Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển học viện công nghệ bưu chính viễn thông Đến năm 2020

Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định mạnh, điểm yêu, cơ hội và nguy cơ, xác dịnh các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ s

BỘ GIÁO DỤC VÀ DÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCTHI KHƠA HÀ NỘI

PHAM ĐỈNH THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN HỌC VIEN

CÔNG NGIIỆ BƯU CHÍNII VIÊN THÔNG ĐẾN NAM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUÁN TRỊ KLNH DOANH

Hã Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ DÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOL

PHAM DINH THANG

HOẠCH BINH CHIEN LUQC PHAT TRIEN HQC VLEN

CONG NGHE BUU CHINH VIEN THONG DEN NAM 2020

CHUYEN NGANH QUAN TR] KINH DOANH

LUAN VAN TIIAC Si QUAN TRI KINII DOANIL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC

TS TRAN THUY BINH

Ha Noi - 2015

LOT CAM DOAN

Tôi xia cam doan

Những nội đụng trong luận văn này là do tôi thực hiện đưới sự hướng dẫn

của TS Trần Thủy Bình Mọi tham khão đúng trong hidn van déu được trích dẫn nguồn gốc rõ rảng Các nội dụng nghiên cửa và kết quá trong dé tai nay là trung,

Thự và chưa từng được ai công bổ trong bắt cử công trình nào

“Xin tran trong car on!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3nấm 2015

Tác giả

Phạm Đình Thắng

LOI CAM ON

‘Tdi xin bay t6 long biết ơn sâu sắc đến Quý Thây, Cô, Viện kinh tế và Quản

lý Trường Đại học Bach Khoa Ha Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu,

giủp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trinh dộ phục vụ cho công tác và cuộc

sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm on giang viên hưởng dẫn thực hiện luận văn

‘YS ‘van Thủy Bình Trong quả trình nghiên cửu, thực hiện luận văn của inh, dưới

sự hướng dẫn tận tỉnh, nghiêm túc, có bài hàn khoa học của TS Trần Thủy Bình, tôi

đã được trang bị tiêm những kiến thức và phương pháp nghiền cửa khoa học bổ ích

Xin tran trong cam on!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2015

Tác giá

Phạm Dinh Thắng

i)

DANH MỤC CÁC KÝ THỆU, CHỮ VIỆT TAT

Bưu chính viễn thông,

1ộ giáo dục và đào tạo Cân bộ công nhân viên

Cân bộ giãng dạy Công nghệ thông tin Công nghệ thông tin và truyền thông,

Cơ sở vật chất

Cao học

Dai học,Cao đẳng

Điện tử, viễn thông

Mã lrận đánh giả các yếu lỗ bên ngoài

Giáo dục dại học

Hợp tác Quốc tế

1Học viên - sinh viên

Công nghệ thông In và truyền thông,

Ma trận đánh giá các yêu tỏ bên trong,

Thoa học công nghệ Nghiên cứu khoa học Nghiên cứu sinh

Phương pháp giảng dạy Quan hệ công chúng

Quantitative Strategic Planning Matrix

‘Ma tran SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - 'Threats)

Sản xuất kính doanh

Tap doin Bưu chính Viễn thông, Việt Nam:

MUC LUC

LOI CAM DOAN

LOI CAM ON

DANH MUC CAC KY HIEU, CHI VIET TAT

MUC LUC

DANH MỤC CÁC BẰNG BIRU

DANH MỤC CÁC HỈNH VẼ

PHAN MO DAU

Chuong I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOACTI DINE CHIEN LUGC

{ CHIEN LƯỢC VÀ HOACILDINH CHIEN LUOC 13

1.1.2 Pái trò của hoạch dịnh chiến lược

1.2 NỘI DŨNG PHÂN TÍCII PHỤC VỤ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC 14

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tễ chức

1.2.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

1.3 CÁC CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Các công cụ xây dụng chiến lược

1.3.2 Các loại hình chiến lược

1.3.3 Lựa chọn phương án chiẳn lược

1.4 CÁC CEIHÉN LƯỢC BỘ PHẬN THỰC DIEN CIDEN LUGC

1.4.1 Chiến hece vé Marketin

1.4.3 Chiến lược về nguần nhân lực và cơ cầu tỗ chức

1.4.4 Chiắn lược về tài chính

KET LUAN CHƯƠNG I

ChươngII: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VẢ CÁC YẾU TÔ MỖI TRƯỜNG TAC BONG DEN HOC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THÔNG 41 2.1 GIỚI THIỆU TÔNG QUAN VỆ HỌC VIỆN CÔNG NGIIỆ BƯU

211 Qué tink hình thành và phát triển cũa Học viện Công nghệ Bưu

2.2 HLEN TRANG HOAT DONG CUA HOC VLEN CÔNG NGHỆ BƯU

CHINH VIEN THONG

22.1 Vé chwong trink đào tạo

222

22.3 LỄ học liệu phục vụ cho đào tạo

224 Kế quả đào tạo

22.5 VỀ hoạt dộng nghiên cứa khoa học

VỀ phương pháp đào Hạo

22.6 Védé tai nhiệm vụ nghiên cứu kiraa hạc

32.7 Haạt động chuyến giao công nghệ

32.8 Xây dựng sách tham kho, tài liệu giáo trình phục vụ đàa tạa

22.9 LẺ gắn kết giữa hoại dộng dào tạo, nghiền cứu khoa học và SXKD 58

2210 LỄ hoại động hợp tác Quốc tế

22.11 VỀ câng tác đâm hao chất lượng giáo duc

32.12 UỀ cơ sỡ vật chất, trang thiết bị và thự việ

2.3, PHAN TICH CAC YEU TO MOI TRUONG BEN NGOAI VA BEN

331 Phân tích mỗi trường bên trong Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viêu

33.3 Phẫu tích môi trường ngành

KET LUAN CHUONG TI

Chương II: ĐÊ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN HỌC VIỆN CÔNG

3.1 SỨ MẠNG, TÂM NIDLN VA MUC TIEU CỦA HỌC VIEN BCVT 94

311.1 Sứ nhgng co

31.2 Tắm nhìn

3.1.3 Mục tiêu cứu Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông

3.2, XAY DUNG CHIEN LUQC PHAT TRIEN HOC VLEN DE!

2020

32.1 Xây dựng chién lege thong qua ma tran SWOT

3.2.2 Các phương án chiến lượi

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG ĐỂ THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN HỌC VIỆN ĐÈN NĂM 2020 103

33.1 Đãi mới, phảt tiễn chương trình đào tạo, đỗi mới phương pháp đàa

3.3.2 ấp xếp, chuyển dỗi mô hình tỗ chức, xâp đựng dội ngũ giảng viên,

LOS

nghiên cứu viễn, cán bộ quán lý và cơ chế đãi ngộ

33 Xây dựng cơ sẽ vật chất, đãi mới giảo trình, tài HIỆM

33.4 Lễ nghiên cửu khoa học

DANH MUC CAC BANG BIEU

Bang 1.1: Ma trận phân tích các yếu tổ bên ngoài EEE,

Bang 1.2: Ma trận phân tích các yếu tố bên trong LIE

Bang 1.3: Ma tran SWOT

Bang 1.4: Mé binh GREAT Bang 2.1: Các cơ sở của Học việu Bang 2.2: Các khoẩn thu của Học viện tử năm 2006 - 2013

Bang 2.3: Các khoản chỉ của Học viện từ năm 2006 - 2013

đảng 2.4: Quy mô đào tạo dải hạn của Học viện giai đoạn 2006 - 2013 46

Bảng 2.5: Quy mô đảo tạu bồi đưỡng của Hục viện giai đoạn 2006 - 2013 47

Tăng 2.6: Quy mô dảo tạo dài bạn cho học sinh nước ngoài ~- Bang 2.7: Kết quả thực hiện để tài, hợp đẳng KHCN giai đoạn 2006-2013 49

Bang 2.2: Số hrợng sách của Học viện được xuất bắn giai đoạn 2007 - 2013 50

Bang 2.9: Sé lượng bải bảo của câu bộ cơ hữu dược đăng tạp chí giai doạn 2007-2013 eee Bang 2.10: Thống kê diện tích đắt hiện có của Hạc viện

đảng 2.11: Thống kê diện tích sử dụng cho đào tạo và nghiên cứu se Băng 2.12: Thống kế diện tích phỏng thí nghiệm, thực hành của Học việu 5S Bảng 2.13: Đội ngũ cán bộ công nhân viên, nguần nhân lực

Bang 2.14: Mô hình cơ cấu lao động

Bang 2.18: Hoạt động của 2 cơ sở đào tạo

Bang 2.16: Hoạt động của Viện KHKT Bưu Điệ Bang 2.17: Hoạt dộng của Viên CDIT

Bằng 2.18: Hoạt động của Viện Kinh Tế Bưu Điện Tăng 2.19: Ma trận đánh piá nội bộ TEE) Học viện Bưu chính Viễn thông 64

1iảng 1 20: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Naue giai đoạn 2011-2014

Bang 2 21: TY 1é lam phát của Việt Nam giai đoạn 2012-2014 Bang 2.22: Dự báo số lao động trong các doanh nghiệp CNTT đến 2020 TL

Bang 2.23: Nhu cau Ging thém lao động chuyên về CNTT, điện tủ, viễn thông

cho các doanh nghiệp CNET đến năm 2020

Thằng 2.24: Tổng hợp nhu cầu nhân lực cho ứng dụng CNTT

Bang 2.25: Nhu cầu (ăng thêm nhân lực chuyên về CNTT cho ứng đụng CNTT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hìmh 1.1: Mô hình PEST nghiên cửu môi trường vĩ mồ

Tình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter J

Hinh 2.1: So dé co cấu tổ chức Học viện Công nghệ Buu chính Viễn thông .38

PHÂN MỞ PAU

1 TINH CAP THIET CUA DE TAL

Toản cầu hóa kinh tế, tiếp tục phát triển về quy mô, nức độ và hình thức biểu hiện với những tác động tích cực vả tiêu cực, cơ hội vả thách thức đan xen rất phức

tap Các công ty xuyên quốc gia có vai trô ngày cảng lớn Quá trình quốc tế hóa sản

xuất và phân công lao dộng diễn ra ngày cảng sâu rộng Việc tham gia vào mạng, sản xuất và chuối giá trị toàn cầu đã trở thành yêu cầu đối với các nên kinh tế, Sự tủy thuậc lẫn nhau hôi nhập, cạnh tranh và hợp tác giữa các nước ngày cảng trở thành phổ biến Kinh tế trì thức phát triển mạnh, do dé con người vả trí thức cảng, trở thành nhân tổ quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia

Trong những năm qua, Đảng và Chính phủ đã có nhiều van vẫn nhằm thúc dây phát triển hệ thống GDĐH cạnh tranh với năng lực nghiên cửu và giảng day ở

trình độ cao và là lực hưọng nỏng cốt cho nên kinh tế trí thức với những mục tiêu

chính là: Nâng cao đáng kế tỉ lệ tham gia học tập trong các trường dai hoe Tang

cường hiệu quả và chất lượng dào tạo Củng cổ năng lực nghiên cứu cho các trường,

đại học nhằm nâng cao chất lượng dạy học và tao nến tảng nghiên cứu phát triển khoa hoe cơ bân, thương mại, các ngành công nghiệp và thúc đầy đổi mới quận lý trong hệ thông GDĐH Thực tế cho thấy, hệ thống giáo dục dại học của Việt Nam

đã có những chuyển biển nhất định nhưng kết quả còn nhiều hạn chế, chưa được như Iuong muốn Lý do chung là: Giảng viên trình độ hạn chế, thiểu về số lượng, điều kiện CSVC cho giảng dạy, học tập và NCKH thiểu, quản lý yêu kém vả nguồn tài chính đầu tư rất hạn chế và khiêm tên

Trong điều kiện môi trường thay dỗi nhanh chóng, như vậy, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sảng ủng phỏ với những điều kiện thay đổi và có định

hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đối đó Chỉ những tổ chúc có

thoạch định chiến lược đúng đẫn thì mới có thể tôn tại và phát triển lâu dài Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những, điểm yếu cửa

rnình, đẳng thời tận dụng tắt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thế xây ra Điển

xảy cũng không ngoại lộ đối với các trường đại học Việc quân lý của các trường

lô

đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt dòng bên trong, nhà trường Dễ đổi phó với những áp lực thay đổi hàng ngảy của mỏi trường bên

nruoặi, các trường đại học cần đầu lự vào lập kề hoach chiên lược, nhân ruanh việc

duy trí các mục tiêu và chức năng chỉnh của nhà trường trên cơ sở khai thác những,

cơ hội mới xuất hiện va tim cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cục của môi trường bên ngoài Ngày nay, việc xây dụng và thực hiện các chiến lược là một phẩn

quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học Các trường đại học phải xác

định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu câu sinh viên, người sử đụng lao động,

Thanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sông kinh tế xã hội và huy động

có hiệu quá các nguồn lực có giới hạn

Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tồi nhận thấy: Học viện Cảng nghệ

Buu chinh V

m thông cân phải xác định cho mình một hướng di ding đấm, một kế hoạch chiến lược phủ hợp mới có thể tổn tại, phát triển lâu đài và góp phan nang cao chât lượng nguễn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ctng như

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Do đó, tôi chọn dễ tài “Hogck

định chiến lược phải triển Học viện Công nghệ Bưu chính Viên thông đến năm

3020” đề làm luận văn tốt nghiệp che minh

2 MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hưởng, xây đựng chiến hrợc phát triển và để ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông đến năm 2020 Từ đó, giúp Học viện thích ứng được với nhưng,

tiến động của môi tường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tình và đạt được xmục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngảy cảng phát triển ôn định, bên vững

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

-_ Phương pháp hệ thêng: để nghiên cửu đầy đủ các đối tượng khác nhau, cỏ

mểi liên hệ qua lại với nhau củng, tác đông, đến một tố chức là trưởng đại học

-_ Phương pháp chuyển gia: tham kháo ý kiến của cáo chuyên gia về những,

11

yếu tô tác động và mức độ tác động của các yêu tổ đó đối với tỏ chức là tường dai

học

-_ Phương pháp thông kê, phâu tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp

số liệu, dữ liệu nhằm xác dịnh mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp

chiên lược

4 ĐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỬU

-_ Dỗi tượng nghiên cứu là Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông

- Pham vi nghiên cửu là hoạt động dào tạo, cơ sở vật chất, chương trình

giảng, dạy và những, yếu tổ môi trường tác động đến hoạt động của Học viện Công,

hệ Bưu chính Viễn thông trong khoảng thời gian từ nấm 2006 đến nay

5 KET CÁU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tải liệu tham khảo, luận

văn được chia làm ba chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiên lược

Chương IT: Phân tích môi trường haạt động của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Chương TÏT: Hoạch dịnh chiến lược phát triển của Học viên Công nghệ Bưu

chính Viễn thông đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CIIẺN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC YÀ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

-Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phủ hợp

giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trưởng thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do

vậy, được coi là công cụ chính dé đương đâu với những thay đổi của môi trường,

tiên ngoài và biên trong [6]

Chién lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bát kỳ tổ chức rảo cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M hoạch dinh chiến lược là quả trình ra quyết dịnh dựa trên những, sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích

ma n6 cung cấp những định hưởng vá những trọng tâm cơ bán cho một doanh

nghiệp [6] Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thông nhằm đi đến xác

định cáo chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thẻ cạnh tranh của

b điểm

đoanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định

mạnh, điểm yêu, cơ hội và nguy cơ, xác dịnh các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy dây dủ những, điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

'Tém lại hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thông nhăm đi đến xác

định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để t mg cường vị thế cạnh tranh của

tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi tường để xảy dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục Liêu đài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những, điểm mạnh,

khắc phục tối đa những điểm yêu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiếu

13

những nguy co

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đổi với sự tên tại và phát triển

của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức

Tử đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và

phương hướng của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bán của tổ chức, tạo mỗi quan hệ hợp tác tốt trong vide Uwe hién nnục tiêu của tỏ chức

- Hoạch định chiến lược giúp tổ chúc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đứng, Trục liễu

1.2 NOL DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trình tụ các bước hoạch định và quân trị chiến lược của một lỗ chức được

thực hiện theo 4 bước sau:

Buớc 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu hiện tại của lỗ chức,

ước 2: Phản tích mỗi trường hoạt động của tô chức:

- Phân tích mới rườn bên trong của tổ chúc

~ Phân tích môi trường: bên ngoài của tổ chức

Buớc 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Buse 4: Xây dung các giải pháp đễ thực hiện chiến lược

- Dưa ra các giải pháp thực hiện

ý dến những yếu tĩ như lịch sử hình thành, mong muễn của Ban lãnh dạo, các diễu kiện mơi trường kinh doanh, nguồn lực biện cĩ vad các khá năng của tổ chúc Sứ

Tuơnh phiên lược túp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu để đảng hơn, eu the hon, nd

Mục tiêu chiến lược là đẻ chí ra cụ thể mà tổ clrức muốn đạt được, chức năng,

nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường cỏ hai laọi mục tiêu ngắn hạn va dai han

~ Mục tiên dai hạn: Là tồn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức snuén đạt được trong khoảng thời gian hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thể

cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cơng đỏng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chúc kỳ vọng đạt được trong,

mệt chủ kỷ

1.2.2 Phân tích mơi trường hoạt động của tổ chức

Mơi trường hoạt dộng của lỗ chức bao gồm: mơi trường bên ngồi của

tổ chức và mơi trường bên trong của tổ chức Mơi trường bên ngồi tổ chức bao pm mơi trường vĩ mỗ và mơi trường vi md

1.221 Phân tích mơi trường bên ngồi dounh nghiệp

Mỗi trường bên ngồi chính là tắt cả các yêu tổ bên ngồi doanh nghiệp ma

các nha quân lý khơng kiểm sối được nhưng bạn cĩ ảnh hưởng rất lớn đến việc thực tiện mục tiêu của đoanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi cửa muối doanh nghiệp Phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm phân tích mơi trường vĩ mỏ và mỗi trường ngành Việc phân tich các yếu tố này giúp doanh

hiện xác định được vị trí của mình và đặc trù mơi trường mà mình tổn tại, định

hình các ảnh hưởng của mỏi trường bên ngồi tới dònh nghiệp và lừ đĩ gĩ những,

quyết định phú hợp trong hoạch định chiến lược

@ Phan tich min trường vĩ mơ

Những thay dỗi trong môi trường vĩ mô có thể có tác dồng trực tiếp dến bắt

kỳ lực lượng náo đỏ trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đổi giữa các thẻ lực

và làm thay đổi tính hấp dẫn cũa mội ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu lễ Kinh tế, Công nghệ, Văn hỏa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Các yếu tổ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh đoanh, bao gồm nữnz: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hang chu kỳ kính tế, chính sách

tiểu lễ, Lỷ giá hối đoái, múc độ thất nghiệp, thủ rhập quốc dân, xu hướng đầu Lư

nước ngoài, Mỗi yếu tố trên đều có th

nhưng ngược lại cũng là mỗi de doa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yêu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

là cơ hội kimh doanh cho doanh nghiện

du bao và đưa ra kết luận về những xu thê chính của sự biên đối raôi trường tương

lại và là cơ sở cho các dự báo của ngành

ình PEST nghiên cứu mỗi trường vĩ mô[6[

Phân tích sự ảnh hướng của mỗi trường kinh tỄ

Thực trạng nên kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đên thành công,

và chiên lược của doanh nghiệp, các nhân tổ chủ yếu là: lốc độ lăng trưởng của nên

kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tý giá hồi đoái Các biển động của những yếu

tổ này đều ảnh hưởng đến doanh righiệp

- Tốc dộ tăng trưởng kinh tế: Kinh tê phát triển với tốc độ cao phân ánh tốc độ phát triển của thị trường đo đỏ sẽ góp phan lam giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể tụ trường gao Iạo điều kiện cho phát Iriển kinh doanh của doanh nghiệp

- 1ÿ giá hối đoái: Tỷ giả hội đoáa có ảnh bường lón tới những doanh nghiệp kinh doanh trong Tĩnh vực có liên quan đến hoại động xuất nhập khẩu:

- Pp lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soàt giá có, tiên công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

Phân tích sự Ảnh huưỡng câu mỗi trường văn húu xã hội

Tối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hỏa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi what Lỗi sống của dân cư Lự thay dỗi nhanh chúng theo xu hướng đu nhập những lỗi sống mới, dẫn đến thải độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vay nhu

câu đòi hỏi ngày càng cao của người tiếu ding vẻ chất lượng, phong phú về chứng,

loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thach thức với các nhà sân xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa xã hội

nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đền cá mỗi liên hệ chặt chẽ,

có sự lắc động qua lại lẫn nhau Xã hội cưng cấp những nguồn lực mà đoanh nghiệp

cần, tiêu thụ những sản phẩm địch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hỏa - xã hội có thể ảnh hưởng, đến các quyết định mang tính chiến lược như: lưa chọn

Các diều kiện xã hội như dân số, tỷ lê tăng dân số, cơ câu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiểu, trinh độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhà quân trị chiến lược là phải

phân tích kịp thời tắt cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nảo dén nhu cau sản phẩm, địch vụ mà doanh nghiệp đang kinh đoanh

Phân tích sự ảnh Inrông cña môi pường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tổ địa lý, khi hậu, môi trường sinh thải

De dọa từ những sự thay đối của khi hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các đoanh

aghiép Do vay việc dự đoàn trước những yếu tô thay đổi của khi hậu thời tiết làm: che doanh nghiệp chú động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sắn phẩm của

minh

Mỗi trường tự nhiên xâu di dang là thách thức đối với hấu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau, ổó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng, lượng can kiệt, mức độ ö nhiễm gia tầng thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những lỗn thất lớn Những điều đỏ làm cho chỉ phí kinh doanh lăng lên do phải tận thêm clủ phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thái, đồng, thuế nhiều hơn do yêu câu bảo vệ môi trường

Thân tích sự ânh Incững câu mỗi trường công nghệ

Nhân tổ công nghệ cỏ ánh hướng lớn đổi với chiến lược kinh doanh củacác đoanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán doán xu hưởng công nghiép là vẫn dễ hết sức quan trọng đổi với sự phát triển của đoanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh thưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và địch vụ

Những chiều hưởng, biến cổ rong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh

hiệp có khả năng huy động vên đầu từ, nhưng cũng có thể là môi đe dọa cho những

đoanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

'Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công,

nghệ mỏi Tuy nhiên không phải vi thế mà bếng nhiên các đoanh nghiệp đang sử

dựng công nghệ cũ bị thưa lỗ Một lả những công nghệ cũ vẫn có người mua trong,

18

thời gian dài, một phần vỉ các doanh nghiệp tiếp tục cải tiên những công nghệ dó, Hai

là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vi việc nghiên cứu công mới là

rất tốn kớm và không hoàn chỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu lừ những thị trường, phụ Vä lại công nghệ mới có chiều hưởng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lan

thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng din về

ông nghộ,

nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sán phẩm, dịch vụ

Phân tích sự ảnh lưỡng cửa môi trường chính trị, phúp ta@t

Đây là yếu tố có tâm ânh hưởng lới tất cả các ngành kinh doanh trên

xnột lãnh thể, các yếu tổ chính trị, luật pháp ảnh hướng đến khả năng tổn tại và

phát triển của bất cứ ngành nảo Khi kinh doanh trên một đom vị hành chính,

các doanh nghiệp sẽ phôi bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp lại

khu vực đó Khi phản tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các

yếu tổ sau

Sw bink ẫn: Chúng 1a sẽ xem xéi sự bình Ôn trong các yếu tổ xung đột

chỉnh trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ôn cao sẽ có

thể tạo điều kiện tốt cho việc hoại động kmh doanh và ngược lại các thể chế

không ổn định, xây ra xung đột sẽ tác dộng xấu tới hoạt động kinh doanh trên

lãnh thô của nó

Chink sách thuế Chính sách tế xuất khâu, nhập khẩu, các thuế tiêu

thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật đầu từ, Luật doanh nghiệp, Luật lao động,

Luật chẳng độc quyên, chống bán phá giá

Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hướng tới doanh

nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thúc với đoanh nghiệp, đặc biệt

ách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách

liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và báo vệ môi trường, các chính

sách điên Hết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu đùng, Ngày nay, các đoanh

nghiệp cảng phải chú ý hơn lới chính sách của Chính phủ về sử dung tai

19

nguyên va bảo về môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vẫn đè môi trưởng cũng tức là một điều kiên thiết yêu đề giải quyết vấn đề tăng trưởng ben vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tỉnh ổn định ve chính trị của một quốc gia sẽ là một yêu tỏ thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh Người ta cỏ thê dự báo nhu càu, khả năng thực hiện những

phương án trong tương lai tương đôi ôn định, chỉnh xác Sự ôn định hay không ôn

định vẻ chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thẻ tạo ra cơ hội hay nguy cơ đổi với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của

một doanh nghiệp

b Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tắt cả các yêu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngảnh, Sau đây là một mô hình rất phỏ biên của

Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter[7]

Theo M Porter, cỏ năm lực lượng định hưởng cạnh tranh trong phạm vi

ngành lả: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiểm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối

20

thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh

thương lượng của nhà cưng cấp; (5) 2e dọa của các sản phẩm thay thé

Phân tích đỗi thủ cạnh tranh kiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong,

số các đoanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán vả kiếm đuợc nhiều lợi nhuận hơn[7]

Cặnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sâu xuất thưởng tập trung vào những,

nội dung chú yếu sau

- Tink chất cạnh tranh: Giữa các săn phẩm thay thế cho nhau dé ctmg thỏa

Trấn rnỘL mong muốn, tức là cạnh tranh về rnức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sán phẩm cỏ công dụng khác nhau đặt trong môi quan hệ với thu nhập, cạnh tranh

trong củng loại sản phẩm, cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Ấp lực cạnh tranh trong một ngành: Ca cầu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tâm cð các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nều các

doanh nghiệp là nhô lê, không có doanh nghiệp thông lĩnh thì cơ câu cạnh tranh sẽ

phân tắn Nếu nh cầu Úủ trường lớn ủi áp lực cạnh tranh sở giảm, ngược lại rếu nhu cầu thị trường nh thì cạnh tranh trở nẻn gay gắt

~ Hàng rào lôi ra khôi ngành: Khi các điều kiện kinh đoanh trong ngành xâu

di, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tỉnh dến chuyện rút khôi

ngành, Chỉ phí khi rút khỏi ngành lắm cho các doảnh nghiệp bị tốn thất và mắt mat, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chỉ phí dâu tư: nhà xưởng, thiết bị, công, nghệ

! Chỉ phí trc tiếp chuẩn bị đầu tư, các thỏ tục hành chính

+ Chỉ phí xã hối: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

Phân tích các déi thủ cạnh tranh tiềm Ấn Cáo đổi thủ cạnh tranh tiêm ân là các đoanh nghiệp có khả năng nhập ngành

trơng lượng lai, đe dọa cho các đoanh nghiệp hiện lại đang sẵn xuất

Các doanh nghiệp hiện tại thưởng có gắng ngăn căn các đổi thú tiếm ản muốn

tham gia nhập ngành, vì thị trường oạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi

nhuận sẽ bì chỉa sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi

21

nhuận của các dối thủ tiểm an phụ thuộc chủ yếu vào chỉ phí gia nhập ngành cao hay thập (rào chắn công nghiệp), bao gém:

- Von đâu tư ban đầu cao Thi kha nang gia nhập ngành cũa các đối thũ mút

sé it hon Khi bất dâu tham gia một ngảnh kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiên nhất định để mua sắm các yếu tổ đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên

vật liên để lạo ra những sẵn phẩm dầu ra Nhu vay nếu dầu bự ban dầu cảng lớn thì sự mạo hiểm rúi ro cảng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phái cân

tnhắo nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Hợi thê về giá thành: Khi đoanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cưng ủng những sản phẩm có giá thánh hạ sẽ có lợi thể trong cạnh tranh

Muốn giữ được lợi thể này, đoanh nghiệp phải kiôn din đầu vẻ công nghệ, phải chú

trọng công lac quan trị kinh doanh, để giảm cli phi, nang cao hiệu quả sản xuất

kinh đoanh

- Lợi thê về nhấn hiệu sân phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn liệu sắn phẩm thường dùng Hiển tại, chỉ phí cho việc xây dựng một nhãn

"hiệu hàng hỏa mới thường, phải mắt nhiều thời gian vả tổn kèm chi phi

- Lyi thé do quy md sén xuất: Khi quy mô sẵn xuất lớn llủ chỉ phú cô định

trung bình cho một dơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì

có lợi thể cạnh tranh so với các đổi thủ mới cảng nhiều

- Rảo cần về mặt pháp 1ý: Là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh nhu diễu kiện về vỏn, vẻ trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động các quy định cảng khát khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập

ngành và ngược lại

Ấp lực của nhủ cung cấp

Cáo nhà cung 1g có khả năng là một áp hực đe đọa đổi với ngành sẵn xuất

khi họ tắng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đâm bảo Doanh nghiệp cân chủ ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cưng cấp Tuy nhiên nhả cưng cấp

chỉ có thể gây sức ép được đổi với doành nghiệp trang trường hợp sau:

- Có ít nhà cụng cấp cho ngành sẵn xuất

2

~ Có ít sân phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thẻ chuyên biệt hóa về sắn phẩm và địch vụ

- Có khả nững hội nhập đọc thuậu chiêu, khép kin sẵn phẩm

Áp lực cũa khách hàng

Khách hàng là đanh từ chung đề chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dich vụ của đoanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm dấi tượng, sau: người tiểu dùng cuối cùng, các nhà phân phổi trung gian, đại lý, bán sí, cáo nhà

znua sông nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu lúa sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng vá tác động lên khách hàng đề có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, địch vụ và cơ câu đầu tư cân thiết Nhu cầu của khách hang la yéu

tố cơ bản nhất được các rà sản xuất kinh doanh quan tam để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bắt lợi đổi với đoanh nghiệp cảng lớn

'Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy nô lớn

~ Có nhiều nhà cung cấp cùng muột loại sâm phẩm, cỏ nhiêu lựa chọn

~ Có khả năng hội nhập ngược dễ sở hữu toàn bộ hay unột phân việc sản xuất

tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng để cải tiên, chuyên đối đo những tiến

bộ về công nghệ rang lại Phần lớn sản phẩm thay thể mới là kết quả của cuộc bủng nẻ về công nghệ Muôn đạt được thành công trong công việc kinh doanh cúa

zmình các đoanh nghiệp cẩn phải danh các nguồn lực cản thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát Iriển

23

{ Công cụ đánh giá mỗi trường bên nguài doanh nghiép

Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt va

đánh giả các thông tim về: kính tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính ứrị,

chính phú, luật pháp, công nghệ vả cạnh tranh Có năm bước đẻ phát triển một ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài EEE - Extemal Faetor Evalualion

Bước 1: Lập danh mục các yêu tổ cơ hội vá nguy cơ clmủ yếu có vai trỏ quyết

định đôi với sự thành công của doanh nghiệp,

Bước 2: Đặt Irọng số cho các yêu lố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đổi với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thóa

man các điều kiện: Các trong sé có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, L: Rất

quan trong Tổng các troug số bằng 1

Bước 3: Dánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đổi với các yêu tổ này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thế: 1: Phân ứng yếu, 2: Phân

ứng đưới mức trung bình, 3: Phân ứng Irung bình, 4: Phần ứng lối

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tổ với số điểm tương ứng để xác định số điềm về tâm quan trọng của Lừng yêu lô

Bước 5: Công tết cả các số diễm về tâm quan trọng các yêu tô để xác dịnh

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Lễng số điểm cúa rna trận không phụ Huộc vào số lượng các yếu tổ có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất lá 1 diễm, Nếu tổng sỏ điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và

dm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trưng bình với những cơ

nguy cơ, nếu tổng số

hội và nguy ca, nếu tống sẽ điểm lả 1: Doanh nghiệp phân ứng yêu với những cơ

hội và nguy cơ

Bảng 1.1: Ma trận phân tích các yến tố bên ngoài EEE,

12.2.2 Phân tích môi trường bên trang doanh nghiệp

Bắt kỳ một tổ chức nảo déu có những mặt mạnh và mặt yếu Việc dành gia

tình bình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp phát huy những thêm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực vá những, lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh nỉnr có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn đổi đảo, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thông,

Những mặt yêu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc

nhược diễm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh:

của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phổi kém hiệu qua, quan hệ lao động

không tốt, săn phẩm lạc hậu so với các đếi thủ cạnh tranh

Mỗi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh

nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất linh doanh của đoanh nghiệp Đối tượng được xem xét đến là những nhân tổ chính xảy ra ở bền trong của doanh nghiệp, trong tảm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tô chính dó là: nguồn

nhân lực, tải chính, kế toán, marketing, hệ thông thông tin, hệ thông tổ chức,

a Phân tích môi trường bên trong

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trỏ hết sức quan trọng đổi với sự thành công của đoanh nghiệp Cơn người cùng cấp di ign dau vào để hoạch địmh mục tiêu, phân

25

tích bối cảnh mỗi trường, lựa chọn thực hiện và kiếm tra các chiến lược của doanh

nghiệp Chí có những con ngưới làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quá cho

đoanh nghiệp, yếu tố của rguốn nhận lực bao gồm:

Bộ máy lãnh dạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh dạo,

- Cơ cầu tổ chức và quân lý phù hợp

xuột doanh nghiệp Yếu tế tô chức liền quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm

của cản bộ lãnh đạo các cấp, lam cha doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng,

với sự biển đổi của thị trường, Việc xây dựng được một niên nếp tổ chức hợp lý, lnh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhật,

cd sur gan bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Phân tích tiễm lực tải chính, kế toán

Để hoạch định các chiến lược hiệu quá cần phải phân tích những điểm mạnh, điềm yêu trong lĩnh vực tài chính kế toán cửa đoanh nghiệp Khả năng thank Loan,

sản câu nợ, vận luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt của doanh nghiệp có anh

hướng lớn đến việc hoạch định vá tổ chức thực hiện chiến lược

Tình hình lài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi dành giả về tình hình tài chính đoanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu câu về vốn, khả năng huy động vồn, việc phân bố vốn, hiệu qua str dung vên, các chỉ tiêu tài chính tổng, hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,

Chức năng của bộ phận tài chính kề toán bao gồm các việc phân tích, lập kê

hoạch và kiểm tra thực hiệu

cáo tải chính và phản ánh tỉnh hình tải chính chung của công ty một cách kịp thời

Độ phận tài chính kể toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất oã các lĩnh vực hoạt

công tác tài chính chung của công ly, lập các bảo

động kháo, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lục về tai chính, khả năng huy

26

động vấn ngắn hạn, đài hạn cho các chương trình dầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chí tiêu tải chính, chỉ phi vốn, khá năng kiểm soát giá thành, lập

kế hoạch giá thánh, chỉ phí tải chính và lợi nhuận

Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gdm tất cả các hoạt dộng nhằm biến đổi dầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quần trị sẵn xuất/tác nghiệp là quán trị đâu vào, quá trình biển đổi vả đầu ra Roger Scbrocder

cho rằng quả trình quản trị sản xuâttác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5

chức răng: quy trình, công suất, hàng tổn kho, lực lượng lao động và chất lượng

loạt động sắn xuất gắn liễn với việc tạo ra sản phẩm, nó ánh hướng đến sự

Thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các van dé liên quan đến kỹ thuật sản

xuất, công nghệ sẵn xuất, nắng suải, khả năng kiểm soát chỉ phí sản xuấL, hàng tốn kho, cưng ứng nguyễn vật liệu Các yếu tổ sản xuất, kỹ thuật cho thây khả năng đáp ứng được nhu cầu về chât lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trưởng, việc

kiểm soát được chỉ phí sân xuất rất quam trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm,

Nghiên củu và phát triển là hoạt động có mục đích sảng tạo sẵn phẩm (dịch

vu) mới và khác biệt hóa sân phẩm, sáng tạo cỗi tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ

thuật, sáng tạo vật liệu mới, Nghiên cứu và phát triển không chí giúp cho doanh

nghiệp cũng cố được vị tí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị tri cao

hơn trong ngành,

Phân tích hoạt dộng Marketing

Marketing cé thé được mnô tâ như một quá trình xác định, đự bảo, thiết lâp và thöa mãn các nh cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dich

vụ, đảm bảo cung cấp sẵn phẩm hàng hóa hay dich vụ ồn định với chất hượng theo

yêu cầu sản xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh nghiệp đãnh ưu thế trong cạnh tranh:

và đạt được lợi nhuận cao trong dai han

Bộ phận marketing của đoanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ

chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cáu của thị trường để để ra những,

27

chính sách về sẵn phẩm, giả cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới dưa ra thị trường, cung cấp hang theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra

chỉnh sách phủ hợp cho doanh ng hiệp

Nghiên cửu chỉnh sách tiểu thụ và chiến lược marketing, người ta thường chủ

y tới những khía cạnh sau:

- Đa dang hóa sẵn ph

, cơ cầu sân phẩm, chất lượng, chủ kỳ sống của sẵn phẩm 'Tổ chức hoạt động của kênh phân phổi, khả năng cung ửng với quy mô lớn

- Chính sách giả cã, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác

sản phẩm:

- Dịch vụ sau bán hảng, chăm sóc khách hàng

b Công cụ đảnh giá môi trường bên trang

êm lược tôn tái và

Ma tran đánh giá các yếu tổ bên trong cho phép các nha

đánh giá các yếu tổ bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong,

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong TFE- IuLemal Factar EvaluatiorL

Bang 1.2: Ma tran phân tích các yếu tố bên trong [FE

Bước L: Lập danh mục các yêu tế điểm mạnh và diểm yêu chủ yêu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

ước 2: Đặt trọng số cho các yêu tổ theo muức độ quan trọng của Lừng yếu tổ đổi với sự thành công rong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa

Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, L: Rắt

xuân các điều kị

quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tổ theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

yếu tổ là điểm rất yêu của doanh nghiệp, 2: Khi yêu tổ là điểm tương đổi yếu của

đoanh nghiệp, 3: Khí yêu tế là điểm tương đỗi mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu

tổ là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

ước 4: Nhân trọng số của từng yêu tổ với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về lâm quan trọng của Lừng yêu tổ

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm vẻ tâm quan trọng các yêu tổ để xác định tống số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điếm của ma trận không phụ Huộc vào số lượng các yếu tổ có trong mui trận, cáo nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Néu tong sé diém lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm nhỏ hon 2,5: Doanh nghiệp yếu vẻ nội bộ

1.3 CÁC CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

Để lập ma trên SWOT cản thực hiện qua 8 bước sau

- Bước 1: Liệt kế các cơ hội chính

- Bước 2: Taệt kê các mối đe doa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kẻ những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kế những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ đoanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp diễm mạnh bên ương với eơ hội bên ngoài và để xuất phương an chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh để tận

đổi phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp diém yếu bên trong với mối de doa bên ngoài và để xual phương ản chiến lược WT, chiến lược nay nhằm tôi thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ rước các mỗi đe doa từ bên ngoài

Bang 1.3; Ma tran SWOT

Phan tich SWOT Cơ hội (O)- O1, 02,03, OA [Nguy cơ(T}-TI,T2, T3, T4

_3 Sử dụng các điểm mạnh để lận | Str dung digmmanh để

- 8

-WI Tận dung cơ hội để khắc phục | Giảm thiểu cacdiễm yêu

30

Quả trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phỏi hợp

- Phi hợp SO- Chiến lược maxk- maxi

Tả chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chúc để lận dụng các cơ hội bên ngoái dễ bảnh trướng rộng vả phát triển da dang hoa

- Phải hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Tả chiến lược sử dụng các diễm rrạnh của tổ chức dễ tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huồng nảy thể hiện

hiền cân trở từ các điền kiện bên ngoài

~ Phái hợp WO- Chiến lược tmảni- maxi

Lá chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng các co hội bên ngoài

- Phái hợp WT- Chiến lược mini - mini

La chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Can thiết phải giảm thiếu các mặt yêu của mình và tránh de doa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huông mày thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật lận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có

tên là phân tích TOWB/SWOT, dỏ là phương pháp kết hợp từ phân tích các

nhân tổ bên ngoài đến bên trong (?OWS) hoặc ngược lại “từ bên trong ra bên

ngoai” (SWOT)

Chất lượng, phân tich cia mé hinh SWOT phy thuée vao chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà

phải tìm kiếm từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cưng cấp,

khách hàng, tư vẫn, Phân tích SWOT cũng có phân hạn chế khi sắp xếp các

thông tin với xu hướng giản lược, điển này làm cho nhiên thông tín có thế bị

gò ép vào vị trí không phù hợp với bân chất van đẻ Tùy theo quan điểm của sha phan tich ma nhiều để rnục có thể bị trung hỏa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái

cực §-W và O-T

1.3.1.2 Ma trận OSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

31

Ma tran QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thể nảo

là tốt nhất Kết quả phân tích ma trận lii'1!, ma trận hình ánh cạnh tranh, ma trận TFE va ma tran SWOT cụng cấp những thông tn cản thiết để thiết lập ma tran

QSEM Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia dành giá khách quan

các chiến lược có thể thay thể, trước tiên đụa trên các yếu tế thành công chủ yếu

bên trong và bên rgơài đã dược xác định Ma bận QSPM đôi hồi sự phản đoán lốt

Đằng trực giác

‘Ma tran QSPM được hình thành qua các bước sau:

- Liệt kế các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan

trọng bên trong ở cột bên trải của ma trận QSPM:

- Phân loại cho mỗi yếu tổ thành công quan trọng bên trong và bên ngoải

- Nghiên cứu các chiên lược được hình thành từ rua trận SWOT và xác định

các chiến lược có thể thay thể mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

- Xác định số điểm hap dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hập dẫn tương,

đôi mỗi cluên lược Irong nhữm các chiên lược thay thé nao dé Số điểm hập dân

có hấp dẫn đôi chút, 3 = kha hap dân, 4 = rất

được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2

hấp đấu

- Tinh tổng số diễm hâp dẫn của từng yếu tỏ bằng cách nhân số diễm hap

dan với mức phân loại

- Công tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của mø trận QSPM Chiến lược nào có tông số diễm hấp dẫn cao nhất sẽ dược ưu tiên chọn

13.13, Mé hink GREAT

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hop các yếu

tổ Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yêu -

Nguy cơ, tác giả sử dựng ma trận theo tiêu chí GREAT- Lợi ích, Rủi ro, Chỉ phí, Dộ khả thị và Thời gian - để phác họa những nét cơ bầu cho việc lựa chọn chiến lược

kinh doanh trong tim ma doanh nghiệp cô khả năng theo đuổi

32

Điểm được cho với thang điểm tối đa là 5 có nghĩa là người dánh giá thấy rất phù hợp và L có nghĩa là hoàn toàn không phù hop Sau đó cộng lại lấy gid tri trưng,

Căn cứ vào kết quả dánh giá các phương án chiến lược ta sẽ lựa chọn chiến

lược có tổng điểm cao nhất để thực hiện

1.3.2 Các loại hình chiến lược

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tôi ưu vì không thể củng lúc

thục hiện tất cả các chiếu lược lay từng chiến lược thee một trật Lự không

tính toán, vì sẽ mắt rất nhiều thời gian, nguồn lực Do vậy can có sự lựa chọn

dé đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối uu nhất để phát triển vả có

cân nhắc những lợi hại, được mắt mà doanh nghiệp có được từ chiến lược

này

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng

4 Chiến lược tăng trưỡng tap trung

33

Chiến lược xâm nhập thị trường: Là tìm cách tầng trưởng trong thị trường

hiển tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng,

sas

- Téng sire mua séin phém: Biéu thi méi liên hệ giữa những tần suất mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt Vi vậy dé tang súc mua hang có thể thuyết phục

khách hàng sử dụng sân phẩm một cách thường xuyên hơu hoặc sử dụng mỗi lẫn

với số lượng nhiều hơn

- Léi kéa khách hàng của đổi thủ cạnh tranh: Bằng chiên lược Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, địch vụ sau bán hàng

- AMua tại, sát nhập đất thũ cạnh tranh: Nêu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp din thi hang co thế xem xét mua đút hoặc tim cách sát nhập với một

trong các đối thủ cạnh tranh trực liếp của mình

- Từng qup mô của lông thể thị trường: Dằng cách làm cho những người từ trước dén nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh đoanh (thị trường, không liêu dùng tương đổi) bắt dầu tìm đến những sân phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích câu

Chiến lược phát triển thị trường: Việc lim kiếm thi ưrường mới đề tiêu thụ

cáo sân phẩm mả doanh nghiệp đang, sân xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả

năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm như: ‘Tim thị trường trên các thị trường mới (tìm

nhà phân phối mới, mỡ rộng lực lượng bản hàng hoặc mỡ thêm mạng lưới tiêu thụ

„mới ).Tim các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đổi tượng khách hàng mục tiểu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại hoặc phát triển các kênh tiều

thụ mới hoặc sử đụng phương tiện quảng cáo mới).Tìm ra các giá trị sử đựng mới

của sân phẩm: sắn phẩm có nhiều công dụng má doanh nghiệp có thể khai thác,

Chiến lược phát triển sân phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm rnới tiêu thụ trên thì đường hoặc bán cho khá hh hing

hiện tại Chiến lược nảy có thể nhằm váo các sản phẩm riêng biệt hoặc toản bộ mặt

tàng của đoanh nghiệp

- Phái triển sân phẩm riêng biệt:

34

+ Cải tiển tỉnh năng của sản phẩm bằng cách hoán vải bổ sung thêm hoặc bổ trí lại các tính năng, nội đụng của săn phẩm cũ

+ Cải tiễn về chất lượng lâm lãng độ tím cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các

tính năng khác của sản phẩm

! Cải tiễn kiêu dáng, mẫu mã, kích cỡ, cải tiền hình thức thâm mỹ bằng cach

thay déi màu sắc, thiết kế bao bị, kết câu sản phẩm

- Phát triển cơ cầu ngành hàng: Phương án chủ yêu là bộ sung thêm các mặt

hàng mới hoặc cải tiển cáo sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển thư sau

I Nỗi dải cơ câu mặt hàng hưởng xuống phía dưới, khi cơ cầu ngành hàng

của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm

các mặt hàng để lắp kín khoảng trắng ở phía dưới đỗ là lạo ra những sẵn phẩm có

tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc đưới của thị trường,

+ Kéo đân lên trên: là bỗ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên

của thị trường, đưa ra những sản phẩm tình xảo hơn

+ Kéo đăn lai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thủ có thể kêo đân theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới

phục vụ cho cá phân trên cũng như phân dưới của thị trường,

+ Lap kim cơ cầu mặt hàng: tức là lăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ

cấu hiện tại

| ign đại hỏa cơ cầu mặt hàng: khi chiêu đải cơ cấu mặt hang con

chấp nhận được nhưng cản thiết phải có các điều chỉnh nhằm đối mới kiéu

đáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

b Chiễn lược tăng trưởng hội nhập

Ghiến lược lăng trưởng hội nhập phú hợp với mục tiêu và các chiến luge dai

ban ma cdc doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép cứng cỏ vị thể, phát huy đây đủ

khả năng sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp Đề thực hiện chiên hrọc nay cdc

doanh nghiệp có thể liên kết, liền đoanh với các nhà cưng cấp yếu tổ đầu vào hoặc

35

đâm nhận tiểu thụ sản phẩm dich vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thể chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự lên doanh, liên kết sẽ tạo ra ruột thể mạnh vả có thé tao ra một hướng kinh: đoanh các sân phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

Liên kết hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều đọc là chiến lược mà

đoanh nghiệp bự dâm nhận sẵn xuất và cung ứng các yếu tế dẫu vào cho quá tình san xuất (hội nhập đọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phim cua

zninh (hội nhập xuôi chiều)

Liên kết hội nhận chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền

sở hữu vả kiểm soát với các đối thú cạnh tranh về sản xuất, cưng cấp sản phẩm, dịch

vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thé nhiều doanh nghiệp củng sản xuất và

cung ứng trên một thị trường đẫn đến sự cạnh tranh giữa uác doanh nghiệp trong,

việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiều thụ các sản phẩm Dễ khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội

nhận theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thôn hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiêm lĩnh quyển kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

& Chiến lược tăng trưồng bing cach da dang hod

Dây là chiến lược thực hiện sắn xuất kinh doanh nhiều chứng loại sản phẩm

địch vụ én ede thi trường khác rau để lăng doanh li, lồng lợi nhuận và lăng

trưởng hoạt déng sản xuất kinh doanh dăm báo tăng vị thẻ cạnh tranh cúa doanh

nghiép

- Đa đạng hóa đồng tâm

Chiến lược nảy nhằm đưa vào những sản phẩm mới nhưng có liên quan với

san phim hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tu, thiết bị, tận đựng được

an xual kinh doanh Chỉa

nguồn lao động, lao ra thị trường mới, nâng cao hiệu dị

khóa để thực hiện đa dạng hỏa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp

như thiết bị máy méc, nguồn nhân lục, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

36

- Đa đạng hóa chiều ngang

Phuong an này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dich vụ mới vễmät công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm đích vụ liệu đang sẵn xuất Việc hình thành chiến lược này lá khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời diễm bão hỏa,

làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường san phim

dich vu moi

tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

- Da dang héa kiểu hỗn hợp Phương án này dưa vào sản xuất cung cấp những sân phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gi với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ

xnởi mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sẵn phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp dang sẵn xuất cung, cấp

Khí thục hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hạp doanh nghiệp phải có đủ

nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thục biên chiến lược đa dạng bóa hỗn hợp đôi hỏi dầu tư lỏn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vỉ vậy ean dy bao chinh xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.322 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dải hạn, khi nên kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thây những cơ hội khác hập dan hon sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp

œ Chiến lược cắt giảm chỉ phí Thông thường là giảm chi phi cho các hoạt

động và tăng năng suất lao động Các biện pháp củ thế tùy thuộc vào tình hình thực

lễ bao gồm việc cÃt giảm thuế mướn, cho nhân viên nghỉ việc

cửa việo thu hỗi ầu tr dẫu đến việc phẩm bố lại các nguồn lực dễ tập Irung vào

những bộ phận cỏ tiểm năng hoặc tạo ra cáo cơ hội kinh đoanh mói

& Chiến lược giải thể: Đây là chiến lược cuối cùng đề giãm thiểu thiệt hại

khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thượng tường Chiến lược

37

này dược thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu

nguy được doanh nghiệp

1.3.3 Lựa chọn phương án chiến lược

Các tổ chức phải lựa chọn một chiến lược tôi ưu để tập trung mọi nguồn lực cho phát triển, không thê thực hiện nhiêu chiến lược củng một lúc vì nguồn lực sẽ bị đân trải, không hiệu quả Do vậy cần có sự lựa chọn để dưa ra chiến luợc dược xem

là tối ưu nhất đề phát tiển và có cân nhắc những lợi hại, được, mất mà tổ chức có

được từ chiên lược này

1.4 CÁC CHIẾN TC BỘ PHẬN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Tổ có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề ra, thì duanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bỏ nguồn lực,

để thực hiện điều này, doanh nghiệp có thể thực một hoặc kết hợp nhiều chiến hược

khác nhau Sau day là một số chiến hưọc mà các tổ chức có thế thực hiện

các hoại động hợp lý Và

1.4.1 Chiến lược về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tỉnh xã hội giúp cho các cả nhân và

tập thể đạt được những gi họ cần và mong muốn, théng qua việc tạo ra, chào bán và trao đối những sẵn phẩm có giá trị với nguời khác

Chức nàng Marketing của một tổ clức dóng vai trỏ quan trọng trong việc

theo đuối lợi thế cạnh tranh bên vững Marketing được đình nghĩa là một quá trinh

đánh giá và dap ứng các nhú cầu và mong xuuôn của các cả nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giả trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đếu nhằm vào việc quần lý có hiệu quả bai nhóm nảy Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trưởng mục tiêu, đị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp:

1.4.2 Chiến lược về công nghệ vá kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chết góp phân quan trong

xiâng cao chất lượng lăng tuổng của các công (y và nồng lực cạnh tranh của sân

38