Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hapulico

Đề thành công khi yêu cau chat lượng của thực tế ngày cảng cao, cạnh tranh ngày cảng manh mẽ doanh nghiệp phải đối mới căn bản tất cả các vẫn đề, trong đó có vận để Quản ly chién loc ma

TRƯỜNG DẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ode

LE THU TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LUOC PHAT TRIEN

KINIT DOANIT CUA CONG TY CO PITAN TIAPULICO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017

000,

LE THU TRANG

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN

KINH DOANH CỦA CÔNG TY HAPULICO

LUAN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUAN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI ITƯỞNG DẪN KIIOA HỌC:

GS.TS DO VAN PHỨC

HA NOT - 2017

LỚI CÁM BOAN Trong quá trình nghiễn cứu làm luận văn, em đã nhận được sự hướng dẫn cụ thế,

chỉ tiết của GS.TS Đỗ Văn Phức từ việc đọc lải liệu viết Cơ sở lý luân, thu thập dữ liệu, dur bdo 3 căn cứ và hoạch định 3 phân của Chiên lược phát triển kinh đoanh của Công ty Hapulico

Em xin cam doan Luận vin nay Ja céng trinh nghién ctu déc Mp Khéng sao chép

bat ky mét céng trinh hay mét luận văn của bắt cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thục Các tài hiệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng,

jNgười cam doan

1ê Thu Trang

Lê Thu Trang 1 CH QTKD BE K2015a

MỤC LỤC

DARU MUC CAC TU VIET TAT ooo ccccccccecccssssssssssseeesseeeesssessites suns svesnsesaneseeel¥

DANH MUC BANG, BIBT - - - vi

PHẦN MỞ DẦU 2 20 HH1 .arirrrrrearereE CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược 3

1.1.2 Các cấp độ chidn Wig occ secssessssesseeesesunsssssssssssssseeesseeeesisaiiucssansssesnsesansssseed

1.2 Phan tich mai tring kinh doanh cita doanh nghiệp, - ll 1.2.1 Pham tich mi trong, VE M3 ese cesses settee "5ã dL

1.2.3.Phâu tích môi tường nội bộ csnereiersireeerocoo.TỂ

1.3 Các mô hình lựa chọn chiến lược coi —

1.3.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh đoarlt - - +3

1.3.2 Ma trận dánh giá các yêu tổ bên ngoài EEB "—-

1.3.3 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong IFE 26

1.3.5.Mô hình lựa chọn chiến lược QSEM 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, DỰ BẢO CÁC CĂN CỨ CHO TOACI DINIT

CHIEN LUQC PHAT TRIEN KINH DOANH CUA CONG TY HAPULICO,

GIẢI DOẠN 2016 — 2080 xe reerrerreree ¬

2.1 Giới thiệu về Công ty Hapulico - - - al

2.1.2 Cac dic diém hoat déng ctia Céng ty Hapulico, giai doan 2011-2015 41 2.1.3 Đánh giá tình biết hiệu quả hoạt động của Công ty HAPULICO sl

2.2 Phân tích, dự bảo nhu câu phát triển chiếu sáng công cộng của Hà Nội và của Công ty Ilapulico, giai đoạn 2016 — 2020 - - 52

2.3 Phản tích, dự báo cáo dồi thủ cạnh tranh của Công ty Hapulico, giai doan 2016

2020 ˆ serreeesreeereeØC

2.4 Phan tích, dự bảo nhủ cầu tải lực cho phát triển hoạt động của Công ly

Hapulico, giai doạn 2016 2020 co testers eeei 4

2.5 Phân tích dir bao nh cau vat Ic cho phát triển hoạt động của Công ty

Hapulico giai doạn 201 6 — 2020 à si nieririraireeeeooo.ỂS

2.6 Phân tích, dự báo nhu cầu nhân lực chất lượng cao cho phát triển hoạt động, của

Công ty Hapultco, giai đoạn 201 6 — 2020 72

3.1 Hoạch dịnh mục tiều chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Hapulico

giai đoạn 2016 2020 à.cceereeierrre

3.2 Hoạch dịnh chiến lược phát triển các cặp dịch vụ khách hàng chính yếu của

3.3 Hoạch dnnh các chiến lược phát triển các nguồn lực cho phát triển kinh doanh

3.3.1 Hoạch dịnh phát triển nhản lực của Công ty Hapulbico giai doạn 2016

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TFE : Dánh giá các yêu tô bên trong( Intemal Factor Evaluation)

BFE Đánh giá các yêu tổ bên ngoài( Bxterral Factor Rvaluatior)

FDL : Déu tu true tiép mrdc ngoait Voreign Direct Investment)

cH : Chi sé gia tiéu dime Consumer Price-Index)

PESTEI, Chính trị- Kinh lố- Xã hội-Công nghệ-Môi trường: Tauật Pháp

( Political- Economics-Social-Technological-Envimomental-Legal)

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative Strategy Plamang Matrix)

GDP : Téng sin phim quốc ndi( Gross Domestic Product)

R&N Nghiên củu & Phat trign( Research and Development)

5O : Điểm mạnh- cơ hội (Srengths-Opportunics)

WO : Diễm yêu và cơ hội (Weaknesses- Strengths)

WT Điểm yếu và thách Duữe(Weskencssos-Treats)

sr ; Biém manh va thach thize(Strengths- Threats)

SWOT : Nguy cơ- Co héi- Diém yéu- Diém manh

(Threats- Oppormunies- Weaknesses- Strengths)

SXKD : Băn xuất kinh đoanh

DANH MỰC SƠ ĐỞ VA BINH VE

Sơ đỗ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

Sa đỗ 1.2: Sơ đỏ phân cắp chiến lược của tổ chức ocicocccccocccoccrrtrirrirree

THình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

So dé 1.4; Quy trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

30

So 48 1.5; Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược

Sơ đải 6 Tẻ chức bộ máy qlđh của hapnlico

DANH MUC BANG, BLEU

Bang 2.4 Thực trạng đâu tư phát triển chiêu sang công cộng của sa Tlapulico 59 Bang 2.5 Kết quả du bao hu cau đầu tư chiến sáng công cộng của Hà Nội và của

Hapulico, giai đoạn 2016 - 2020 seo.)

Bảng 2.6 Danh mục dối thủ cạnh tranh với công ty TNHH MTV CÍ sảng và Thiết

tị đô thị trong lĩnh vực tuết bị chiêu sáng ngoại thất 62

Bang 2.7 Điểm mạnh, diém yếu của các dối thủ cạnh tranh so với Hapulico ex)

Bang 2.8 Kết quả phân tích, dự béo nh cẩu tải lực của Céng ty Lapulico 265

Bang 2.9 Số lượng và nguồn gốc của các loại thiết bị sử đụng trong công tác duy trì

Bang 2.10 Công suất của các loại thiết bị của Công ty Liapulico cece TO

Bang 2.11 Kết quả đự báo nhân lực cho phát triển hoạt động của Công ty Hapulico,

PHAN MO BAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập toàn câu việc cạnh tranh piữa các doanh nghiệp ở thị trường, trong và ngoài nước ngày cảng gay gắt, doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong, môi trường luôn biển động phúc tạp và nhiễu rủi ro, muốn tên tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược, hướng đi cu thế cho riêng mình Đề thành công khi yêu cau chat lượng của thực tế ngày cảng cao, cạnh tranh ngày cảng manh mẽ doanh nghiệp phải đối mới căn bản tất cả các vẫn đề, trong đó có vận để Quản ly chién loc ma hoạch

định chiến lược phát triển kinh đoanh là quan trọng nhất

Ngoài ra, trong những năm qua tuy một số doanh nghiệp Việt Nam đã đạt dược

thánh công nhất định, nhưng vẫn còn nhiễn doanh nghiệp biệu quả kinh đoanh còn thấp chủ yếu là do Quan ly chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh chưa dược chủ trọng dẫu tư Như vay, sau 3 kỹ học lý thuyết của chương trinh dao tao thạc sự QTKD của trường Đại hẹc Bách khoa Hà Nôi, em đã nhận thức sâu sắc tâm quan trọng của Chiến lược phút triển kinh doanh dối với doanh nghiệp trong Lương lai - Nên em đã chủ động đề xuất và được giáo viên hướng din là GS.†8 Đỗ Văn Phức và Viện chuyên ngành chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Ioạch định chiến lược phát triển kinh đoạnh của Công ty co phan Hapulico

2 Mục đích (Kết quả kỳ vọng) nghiên cứu

Nghiên cứu đề tải này phải đạt được 3 loại kết quả quan trọng sau:

- Để tài nghiên cửu làm rõ một số vẫn dẻ vẻ lý luận vả phương pháp luận chủ yêu về xây dựng chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp trong mỗi trường kinh

đoanh trong thời kỳ chiến lược

- Kết quả phân tích, dự báo 3 căn cứ cho việc hoạch dịnh chiến lược phát triển

kinh doanh của Hapuieo giai đoạn 2016 — 2020,

- Kết quả hoạch định 3 phân của chiến lược phát triển kinh doanh gủa Hapulico

giai đoạn 2016 — 2020

3 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu:

Lé Thu Trang 1 CH OTKD BK 2015a

- Đối tượng nghiên cửu: Đề tải được nghiền cứu tại Công ty cổ phần Hapulico

- Phạm vi nghiên cứu:

1 Về nội dung: Dé lài nghiên cứu, phân tích, đự báo nhu cau bang héa (dich vụ) và

các nguồn lực cho phát triển hoạt động của Công ty Phân tich mồ hình và tình hình

hoạt động sản xuất kinh đoanh tại Công ty số phản Hapuliee, từ đó hoạch định được

chiến lược phù hợp đề phái triển kinh doanh của Công ty cỗ phân Hapulieo

+ Vẻ không gian: Dẻ tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phan [apulico

! Thời gian số liệu sử dụng trong để tải: Trong phạm vi 5 năm từ năm 2011-2015

4 Những dng góp mới của luận văn

- Phân tích những nguồn lực của Công ty, kế hoạch chiến lược công ty dang sử dụng, qua đó làm rõ những tôn tại và hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh đoanh trong ngành chiếu sáng dô thụ tại Công ty cổ phan Hapulico

5 Phương pháp nghiên cửu

Trong quá tình nghiên cứu để tài em đã sử dụng kết hợp chủ yêu các phương phảp như: Điều tra _ phân tỉch, Chuyên gia, Mô hình hỏa thông kế

6 Cầu trúc của luận van

Ngoài phân mở đầu vả kết luận, Các tải liệu tham khảo luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển hoạt động của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích, đự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển

kinh doanh của Hapulico giai đoạn 2016 - 2020,

Chương 3: lloạch định chiến lược phát triển kinh doanh của llapulico giai đoạn

2016 - 2020

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANIH TRONG DOANII NGIIỆP

1.1 Chiến lược và các cấp độ của chiến lược

1.1.1 Khải niệm và đặc điểm của chiến lược

1.1.1.1 Khói niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “Chiến lược kinh đoanh” được ứng đụng vào lĩnh vục kinh doanh từ đầu

nhữmg năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển

khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau vẻ chiến lược

‘Theo Mieheal.Li.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dụng các

lợi thế cạnh tranh dé phòng thủ” Theo nhom tac gid Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Lizzell trong cuén “Chién luge và sách lược kinh doanh” thi cho ring:

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dat hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”,

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là tiền trinh định các mục tiều cơ

tản đài hạn của doanh nghiệp, đông thời lưa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

đông va phân bỗ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Côn theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh đoanh là công cụ giúp cho đoanh nghiệp đại được các mục tiếu kinh doanh của mình Chiến lược kinh doanh

ham giúp các đoanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mất và lâu đài, là một điều hết sức quan trọng và cân thiết đổi với sự phát triển của doanh nghiệp Dựa vào chiến lược kinh đoanh, cáo nhà quản lý có thể lập ra các kế haạch cho những năm tiếp theo Một

chiến luọc vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử đụng được các

nguên hịc vật chất, tải chính và con người thích (mg

1.1.1.2 Đặc diễm của chiên lược kinh doanh

- Tình định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đài hạn (3 năm, 5 năm) nhằm định hướng hoạt déng cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh dây biển

động

Lé Thu Trang 3 CH OTKD BK 2015a

- ‘Tinh mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rỗ mục tiêu cơ bán,

xihững phương hướng kinh doanh của tùng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những,

chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã để ra

- Tính phù hop: Digu nay đói hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh

doanh cản phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Đông thời phải thường xuyên rả soát và điệu chỉnh để phú hợp với những biến đổi cửa

xuôi trường,

~ Tỉnh liên tục: chiển lược kinh đoanh phi được phản ánh trong suất quá trình

liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điểu chỉnh chiến

lược

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắL trong nên kinh tể thị trường, bắt kỳ một đoanh

nghigp nao muén thinh oông cững cân phải eó một chiên lược Chiến lược kinh đoanh

cô những vai (rd co ban sau day

- Chiến lược kinh doanh giúp cho đoanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác có hiệu quả trong một ngành kinh doanh Nó giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh

tranh, lăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phản

- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế dược

những bắt trắc rủi ro đến mức thập nhất, tạo điều kiện cho đoanh nghiệp kinh doanh én

đình bên vững và phát triển không ngừng,

1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bao gêm: eñến lược cạnh tranh và chiến lược bợp tác,

chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết cửa Michael Porter bao gdm ba chiến lược

"=_ Chiến lược tổng chỉ phí thắp

=- Chiến lược khác biệt hóa

"Chiến lược trọng tâm

Các chiến lược hợp tác bao gồm:

-_ Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị:

"_ Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều ngang

" _ Chiến hược liên doanh liên kết theo chiều dọc

-_ Chiến lược đa dạng hỏa đồng tâm

- _ Ghiển lược liên đoàn, kết khối

a Cac chiến lược cạnh (ranh theo lý thuyết của Michael Parter-

LỢI THẺ CUIỦN LƯỢC

Tỉnh độc nhất đo Chi phi thap

khách hàng cảm nihận!

CHIẾN IƯỢC ĐẶC CHIẾN LƯỢC TÔNG

Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh nghiệm

48 có được tổng cửu phí thấp hơn sơ với các đổi thú cạnh tranh trong ngảnh thông qua tập hợp các chính sách Dễ có được chỉ phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây đựng các cơ sử sân xuất hiện quả, phải cắt giãm tối đa các chỉ phí khác và phải kiểm

soát chi phí chặt chế 1

phiên cứu phát triển

¡ thiểu hỏa chỉ phí trong các khâu Marketing, quống cáo,

Chỉ phí Háp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân

trong ngành bắt chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ Điều này giúp doanh nghiệp có lợi thể cạnh tranh trước các đổi thủ vi đoanh nghiệp vẫn có thẻ có được lợi nhuận khi các đối thủ cạnh tranh mắt hết lợi nhuận Chỉ phí thấp có thể bảo về doanh nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trưởng hợp họ ép giá xuống mức thấp nhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mnanh nhật có để đặt giá Chỉ phí tháp giúp cho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà cung, cấp vì sự linh hoạt dối phó với sự gia tăng các yếu tỏ chỉ phí đầu váo Chỉ phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đổi với các sán phim thay thế có thế có giá cao hơn sẵn phẩm hiện tại của doanh nghiệp Do vậy chiên lược

Lé Thu Trang 3 CH OTKD BK 2015a

chi phí thấp báo vệ doanh nghiệp trước sự tác động của cả 5 yếu tổ từ môi trường bên

ngoài

Để có được chỉ phí thấp đòi hỏi một quy mỗ tương đối lớn về thủ phần và có lợi thể trong cách tiếp cân nguồn nguyên liệu Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh những dòng sản phẩm để chế tạo, phục vụ sẻ đông để só quy mổ và thị phân lớn Song song với điều này, muốn có chỉ phi thấp cân phải áp dung công nghệ và sử dụng thiết

bị tiên tiên Khi dành được lợi thể chỉ phí thập sẽ có được nguồn lợi nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đâu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ vị tri din dau vé chi phí Đây là điều kiên tiên quyết câu chiến lược chỉ phí thấp Tuy nhiên chiến lược chỉ phí thấp cũng có những, rúi ro nlư sat:

-Thay đổi công nghệ làm võ hiện hỏa các khoản đâu tư hay kinh nghiệm trong

a2 Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa

Đỏ là chiến lược đặc trưng hỏa sân phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm khác của toàn ngành Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế hay

tình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng Nêu thực hiền thành cỏng chiến

lược khác biệt hỏa, đây là chiến lược bên vững để thu được lợi nhuận trêu mức Irung, bình ngành vì cũng giỏng như chiến lược chỉ phí thấp nó thiết lập một vị trí vững chắc

để đối phó với 5 yêu tổ cạnh tranh Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chồng lại cạnh

tranh nhờ sự trung thành của khách bảng với thương hiện của đoanh nghiệp do đó

giảm đi sự nhạy cám về giá Nó làm tăng lợi nhuận do tránh được cáo chi phi dé theo đuổi chiến lược chỉ phí tháp Chính sự trung thành và các tỉnh năng khác biệt của sân phẩm tạo ra bàng rao gia nhập ngắn cân các đôi thủ cạnh tranh tiêm tàng Đặc trưng, hỏa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đổi phỏ với sức mạnh của các nhà cũng cấp và làm giảm sức ép từ phía khách hàng đo sự thiên hiểu biết vẻ tính năng đặc trmg của

san phẩm Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố có tác dụng, chống lại những sản phẩm

thay thé từ phía các đôi thủ cạnh tranh

Mốn đặc ưng hóa sẵn phẩm thì doanh nghiệp cần căn nhắc vì đặc bung hoa sản phẩm đôi khi lại là nhân tổ căn trở việc dánh thị phản cao Dặc trưng hỏa đói hỏi một sự căm nhận về tính độc nhật và không tương thích với thị phần cao trong kinh đoanh Chiến lược đặc trưng hỏa đôi khi phải đánh đổi với chỉ phí cao để lạo ra sự khác biệt về săn phim, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng Dôi khi

sự khác biệt hỏa lại tương thích với chỉ phí tương đôi thấp va có mức giá tương đương, với các sân phẩm của đối thủ Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có

aah:

~ Sự khác biệt về giá quá lớu giữa các đoanh nghiệp sử dụng chiến lược đặc trưng, hóa và các doanh nghiệp sử đụng chiến lược chỉ phí thấp dan tới sự mất trung thành của một số khách hảng Nếu muốn giãm khoảng cách chi phi thi phai hy sinh mét sé

tính răng, hình ảnh, địch vụ sẵn phẩm

-Nhu cầu của khách hàng vẻ đặc trưng khác biệt hỏa giảm và co thể là khác nhau với các loại sản phẩm Khi người mua có nhiều thông tín và hiểu biết hơn thi đòi

hôi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn

- Bự bắt chước của các đổi thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa

a3 Chiến lược trọng tâm

T.ả chiên lược tập trung vào một nhóm khách láng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Chiến lược nảy dựa trên giá thiết rằng một doanh nghiệp

có thể thực hiện một mục tiêu chiến hược hẹp hiệu quả hơn các đổi thủ cạnh tranh với Tnụe tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng được tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chỉ phí tháp hơn khi phục vụ

mục tiêu đỏ và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó,

Doanh nghiệp theo chiếu lược trọng tâm có thể đảnh được mức lợi nhuận cao hơn mức trung binh trong ngành Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọn các

mục tiêu ít bị tôn tương nhất trước các sân phẩm thay thế hoặc tại đó các đổi thủ là

yêu nhất Những rủi ro của chiên lược trọng tâm có thẻ có:

- Su khác biệt về chỉ phi giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng va các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thê nhờ chỉ phí phục vụ

Lé Thu Trang 7 CH OTKD BK 2015a

một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khảe biệt của chiến lược trọng tâm

- Sự khác biệt về sản phẩm địch vụ mong muốn của đoanh nghiện theo chiến

Tược lrọng tâm với Il trường thu hẹp

- Các đổi thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên trong đổi tượng chiến lược của đoanh nghiệp và có thé tap trung trọng tầm cao hơn doanh

xighiệp hiện tại

b Các chiến lược hợp tác theo Thomas L Wheenlen&t J David Hunger

b1 Chiễn lược liên kết theo chuỗi giá trị

Nếu dòng chuỗi giá trị của Công ty thực sự là lớn mạnh thi sur lap Irung tải

nguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trướng vả lợi thế cạnh tranh Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuối giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên

kết theo chiều dọc chuỗi Chiên lược liên kết, liên doanh theo chiều đọc:

‘Dam bao sự liên kết chặt chế giữa các khâu, từ khâu cung ứng tới khâu phân hối sân phẩm Từ đó các yêu lố đầu vào được đâm bảo và đâm bảo số lượng khách hàng tiểm năng Liên doanh liên kết theo chiều dọc khi sản phảm khâu trước do được cung cấp bởi nhà cung cấp thì đó là sự tích hợp ngược Còn nếu trong sự liên kết theo chiêu đọc ma sân phẩm khâu trước đỏ được cung cấp bởi nhà phân phôi thì đó là sự tích hợp xuôi theo chuối giả trị Sự tích hợp theo chiều đọc lã rất hợp lý nếu một công,

ty có lợi thể cạnh tranh mạnh và trong một thị trường đang phát triển nhanh Sự tích

hợp ngược đem lại lợi ích tiết kiệm chỉ phí các yêu tố đầu vào, giảm thiếu sự yêu kém trong các khâu hoạt động đối với doanh nghiệp Sự tích hợp xuôi nhằm đạt được những hiệu quả kiếm soát đối với khâu phân phổi sản phẩm Sự tích hợp ngược thường,

được sử dụng hơn sự tích hợp xuôi vì nó mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp

yà làm giãm sự phức tạp về mặt chiến lược

b2 Chién lược đa đạng hóa đẳng tâm

Tả chiến lược thích hợp riểu như doanh nghiệp có vị trí vững tranh trong ngành

nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không, cao Doanh nghiệp sẽ tập

trang vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại những giá trị khác biệt

so với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có thể tìm kiểm các doanh nghiệp có những đặc điểm về công nghệ sú dụng, phân phối để liên kết nhằm đạt lợi ich thu

được khi kết hợp lớn hen lợi ích riêng lé đo từng doanh nghiệp thu được

b3 Chiến lược liên đoàn, kết khối

Ti với mệt ngành có đang trong tinh trang suy thoái, sức cuỗn hút của ngành

không còn nữa Doanh nghiệp thiểu các khả năng kết nổi, phân phát sản phẩm, địch vụ

của minh tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp hơn cá lá chiến lược liên

đoàn, kết khối Chiến lược này không những làm tăng dòng tiển thu được cho doanh

nghiệp mà còn làm giãn thiểu những rũi ro do môi trưởng tác động Trong phiến hược liên đoàn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính hơn là chú trọng điều phối sản phẩm- thị trường như là trong chiên lược da dang hóa đồng tâm

1.2 Các cắp độ chiến lược

1.1.2.1 Chiễn lược cấp tổ chức

Do bé phận quân lý cao nhật của Công Ly vạch ra để định hướng cho hoạt động của một tổ chức Nó định lướng các mục tiêu tâm vĩ mỏ như tăng trưởng, ôn dịnh hay thu hẹp Kết hợp với điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân bổ nguồn Tực cho các lĩnh vực, ngành, sản phẩm, địch vụ Chiến lược cấp tố chức đưa ra 3 quyết

định chiến lược cơ bán sau:

-_ Chiến lược định hướng nêu ra định hướng chưng cho đoanh nghiệp nến tầng,

trưởng, ôn định, hay thu hẹp

-_ Chiên lược danh mục hoạt động ¿đầu tư nêu ra các lĩnh vực, ngành, sắn phim

bay địch vụ mả tổ chức hoạt động hay cung (mg,

- Chién lược quản lý tảng thể dễ ra phương thức quan ly phối hợp hoạt động, sử dung chuyển giao nguồn lực Xây dựng năng lực của ngành, lĩnh vực hoạt động của

doanh ngluép

1.1.1.2 Chiến lược cắp ngành/lĩnh vục hay chiến lược kinh doanh

Chỉ liên quan tới hoạt động trong một ngành hay một lĩnh vực hoạt động của một

tổ chức nhằm củng cổ vị thẻ cạnh tranh và hợp tác của ngành/lính vực Chiến lược kinh doanh bao gầm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác

- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lại thể cạnh tranh của doanh nghiệp

đưới ba hình thức là chiến lược chỉ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

tập trung phân khúe thị trường

- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yêu qua sụ liên minh chiến lược giúp cho tô

Lé Thu Trang 9 CH OTKD BK 2015a

chức có được lợi thế cạnh tranh tên thị trường

Đổi với các doanh nghiệp cỏ nhiều ngành/lĩnh vực, để giái quyết việc tổ chức các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thi nhá quán lý cắp cao nên tạo ra các đơn vị chiến lược hoạt động độc lập với nhau nhưng thống nhất trong một chỉnh thể chiến lược lổng thể của tổ chức

1.1.1.3 Chiến lược cân chức năng

Được xây dựng và [hục hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chúc năng hoạt

động của lễ chức và tối đa hóa năng suấi sử dụng nguồn lực của tổ chức Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tải chính, nguiễn nhân lực, sản xuÂt, nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chúc

từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức, Khi năng lực cốt lõi vượt trội hơn các đối

thú khác thì năng lực đó gọi lá năng lực vượt trội Năng lực vượt trội phái đảm bảo các

yêu cầu sau:

- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được khách hang đánh giá cao

- Độc đảo và vượt trội hơn dói thủ cạnh tranh

- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, địch vự mới hoặc phải

thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới

Sư đã 1.2: Sư đồ phân cấp chiến lược của Lỗ chức

(Nguôn: Quản trị chiến lược-PQ&.1S.Ngõ Kim Thanh& PQSJ2 Văn

Tâm NXB ĐH Kinh tí quắc dan)

1.2 Phân tích mới trường kinh doanh của doanh nghiệp

Theo nhóm le gid Gary D.Smith, Damy R.Amold, Bopby GBi2ell trong

cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng môi trưởng kinh doanh của

đoanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong, đoanh nghiệp

Mỗi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mồ và môi trường vĩ môi

(mỗi trường ngành), Môi trường vị mô bao gồm các yêu tổ năm bên ngoải tổ chức, định hình và có ánh hưởng đến môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ đồng thời tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chúc Môi trường vi md bao ham các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành

Mãi trường hên trong đoanh nghiệp chỉ bao gầm các yếu tố (nguồn lực) nội bộ

của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi tưởng vĩ tô

Sử dụng mỗ hình DDS1IL: Môi trường vĩ mô bao gồm các yêu tổ nằm ngoài tô

chức, bao trùm ruợi hoạt động sẵn xuất kinh doanh của đoanh nghiệp, cô ảnh hưởng

trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các đoanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yêu tỏ vĩ mô như: các điều kiện kinh tế - chính trị và luật pháp -

văn hơá và xã hội - tự nhiên - công nghệ

Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yêu tố như

các diễu kiện kinh tế, chính trí- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tư nhiên và

ieo đặc điểm hoại động của từng,

công nghệ đối với hoại động của doanh nghiệp Ti

đoanh nghiệp mả các tác động vĩ mẻ khác nhau vẻ mức độ và tính chất tác động,

Trong nhiều trường hợp, một yếu 16 tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng, lại là eơ hội cho đoanh nghiệp khác và ngược lại Thường thì đoanh nghiệp không thế

thay đôi được các điều kiện vĩ mô, trải lại phụ thuộc vào nó Ngoài ra một đặc điểm khác nữa là các ảnh hướng vĩ mồ thường, có tỉnh lâu đải hơn so với cấp độ môi trường,

khảo

4 Môi trường chỉnh trị- luật pháp

Lé Thu Trang 1] CH OTKD BK 2015a

- _ Chính trị:

Chính trị là yêu tả đâu tiên mà các nhà đầu tu, nhà quan trị các đoanh nghiệp quan tâm phân tích để dự bảo mức độ an toàn trong các hoạt động tại cáo quốc gia, các khu vue noi ma đoạnh nghiệp đang có mới quan hệ mua bán hay dầu tự Các yếu tố

xihư thế chế chính trị, sự ến định hay biển động vẻ chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đầu là eơ hội hoặc dau

là nguy cơ của đoanh nghiệp để để ra các quyết định đầu tu, sẵn xuât kinh doanh trên

các khu vục

-_ Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng lá điều kiện dầu tiên đắm báo môi trường kinh đoanh bình đắng cho các doanh nghiệp Vấn để đặt ra đôi với các đoanh nghiệp là phái hiểu rõ tĩnh thân của hàật pháp và châp hành tốt những qi định của pháp luật, nghiên cứu đề tận đụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lai va có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thế dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh dược các tệt hại do sự thiếu tiểu biết về pháp lý trong kih

doanh

- Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mõ nên kinh tế thông qua các

chính sách kinh tế, tải chính, tiểu c chương trình chỉ tiêu của mình Trong mối

quan hệ với các doanh nạhiệp, chỉnh phú vừa đóng vai trỏ là người kiểm soát, khuyến khích, tải trợ, qui định, ngăn cắm, hạn ché vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đồi

với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho

doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác

s‡* Môi trường kinh tế

Day la một yéu té rat quan trọng thu hút sự quan tầm của tật cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và de

dọa khác nhau dối với từng, doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng,

tiểm tảng đến chiên lược của doanh nghiệp.Một số các yêu tô ảnh hưởng lớn đến hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp như

-_ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn cỏ tốc độ ting trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đâu tư mở rộng hoạt động sân xuất kinh doanh của

đoanh nghiệp, ngược lại khi nên kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chỉ phú tiêu đùng đồng, thời làm tăng lực lượng cạnh tranh

-_ Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nên kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu đừng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của đoanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhủ cầu vay vấn để đầu Lư ruở rộng hoại dộng,

sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyên khích người đân gửi tiền

vào ngân hàng nhiều hơn và rư vậy làm rữuu cầu liêu dùng giãm xuống

- Chinh sách tiền tệ và tý giá hỗi đoái: Chính sách tiền tệ và tỹ giả hồi đoái cũng có thé tao van hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lá nguy cơ cho sự phát triển của đoanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khâu Thông thường chính ph sứ dụng công cự này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nên kinh tế

- Lam phat: Lam phat cao hay thấp có ảnh hướng đến tốc độ đầu tư vào nên kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra

những rủi ro lớn pho sự đầu lự của cáo đoạnh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm

sút và làm cho nên kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải co

tác dung khuyến khích đầu tư vào nên kính tế, kích thích thị trường tăng trưởng

-_ Thuế: Các ưu tiền hay bạn chế của chỉnh phô với các ngành được cụ thế hoá

thông qua luật thuế Sự thay déi của hệ thống thué hoặc mức thuế cỏ thể tạo ra những,

cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vi nó làm cho mức chỉ phí hoặc thu

niiập cửa doanh nghiệp thay đôi

4 Môi trường văn hoá xã hội :

Mỗi trường văn hoà xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị má chủng dược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hoá cụ thể Các khía cạnh

hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh

doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sông, nghề nghiệp; những, phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vẫn chung của xã hội lên

cạnh đó đân số

tự là một yêu tổ quan rợng ảnh hưởng đến các yêu tổ khác của môi

Lé Thu Trang 13 CH OTKD BK 2015a

trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự

thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

đoanh nghiệp Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường đần số bao gôm: tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số,

aphề nghiệp, thu nhập

cấu và xu hưởng thay đổi của dân sỏ về tuổi tác, giới tính,

$# Môi trường công nghệ:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sân xuất sản phẩm rễ hơn với chải lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng, cạnh tranh tốt hơn Sự ra dời của công nghệ mới

có thể làm cho sắn phẩm có nhiều tính năng hơn vả qua đó có thể tạo ra những thị trường, Tới hơn cho các sẵn phẩm và địch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nỗ của gông nghệ mới cảng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, diều nay cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lục đời hỏi các đoanh nghiệp phải đối mới công nghệ dễ tăng khả năng cạnh tranh Áp lực tác động của

sự phát triển công nghệ và mức chủ tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo

ngành Dối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đối kỹ thuật nhanh thì quả trình

đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn dé dic bist quan trọng của việc kiểm soát các yếu tỏ bên ngoài

> Mai trường tự nhiên:

Diéu kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguôn tải nguyên khoáng sản trong lòng đổi, tải nguyêu rừng biển, sự

trong sạch của mới trường, nước và không khí Trong nhiều trường hợp, chính sách

các điền kiện tự nhiền trở thành một yếu tổ rất quan trọng để hình thanh lợi thể cạnh

tranh của các sẵn phẩm và địch vụ Có thể nói, các điền kiện lự nhiên luôn luôn là mội

yêu tô quan trọng trong cuộc sông của con người, nó cũng là một yếu tổ dau vào hết sức quan trọng của nhiễu ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng,

du lich, van lai

1.2.2 Phân tích môi trưởng ngành

Sử dụng mô hình § EORCES: Theo mỏ hình 5 lực lượng cạnh tranh cửa

Michael Porter thì môi trường vi mô bao gồm các yếu tổ trong ngành và là các yêu tổ

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

Gite memb mae ce Sườ manh mặc cÃ

câu nhà cụng sấp C ) ein Which hàng

“Cường độ cạnh

Tranh trong ngành

ae dea của hàng hóa

và đe và thay thế

MI DICH VY

THAY THÍ

Tình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

( Nguân: Michael E.Portar (2009), Chiỗn lược cạnh tranh, NXB trẻ)

'Việo phôn tích môi trường ngành nhằm thận thức đuợc năm áp lục cạnh tranh

hiện tại vá tương lai dang de doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các đoanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiểm

giảm thì đó là cơ hội quan trọng, để doanh nghiệp tăng lợi nhuận Việc phân tích mỗi

trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực vá cơ chế tác động của nó để giúp

đoanh nghiệp hình thành chiến hrọc nhằm đối phó có hiệu quả với cáo lực lượng cạnh

tranh

s‡* Áp lực của đối thủ cạnh tranh biện tại: Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hinh của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thể vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghệ kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh: của từng đối thủ cạnh tranh đền có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh címg như

chiến lược của đoanh nghiệp Mức độ cạnh tranh cảng cao, giả cạnh tranh cảng giảm

Lé Thu Trang 15 CH OTKD BK 2015a

kéo theo lợi nlưuận giám Các đổi thú cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động,

củng ngành kinh doanh với đoanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu

vực, là áp lực thường xuyên đe đọa trực tiếp đến doanl nghiệp Các đối thủ cạnh tranh

đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh nghiệp Vỉ đung lượng thị trường có hạn, các đoanh nghiệp “cạnh tranh” giãnh nhau thị phân bằng các biện pháp giảm gid, quing

cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hảng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

ra những nét khác biệt trong cung cập sẵn phẩm và địch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa

củng một lĩnh vục kinh doanh như nhau, đó lá:

-_ Cư câu cạnh tranh: Cơ cầu cạnh tranh là sự phân bồ số lượng v

ñc Công ty hoại động,

lâm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Cơ câu cạnh tranh thay đổi từ ngành san xuất phân tán tởi ngành sản xuất tập trung, Một ngành bao gồm nhiều nhả cạnh tranh có tiểm lựa ngàng rhấu thường cạnh tranh khốc liệt

-_ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành cỏ tốc độ tăng trưởng, cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vi chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đổi thủ Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biên cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiềm giữ, giành giật và mở rộng thị phần

- Réo cân ngăn chặn doanh nghiệp ra khói ngành: Mỗi ngành sản xuất có

các yếu tô lạo nên rào chan nhập ngành thì cũng có các yéu 14 tao ra rao chan ngăn cân

không cho doanh nghiệp ra khói ngành Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành

không còn thuận lợi, các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành, đồng nghĩa cáo doanh nghiệp phải chịu mất rất khá nhiều Su mat, mal cang cao thi ráo cận càng cao và

ngược lại

*# Quyền lực của khách hàng: Khách hàng là đổi tượng được các doanh nghiệp quan lâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết dịnh sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua cỏ thể được xem

như là một sự đe đoa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhụ cầu

chất lượng cao và địch vu tốt hơn Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng, quyền lực của mỉnh đẻ đưa ra những đỏi hỏi bất lợi cho người bán vẻ giả mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điểu kiện thanh toán để tạo ra sức ép làm giảm

lợi nhuận của doanh nghiép Như vậy khách hàng vừa là thượng, để vừa là đối thủ cạnh

tranh của đoanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh đoanh cho đoanh nghiệp xiumg cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược

kinh doanh cho doanh nghiệp cân phải nhận biết được các cơ hội và rúi ro có thể xây

ra cho đoanh nghiệp đo khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận đụng,

những sơ hội và giảm thiển những rủi ro này

s*- Quyền lực của nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yêu tổ đầu vào do các nhà cung cân bán Mỗi thời kỹ lợi thế trong mua bán thuộc về ai cần cứ vào

số lượng người tham gia mua ban trên lhị trường này, nói cách khác là căn cử vào

quan hệ cung cầu các yếu tổ đầu vào trên thị trưởng Các doanh nghiệp cung cấp cáo

yêu tố sản xuất cho doanh nụ hiệp như máy móc, iết bị, phụ tùng thay thế, địch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Trong thương thuyết kinh doanh cũng có thẻ tạo ra những sức ép về giả, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toản có nguy cơ

đồ dọa lợi ích oũa doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo m những cơ hội kinh

doanh tốt cho doanh nghiệp như tạo thế cạnh tranh trong quả trình cung, cấp, liên mình chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yêu tổ môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh đoanh, phân tích nhà cưng ng giứp doanh nghiệp

nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tổ đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại vả trong tương lai, tr đó đề ra các giải pháp, cáo chiến lược chức ning phù hợp để đạt được mục tiêu chúng của doanh nghiệp Khí người cụng cap co wu thể, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bắt lợi cho doanh nghiệp

s# Áp lực của đổi thủ cạnh tranh tiểm ấn: Đối thủ tiểm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra rnặt cạnh Iranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong, tương lai Sự xuất hiện của dồi thủ tiểm An cing lam ting cạnh tranh đối với các doanh

nghiệp trong ngành Nguy cơ đe đọa của thành phân nảy là có khả năng chiếm thị phân

cửa các nhỏ sản xuất hiệu lại, làn giểm lợi nhuận trung bình của ngành trong tuøng, lai, điểu đỏ buộc các doanh nghiệp phải phản đoán và ứng phó Thông thưởng các

công ly nay có ưu thê cạnh tranh về chất lượng sẵn phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiểu là nguồn rào cân khiển cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lỏng giảnh giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiểm năng phải tên kém rất nhiều dé có thể thay đổi lòng,

Lé Thu Trang 17 CH OTKD BK 2015a

tưu ái đã được cúng cố cúa khách hàng đổi với nhãn hiệu đã có uy tin trước dd

Ti thủ tiềm ản có thể là yêu tổ làm giảm lợi nhuận của công ty do ho đưa vào khai thác năng lực sẵn xuất mới, với mong muốn giảnh được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiểm năng, người

†a thường đi đến phân tích cáo yếu tổ tạo nên rào chẩn nhập ngành, đỏ là tập hợp các yếu lố ngăn cân những người mới tham gia vào kimii doanh Izong một ngành công nghiệp nào đó, Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe đọa của nó thấp và ngược lại

s## Áp lực các sản phẩm thay thể: Lực lượng đe đoa cuối cừng trong mô hình

Michaol Poner là sự de đọa của các sản phẩm thay thể Sự xuất hiện các sản phẩm thay thể rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giả rất mạnh đối với sắn pham cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sân phẩm thay thé han chế mức lợi nhuận tiểm năng của một ngành bằng cách dit một nguỡng tôi da cho mic giả mà các công ty trong ngành có thẻ kinh doanh có lãi Điều này thẻ hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

‘Do cae loai hang có tính thay thế cho nhau nén sé dẫn dên sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử đựng sẵn phâm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sân phẩm thay thẻ càng thấp din thi ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận cửa ngành cảng vững, chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho đoanh nghiện trong việc rổ rộng danh muc san phẩyu sản xuất tìm kiểm thi trường mới nhưng cũng, mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nẻu các sẵn phẩm của doanh

nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Mỗi trường nội bộ bao gồm hệ thông các yếu tổ hữu hình va vô hình, tổn tại trong cáo quá trình hoạt động của đoanh nghiệp hay tế chức và ãnh hưởng trực tiếp đến Liễn trình quản trị chiến lược

Vi vay, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chúc trong nên kinh tế, đây là cơ sở giúp đoanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình số với các đối thủ cạnh tranl, đông thời, giúp nhá quần trị biết được khả năng nằm bắt các cơ hội cửa thị trường trong từng thời kỳ Việc phản tích

môi trường bên trong giúp các nhà quân trị có thể nhận điện rõ chính mình và có cơ sở

đề xuất các giải pháp dé tin dung điểm mạnh sẵn có, hạn ché diém yếu nhằm giám bớt

rủi ro của môi trường bên ngoài

Phan tích mỗi trường bên trong báo gồm phân tích các nguồn lực của doanli

nghiệp như nguồn nhàn lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích

hoạt động của các bộ phận chức năng Trang từng thời kỳ, các yếu tổ của môi trường bên Irơng doanh nghiệp đều có điển trạnh và điểm yếu so với lừng đối thủ cạnh tranh Dỗng thời tính chất và mức độ mạnh, yếu của các yếu tổ này thay đổi

thea theo thời gian

Nói cách khác, phân tích nôi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghỉ với môi trường bên trong và bên ngoài lỗ chức Ngoài

ra, khi phân tích và dánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có diễu

kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu hình vá vô hình, các công

việc của các đơn vị và các bộ phân chức nắng trong tổ chức Việc phân tích điểm mạnh và diễm yếu của môi trường nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ

ban sau day:

** Phân tích đánh giá các nguồn lực: Nguồn lực của mỏt doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Dây là nhóm yếu tế quyết định khá năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người

-_ Nguồn nhãn lực: Con người là yêu (6 cốt lối trong muợi hoạt động của các loại

hinh đoanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ

chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp, yếu tổ nảy cực ký quan trọng vì mọi quyết dịnh liên quan dến quá trình quân trị chiến lược dều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hỏa tổ chức lột hay chưa lết đều xuất phát từ cơn người

'Việc phân tich nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giứp các đoanh nghiệp, các

tổ chức đảnh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tả chức

so với yêu cầu vẻ tiêu chuẩn nhàn sự trong tùng khau công việc vả so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bé ti str dung hop ly nguẫn nhân lục

hiện có

Lé Thu Trang 19 CH OTKD BK 2015a

Déng thoi vige danh gid khach quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc dào tao và tái đào tao cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao

đến người thừa hành nhằm bão đâm thực biện chiên hược thành công lâu đái và luôn thích nghỉ với nhũng yếu cầu về không ngừng nâng cao chất lượng con người trong niên kinh tế hiện nay

- Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chát bao gồm những yêu tổ như vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh đoanh Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trang đó có

cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đải thủ cạnh tranh trong ngành

Vite phản tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng, giúp nhà quản trị các đoạnh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiêm tảng, những

hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghỉ với thực tế nhụ: khai thác tối đa

các nguồn vẫn bằng tiên vả nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngơài khủ thật sự có như cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng, qui mỏ nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cản thiết dễ đâm bảo khả năng,

đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường trong,

và ngoài nước

*Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ

chitc cén có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận điện được qua trị giác, đó là

các nguôn lực vỏ hình Nguồn lực này có thẻ là thành qua chung của các thành viên

trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quả trinh hoạt động của

tổ chức

Tuỷ theo tiểm lực sẵn cỏ, quy mô vả giả trị những nguồn lực này của mỗi doanh: nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nêu không nhận điện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp đễ đánh mất các lợi

In cO cla mink trong qua tink sam xual kink doant

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tâm quan trọng của các nguồn

lực vô hình ú, vừa chưa biết tận duryg, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời côn tiếp thêm sức mạnh của di thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đổi thủ với giá rẻ

mỗi doanh nghiép ral da dang Tay theo dic diém,

Tóm lại, các nguồn lực

sự khác nhau Việc phân tích sơ sảnh và đảnh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiểm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị đoanh nghiệp thây rõ sự tiên bộ của minh trong quả trình phát triển Đẳng thời, nhận diện được mỗi tương quan manh yéu về các nguồn lực với các đổi thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh thữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong,

môi trường kinh doanh kịp thời

$* Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tế chức

Tuy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng của muỗi đoanh nghiệp có khác nhan, phủ hợp với các nhiệm vụ và các chiến luợc cần thực hiện trong từng kỷ Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, tải

chính - kế toán, nghiên củu và phát triển, sẵn xuất Hoại động của các bộ phận này tao

ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp Mỗi bộ phận chúc năng có nhiệm vụ riêng nhưng có môi quan hệ chặt chế với nhau

Những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể nh chiến lược marketing, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược uy động, và sử dụng, vốn đầu tu, chiến lược mua hàng, chiến lược phát ưiển công nghệ mở Vì vậy, việc

phân tích thường xuyên, định kỹ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phân chức năng

rất quan trọng, Nó giúp nha quản trị giảm sát những diễn biến của mỗi trường, nội bộ trong mới quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sé bd sưng, chấn chỉnh những lệch lạc kịp thời, đồng thời nhận điện được các điểm mạnh và điểm yêu trong từng lĩnh vực so với các đối thú cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và

các chính sách hoạt động thích nghỉ vói môi trưởng kinh đoanh

-_ Phân tích hoại động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế toàn liên quan dễn những hoạt động huy dộng và sử dụng các nguồn lực vật chất cửa đoanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tẤt cả các khâu công, việc trong quá trình hoạt động Chúc năng lài chính kế toán gắn liển với hoạt dộng của các bộ phận chức năng, khảo, quyết định tinh khá thị, tính hiệu quá cúa nhiều chiến

lược và chính sách khác của đoanh nghiệp

Cần cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tịch và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tải chính kế toán

của doanh nghiệp so với các Công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các

Lé Thu Trang 2] CH OTKD BK 2015a

xu hướng, đẻ ra các quyết định về chiến lược va chính sách tải chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bố các nguồn vỏn có hiệu quả, thích nghỉ với mỗi

trường hoạt động

- Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt

động liên quan đến việc tuyển đụng, huẫn luyện, sử dung, dai ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đổi với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày cảng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quả trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Căn cứ vào những thông lin về ác hoạt động quản trị nhân sự, nhà quân trị phân tích và đánh giá

sự tiễn bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yêu so với các doanh nghiệp cạnh tranh trang lừng ky Đây là cơ sở giúp nhá quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách

và các chương trình hảnh động trong quản trị nhân sự giai doạn sau có hiệu quả cao

hơn

- Phân tích hoạt động cúa bộ phận marketing: Markebng là hệ thống các

hoạt dộng liên quan dến quá trinh nghiên cứu, dự báo, xác dịnh các nhụ cầu vả mong, muốn của khách hàng rnục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hén hop marketing (marketing mix) han hin các đôi thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị

trường, Các nhả quản trị doanh nghiệp luôn phái đánh giá các hoạt động Marketing vi

chúng gắn liên với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tên tại lâu

đài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cửu và

phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng đụng những công nghệ

mới kịp thối để tạo lợi thể cạnh lanh trên llú trường như: phát triển sản phẩm miởi

trước dối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất dễ

giảm chỉ phí Hoạt động này có sự khác nhau giữa các đoanh nghiệp, giữa các ngành

đẳng thời phụ thuậc vào nhiều yếu tổ như: dặ trưng sân phẩm, nguồn nhân lục, nguồn vốn tự cỏ, sự trợ giúp của chính phủ

- Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp báo gồm tất cả các hoạt động biến đối các yếu tố dầu vào thành các yếu tổ dâu ra ở từng công, đoạn trong các quả trinh hoạt động của doanh nghiệp Chúc năng nảy gắn liển với

công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sẵn

xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sẵn phẩm hay địch vụ cung cấp cho khách hàng, liên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sân phản hay địch vụ,

xnức độ hài lòng của khách bảng, chỉ phí hoạt động là những yếu tế đánh giá hiệu quả

của hoạt động sẵn xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cân thực tế việc phân tích chirc năng

xảy sẽ được tién hành thường xuyên, định kỷ hoặu đôi xual

- Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Trong

niên kinh tế thị trường, thông tin môi trưởng kinh doanh là cơ sơ quan trọng, để ra các

quyết định quận trị Cơ cấu đữ liệu về thông tin môi trường mà đoanh nghiệp thu thập

và tích lũy được xem là một loại tải sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh Đây là nguồn lực có khả năng giúp cho đoanh nghiệp nâng cao chất lượng các quyết dinh quản trị và ảnh hưởng dén khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thông thông tim hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có

xiiững khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực

hiện vả kiêm tra các chiến lược của doanh nghiệp ở mọi thời diễm trên tất cả các khru

vực thị trường

1.3 Các mô hình lựa chọn chiến lược

1.8.1 Cúc bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây đựng chiên lược theo trình tự 5 bước như sau:

Bước I: Phân ch môi trường lành doanh:

-_ Phân tich và dự báo môi trường bẻn ngoài, quan trọng nhất là phân tỉch và dự bảo về thị trường Cân phải du báo các yêu tế môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kih doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và do lường các chiều

hưởng, mức độ ánh hưởng của chủng,

~_ Tổng hợp két qua phan lich va du báo về môi trường bên ngoài Các thông tín tổng hợp kết quả phản tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các

cơ hội, thách thức, rủi ro có thể xây ra trong một thời kỳ chiến lược,

~_ Phân tích đánh giá và phán đoán đứng môi trường bên trong của đoanh nghiệp

Đảnh giả phải toàn diện, có hệ thông, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận quan trong

như tỉnh hình tài chính, Nhân sự, Marketing

- Tổng hợp kết quả phân tích, đánh gid va dir bao môi trưởng bên trong đoánh

Lé Thu Trang 23 CH OTKD BK 2015a

nghiệp, thường là tập trung xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sơ với

các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỹ chiên lược

Bước 2: Xác định nưạc tiêu chiến lược kink doanh:

Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và nghiên cửu quan điểm, mong muấn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Đề chiến lược đưa ra có tính khả thi cần phải hoàn thành và đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của

lãnh đạo doanh nghiệp

Buốc 3: Hình thành các phương án chiến lược:

Hình thành một hay nhiều phương án chiếu lược: Việc hình thành ruột hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người lảm chiến lược

mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 4: Quyết dịnh chiến lược tối wu:

Quyết định chiến lược tối ưu cho tùng, thời kỷ chiến lược: Việc quyết định lựa chọn chiên lược tối tà cũng phụ thuộc và phương pháp hoạch định chiến lược Tả phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương, án tốt nhất trong nhiều phương,

ám xây dựng,

Bước 5: Xác định nhiệm tụ thực hiện chiỗn lược đã chọn:

Chương trình hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:

-_ Cụ thể hóa các mục tiên chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án

- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quận trị thêm thực hiện

Cae yêu cầu đối với chiến lược

- Dạt được mục dich ting thé va hie cho công ty giảnh lợi thẻ cạnh tranh Do đó

khi lập chiến lược cần phải chủ ý tới lợi thế so sánh cửa công ly, tập trung vào các biện pháp đề tận dụng thẻ mạnh của công ty

- Phải đâm bảo sự an toàn kinh doanh, mục tiếu vả những điển kiện co bản để

thực hiện mục tiêu Đi liều với mục tiêu cần phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chải, kỹ thuật, lao động làm tiên để cho việc thực hiện các mục

tiêu đó

~ Chiến lược kinh doanh phải dự doán được môi trường kinh doan Irong lương lai, việc dự đoán này cảng chính xác bảy nhiều thú chiệc lược kinh doanh cảng, hợp lý

bay nhiều

~ Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng dễ đối phỏ với sự biển động trên thị trường

1.3.2 Ma trận đánh giá cae yéu t6 bin ngodi EVE

Mã trận EFE dùng để lông hợp các yếu tỏ bên

ai tác động lới hoại động của

doanh nghiệp và lượng hỏa mức dộ phản ứng của doanh nghiệp trước sự tác dộng của

các yếu tố nảy Quá trình xảy đựng ma trận EFE gồm 5 bước:

1 Tiập danh mục các yếu Lố bên ngoàt có tác động lớn tới hoại động cửa doanh

nghiệp

2 Xiáo định trọng số từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) ứng với

cáo yếu tổ tác động với hoạt động của doanh nghiệp Tổng các trọng số này bằng 1,0

‘Erong số này được doanh nghiệp trong ngảnh đã nhất trị

3 Phân loại các yêu tả từ 1 dén 4 cho mai yếu tế để thấy hiện quả của phản img

đoanh nghiệp dỏi với các yếu tỏ: 4 là phân ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phan ứng trung bình và 1 là ít phần ứng, dựa vảo hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp

4 Nhân lẫm quan trọng của mỗi y éu tố trên với điểm phân loại để xác định điểm phản ứng của doanh nghiệp với mỗi yếu tế

5 Công điểm phản tng để xác định tống số điểm phân (mg cia doanh nghiệp

với môi trường,

¬ bộ

Lé Thu Trang CH OTKD BK 2015a

Bang 1.1: Ma tran EFE

Các yéu 16 môi

trường kinh doanh Diễm phân loại ‘

kinh doanh bên ngoài

Cho điểm từ 0 tới | 2= Doanh nghiệp phản

đe dọa từ môi trường bên ngoài Nêu tổng điểm là | cho thay doanh nghiệp đang không

tận dụng được các cơ hội và chưa đối phó tốt với các nguy cơ từ bên ngoài

1.3.3 Ma trận đánh giá các vẫu tô bên trong IFE

Ma trận II; dùng để tổng hợp, lượng hỏa vá đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp Quá trình xây dung ma tran IFE g4m 5 bude

1 Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yêu chính của doanh nghiệp

2 Xᜠđịnh trọng số cho mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0,0 (không quan trọng)

4 Nhân lâm quan trọng của mỗi yếu tổ với điểm phân loại để xác định mức độ

xuạnh yếu của các yếu tổ trong doanh nghiép

5 Cộng các điểm theo trọng số để xác định mức độ mạnh yên của đoanh nghiệp

Bang 12: Ma tran FE

thuộc môi trường | 1, điểm càng cao vừa phải

bên trong thì mức độ cảng, 3 Điểm mạnh

doanh nghiệp quan trọng bình thường,

4= Điểm mạnh

vuol (roi

{ Nguân: PGS.TS Ngã Kữn Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, NW

Đại học kảnh lễ guốc dân) Tổng điểm cao nhất của doanh nghiệp là 4,0; thấp nhất là 1.0; điểm trung bình là 2,5 Tếng điểm lớn hơn 2,5 cho thay doanh nghiệp có nguên nội lực khá mạnh, tổng điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy đoanh nghiệp có nhiều điểm yếu

1.8.4 Mô hình hình thành chiến lược

Ma tran SWOT

Mô lính phân tích thách thức, cơ hội, điểm yêu, điểm mạnh SWOT là mô hình

sử dụng trong phân tích vả dịnh hướng chiến lược trong kinh doanh Nhà quản lý sẽ kết hạp các phân tích và vạch ra kế hoạch hợp lý, chiến lược hợp lý cho hoạt động

kinh đoanh của mình Nó xuất phát Lừ sự phân tích, tổng hợp quả trình sản xuất kinh doanh Kết hợp phân tích các yếu tổ nội bộ và bên ngoài có tác động tới tổ chức đề dựa vào điểm mạnh tầm ra và khai thác cơ hội, xác định điểm yêu đề khắc phục và hạn chế

miro

Lé Thu Trang 27 CH OTKD BK 2015a

Bang £3: Ma tran SWOT

“ ( 3) Cáo chiến lược

: dung điểm mạnh để tân dụng :

để tên dụng cơ hội

méi đe dọa

( Nguân: Ired ltDavid (1095)- Khái luận về quản trị chiến lược _NXH Thống kẽ)

Quá trình xây dựng mỏ hình phan tich SWOT bao gdm:

Bước 1: Xác dịnh điểm mạnh, điểm yéu chính trong nội bộ doanh nghiệp, dồng, thời xác định những cơ hội, thách thức chủ yếu mà doanh nghiệp gặp phải

Bước : Kết hợp từng cặp một cách logic

-Kếi hợp 8/O là kết hợp điểm mạnh với lại cơ hội bên ngoài Thường đưa ra

chiến lược khả quan theo đuếi mục tiêu, cơ hội do bên ngoài mang lai

- Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài Đề ra chiến được khắc phục các diễm yếu và dòng thời nắm bắt thời cơ, tận dụng cơ hội lẫp diễm yếu đó

- Kết hợp S/T là kết hợp giữa điểm manh và ngày co Do đó mục đích chính của

nó là đưa ra phương hưởng, chiến lược sứ dụng điểm mạnh của mình dễ giảm tác động, không mong muốn đo nguy cơ gây Ta

- Kết hợp W/T là kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài Từ đó

đề ra chiến lược phỏng thú ngăn không cho các nguy cơ bên ngoài tác động lên các điểm yếu của Công ty làm cho Công ty bị tốn thương

Bước 3: Kế +t hop gitta 4 yếu tế

nhật vừa khai thác mặt mạnh để tận dung cơ hội, khắc phục những điểm yếu để hạn

chế nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Tước 4: Tông hợp, đánh giá, xem xét, lựa chọn chiến lược

Sử dụng mna trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu hình thành các chiến

lược để tận dụng triệt để eơ hội, bạn chế tối đa nguy cơ So sánh lựa chạn các chiến

lược để tìm ra chiến lược Loàn điện nhài, thích hợp nhất

1.3.5 Mô hình lựa chọn chiến lược (PM

Ma tran hoach định chiến lược đựa trên co sở định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng các dữ liệu dầu vào từ quả trình phân tích trước đó

đề giúp các nhà quân trị lựa chon chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược có khả nắng thay thế nhau Quá trình xây dung ma tran QSPM gdm 6 bước:

1 Liệt kê các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm mưạnh,

điểm yếu bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận

3.- Cội (2) ghi gác trong số lương ứng với trọng số mức độ quan lrợng cửa các

yêu tả đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành ở ma trân IFE và BEE

3 Từ ma trận SWOT, lựa chọn các chiến lược có khả năng thay thế vào cùng, một nhóm chiến lược, ghi các chiến lược cũng nhóm mrầy vào hàng trên củng của na trận QSPM

4 Xác định điểm số (cột A): không hap din =1, it hap dan =2, kha hap din =3,

rất hấp đân 4 Cáo chứ số này biểu thị tính bap din tương đối của muỗi chiến lược so với cáo chiến lược khác trong củng một nhỏm các chiến lược có thẻ thay thế Điểm này được đánh giá dựa trên kết quả thão luận kỹ lưỡng, thông nhất của các nhà quản trị

nan Trọng số Tổng điểm „ „ | Tổng điểm

hắn din 5 ag | hap dan

ấp dẫn

Cac yéuté | Trọng số tươn

neyee —_ $0 eT | khong 1=không

ngành tại ma trận Là

hap dan IFE va EFE

{ Nguồn: PGS.TS Ngô Kừm Thanh(2011), Giáo trình Quản tri chién luge, NXB

“Đại học kinh tế quốc dan)

Ma trên QSPM biểu thi sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lưa chọn dựa trên cơ sở dịnh lượng thông qua các yêu tó thành phần Nếu tổng diém của

chiến lược nào lớn nhất thì đó là chiến lược mà đoanh nghiệp nên theo đuôi

Giai đoạn 1

Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài Ma trận đánh giá các yêu tổ bên

(GPE) trong (IFE)

CHUONG 2

PHAN TICH, DU BAO CAC CAN CU CHO HOA

CHIEN LUQC PHAT TRIEN KINH DOAXH CỦA C¡

HAPULICO, GIAI DOAN 2016 — 2020

CH DINH

G TY

2.1 Giới thiệu về Công ty Hapulico

21.1 Tám lược về Công ty Iĩapulice

Công ty TNHH một thành viên Chiểu sảng và Thiết bi dé thi tiền thân là Xí

nghiệp Quản lý đèn chiếu sáng công cộng được thánh lập ngày Ú4 tháng 0 năm 1982, trực thuộc Sở giao thông công chỉnh Tại buối đầu mới thành lập, Xi nghiệp chỉ có 23

công nhân lảm nhiệm vụ vận hành 40 km đèn dường chiếu sáng sợi đốt và thiết bị duy nhật được trang bị là một xe thang M22, nhưng với tính thân trách nhiệm cao, đoàn kết gan bó cña cán bộ công nhân viên, Xi nghiệp đá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được

giao

Trải qua hơm 3⁄4 năm, hiện nay cùng với sự phát triển của Thành phố TIả Nội, quy mã

hệ thống chiêu sáng công cộng do Công ty quản lý vận hành đã và đang ngày càng được mở rộng, Nhằm dáp ứng công tác vận hành, Công ty đã chú trọng nâng cao chất tượng nguẫn nhân lực và đầu từ trang thiết bị máy móc thi công hiện đại Cán bd key thuật và công nhân điện của Công ty không ngừng lăng lên về số lượng và được đảo tao nang cao tay nghề, bằng cấp, chứng chỉ Công nhân quản lý vận hành hệ thống chiếu sáng công cộng được trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động, các thiết

bị ảo kiểm hiện đại và đội xe chuyên dùng chất lượng cao Bên cạnh đó, Công Ly đã xây dựng nha may sẵn xuất thiết bị chiếu sáng và thiết bị chuyên dụng đỏ thị hiện đại, cùng cấp ra thị trường các sản phẩm đèn chiến sáng, cột thép có chất lượng cao, là thương hiệu uy tín được biết đến trong và ngoài nước Đội ngũ xây lắp các công trình điện, điện chiếu sáng vả linh đoanh các sản phẩm thiết bị chiếu sảng đô thị của Công

ty cũng ngảy một phát triển, mang địch vụ và sản phẩm của Hapulico đi khắp mọi miễn gũa Tẻ quốc

Lé Thu Trang 3] CH OTKD BK 2015a

Công ty đã và đang là đơn vị được giao trực tiếp quản lý vận hảnh hệ thống chiếu sáng,

trên địa bàn I1 Quận nội thành vả các tuyển đường trục hướng tâm thành phỏ Trong, công tác duy trì, Công ty luôn đảm bảo tỷ lệ chiều sáng trung bình lá trén 98%

lIệ thống chiếu sảng công cộng của Thành phố được vận hành điều chính theo các mùa trong năm, theo giờ nhằm mục tiêu đảm bảo chiêu sáng nhưng triệt để tiết kiệm điện nắng Irong vận hành chiếu sáng Hệ thông chiếu sáng công cộng hiện tại được Công ty quản lý và vận hành thông qua 1.554 tủ điện điều khiển chiếu sảng va | trung tâm điều khiển và giám sát hệ thông chiếu sảng công cộng hiện đại đất tại trụ sở

30 Hai Ba Trung — Hoan Kiém của Công ty Phan mềm quản lý mạng chiếu sảng trực tuyển Citywork.vn theo công nghệ GSM/GPRS giúp việc kết nói các tú trong phạm vị

toàn thành phố về trung Lâm điều khiển gần như tức thời và độ li cây cao

Hiện tại có 934/1.150 trạm dèn đường phổ đã được kết nói, điều khiển qua

trung tâm và đang thục hiện cải tạo các tủ cỏn lại trong năm 2017 Quán lý hệ thông

chiếu sáng công công qua hệ thống điều khiển mg lâm giúp Công ty quản ly he thông xe chuyên dũng một cach khoa học, giúp tiết giám chỉ phí lao động va nâng cao được năng suất lao động, giảm sát được quả trinh hoạt động của cä phương tiện vả người vận hành Đẳng thời giúp Công ty có thể giám sát , chủ động vận hành các trạm điều khiển chiếu sảng với chế độ vận hành được linh hoạt theo thời tiết, nhu câu của tùng khu vực, các sự cổ cũng được thêng tin kịp thời, thuận lợi cho quả trình kiểm soái, khắc phục Đặc biệt bệ thông chiến sang công cộng đuợc vận hành điều chỉnh theo các mùa trong năm, theo giờ, theo thởi tiết nhằm thực hiện đảm báo chiếu sang ửnmg triệt đề tiết kiệm điện năng,

Rén cạnh đó, Công ty chủ động đầu tư vốn triển khai xây dựng và hoàn thiện cơ

sở đữ liệu hệ thống chiều sáng công cộng thành phó trên nên bản đề giao thông ting đụng công nghệ thông tin địa lý G15), dự kiến hoàn thành trong Quy 2/2016 và triển

khai ứng dung phục vụ công tác quân lý, nâng cao kiểm soát lưới điện Cơ sở dữ liệu

mỡ rộng phạm vị điều khiển và giảm sát đến 100% các tá điều khiển, hệ thống chiếu

sang trang tí trên địa bàn giúp nâng cao khã năng tiếp nhận, xữ lý thông tu, xác định chính xác đơn vị, cá nhân chịu trách

nhiệm quán lý và hiển khai khắc phục sự có chiếu sảng một các kịp thời Công ty đã từng buác tiên hành đào tạo, tập huản cán bộ, công nhân viên, chủ động trang bị máy