

muốn tổn tại và phát triển đỏi hỏi phái phân tích, nắm bắt xu hướng biến động,

của môi trường kinh đoanh từn ra những nhân tổ then chốt Trên cơ sở đó các

doanh nghiệp để ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thi moi

có cơ hội tránh được những nguy cơ rủi ro, đảm bảo được sự phát triển dn

định và bên vững của doanh nghiệp

"Thực tế trong thời gian vừa qua đã chứng minh những doanh nghiệp

nảo xây đụng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đoanh nghiệp

luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biển đổi của mỗi trường

kinh doanh mà không thể phát triển được, thậm chí còn phải trã giá rất đắt cho

những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua do chứng ta thấy dược tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh dối với quá trình hoạt dộng sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh

Vương Quốc Khánh 1 ŒV hướng dẫn 1 Lê Hiểu Học

Trang 10

nghiệp không nằm ngoài việc xây đựng và lựa chọn một chiến lược kinh

đoanh dùng dắn, đặc biệt là trong điều kiên nền kinh tế thị trường hiện nay

Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Dức Giang chuyên kinh đoanh máy và

thiết bị công trình Để só thể đứng vững trên thị trường, thích ứng được với

những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hôi công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh

doanh của mình trong từng giai đoạn

Có thế nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn để sống còn câu doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty

'TNHH thương mại và dich vu Bite Giang Do vay dé tin tai va phát triển

trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc nghiên cứu "Hoạch

định chiến lược kinh doanh công ty TIIT thương mại và dịch vụ Đức

Giang đến năm 2015” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lược

kinh đoanh trong tương lai của công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- ‘Téng hop cơ sở lý thuyết về xây dưng và quản lý chiến lược

-_ Phân tích các căn cứ xây dựng chiên lược kinh doanh của công ty

'PNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang,

-_ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

- Đôi tượng nghiên cứu: Dề tài ải sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh

đoanh của công ty, phân tích năng lực kinh doanh và mỗi trường hoạt động

của công ty đựa trên

+ Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lược

+ Thông tin về doanh nghiệp

+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lược và nhân viên công ty

! Quá trình vận hảnh của công ty

Trang 11

- Phạm vì nghiên cứu: Đề tài tập trung lẫy số liệu ở công ty TNIII1 thương

mại và địch vụ Đức Giang, các số liệu máy nhập khẩu ử cục Hải Qua, các số

liệu thông kê trên internet

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Dé tải nghiên cứu dựa vào các phương pháp nghiên cứu tỉnh huông, quan sát thực tế, phỏng vần và phần tích Ngoài ra còn sử dụng các phương

pháp như: thống kế, phân tích, mô hình hoá, dự báo để phân tích dánh gia va

đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh cửa công ty,

Š Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá những vấn dễ lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

của các đoanh nghiệp

- Phân tích sự biển động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

thương mại và dịch vụ Đức Giang

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược

kinh doanh tại công ty

6 Kết cầu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tải liệu tham khảo nội dung,

chính của luận văn gồm 3 chương

Chương J- Cơ sở lý luận về xây đựng chiến lược kinh doanh của đoanh

nghiệp

Chương 11: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công

ty TNHH TNHH thương mại vả dịch vụ Dức Giang

Chương TỊI: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

thương mại và dịch vụ Dức Giang đến năm 2015,

Trang 12

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE XAY DUNG CIIEN LUOC KINIIDOANIICUA

DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

1.1.1 Các quan diém vé chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách dây khả lâu nó có nguồn pốc từ

trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại Chiến lược ra đời

và phát triển gắn liền với các cuộc chính phạt của các đế quốc và nó được coi

như là một nghệ thuật dễ dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gắc quân

sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cỗ điển nhất của thuật

ngữ này

Thoo tử điển dì sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như lả

một “khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dung để lập tổng thể

vả Liền hành những chiến dịch quy mô lớn”

Và từ điển 7arouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cáo

phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ

chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy giành thắng lợi của một

cuộc chiến

Napoleon đã nói: "Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn

giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Diéu đó cho thấy trong quân sự là vô

cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giảnh thắng lợi

Trong lĩnh vực kinh tẾ, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế

thé giới phục hồi một cách nhanh chóng, mồi trường kinh doanh biển đổi vô

cùng mạnh mẽ [Joat động kinh doanh lúc này không có tỉnh manh mún, sản

xuất quy mô nhỏ và sắn xuất thủ công như trước dây Cuộc cách mạng khoa

Trang 13

học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tai ngày càng

phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diỄn ra một cách ngày cảng

mạnh mẽ, cạnh tranh ngày cảng gay gắt hơn Chỉnh bổi cảnh đó buộc các

công ty phải có các biện pháp sắn xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu nảy phủ

hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vục quân sự đưa vào lĩnh

vực kinh tế Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những

biến đổi nhất định vả chưa đạt dược đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tén tai

nhiêu quan điễm chiến lược khác nhau

Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:

“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phủ hợp

trong một ngành sông nghiệp, một phạm vi hoat déng hỉnh má ở dó diễn ra

các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter Chiến lược theo quan điểm

của ông nhắn mạnh tới góc độ cạnh tranh

Theo 4ÿ#eđ Chandier, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard

“Chiến lược là việc xác định những mục tiểu cơ bản dải hạn của doanh

nghiệp, những chương trình hành động củng với việc phân bễ các nguồn lực

cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”

Jame Quim thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến

lược là mẫu hình hay kế hoạch của một tễổ chức để phối hợp những mục tiêu

chủ đạo, các chỉnh sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thẳng nhất”

Định nghĩa của W?iam T' Giuek cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch

thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”,

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulling Group (BCG)

đưa ra : " Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với

mục đích làm thay đổi thể cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và

Vương Quốc Khánh 5 GV hwéng dan TS Lê Hiểu Học

Trang 14

chuyển thé cạnh tranh về phia minh” ( POS.TS Lé Van Tém 2000) Tite la

doanh nghiệp từ việc phân tich các nguồn lực của minh, phân tích các bộ phận đoanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục

tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thể mạnh

đề cạnh tranh

A.C Martinet ( 1983 ), tac gid cuỗn sách ” Chiến lược ” cho rằng : ” Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giảnh thắng lợi ” Như vây chiến lược là nhằm phác hoa những quỹ đao tiễn

triển vững chắc vả lâu dài, xung quanh quỹ đạo dó có thể sắp đặt những quyết

định và những hảnh dộng chính xác của doanh nghiệp

Trong bỗi cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thể các quan điểm chiến lược truyền thông Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn

đảm bảo sự thích nghỉ của thuật ngỡ này với môi trưởng kinh doanh dang

biến động Do đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhân mạnh vào

việc tính toán, hoạch định mà nhắn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược

phủ hợp với rnục tiêu của tổ chức đặt ra

RG rang rằng để có một định nghĩa đơn pián về chiến lược không phái

1ä một vấn để dễ đàng Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta

đi vào nghiên cứu từng nhân tổ của chiến lược, những nhân tố này có giá trị

bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào Dù thể nào chăng nữa, các nhân tế

này vẫn phụ thuộc chặt chế vào bồi cảnh của từng đoanh nghiệp, các thành

viên của doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tố chức của doanh nghiệp đó

Chỉnh vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, diều kiện Liên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tỐL

1.1.2 Các đặc trưng của chiễn lược

Chúng ta nhận thấy rằng các quan diém về chiến lược cho đến nay vẫn

Trang 15

chua cé sy théng nha cùng với sự vận động của nền kinh tế lư tưởng

chiến lược cũng luôn vận động vả thay dỗi nhằm bảo đăm sự phù hợp của nó

với môi trường kinh doanh Tuy vậy, du ở bất cứ góc độ nảo, trong bất kỳ giai

đoạn nào, chiến lược vẫn gỏ những đặc trưng chung nhất nó phán ánh bản

chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Irong đó những đặc trung

cơ bản nhất là

+ Chiến lược kinh doanh phái xáo định rõ những mục tiêu cơ bản gần

phải đạt tới trong từng thời kỳ và quản triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một

quả trình liên Lục từ xây dựng đến thực hiện, dánh giá kiểm tra, điều chính

tình hinh thực hiện các mục tiêu để ra

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tôi đa và phát huy tối

ưu việc khai thác và sứ dựng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động,

vốn, kỹ thuật, cổng nphễ ) phát huy các lợi thể, năm bắt các cơ hội dễ dành

ru thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược la eng cụ thiết lập lên mực tiêu dải hạn cúa doanh nghiện: Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược lá một hình thức

giúp ta định hinh được mục tiêu đải hạn, xác định được những chương trình

hành động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực

cần thiết

Đặc điểm nảy sẽ có giả trị hơn nếu ta xác dmh dược mục tiểu dài hạn

của doanh nghiệp Vì nêu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường

xuyên thỉ mục đặc điểm nảy không còn giả trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất dịnh cẦn phải

làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường

Trang 16

được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những

căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự doán khá chính xác Còn

chiến lược được xây dựng trong thời kỳ đài, các đữ liệu rất khó dự đoán, hơn

thế nữa trong thời kỳ kinh tẾ hiện đại, mỗi trường kimh doanh luôn biến đổi,

việc thực hiện chính xác việc gì phải lảm trong thời gian dai la một việc

không thể thực hiện Chính vi vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng

Thi triển khai chiến lược cỏ chủ dịnh vả chiến lược phát khởi trong quá trình

kinh doanh, giữa mục tiêu chiển lược và mục tiéu tình thể Thực hiện chiến

lược cần luôn phải uyễn chuyển không cứng nhắc

+ Chiến lược kinh doanh luôn có Lư tưởng tin công dành thắng lợi trên

thương trường, Chiến lược dược hoạch dịnh vả thực thì dựa trên sự phát hiện

và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt dược hiệu quả kinh tế cao

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vị cạnh tranh của doanh nphiệp

Rõ rảng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược

chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào đoanh nghiệp có dự định

tham gia, nó đỏi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ dược những vấn

để như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiễn hành các hoạt động đầu tư

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh

doanh của doanh nghiệp Đây lả một bước di quan trọng cửa doanh nghiệp

trong việc phân tích mỗi trường kinh đoanh, định hướng chiến lược, phân bổ

nguồn lực, và quân trị đanh mục đầu tư IIai câu hồi cơ bản cần đặt ra đó là:

Chúng †a đang kinh doanh cái gỉ 7 và chúng ta nên kinh doanh cái gi?

Đây là một vấn dỀ tương đổi phức tạp vi quá trính phân doạn thị trường,

có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty

+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đổi với

Trang 17

các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công

ty Lử dỏ tạo nên thế cạnh tranh cúa cũng ty

Đặc điểm này làm nỗi bật lên một vẫn đẻ then chốt của chiến lược đó

là tạa ra một lợi thể cạnh tranh dai han bén vững se với các đối thủ chính

của công ly trong lĩnh vực kinh doanh mả công ly tham gia vào Đây là một

cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận đê nghiên cứu vị thể cạnh tranh của

đoanh nghiệp

+ Chiến lược kmh doanh là một sự xác định rõ rằng những dong gop

mang tỉnh kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông

của mình

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau đựa trên cáu tiêu

chí khác nhau của tùng tác giả

1.1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân

chia chiến lược thành

+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): dây là chiến lược

được xây dung cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn

một cách tổng thể trên toản bộ hoạt động mã công ty theo đuổi cũng như

phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó

! Chiến lược cấp bộ phận (lĩnh vục): được xây dựng cho một ngành

kinh doanh chuyên môn hoa hep Trong trưởng hợp công ty chí tham gia kinh

doanh trên một lĩnh vực thi chién lược kimh doanh cũng là chiến lược cấp

Trang 18

riêng biệt trong công ty như: tải chính, marketing, nhân sự có thể xem các

chiến lược cấp chức năng lả chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công

chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

1.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp

cho rằng chiến lược kinh doanh bao gỗm các loại

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt

động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yêu tổ đầu vào

đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược sông nghệ và kỹ thuật: dịnh hướng cho công tác nghiên

cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công

nghê phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đồng vai trỏ

quan trong trong sư phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ich tạo lợi thé cach tranh cho doanh nghiệp

¡ Chiến lược tải chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quá hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy dộng

va sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bệ phận chiến

lược trên

1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quả trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gằm

+ Chiến lược định hướng: để cập đến những định hướng lớn về mục tiêu

của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó

Nó dược xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nôi

bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của

đoanh nghiệp

Vương Quốc Khánh 10 ŒV hướng dẫn T4 Lê Hiểu Học

Trang 19

1 Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp

trong từng tình huống cu thé va các dự kiến diều chỉnh chiến lược Chiến lược

thành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong

khi xây dựng chiến lược định hưởng và cũng cỏ thể được lựa chọn từ chiến

lược nỗi lên trong quá trinh thực hiện chiến lược định hướng

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nẵn kinh tế thị trường

hiện đại:

Đặc điểm của môi trưởng kinh doanh vỏ ảnh hưởng lớn tới sự tỗn Lại và

phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh

nghiệp nếu muốn tan lại phẫt tìm ra một phương pháp quản lý mới, dé chính

là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của

phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược

ngày cảng đóng vai trỏ quan trọng dối với sự tổn tại và phát triển của doanh

nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

Chiến lược là công cụ thể hiện tông hợp các mục tiêu dải hạn của tả

chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu dích cụ thể

ma doanh nghiép mong muén đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh

của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp

thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức

nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó

giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục Liêu của mình một cách

dé dang hon

+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn han ở bỗi

cảnh đài hạn Treng môi trường kinh doanh hiện đại, các đoanh nghiệp luôn

phải vận đông một cách linh hoạt để thích nghỉ với môi trường Tuy nhiên

Trang 20

sự vận động có thể làm lệch pha và làm lriệt liêu sự phát triển lâu dài Chính

chiến lược với các mục liêu chiến lược sẽ dem lại cho các nhà quần trị một

định hướng đải hạn Và như vậy, việc giải quyết các vẫn để ngắn han trong

khuôn khổ của định hướng đài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho

doanh nghiệp Các mục tiêu dải hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục

tiêu ngăn hạn

+ Chién lược gop phan dim bao cho việo thẳng nhất và định hướng các

hoạt động của doanh nghiệp Tronp quá trình tần tại vả phát triển, với xu

tướng phân công lao động ngày cảng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,

chính vi vay các công việc của tổ chức dược thực hiện ở nhiều bộ phận khác

nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận minh

lam vá lại thiếu sự liên kết tổng thể và thưởng không di theo mục tiêu chung

của tổ chức Chính vi thế có khi các hoạt động lại cân trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tế chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến

lược của tổ chức I2o đó chiến lược góp phần cung cấp một quan diém toan

điện và hệ thống trong việc xử lý các vấn để nảy sinh trong thực tiến kinh

doanh nhằm Lạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các

cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là muc tiêu chung của doanh nghiệp

1 Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức năm bắt được các

cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá

trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của đoanh

nghiộp, và như vậy sẽ thúc đẩy đoanh nghiệp sử dụng cáo nguồn lực hữu hạn

có hiệu quả nhất l2o đó các doanh nghiệp cần phải năm bắt được nhanh nhất

các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn gó để tạo ra các

lợi thể cạnh tranh mới

Trang 21

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách

quan của chiến lược trong hoạt động quản lrị nói chung và quản trị kinh

đoanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thể việc tiếp cận và áp

Quân lý chiến lược của công ty là một quá trình của tổ chức, nó được

tiên hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ sấu, hành vi va

văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Luy vậy, chúng ta cũng có

thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hính thành chiến lược, hai

khía cạnh này có mỗi quan hệ hữu cơ trong thực tẾ nhưng lại hodn Loan tach

Tời trong mục địch phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự

triển khai chiến lược Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể

được tiếp cận một cách hoàn toán duy lý Và như vậy quá trình hình thánh

chiến lược bao gẫm các hoạt động sau: đó lả quá trình phân tich những cơ hội

và thách thức trong môi trường hoại động của công ty gắn liền với những ước

lượng và rủi ro của các cơ hội thay thể có thể xác định Trước khi có sự lựa

chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đoanh nghiệp trên cơ sở

nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc dánh giá một cách

khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cân nhu cầu thị trường và

khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiếu Sự lựa chon chiến lược xuất phát từ việc phổi hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một

mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tổ (economic strategy)

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp can

khác nhau vê quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây

Trang 22

LƯỢC [* Suphén eéng lao đông, sự phối

——— x TT | CÔNG TY: ai tiợp giữa các bộ phận, hệ thang a oe

| st, ky thuat, tai chink, va ' „| :

hich ese Các tiêu chuẩn và phương pháp

chink sich > đolường, hệ thông động lực

— quyết tâm của ban lãnh đạo | “ eee - ng ly và Tuyển chợn vả thăng chức

lĩnh vực

' ia công tr Lãnh đạo cao nhất của công ty

của công tý Tinh Chi: ~ Tổ chức

Hình 1.1 : Quy trinh hình thành chiến lược kinh doanh

Nhu vay trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải

pháp và quyết định sự lựa chợn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì

doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rẤt

nhiều đòi hỏi khác nhau mả những người đưa ra những đòi hồi này tin rằng sự

ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đỏi hỏi này xuất

phát từ phía cỗ đông, người lao động, nhả cưng ứng, khách hảng, chính phủ,

và các công đẳng Chính vi thé, cdc doi hồi này phải được đánh giá, xắp xếp

thco trình tự ưu tiên, vi vây nó có vai trỏ định hướng hoạt động quá trinh ra

quyết định của tố chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn để

mang tinh ly thuyét don thuần, đó là vấn dề mã các nhà lập chiến lược phái

đổi đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn để nảy là rất cần thiết cho

các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

Trang 23

1.2.1 Xác định mục tiêu của tỗ chức

Mục tiêu của tổ chức bao gồm Lit cA cdc quan điểm cư bản của giai đoạn xuất

phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhật dinh (Latin Mittere to

send; Cumming and Davies, 1994) Muc tiéu cla tổ chức là điểm quan trọng

nhất của giai đoạn mớ đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh

hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (7c Cøy,1985;

Collins and Porras, 1904) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh

tranh va sự chủ dịnh là bộ phân quan trọng của sử mệnh của tễ chức Theo

Campbell va Yeung thì sử mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn

khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản Luyễn bố sứ mệnh lá một tiến trình

liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban dau về mục tiêu kinh đoanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài vả nhận định các điều kiện nội bộ

Bue:

; Xác định lại ý tưởng về muc tigu kinh doanh

Tiên hãnh xây dung lai ban mục tiêu của công ly Bước 5: TỔ chức thực hiện bản mục tiều của công ty

Xem xét và diễu chỉnh bản mục tiêu

Bước 6:

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

MMục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại

hoại động của doanh nghiệp Chẳng hạn Lăng 20% thị phần đỏi hỏi cần có các

hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng

là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức

đổi với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử đựng như một công cự

đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp

Trang 24

với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 1 tuần được không) cho phép đưa ra các hảnh động thích

đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất

và lưu kho để giảm thời gian dặt hàng và giao hàng) cứng cổ trách nhiệm với

công việc Mục tiêu cũng có vai trỏ trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối

với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiểu dài hạn, trung hạn hoặc

ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của

minh trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cản bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

Trách nhiệm đổi với xã hội

Nếu thiếu l trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nấy sinh những hậu quả

nghiềm trọng cho toàn đoanh nghiệp Để việc An dịnh các mục tiêu trong ngắn

hạn không lảm phương hại tới các mục tiêu đải hạn, đòi hổi phải có một sự

cân bằng giữa các mục liêu này

"trong doanh nghiệp một mục tiêu Ân định cho một công việc cụ thể có

thể là một rằng buộc với những công việc khác Ching hạn, đối với ban hang,

mục tiêu tối da hoá bán hàng thi bi rang buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian

giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sân xuất Bản thân các nhân tế nảy là

các mục tiểu có thể ấn dinh được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một

Tục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tỉnh tới

Vương Quốc Khánh 6 GV hướng dẫn T4 Lê Hiểu Học

Trang 25

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay

mang tính chủ quan để có một mục tiêu phủ hợp đối với doanh nghiệp mục tiểu phải thoả mãn một trong các nhân tỐ sau:

Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ rằng Một mục tiêu không rõ rằng sẽ

có ảnh hưởng xâu tới các hoạt đông của tập thể Chẳng hạn mụo tiêu trở thành người đứng đầu trên thị trường kinh đoanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý

giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng một sự hình thành mục tiêu theo

kiểu chung chung như tăng 5% thị phẩn sẽ không huy động tối da nguồn lực

“Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh

doanh đặc trưng nào đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tỉnh hiện thực (tính khả thị) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sé lam giảm sự hứng

thủ của mọi thành viên của tổ chức Xác định mục tiêu cho tùng giai đoạn vừa

phải căn cứ vào bản tuyên bố sử mệnh vừa phải tính đến sự tác đông của các yếu tố khách quan khác

1.2.3 Phân tích môi trưởng bên ngoài

Bat ky doanh nghiệp nào cũng tổn tại trong một môi trường kinh doanh

nhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác đông rất lớn từ mỗi

trường kinh doanh bên ngoài 8ự tác động của môi lrường kinh doanh bên

ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực Doanh

nghiệp muốn tổn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phủ hợp với môi trường bên ngoài

Mũi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi Irường

vĩ mỗ, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là

yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của đoanh nghiệp còn môi trường vĩ

mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển

Vương Quốc Khánh 17 GV hưởng dẫn T§ Lê Hiểu Học

Trang 26

*J Môi trưởng vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiễu nhân tố khác nhau tác động một cách

giản tiếp lên hoạt động cúa doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên

các yếu tổ thuộc mỗi trường ngành Trong đó có năm nhân tố được các nha

quan trị đánh giá là nhân tổ tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế,

pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

a Điều kiện kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hướng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tô kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên

nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tế vĩ mô Sự vận động cúa nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nỗi bật

hơn cá là xu hướng vận động của

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu

hướng này lác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nên kinh tế, đến sự tăng trướng của thu nhập khã dụng của dân cư Nó số làm thay đổi nhù cầu

của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

- Lãi suất là yếu tô tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu đùng vả đầu tư, nỗ

làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giám, kích thích hoặc hạn chế đầu lư mỡ

rộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hướng dến khả năng dự doán của các nhà dầu tư

khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang

nhiều rũi ro hơn Do đó đầu Lư giám, sẵn lượng giãm và tác động tới cạnh

tranh trong ngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp, dôi khi đẫn đến sự

thay đổi trạng thái kinh tế nói chung

Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chỉnh phủ trong việc phát triển ngành

Trang 27

b Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm,

chính sách, quy chế, luật lễ, thủ tục Nó ánh hưởng dến sự tần tại và phát

triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của

doanh nghiệp

œ Điều kiện công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão cúa khoa học

công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ cảng ngay cảng ngắn lại Sự

ra đời của công nghộ mới số huỷ diệt các oông nghệ cũ Sự ra đời của cáo

công nghệ mới sé lam ting tinh ưu thế của sắn phẩm thay thé, sin phẩm được

hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất biện thị

trường mới Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và

nahiên cứu công nghệ mới

d Nhân tế xã hội: dân số, phong tục, sở thích là những nhân tổ ảnh

hướng trực tiếp đến nhu cầu tiêu đừng của xã hội

e Nhân 16 tự nhiên: là nhãn lỗ quan trọng trong cuộc sống con người, dồng thời là nguồn cưng cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Khân tổ tự

nhiên được xem là nhân tế ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây

môi trưởng tự nhiên dang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều dó có

thể ảnh hướng rất lớn tới xu hướng vận động của các đoanh nghiệp

*2 Phân tích môi trưởng ngành

Chúng ta sẽ áp đụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

để phân tích mỗi trường ngành qua dó cho ta thấy những cơ hội và những

nguy cơ mà Công ty gặp phải Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi

trường ngành chịu ánh hướng của 5 áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm

nhập của các dối thú tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong

ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bản và đe đoạ của sản

pham thay thế Cường độ của 5 tác động này thường biển đải theo thời gian,

Vương Quốc Khánh 1Ð GV hưởng dẫn T§ Lê Hiểu Học

Trang 28

đồi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và

những de doạ khi chứng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Các đối thủ tiềm năng

Nguy ca’ de doa

của đổi thủ mới

Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cia Michael Porter

a.Khách bàng: Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và

dich vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng lá

mối quan hệ trên thị trường Trong mối quan hệ dó khách hàng có thể tạo áp

lực đối với công ty , chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng,

mẫu mã sẵn phẩm, dỏi hỏi về diều kiên giao hàng, chiết khẩu từ dé tac ding

không nhỏ đến lợi ích của nhả sản xuất Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cha công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tổ để khách

hãng tạo áp lực đối với công ty lả

- Khi ngành cung cap pm nhiễu công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít

công ty nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình

như một dòn bẫy để dược yêu cầu giảm giá

Vương Quốc Khánh 20 GV hưởng dẫn TS Lé Hiéu Hoc

Trang 29

- 8ẵn phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương liện ảnh hướng khác

để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng lả những người bán lẻ có khả năng tác đông, lớn tới hành vị mua sắm của người tiêu dùng

b.Nhà cung cấp:

Wha cung cap dược coi là sự de doa đối với công ty khi họ có thể dây

mức giá hang cung cắp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của

công ty Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn

hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yếu tổ lam

ting thé mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yéu té lam

tăng thế mạnh gủa người mua sản phẩm

-8ố lượng tổ chức cung cáp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp -ác nhà cung cấp không, có sức ép của các sẵn phẩm thay thể

-Ngành hoạt dộng là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

-8ắn phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan

trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp,

Trang 30

các công ty Sự cạnh tranh của cáo dông ty hiện có trong ngành càng tăng thì

cảng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì

chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chỉ phí đầu tư nhằm

khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành

Cường độ cạnh tranh trong, ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố

* Số lượng và kh năng của các công ty trong ngành:

Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất

và cường độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngảnh có số lượng công ty

lớn và khả năng tương dương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một

cách khếc liệt và nghiềng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trưởng hợp

có một số ÍL các công ty có thế lực chi phối, cáo gông ty nảy thường cỏ mối liên kết với nhau để không chế thị trường và các vông ty có íL thế lực hơn

thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đễ ra

* Nhu câu thị tường: Nhu cầu sẵn phẩm, dịch vụ của công ty tác động tất

lớn đến cường dé cạnh tranh Khi nhu câu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ đễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của

mình, Lính chất cạnh tranh kém gay gat hon Nhung khi nhu cầu 6 xu hướng

giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thi LAL

yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chỉ phí nảy ngày càng cao, doanh nghiệp cảng khó ra khỏi ngành, do

đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điểu dó làm cho cường dộ

cạnh tranh ngày cảng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muỗi hay

suy thoái Và ngược lại, nếu rào cán rúi lui thấp, mức độ cạnh tranh trong

nigảnh có xu hướng giảm

Ngoài các nhân tế trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các

nhân tổ khác như tính khác biệt hoá sẵn phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong,

ngành, tắc đô tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chỉ phí cố định

Trang 31

d Hàng hoá thay thé

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của gác công ty trong những

ngành khác nhưng thoả mãn những nha cầu của người tiêu dùng giếng như các công ty trong ngành Mhững công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với

nhau Trong những thời điểm nhất định e

án phẩm thay thể có thể làm đáo

lộn sự tương quan vì chất lượng và giả cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo đối vả chủ động đối

phỏ với những sản phẩm thay thế Như vậy, sự tần tại những sản phẩm thay

thé hình thành sức ép canh tranh rất lớn, nó giới han mức giá một công ty có

thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sẵn

phẩm của một cong ty cé rit it cdc sin phẩm thay thế, công ty có cơ hội để

tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm

e, Dối thủ tiềm năng

Đúi thủ tiêm năng là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong,

ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các dối

thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả

năng thâm nhập cúa các đối thú tiềm ấn phụ thuộc vào các rào cắn thâm nhập

ngảnh Nếu rảo cắn thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại

Theo joe Baim có ba rào cần chính cản trở sự thâm nhập lả: sự trung thành của

khách hàng đồi với sản phẩm của công ty, lợi thể tuyệt dối về chỉ phí, lợi thế kinh tế theo quy m6 Néu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào

cẩn thâm nhập ngành thi sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các

đối thú tiềm Ấn

Những trở ngai cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nha kinh

tế học Joe Bain đưa ra, ông đã xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc

nhảy vào một ngành kính doanh là

Trang 32

Một là, sự ưa chuộng của sẵn phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối

với sản phẩm của công ty hiện dang hoạt động, những công ty này có thể tạo

lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo

thường xuyên tên gông ty vả nhãn hiệu, nhắn mạnh ưu thế về chất lượng hang

hoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các ưu thê về chỉ phí thấp: Dây chính là khó khăn đổi với các đối thủ tiềm ấn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thể về chỉ phi thường bắt

nguồn từ: phương pháp sẵn xuất tất do kết quả của quá trình tích luỹ kinh

nghiệm lâu dai; sw quản lý có hiệu quả đầu vảo của sản xuất như lao động,

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguỗn vốn kinh doanh Ổn dịnh với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa dựng ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Dây la wu thé về chỉ phí của các

công ty có quy mô lớn Ưu thế của sẵn xuất bao gồm: giảm chỉ phi thông qua sẵn xuất hang loạt các dầu ra dã được tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các

nguyên liệu đầu vào và các máy móc thiết bị với khối lượng lớn; sự phân bỗ

đều những chỉ phí cổ định củng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả của sản xuất lớn trong quáng cáo

Ngoài ra còn có yếu tổ quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.2.4 Dánh giá tác động của môi tường:

ĐỂ dánh giá tác động cúa môi trưởng, thông (hưởng người tz thưởng

đừng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yêu tố đó Tiến trình

được tiễn hành qua năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trỏ quyết dịnh đỗi với sự

thành công của doanh nghiệp

Vương Quốc Khánh 24 GV hưởng dẫn TÑ Lê Hiểu Học

Trang 33

: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tễ với ngành

ước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mỗi quan hệ với khả

năng phân ứng của chiến lược hiện tai của công ty hay mức độ quan trọng đối

với doanh nghiệp

Sau khi tính tổng của số diễm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường,

đổi với doanh nghiệp, xác đỉnh được cơ hôi và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua Đây chính là căn cứ xây đựng chiến lược kinh doanh để

đâm bảo tính phủ hợn của chiến lược và môi trưởng vận động,

1.2.5 Ma trận đánh giá các yêu tổ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

(EFE)

Ma trận dánh giá các yếu tổ mỗi trường bên ngoài doanh nghiệp (HFK)

giúp ta tóm tất và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới

doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục oác yêu tố cơ hội và nguy cơ chú yếu, có ảnh Thưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh

Tước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ÿ, tam quan trọng

được an định cho các yếu tổ cho thầy tắm quan trọng tương đối của yếu tổ đó

với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh đoanh Tổng tầm quan

trọng của các yếu tố dược liệt kế 1a bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đai diên (thực tế có thé

định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1,

điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại

bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm

Vương Quốc Khánh 25 ŒV hướng dẫn TS Lê Hiểu Học

Trang 34

số phản ánh mức độ phan ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy

cơ từ mỗi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tổ bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bute 5: Tinh tang diém cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách công điểm số các yếu tổ thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nêu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tô được đưa

vào ma trận EEE là 4 thì doanh nghiệp có phần ứng tốt với những cơ hội va

nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2.50 trở lên, thi doanh nghiệp có phan ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì

phần ứng của doanh nghiệp thắp hơn mức trung bình

1.3 Phân tích nội bộ cứa doanh nghiệp

Phân tích hoạt đông bên trong của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể lam gi, chién lược của doanh nghiệp có thực

hiện thành công hay không ĐỂ bảo đảm tính khả thị của chiến lược, khi xây

dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điêm

mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Để xác dịnh được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân

tích đánh giá những mặt chủ yếu sau:

Ma trận đình giá các yên tô bên trong

Ngoài việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp chúng la

cần phần tích mối liên hệ giữa chủng, đánh giá mức dộ quan trọng và cường,

độ tác động của các yêu tô đó vào hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp

ĐỂ làm dược điều này các cần hộ xây dựng chiến lược của Công ty TNHH

thương mại và dịch vụ Đức Giang đã sử dụng công cụ hỗ trợ là Bâng đánh giá

các yếu tổ bên trong

Vương Quốc Khánh 26 — GV hưởng dẫn TẢ Lê Hiểu Học

Trang 35

Bang 1.1: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong dơanh nghiệp

Các yêutổ bên Mức đồquan | Mức độ tác động | Xuhướng | Số điểm

trong chủyếu trọng của nhân của nhân tế đối tác động tổng

1.3.1 Phân tích nguồn nhân lực:

Thân tích nguồn nhân lực phải thco lừng loại nhân lực, như trinh độ của cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật — công nghệ và tài chỉnh; của công nhân

viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác Chú trọng nhất là phan tích mức độ linh hoạt , nhạy bén và tiếp cận thông tin , kinh

nghiệm của cán bộ quản lý Bậc thợ trung bỉnh của ngưởi công nhân là những

cơ sở quan trọng để dánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu

1.82 Phân tích trình độ công nghệ-cơ sở vật chất kỹ thuật

Trong xu thế toàn oầu hóa, sẽ có nhiều công nghệ tiên tiền tiếp lục ra đời,

tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và

các doanh nghiệp nhất định Thế ký 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ

Do dé việc phân tích và phan đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và

cấp bách hơn lúc nảo hết Thực tế sự biển đổi công nghệ ảnh hưởng dến mọi

doanh nghiệp thậm chí cả các đoanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đỗ: của công

nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chư kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi wa tan lui

Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sân phẩm sẽ lại có

Vương Quốc Khánh 2 GV hưởng dẫn TÑ Lê Hiểu Học

Trang 36

giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tản lựi Hơn nữa sự thay đối công nghệ

cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sắn xuất, nguyên vật liệu cũng như thái

độ ứng xử của người lao động Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thắng máy móc thiết bi hiện có của doanh nghiệp

- Trinh độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp vả có khả năng

cỏ được công nghiệ mới không ?

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thi sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có được vị trí dịa lý thuận lợi hay không? Vị trí dịa lý có

tác động đến các yếu tố chỉ phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khá năng về hợp tác, đầu tư liền doanh liên kết kinh tế

1.3.3 Phân tích năng lực marketing

Năng lực marketing là các hoạt động gắn liễn với sản phẩm và địch vụ của doanh nghiệp Do lả các hoạt động thu mua, quân lý các yêu tổ đầu vào,

hoạt đệng marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hang sau

đó Để phần tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tê chức bán hàng hữu hiệu, múc độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nỗi tiếng Ấn tượng về chất lượng sẵn phẩm dịch vụ

- Việc qung cáo khuyến mãi có hiệu quả

Trang 37

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sân

phẩm địch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chỉ vả sự tín nhiệm của khách hàng,

Thân tích yếu tế markcung để hiểu được nhu cầu, thị hiểu, sỡ thích của

thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của san phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà đoanh nghiệp hướng tới

1.3.4 Phân tích tắt chíah

“thực trạng tài chỉnh, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tễ chức Tình trạng lai chính của công ty phản anh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ má uòn phan ánh khả

năng phát triển của công ty trong tương lai Phân tích tài chính trong xây đựng

chiến lược cần tập trung vào các vẫn dé

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lễ giữa vễn vay và vốn cỗ phần

- Nguẫn vốn công ty ( đổi với đoanh nghiệp cỏ nhiều dơn vị cơ sở }

- Cáo vẫn đề thuế

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sân nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu qủa sử dụng vôn trong doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuan

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiều, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán cỏ hiểu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thánh,

kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toản đoanh nghiệp, bởi lẽ

mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua

lãng kính tải chính Vì vây tải chính có mỗi quan hệ tương tác với các bộ

phân, yếu tế khác trong toàn doanh nghiệp

Vương Quốc Khánh 2o GV hướng dẫn TS Lé Hiéu Hoc

Trang 38

1.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường nội bộ doanh nghiệp (FE)

Ma tran đánh giá các yếu tổ môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tổm

tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh

doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE được phát

triển theo S bude:

ước 1: Lap danh muc ede yếu tổ có vai tro quyết dịnh dến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh

Bước 2: ẩn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tổ Cần lưu ý, tầm quan trọng

được Ấn dịnh cho các yếu tố cha thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tế đó với thành công của các doanh nghiệp rong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp lrong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê trong bước 1 là giỗng nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại điện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm

yếu nhỏ nhất khi phần loại bằng 2, diểễm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3

và diểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, dây 14 didm sé phan

ánh năng lực cạnh Iranh từng yếu tổ của đoanh nghiệp so với các đối thủ trong

nigảnh kinh đoanh

Tước 4: Tính điểm cho từng yếu tổ bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phần loại tương ứng

Tước 5: Tỉnh tổng điểm cho toản hộ các yếu tổ dược dưa ra trong ma trận bằng cách công điểm số các yếu tổ thành phần tương tug cia mai doanh

nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của

doanh nghiệp

Theo đó, nến tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tế được đưa

vào ma trận IPE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đổi cao

Néu Ur 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt dỗi trên

Vương Quốc Khánh 30 — GV hưởng dẫn TẢ Lê Hiểu Học

Trang 39

i, tang số điểm trong ma tran IFE nhé hon 2,50 thi

xnức trung bình Ngược

năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4 Các mô hình phân tích chiến lược

1.4.1 Ma tran diém manh, diém yéu SWOT

Thực chất của phương pháp nảy lả phân tích những mặt mạnh ( S- Strcngths ), những mặt yếu ( W-Wcakncsses ), các cơ hội ( O-Opporlunitics }

và các nguy cơ ( T-Threats ), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lược kih đoanh phủ hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan

trọng (8,W,O, 1), 4 ô chiến lược ( 8O,WO,ST.WT) và một ô luôn dễ trồng,

Bang 1.2: Băng phân tích ma trận SWOT của công ty

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty lim ra chiến lược nhằm phảt huy thé

mạnh khắc phục điểm yêu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mả môi trường đặt ra

Trang 40

nhóm tư van Boston xây dựng ở thập niên 70 của thế ky XX Ma tran BCG str

dụng 2 chi tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng và thị phẩn tương dối

‘Trong ma tran BCG, thi phần tương đối của một lĩnh vực hoạt đông,

chiến lược hay đơn vị kinh doanh ( SBU ) được thể hiện trên trục hoành và

cho phép định vị được từng lĩnh vực hoại động chiến lược theo thi phần của

nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Dó là tỷ số giữa doanh số của Công ty

so với đoanh số của đối thú cạnh tranh nguy hiểm nhất ( thường lả công ty

dẫn dầu thị trường ) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị

trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng /thị phần của đơn vị đó Kích

thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với đoanh thu bán hàng

Dựa vào sơ đỗ ma trận DCG lương ứng từng vị trí ta có các chiến lược

sau: Nhóm “ ngôi sao ”: Dơn vi kinh doanh chiển lược có mức tăng trưởng

và thị phan cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu đề tự duy trí Chiến lược của

doanh nghiệp là tiếp tục tập trung các nỗ lực vào những hoạt động chiến lược

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh thương mại và dịch vụ đức giang đến năm 2015
Tác giả	Vương Quốc Khánh
Người hướng dẫn	TS. Lê Hiểu Học
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sỹ
Năm xuất bản	2009
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	1,49 MB